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いからしひろき

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/28/700.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ファッション・アパレル業界は、世界的に環境負荷や人権などの社会的問題が懸念され、よりサステナブルな事業変革が求められている。特に問題視されるのが大量生産・大量廃棄のいわゆる「ファッションロス」だ。これを解決するソリューションとして期待されているのが「デジタル捺染(なっせん)」技術である。サステナブル・ブランド国際会議2021横浜では、「持続可能なTextileマーケットを実現するデジタル捺染技術 〜インクジェットで世界を変える〜」と題して、デザイン、製造・生産、小売りといったテキスタイル業界のバリューチェーン上の各者が、ファッション業界の今後のあり方について語った。(いからしひろき)</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>パネリスト：</strong><br />鷺森 アグリ 株式会社アグリ アートディレクター<br />居内 久勝 デジナ 営業部 取締役営業部長<br />吉田 寛子 阪急阪神百貨店 モードファッション商品統括部 バイヤー<br />丸山 紗恵子 セイコーエプソン プリンティングソリューション事業部 P事業戦略推進部 シニアスタッフ</p>
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />田中 信康 サステナブル・ブランド国際会議 ESGプロデューサー<br />サンメッセ総合研究所(Sinc) 代表<br />サンメッセ株式会社<br />専務執行役員経営企画室長 営業副本部長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ファッション産業のステークホルダーが登壇</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ファシリテーターの田中氏によると、ファッション産業は世界の産業中2番目に水を多く消費し、全体の水質汚染原因の約20％を占めるほか、いわゆるファッションロスという深刻な課題を持つ。生産量全体のうち約85％の衣類が毎年埋め立て処分されているという現実は、どう考えても尋常ではない。</p>
<p>世界のアパレル産業を支えるバングラデシュの縫製工場ビルが崩壊し、1000人以上の労働者が亡くなった悲惨な事故をきっかけに、グローバルのファッションの潮流は大量生産・大量廃棄からの脱却へ舵が切られた。しかし、もちろん道半ばである。ファッション業界に山積する課題を、インクジェットプリンターによるデジタル捺染技術で解消できないか――。本セッションのパネリストには、デジタル捺染による新しいファッションづくりに取り組む先駆者たちが集まった。</p>
<p>丸山氏は、精細なグラデーションや微妙な色調の再現でテキスタイル業界に革新をもたらしているセイコーエプソンのインクジェットデジタル捺染印刷機「MonnaLisa(モナリザ)」のプロダクトリーダーとして、国内でプロジェクトを推進してきた人物だ。</p>
<p>デザイナーの鷺森アグリ氏は、コレクション系のブランドを出発点に、さまざまな規模のアパレルブランドでディレクターを歴任。アパレル業界の現状を隅々まで熟知する現役のクリエイターである。保護猫などの社会貢献活動や、脱毛皮や脱レザーなどのエシカルファッションにもいち早く取り組み、ファッション業界の持続可能な改革への意識は非常に高い。</p>
<p>居内氏は、家業の着物屋を継ぐかたちで2000年からネット通販事業を始め、後にインクジェットプリントによる着物の小ロット・注文販売を開始。在庫を持たなくても着物が売れる仕組みと、使いやすいUI(ユーザーインターフェース：顧客との接点)に優れたネットオーダーのシステムにより、2020年はコロナ禍にも関わらず、過去最も売上げが多かったそうだ。</p>
<p>吉田氏は、アパレルのサプライチェーンの中で最も消費者と近い小売部門を代表しての阪急阪神百貨店からの参加。大阪梅田にある本店が2012年に「劇場型百貨店」というコンセプトを掲げ、物を売るだけではなく消費者のUX(ユーザーエクスペリエンス：顧客体験)を高める売場づくりや、サステナビリティの啓蒙活動に取り組んでいる。</p>
<p>登壇したのは、デザイナーの鷺森氏を接点として関係性を持つ人たちである。しかもそれぞれ、デザイナー、メーカー、小売りというアパレルのサプライチェーンを構成する立場だ。事業領域やそれぞれの立場を超えてアパレル関係各社が議論をすることは非常に稀だという。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/28/ag_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">サステナブル・ブランド国際会議2021横浜に参加した鷺森アグリ氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>デジタルなら多品種、小ロット、高品質なプリントが可能</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>鷺森氏はこれまでの経験上、「作った服の70％が売れれば御の字、残りの30％はセールにかけられ、売れ残ったら廃棄されるという現実を目の当たりにしてきた」という。「自分ができることは何か」と考え、メーカーであるデジナの居内氏や小売りに携わる吉田氏との接点を求めた。</p>
<p>居内氏も、別の廃棄問題に直面していた。デジナ本社は大阪に所在するが、工場は着物の古くからの産地・新潟県十日町にあり、そこでは老舗着物メーカーの廃業が加速度的に進んでいた。そこで問題になっていたのが「意匠」だ。いわば着物の図柄であるが、着物だけでなく、意匠までもが大量に廃棄されようとしていたのだ。中には明治時代から続いていた工場もあったため、代々の着物の図柄は文化遺産といってもいい。それが打ち捨てられるのは「もったいない」と、全てを譲り受け、スキャンし、デザインデータとして残す活動を始めた。居内氏がデータにした意匠を元に、新しい着物にリデザインしたのが鷺森氏だった。</p>
<p>「プリントだけで着物の凹凸まで表現するのは難しい。そこで最高の技術を持つセイコーエプソンに協力してもらった」(鷺森氏)</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/28/ep_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>この取り組みを、技術面でバックアップしたセイコーエプソンの吉田氏はこう振り返る。</p>
<p>「今回は、ドレスとスカーフと着物2着を作ったが、使用した生地は天然素材のコットンから再生ポリエステルまで11種類、印刷した反物の面積はトータルで35平米だった。こんなにも多種類・小ロットで着物が作れるのだと驚いたのと同事に、これがデジタルで貢献できる部分なのだと強く実感した」 (吉田氏)</p>
<p>この仕組みはオープンソース化が予定されており、そうなれば服づくりにおける作業効率がぐんと上がると期待される。当事者達が環境問題などに目を向ける時間的、精神的な余裕も生まれるだろう。</p>
<p>このような新たな仕組みの普及には、デザイナー、メーカー、小売り、そして消費者を含むステークホルダーが、いかにデジタル化を自分ごとと捉え取り組むかが重要だろう。その先例をセイコーエプソンの丸山氏が語った。</p>
<p>丸山氏が同社内でデジタル捺染を担当し、初めてイタリアに出張した2016年、すでにイタリアでは、同社の最新機種を10台、20台と大量導入している専業者が10社ほどもあったという。なぜイタリアはデジタル化が早いのだろうか。その理由を「グローバリゼーションへの対応」だと丸山氏は話す。アジアから入ってくる安価な生地にどう対応するか──。そのためにイタリアの生地職人達が考えたのは、高級ブランドと密な関係を保つこと。それを可能にしたのが、デジタル捺染による高品質でフレキシブルなテキスタイルワークだった。</p>
<p>「欧州のこの流れを、日本やアジアにもどんどん広げていきたい」(丸山氏)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>デジタルによる単なるコピーでは意味がない</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>廃棄物を削減する上では「作りすぎない」と同時に「リサイクルする」ことも重要だ。その点について、居内氏と鷺森氏はともに「日本はその意識が昔から高い」という。例えば着物は、ほどけばまた一枚の反物に戻る構造だ。</p>
<p>阪急阪神百貨店の吉田氏は、消費者ともっとも近い位置にいることを活かし、不要になった衣類を回収し素材をもう一度作り直す仕組みの構築や、その必要性を「楽しく」伝えることを意識しているという。これに対しセイコーエプソンの丸山氏は「プリントという技術的な部分でサポートしていく」と今後の抱負を語った。</p>
<p>ファッションのリサイクルを進めていくためには「デジタルで複製を作るだけではだめだ」と話したのは鷺森氏だ。例えば鷺森氏は今回の取り組みにおいて古い図柄を使うことに加え、独自に、例えば日没前のいわゆるマジックアワーの色を抽出してデータ化したものをグラデーションでプリントするなど、一工夫を施している。つまり、「プラスワンのクリエティビティ」によって物としてだけでなく、デザインもリサイクルしているというわけだ。</p>
<p>「『サステナブル』には我慢や、使ってきたものをやめなければいけない、色合いも地味というイメージがいまだある。そうした不自由さを、自由な表現ができるデジタルプリントで打破していきたい。さらにデジタルは小規模でもマネタイズしやすいため、誰にでもビジネスチャンスがある」(鷺森氏)</p>
<p>「デジタル捺染を始めて８年。最初は１メートルの生地だけの注文だった人が、いまは100メートルの注文をくれるほどに成長している。消費者のニーズとすごくマッチしていると実感している」(居内氏)</p>
<p>当然ながら、この「デジタル化」のムーブメントを一過性で終わらせてはならない。そこでセイコーエプソンは、次世代のアパレル業界の主役である学生を巻き込んだ取り組みをすでに始めている。先日も文化服装学院の卒業制作をデジタル捺染技術でサポートしたという。「彼らはデジタル捺染プリントを一度も使ったことがなかったが、2カ月もするとよく理解し、私達が想像もつかないような斬新な作品を生み出した」と丸山氏は感動を語る。</p>
<p>当たり前にデジタルを使いこなす、デジタルネイティブな今の学生たち。まさにデジタル技術は、それよって「当たり前のように世界を変える」可能性を秘めている。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2021

DX/デジタル

経済 economy

ファッション業界にもDXの波――デジタル捺染技術で大量生産・大量廃棄をなくせるか？

横田伸治

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/19/education.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>上段左から住田氏、黒宮氏、池田氏、下段左から伊藤氏、目黒氏、田路氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>教育によって持続可能な社会の実現を目指すESD(持続可能な開発のための教育)。既存の教育の在り方を見直す必要に迫られている教育現場では現在、新型コロナウイルスの影響で、新たな学びの形の模索が加速している。サステナブル・ブランド国際会議2021横浜では「教育現場から伝えるリアルな次世代像」と題し、全国各地の小中学校、高校、大学で生徒と向き合う教員らが、それぞれの現場の取り組みを紹介した。会場で耳を傾けていた高校生らからも質問が飛び、終了後まで対話が続くなど、注目度の高さが伺えるセッションとなった。（横田伸治）</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />住田 昌治　横浜市立日枝小学校　校長<br /><strong>パネリスト：</strong><br />田路 政義　埼玉県久喜市立栗橋西小学校　教諭<br />目黒 英樹　福島県只見町立只見中学校　教諭<br />黒宮 祥男　名古屋国際中学校・高等学校　教務主任・国際教育推進主任<br />伊藤 丙雄　東京工科大学　デザイン学部　学部長<br />池田 孝　  横浜市教育委員会事務局　学校教育企画部小中学校企画課　指導主事</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ファシリテーターを務めたのは、横浜市立日枝小学校の住田昌治校長。住田氏はESDの魅力として「変容」をキーワードに挙げ、教員の変容、学校の変容、地域社会の変容だけでなく、既存の教育を再方向付けする「教育という営み全体の変容」がESDの本質だとした。さらに「コロナ禍で今まで通りできない教育を、どう持続可能な未来につなげていくのか。今こそESDという時代になっている」と指摘し、各登壇者らによる事例紹介に移った。</p>
<p>埼玉県久喜市立栗橋西小学校の田路政義教諭は、校内で「SDGs実践計画表」をまとめ、教科を横断したカリキュラムを作成したことを説明。学習指導案にもESDの視点を明記し、体験活動・振り返り・課題意識の言語化・思考ツールの活用・板書の構造化など、具体的に教育内容を改めてきたという。結果、学力としては埼玉県や久喜市の平均を大きく上回ったとの効果を語った。さらに今後に向けては「課題は発信力。現状は子どもたちの活動を教員が発信している。子どもが自分で発信したいと感じるようになれば、中学・高校で必要とされる能力が備わっていくと思う」と発展に向けて意気込んだ。</p>
<p>福島県只見町立只見中学校の目黒英樹教諭は、自然豊かな人口約4000人の小さな町、只見町が、町の教育方針に「故郷只見を愛し、誇りに思う心を育てるESD」を掲げていることを紹介。同校では、山間に位置し、海とは接していない同町にあって、水の循環を通して「只見に降る雪も流れる川も海につながっている」と考える海洋教育の視点を入れたESDに力を入れる。学校を挙げて海でゴミ拾いを行う中で、子どもたちが率先して海洋ごみ問題に取り組むようになったという。具体的には新聞紙を再利用したレジ袋を考案し、月間約500枚を生産、地域の商店9店舗で採用され、全国でも話題となった。目黒氏は「地域を巻き込んだ活動で地域との絆が強くなることが、子どもたちの励みになる」と意義を強調した。</p>
<p>名古屋市の名古屋国際中学校・高校の黒宮祥男教務主任は「今の高校生はアイデアが斬新で、本当にすごい」と称賛。それは、「学校を飛び出し、教員以外の『先生』との対話を通して、商品の開発や発信につなげてきた」という新たな学びを実践してきた経験から出た言葉だ。同校では、選択教科として「サステナビリティ」の授業を採用しているだけでなく、SDGs未来倶楽部という部活動を創設し、さらに、関心のある生徒を対象にゼミ形式での探究活動も行っている。2020年度は企業との協働で「サステナブルえびせんべい」といった商品の開発までこぎつけ、黒宮氏は「サステナビリティを学んだ生徒が増えると、企業の意識も高まり、社会も変化する。『学校が世界を変えていく』ための唯一の方法は、そうした生徒を生み出すことだ」と訴えた。</p>
<p>東京工科大学の伊藤丙雄・デザイン学部長は、同校で取り組んだ「サンクスナース」プロジェクトの内容を披露。医療の最前線で活躍する看護師に感謝を伝えるというもので、同校が擁するデザイン学部と医療保健学部のコラボレーションで生まれた。シンボルマークの作成時には、想定していたデザイン学部生だけでなく医療保健学部生からも応募があったことに触れ、「学生には社会に貢献したいという強い思いがある。プロジェクトを通して、チーム力、集中力、提案力など、社会貢献のための力を育んでいる」と振り返った。<br />　<br />横浜市教育委員会事務局の池田孝指導主事は、市内の小中学校が地域や企業と連携して地域活性化などのアイデアを披露するキャリア教育イベント「はまっ子未来カンパニープロジェクト」を紹介した。例えば市立能見台小学校は、コロナ禍の昨春、卒業生を十分に送り出すことができなかった経験をもとに、今春卒業の6年生に向け、5年生が地元の和菓子店の協力を得て「春におめでとうが伝わる和菓子」を開発したという。このほか、市立高田中学校ではカップ麺「マルちゃん」で知られる東洋水産と連携し、学生が食べたいと感じるようなオリジナルのカップ麺商品を開発。ターゲット、コンセプトなどの策定や、プレゼンテーション方法などを学んだという。<br />　<br />各登壇者には、会場からも質問が相次いだ。例えば企業と連携した教育について「学校としては、生徒と企業が直接関わる場面のコーディネートが必要になる。教員はその場で、どのような役割を担うのか」と、生徒の自主性に任せる程度についての質問が飛ぶと、黒宮氏が「最初は教員が、企業と対話を行う方法を教えている。その上で、本校では自主的に企業に連絡を取り、インタビューの依頼を取り付けてくる生徒も出てきた。最終的には生徒が自走してくれる」と、段階的に生徒に任せていくべきとの意見を述べた。</p>
<p>また、セッションを聞いていた東京学芸大附属国際中等教育学校2年(当時)で、海洋プラスチックごみ問題に取り組んでいる櫻井ひろ花さんは、「私たちも、学生目線で企業と学生をつなぐ活動を行っているが、連携するだけでなく発信も必要だ。効果的な情報発信手段は何か」と問いを投げた。伊藤氏がこれに対し、「学生の発信力が高いことは間違いない。続けていれば必ずどこかで人の目に留まる。発信し続けてください」とエールを送り、さらに池田氏が「大人になったら社会人になるのではなく、高校生のあなたも、一緒に世の中をつくっている社会人の一員。そのことを私たち大人が受け入れて、分け隔てなく協働していくことが大切だ」と述べ、セッションを締めくくった。 </p>
</div>
<p></div>
<p></p>

社会 social

教育現場から伝えるリアルな世代像――コロナ禍でこそ重要なESDの現場とは

島 恵美

<p></p>
<div class="blockTemplateArea">
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/01/fea700.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Frank&amp;Eileen</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>米カリフォルニア発のシャツブランドFrank&amp;Eileen(フランク・アンド・アイリーン)は2020年11月、サステナブルな「良い企業」の証である「B Corp(Bコープ)」認証を米国のアパレル業界でパタゴニアにつぐ第2位の高得点で取得した。100％女性による経営を目指し女性主導のブランド構築を掲げるFrank&amp;Eileenは、創業当初からのサステナブルな取り組みや女性支援を行っている。なぜ、あえてジェンダーの多様性ではなく、女性中心の経営を目指すのか、創業者のオードリー・マクローリン氏に聞いた。(島 恵美)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>コロナ禍を機にB Corpを取得</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――御社は2020年11月にB Corp認証を取得したとのことですが、なぜコロナ禍のこの時期に取得したのですか。</strong></p>
<p>ビジネスを発展させるにあたって、必要な資源がふたつあります。それは、時間と資金です。私たちがパンデミックの影響で突然のロックダウンに直面した際、時間という価値ある資源を潤沢に手に入れることができました。この時間という貴重な資源を使って何ができるのか、すぐさま戦略的に考えました。</p>
<p>まず2009年の創業からの10年間、私たちのビジネスがどのように成長したかを振り返りました。そのプロセスにおいて、過去10年間で行ってきたすべての「小さな決断」がB Corpとしての土台を築いてきたことに気が付いたのです。</p>
<p>「時間」という貴重な資源を活用する機会が与えられたことにより、時間のかかる認証プロセスに3月から着手し、11月にB Corp認証を取得することができました。</p>
<p><strong>――結果、パタゴニアに次いで第2位という高スコアでB Corp認証を取得しました。</strong></p>
<p>米国のアパレル業界において、誰もが認めるサステナビリティのリーダーであるパタゴニアに次いで、2番目に高いインパクトスコアを獲得することになるとは、想像もしていませんでした。また、米国における女性オーナーシップのファッションブランドのなかで最も高いスコアを獲得するなど、予想だにしていませんでした。</p>
<p>これらを達成できたことをとても誇らしく思います。そしてまた、サステナビリティの業界リーダーたちと共に、私たちの活動が認められたことを謙虚な気持ちで受け止めています。</p>
<p>私たちの取引先からもポジティブな反響を多く得ています。取引先は、創業以来変わらず10年以上お付き合いのある専門店のお客様がほとんどです。こうしたお客様から「女性オーナーかつ女性リーダーによるB Corp認証の商品を取り扱っている」ということにプライドを感じるというお言葉をいただいています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/01/main.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Frank&amp;Eileen</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>100％自社所有で長期的な成長に注力する</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――B Corpの中心的なコンセプトに「ステークホルダー中心の経営」があり、一般的な株式会社にとっては認証取得のハードルの一つです。なぜ、御社は経営権を 100％自社所有とするのでしょうか。</strong></p>
<p>100％自社所有とすることについては、私たちは「ザ・100クラブ」と呼んでいますが、アメリカのファッションブランドではとても珍しくなりつつあります。この長期的な経営戦略は、経営者が「利益と株主」ではなく、「商品とステークホルダー」に集中することを可能にします。</p>
<p>この経営戦略は、ブランドを育てることと、ビジネスを育てることに関して、今までの一般的な経営戦略とは根本的にまったく異なる経営哲学です。</p>
<p>第一に売上高の増加を維持することのみに集中しているわけではないので、長期的な目標や長期的なブランドの構築に注力することが可能になります。また、長期的な従業員の雇用に集中することも可能です。さらにサプライチェーンにおけるパートナー選びに念入りに時間をかけることも可能になります。</p>
<p>こういった哲学に共感できるパートナーをみつけ、10年以上もの間、同じサプライチェーンのパートナーシップを維持することにより、初期投資に対してより多くのリターンを享受することができます。</p>
<p>また、今回のパンデミック発生当初のような究極の不確定な環境下においては、リーダーが「ザ・100クラブ」に所属して、経営戦略が投資家たちによって課せられた短期的かつ数値的な目標を満たすためではなく、将来のビジョンのために用意されていると知ることは、従業員に安定と安心を与えるのです。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/01/fe.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Frank&amp;Eileen</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>女性オーナー/リーダーシップで長期的成長を目指す</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――サステナビリティ課題のなかで御社は</strong><strong>特に女性中心の経営にフォーカスしています。なぜジェンダーの多様性ではなく、女性なのでしょうか。</strong></p>
<p>教育と機会が与えられた女性たちが手にする可能性は計り知れません。それは疑いの余地のないことです。彼女たちは、より健全な家庭、会社、そして経済を創ることが可能になるのです。</p>
<p>女性たちは世界を変えています。しかしながら、リーダーシップにおける真の意味での公平な状態に到達するためには、さらに多くの女性リーダーが必要なのです。</p>
<p>以下のハーバード・ビジネス・レビューに掲載の<a href="https://www.dhbr.net/articles/-/7452">調査結果</a>からもわかる通り、業界を問わず、女性リーダーが増えることがとても重要な理由はたくさんあります。</p>
<p>1. 危機に直面した場合においては女性リーダーの方がリーダーとして優れている<br />2. 女性リーダーの方が、男性リーダーに比べて、より高いリーダーシップスキルのスコアを獲得している<br />3. 従業員のエンゲージメントレベルはリーダーが女性の場合の方が著しく高い<br />4. Fortune 500社のCEOのうち4.9％が女性、S&amp;P 500社のCEOでは僅か2％が女性である</p>
<p>Frank&amp;Eileen創業前の元エンジニアとしての経験でいうと、上記1と3の理由から、女性によるリーダーシップはより効率的だと考えています。</p>
<p>しかしながら、ファッション業界に関していうと、ニューヨークのFIT(Fashion Institute of Technology：ファッション工科大学)のような有名ファッションスクールに通う学生の85％は女性であるにも関わらず、残念ながらこの数字はファッションブランドのオーナーシップもしくはリーダーシップに反映されていません。実際のところ、100％女性のオーナーシップおよびリーダーシップを保有しているファッションブランドは非常に少ないのです。</p>
<p>そのようななかで、Frank&amp;Eileenは正真正銘の女性オーナーシップと女性リーダーシップを誇るブランドです。私たちはこの100％女性オーナー/リーダーシップであることにこだわり、EILEEN FISHER、SPANX、LUNYAといった他の素晴らしい100％女性オーナーシップのブランドと力を合わせてその特別な証(「100% woman-owned &amp; woman-led」という認証)を世に広めることをミッションとしています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/01/fea2.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Frank&amp;Eileen</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>女性が成功するためには「女性リーダーのサポート」が大切</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――逆に 100%経営権、女性中心とすることでデメリットはないのでしょうか</strong></p>
<p>一言で答えるとNOです。</p>
<p>会社を成長させるには、ふたつの選択肢しかありません。第一の選択肢は短期間に成長させること。もうひとつの選択肢は収益を出しながら成長させること。</p>
<p>もしも第一の選択肢を選ぶのであれば、一部のオーナーシップと引き換えに、ベンチャーキャピタル、もしくはプライベートエクイティ投資など、外部からの投資を受け入れるしか道はありません。</p>
<p>もしも後者を選ぶのであれば、100％オーナーシップを維持したまま、持続可能なペースで商品とステークホルダーに集中して成長させることが可能です。この場合、オーナーシップと引き換えに外部の資金を投入して短期間で成長させる前者の選択肢に比べ、より時間をかけて成長させることになります。</p>
<p>女性リーダーシップの唯一のデメリットとしては、(社会全体で)女性リーダーの全体数が少ないという点が挙げられます。男性の場合ですと、他の男性リーダーが別の男性の成功を助けることが可能です。これは米国では「ボーイズ・クラブ」と呼ばれています。何十年ものあいだ、男性があらゆる業界で成功するために用いられてきた効果的なシステムと言えるでしょう。女性が成功するためにも、同じように女性リーダーが他の女性たちをサポートすることが非常に重要です。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>次の課題は世界中の女性リーダーたちの育成と支援</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――今後女性のエンパワーメントに向けてどのような取り組みをされる予定ですか。</strong></p>
<p>ビジネスの基礎を築くことに専念した最初の10年を迎えた節目で、次の10年でどのような会社になりたいか、そしてまた私たちが望む社会的変化を起こすためにどのようなことができるのか、自分たちに問いかけました。</p>
<p>私たちは100％女性によるリーダーシップチームを築くことに成功していました。こうした経験を生かし、ポジティブな変化を起こすために必要な世界中の女性リーダーたちの育成と支援について何かできることがあると感じています。</p>
<p>2020年12月には、未来の女性リーダーたちを育成するために、「今後10年間で1000万ドル(約10億円)の寄付を約束する」というGiving Pledgeプログラムを立ち上げました。</p>
<p>Giving Pledgeではノーベル平和賞最年少受賞者であるマララ・ユスフザイさんが立ち上げた世界中の少女たちの教育支援を行う「マララ財団」への寄付を開始しました。継続的な支援により、未来の女性リーダーたちを育成する支援活動を続けたいと思っています。</p>
<p>また、私が個人的に情熱を感じている取り組みでもある女性の起業サポートも将来的に行いたいと思っています。Giving Pledgeの次のパートナーシップについては現在精査中です。</p>
<p>今後はサステナビリティにおけるイニシアティブを発揮して、私たちのブランドならではのサステナビリティをクリエイティブに発信・提供していく予定です。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/01/store.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Frank&amp;Eileen</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p> </p>
</div>
</div>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2021/04/fea700-300x300.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">Audrey McLoghlin (オードリー・マクローリン)</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>Frank&#038;Eileen創業者、CEO</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>2009年に女性用のボタンアップ(以前は男性のみ焦点を当てていたカテゴリー)のシャツを再発明しようとFrank&#038;Eileenを設立。上質な素材に洗いをかけることで生まれる着心地の良さや、工学を学んでいたデザイナーならではの視点で人間の構造や動きを考察し生まれた独自の美シルエット、色柄のバリエーションの豊富さに定評があり、アイロンいらずで洗いざらしのまま着られる扱いやすさが新たな定番シャツとして話題に。Frank&#038;Eileenのシャツはサザビーリーグが日本展開するスペシャリティストア、ロンハーマンでも取り扱われ人気がある。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

その他のインタビュー

インタビュー

ダイバーシティー

女性中心の経営を目指す米Frank&Eileen――B Corp認証で高得点の企業が描く未来

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/03/09/storytelling.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>右上から時計回りに能勢氏、足立氏、鈴木氏、高島氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>近年、ビジネスシーンで重要視されているストーリーテリング。その手法を用いて、社内外のステークホルダーにサステナビリティに関するメッセージを効果的に伝えることに取り組んだMS＆ADインシュアランスグループホールディングス、セールスフォース・ドットコム、一般社団法人NEW HEROの3者が登壇しストーリーの重要性について話し合った。(岩﨑 唱)</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />足立 直樹　サステナブル・ブランド国際会議 サステナビリティ・プロデューサー<br /><strong>パネリスト：</strong><br />能勢 恵美　MS&amp;ADインシュアランス グループ ホールディングス　広報・IR部 課長<br />鈴木 祥子　セールスフォース・ドットコム　チーフマーケティングオフィサー<br />高島 太士　NEW HERO　代表理事</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「サステナビリティの意義は、数字などのファクトだけではなかなか伝わらない。自分たちがなぜその課題に取り組むのか、その先に何があるのか、そうしたことを伝えるためにはストーリーが有効」とファシリテーターの足立氏は述べ、3人のパネリストからストーリーを生かしたコミュニケーションについて聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>課題と解決の両方のストーリーで、保険の新たな価値を伝える</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>MS＆ADインシュアランスグループホールディングスは、2010年にあいおい損害保険、ニッセイ同和損害保険、三井住友海上グループホールディングスの3社の経営統合により誕生し、それぞれの会社の特徴を生かしながら世界トップ水準の保険金融グループを目指している。</p>
<p>広報・IR部の能勢氏は「設立から2013年までにミッション、ビジョン、バリューの策定を行い、続く2017年までに価値創造ストーリーを策定、2018年からCSVに基づく経営を展開しています。そして2030年に目指す社会像として『レジリエントでサステナブルな社会』を設定し、7つのCSV取り組み(気候変動の緩和と適応、元気で長生き、誰一人取り残さないなど)を掲げています」と経緯を説明。</p>
<p>「社会の発展にはつねに新しいリスクが伴います。そのリスクと向き合い、その先にある明るい未来へ歩みを進めるには保険の力が必要だというメッセージを『さあ、いい方の未来へ』というキャッチフレーズで、課題と解決という2つの方向で7つのCSVのテーマに沿って少し先の未来を表現するストーリーでコミュニケーションを展開しました。グループ全体で進むべき方向を合わせ、ステークホルダーに理解・共感していただくことで持続的な成長と企業価値の向上につながると思います」と解説した。</p>
</div>
<p><iframe loading="lazy" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/ECREWqzrwN4" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe></p>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>一人ひとりの行動が次の世界のあり方を決めていく</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>クラウドベースの業務ツールを世界15万社以上に提供しているセールスフォース・ドットコムのチーフマーケティングオフィサー 鈴木氏は「1999年の創業時から、信頼、カスタマーサクセス、イノベーション、平等の4つのコアバリューの下に事業を推進してきました。よい商品をつくりその商品を世に知らしめることだけではなく、社会にとって意味のある会社をつくりたいと考えています」と話し、『ビジネスは社会を変えるための最良のプラットフォームである』という創業者の言葉を紹介した。</p>
<p>また、1-1-1モデルと呼ばれる社内活動があり、就業時間の1％をボランティア活動に、株式の1％を寄付や資金援助に、製品の1％を非営利組織に無償提供している。</p>
<p>「弊社にはコーポレートブランドという考え方がなく、プラネット、ピープル、プロダクトの3つでブランドを考えています。昨年11月からプラネットとピープルに焦点を絞り『次の世界へ』というブランドコミュニケーションを展開しています。大切にしている4つのバリューの核心部分を表現し、社会を変えるために活動されている先駆者の方々にご参加いただいて制作しました。どのような時代でも、どれだけテクノロジーが進化しても、人間一人ひとりの行動こそが世界のあり方を決めていく、そんな思いをこめました」と話した。</p>
</div>
<p><iframe loading="lazy" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/yHDg74P7oig" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe></p>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ストーリーテリングでつくりたい未来へ導く</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>最後に社会課題解決に取り組む企業や団体と、クリエイターやNPOを結び付けながらコミュニケーションのサポートをしている一般社団法人NEW HERO(東京・渋谷)の高島氏が「ストーリーテリングの魅力は、課題を顕在化した上で仮説に導くことができること。仮説というのはみなさんが作りたいと思っている現実のことといってもいいでしょう。今日、私がみなさんにお伝えしたいことは、ストーリーテリングを活用することによって、仮説を浸透させ、作りたいであろう未来を手にすることができるということです」と述べた。</p>
<p>ドキュメンタリストでもある高島氏の代表作「ママ、一歳おめでとう」　</p>
</div>
<p><iframe loading="lazy" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/uu3iM1azTj4" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe></p>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ストーリーテリングが求められる理由</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「ファクトベースのコミュニケーションもあるが、なぜストーリーテリングの手法を選んだのか」という質問に対し、能勢氏は社内に対する役割について触れ、「CSV、SDGs、ESGといっても社員はすぐに理解できません。どういう課題が自分たちの目の前にあって、それを保険がどう解決し、それによってどんな価値が生まれ、自分たちにとってどんな意味を持つのかを一連のストーリーで伝える必要がありました」と答えた。</p>
<p>鈴木氏は「弊社には4つのコアバリューがあり、それに従って社員がさまざまな活動を行っていますが、社員だけが活動していても世界的な課題はなかなか解決しないと思います。ストーリーテリングは、一方的にストーリーを語るというより感じてもらうことが重要。感じてもらうことで、たくさんの人がムーブメントを起こすエコシステムをつくれると思います」と語った。</p>
<p>また、「ストーリーテリングを使って上手く伝えるコツは？」という問いに対し高島氏は「課題を顕在化させ仮説に導くことが大切と申し上げましたが、仮説をそのまま伝えるのではなく、仮説から逆算して議論を生むような『問い』を設計し、その『問い』に対する全員の声を収集しまとめて発信することが大切です。声の中には賛成も反対もありますが、どちらも発信することで仮説だったものがより真実となり浸透しやすくなります」と話した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ストーリーでこれからの社会に対する企業価値を伝える</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>最後に足立氏が「単に物語り調にすればいいのではなく、それを基にしてみんなで考える、そういうプロセスが重要。企業の社会に対する価値や価値観をすべてのステークホルダーに伝えていくにはストーリーの力が必要だと改めて感じました。社会的課題に取り組む企業・団体のみなさまは、ぜひストーリーの力を活用していただければ」と締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

話題のキーワード

ストーリーで語るサステナビリティ：つくりたい未来をどう実現するか

ELAINE WEIDMAN-GRUNEWALD & HENRIK HENRIKSSON

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/02/09/stockholm1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ステークホルダー資本主義の概念、つまり企業は株主だけではなく、すべてのステークホルダー(利害関係者)のニーズを満たすことに注力すべきという考え方は、近年、大きな注目を集めている。米国の主要企業の経営者約200人をメンバーとする米経済団体『ビジネスラウンドテーブル』は2019年、企業のパーパス(存在意義)を、すべてのステークホルダーの利益を含むものとして再定義した。このことは、企業が最も重視すべき義務は株主にとっての価値の最大化だ、という考え方に長い間執着してきた企業の間にさえ、目覚ましい変化が起きていることを示している。(翻訳＝フェリックス清香)</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>しかし、社会のさまざまな要素が自社の重要なステークホルダーだと言明することは、実際には何を意味するのだろうか。社会を第一のステークホルダーとみなすという考え方は、スウェーデンでは数百年前から根づいている。株主中心主義は、最近になってようやく王座から蹴落とされたばかりだということは、スウェーデンの多くの企業トップにとっては驚きの事実だ。社会を中心に据えるスウェーデン企業のアプローチは、われわれが書いた『サステナビリティ・リーダーシップ：企業、産業、そして世界を変革するスウェーデンのアプローチ』<a href="https://www.amazon.co.jp/Sustainability-Leadership-Approach-Transforming-Industry/dp/3030422909"> (原題：“Sustainability Leadership: A Swedish Approach to Transforming Your Company, Your Industry and the World” Palgrave Macmillan社, 2020)</a>で調査している、スウェーデンのいわば「秘伝のタレ」の一部なのだ。</p>
<p>スウェーデン社会と、スウェーデンのビジネスリーダーにとって、インクルーシブな社会と経済は、ともに原則的なものであり、長期にわたる成功と事業の安定性の源である。しかし、世界のすべての人がスウェーデン人というわけではない。その他の人が同じマインドセットを取り入れるためには、どうしたらいいのだろうか。</p>
<p>書籍執筆にあたり、私たちは十数人のスウェーデンのトップCEOやビジネスリーダーたちに、それぞれのサステナビリティ・リーダーシップの経験を理解すべく、インタビューを行った。その対象には、スウェーデンの最大の投資会社インベストール社の会長で、スウェーデンを代表するビジネスファミリーの5代目、ヤーコプ・ヴァレンベリ氏も含まれる。彼が言うには、160年前から同社の投資哲学の基本原則は以下のようなものだった。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>「私たちは長期的に責任を持つオーナーである。つまり、私たちは長期的な競争力と、企業の社会全体との関係に注力して、企業を発展させるのである。当然、その『社会全体』には従業員、株主、そして顧客が含まれる。さまざまなステークホルダーとうまく協調するほど、企業の業績は向上するだろう」</strong></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会を中心に据えたリーダーシップモデル</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>しかし今日、社会をステークホルダーとして認識しているだけでは十分ではない。私たちが著書で提唱しているのは、サステナビリティ・リーダーシップが、もはや社会のなかでの自社のブランドイメージを考えるためのものではなく、むしろ自社の社会における影響を理解するためのものであり、自社が社会に与える影響を、プラスのものは強化し、マイナスのものは軽減しようと努めるためのものだという考え方だ。これは、ビジネスリーダーがサステナビリティに移行できるようにと私たちが3ステップで設定した、サステナビリティ・リーダーシップモデルの中核をなすものである。その3ステップとは、以下のようなものである。</p>
<p><strong>ステップ1 (基礎)</strong>：自社の資源消費量を知り、責任ある事業活動を通して信頼を築くこと。これはまた、自社のパーパスを発見し、文化と価値観に結びつけることでもある。</p>
<p><strong>ステップ2 (コア)</strong>：本業に持続可能性を埋め込む。これには、製品や事業ポートフォリオの統合だけでなく、より広範な部門間の統合も伴う。その実現方法は、持続可能性を顧客価値の創造に結びつけることであり、最終的には自社の売上高に反映される。</p>
<p><strong>ステップ3 (跳躍)</strong>：一度、自社の活動における諸問題を処理し、ステップ1、2を完了したら、自社は企業変革をし、世界を変える準備ができている。自社のリーダーシップと影響力あるプラットフォームは重要だが、ステークホルダーである社会の考えも重要だ。この重要性は「社会的なレンズ」と「地球的なレンズ」を通して物事を見、型破りなパートナーシップを模索するときに浮かび上がってくる。</p>
<p>企業が社会をステークホルダーとして取り入れる方法には、さまざまなものがあるが、肝となるのは、企業活動が人と地球に与える影響をよく理解することである。 国連の持続可能な開発目標(SDGs)は、影響と、影響の背後にある科学を理解するための指針となるフレームワークだ。これが社会を企業のステークホルダーとする際に真に重要な部分であり、その目的は可能な限りプラスの影響を最大化し、マイナスの影響を最小化することである。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会のエコシステムの一部としてのビジネス</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ステップ3として企業が跳躍し、一歩高みに移行するために必要不可欠なことは、ビジネスが社会的エコシステムの一部だと理解することである。ここで私たちが定義するエコシステムとは、地球のレンズと社会のレンズを適用し、内部の他の関係者と連動して新しいバリューチェーンやソリューションを見つけながら、人や地球にもたらす事業活動の影響とその背後にある科学を理解するといったものである。</p>
<p>社会のレンズは、企業が従来行ってきた、ステークホルダーの関心を把握して意思決定を行う一連の取り組みの範囲を越えて、さらに先にいる人々やコミュニティ、社会への自社の影響を見るための一つの方法である。それは国連の「ビジネスと人権に関する指導原則(UN Guiding Principles on Business and Human Rights)」からくる人権尊重の発想とつながる。つまり、企業は個々の人の権利を尊重する義務を負う。</p>
<p>一方、地球のレンズは、企業の環境と地球に対する影響を理解する方法の一つである。それは、事業が天然資源に与える影響を理解することである。天然資源がなければ、ビジネスを含めて世界は生き残ることができなかった。ここでいう資源とは、十分な水、エネルギー、土地、つまり鉱物や他の資源、きれいな空気と海、安定した気候と生物多様性を含むものである。</p>
<p>企業は何もない真空に存在しているわけではない。ビジネスリーダーはますます自社の役割を、実際には自社の将来のサバイバルを、地球のレンズ、社会のレンズを通して検討する必要が出てくるだろう。過去60年近く、企業の発展の多くの部分が天然資源の開発によって成し遂げられているという事実からも、それは明らかだ。ストックホルム・レジリエンス・センターによる「プラネタリー・バウンダリー」は、地球が安定し、回復力を保てる安全域や限界値を、「気候変動」「海洋酸性化」「土地利用の変化」などの9つの地球システムの軸で示しているが、それによると、私たちは多くのティッピングポイント(臨界点)に近づきつつある。</p>
<p>つまり、もし企業が社会をステークホルダーとして言明するならば、企業はその責任を行動に反映しなければならず、事業を今までとは違う形で行うために、新しいパートナー、ソリューション、エコシステムを模索する準備が必要だということなのだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>スカニア社における、ステークホルダーとしての社会</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>スウェーデンの商用車大手のスカニアでは、サステナブルな輸送への転換を推進する取り組みの一環として、地球と社会の両方のレンズを適用し、移動手段の世界における今後の見通しを、より広い視点で考えることになった。それは、スカニアが、自社の属する産業を超え、自動車メーカーとしてではなく、移動手段のエコシステムの一部として自社の役割を今までよりも広く認識することを意味していた。</p>
<p>地球と社会のレンズという考え方は、スカニアのステークホルダーに対する見方に影響を与え、同社はステークホルダーを、従来の競合、サプライヤー、顧客を越えて、顧客の顧客、政策立案者、学術研究機関まで含めて考えるようになった。スカニアは、サステナブルな輸送に「シフト(転換)をドライブ(推進)する」という、自社のパーパスを達成するために、再生可能燃料の生産、電気自動車の充電、電力供給基盤設備など、モビリティに関して重要な役割を担う他のプレーヤーたちと協力しなければならなかった。また、それはさまざまな経路からの社会や地球への影響を理解するために、科学を深く理解することも意味していた。</p>
<p>その社会的な観点をとることは、2つの重要なことにつながった。</p>
<p><a href="https://www.scania.com/group/en/home/sustainability/initiatives-and-commitments/the-pathways-study--achieving-fossil-free-commercial-transport-b.html"><strong>パスウェイズ・スタディ</strong></a>：調査によって、化石燃料によらない商業輸送を2050年までに達成することは、パリ協定の枠組みの中で可能であるだけでなく、エコシステムの中で考えると、経済的にも魅力があることがわかった。</p>
<p><a href="https://www.thepathwayscoalition.com/about-the-coalition/"><strong>パスウェイズ連合</strong></a>：化石燃料によらない輸送システムへの移行に向けた取り組みを目的とする、パートナーシップが生まれた。そこにはスカニアに加え、世界第2位の小売業H&amp;Mグループ、電力会社のエーオン・ノルディック(E.ON Nordic)、電力システムプロバイダーのシーメンス(シーメンス・イーモビリティ)とICTのトップ企業のエリクソンが含まれる。</p>
<p>スカニアにとって社会的エコシステムというアプローチは、特に、社会と地球に関する同社の影響を文脈化するために、世界の新しい見方を与えてくれるものだった。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会を焦点に持ち込むことは、リップサービス以上のものを要求する</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>文化と価値観に深く根ざしているという理由によって、スウェーデンの企業は特に自社の社会における影響を考えることに慣れているようだ。しかし、世界のすべての人がスウェーデン人だというわけではない。その他の人が同じマインドセットを取り入れるためには、どうしたらいいのだろうか。</p>
<p>答えは、レンズを調整して、社会と地球に焦点を合わせるということだろう。その結果、得られた新しい視点で、企業は自社のビジネスモデルに疑問を投げかけ、価値提案を再考し、自社のビジョンを現実化するために必要なパートナーを集め、同時に自社のステークホルダーとの信頼を築くことができるのだ。</p>
<p>社会に深く根付くため、このアプローチはブランド構築やステークホルダーのブランド認知よりも有効だ。社会と地球のレンズはより広い世界観と、新しい方法で社会と相互作用する企業の能力を、明るく照らしてくれる。そしてそれは、企業が「社会はわが社のステークホルダーです」という言葉を、リップサービス以上のものとして行動に反映するときにのみ、得られるものなのだ。</p>
<p>これまでのところ、熱い注目を集めたビジネスラウンドテーブルの変化は、行動計画ではなく、向上心ある声明にとどまっている。実際のシステム変化を生み出すには、サステナビリティ・リーダーシップが、事業価値と同時に社会的価値を生み出そうとする必要がある。結局のところ、事業と社会両方の目標を達成することは、事業と社会がレジリエンス(回復力)を維持するために重要で、唯一の価値創造なのである。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

ファイナンス

ステークホルダーとしての「社会」とは　スウェーデンに学ぶ

サステナブル・ブランド ジャパン編集局

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/01/27/sbevent.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>今年も、MICE・イベント関係者を対象に「Sustainable Event Professional Forum 2021(サステナブル・イベント・プロフェッショナル・フォーラム)」を開催します。</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>イベントを中心に企業・団体の体験型マーケティング活動を支援する博展(東京・中央)とセレスポ(東京・豊島)は共同で、MICE・イベント関係者・DMO認定法人の方限定のサステナビリティに関する特別プログラム「Sustainable Event Professional Forum 2021」を2021年2月24日(水)にパシフィコ横浜ノースで開催します。</p>
<p>同プログラムは、サステナブル・ブランド国際会議2021横浜(以下「SB横浜」)内の特別プログラムで、ポストコロナにおけるグローバルMICEの潮流のご紹介や、SDGsを推進する主催企業がイベントに求める役割などについて共有し、MICE・イベント業界における“サステナビリティ”に関する機運を高めることを目指します。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><a href="https://www.sustainablebrands.jp/event/sb2021/special-professional.html"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/01/27/b.png"/></a></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>Withコロナのいま、MICEの誘致、イベントの業務請負に際し、サステナビリティやSDGsの組み込みへの要求がこれまで以上に高まっています。その要求に応えるためには、主催者やクライアントが求める新たなニーズを知ることが第一歩に繋がります。グローバルMICEの潮流とイベントにおけるサステナビリティへの取り組みを皆さまと共有する場にしたいと考えています。</p>
<p><sup>※MICEとは、企業等の会議(Meeting)、企業等の行う報奨・研修旅行(インセンティブ旅行)(Incentive Travel)、国際機関・団体、学会等が行う国際会議(Convention)、展示会・見本市、イベント(Exhibition/Event)の頭文字を使った造語で、これらのビジネスイベントの総称です。</sup></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>Sustainable Event Professional Forum プログラム構成</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/01/27/p.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><sup>※記載のプログラムは、予告なく変更になる場合がございます</sup></p>
</div>
<div class="elem_table">
<table border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" style="width:851px">
<tbody>
<tr>
<td style="height:40px; width:138px"> </td>
<td style="width:251px">タイトル</td>
<td style="width:462px">登壇者</td>
</tr>
<tr>
<td style="height:72px; width:138px">ご挨拶</td>
<td style="width:251px"> </td>
<td style="width:462px">鈴木 紳介<br />(Sustainable Brands Japan Country Director ／<br />株式会社博展 サステナブル・ブランド事業部長)</td>
</tr>
<tr>
<td style="height:64px; width:138px">基調講演-1</td>
<td style="width:251px">グローバルでのAfterコロナにおけるイベント・MICE(仮)</td>
<td style="width:462px">フィオナ ペラム 氏<br />(Positive Impact Events CEO)※オンライン登壇</td>
</tr>
<tr>
<td style="height:72px; width:138px">基調講演-2</td>
<td style="width:251px">SDGsを推進する企業が<br />イベントに求める役割(仮)</td>
<td style="width:462px">金子 知生 氏<br />(日本製紙株式会社 新素材営業本部<br />パッケージング・コミュニケーションセンター長)　</td>
</tr>
<tr>
<td style="height:148px; width:138px">報告<br />セッション</td>
<td style="width:251px">SB横浜 サステナビリティ報告</td>
<td style="width:462px">白川 陽一<br />(株式会社博展<br />制作本部プロダクトマネジメント部 部長)<br />犬塚 圭介 氏<br />(株式会社セレスポ　<br />サステナブルイベント研究所 所長)</td>
</tr>
<tr>
<td style="height:172px; width:138px">パネル<br />セッション</td>
<td style="width:251px">MICEにおけるSDGs推進<br />各ステークホルダーの果たす<br />役割(仮)</td>
<td style="width:462px">ファシリテータ: 越川 延明 氏　　<br />(株式会社セレスポ　<br />人事総務部副部長 兼 コーポレートデザイン室 室長)<br />パネリスト：金子 知生 氏<br />佐藤 利幸 氏<br />(パシフィコ横浜 営業運営部営業課 課長)<br />白川 陽一</td>
</tr>
<tr>
<td style="height:48px; width:138px">クロージング</td>
<td style="width:251px">主催者代表メッセージ</td>
<td style="width:462px">田口 徳久<br />(株式会社博展 代表取締役社長)</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>開催概要</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_table">
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" style="width:608px">
<tbody>
<tr>
<td style="height:21px; width:121px">日時</td>
<td style="height:21px; width:488px">2021年2月24日(水) 15:30-19:00</td>
</tr>
<tr>
<td style="height:42px; width:121px">会場</td>
<td style="height:42px; width:488px">パシフィコ横浜 ノース4F(サステナブル・ブランド国際会議2021 横浜 会場内)</td>
</tr>
<tr>
<td style="height:21px; width:121px">主催</td>
<td style="height:21px; width:488px">株式会社セレスポ／株式会社博展</td>
</tr>
<tr>
<td style="height:21px; width:121px">後援</td>
<td style="height:21px; width:488px">公益財団法人 横浜観光コンベンション･ビューロー(申請済み)</td>
</tr>
<tr>
<td style="height:21px; width:121px">協力</td>
<td style="height:21px; width:488px">パシフィコ横浜</td>
</tr>
<tr>
<td style="height:64px; width:121px">参加費<br />(税別)</td>
<td style="height:64px; width:488px">17,500円(2月24日 SB横浜 1Day Passを含む)<br />25,000円(2月24-25日 SB横浜 All Event Passを含む)<br />※MICE・イベント関係者・DMO認定法人の方限定の特別価格。</td>
</tr>
<tr>
<td style="height:151px; width:121px">参加方法</td>
<td style="height:151px; width:488px">SB 2021横浜のオフィシャルサイト(SBYokohama.jp)参加登録フォーム内で<br />プロモーションコード【MICES224】をご入力ください。<br />※MICE・イベント関係者・DMO認定法人以外の方のお申し込みはできません。<br />その他の方のお申込みがあった場合は、お断りする場合がございます。<br />※SB 2021横浜 にもご参加登録いただくことが可能です。</td>
</tr>
<tr>
<td style="height:64px; width:121px">併設イベント</td>
<td style="height:64px; width:488px">サステナブル・ブランド国際会議2021 横浜<br />第2回 全国SDGs未来都市ブランド会議／第3回未来まちづくりフォーラム</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph center">
<p>＜取材・メディアパートナーのご希望について＞<br />株式会社 博展 経営企画部 担当：村松(むらまつ)<br />Mail： sb-press@hakuten.co.jp</p>
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/event/sb2021/special-professional.html">「Sustainable Event Professional Forum 2021」特設サイト</a></p>
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/event/sb2021/">「SB 2021 YOKOHAMA」 特設サイト</a></p>
</div></div>
</div>
<p></div>
<p></p>

SBコミュニティニュース

サステナブル・イベント・プロフェッショナル・フォーラム、2月24日開催

廣末智子

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/01/25/sustainablebrandssemi.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランドジャパンは19日、「コロナ禍を通じてのパーパス深化と組織風土進化ー企業のあり方のRegenerationー」をテーマに、「第4回SB-Japanフォーラム」をオンラインで開催した。コロナ禍でワーケーションやパラレルワークをはじめとする今までとは違う働き方や人員配置などを進める企業が多い中、こうした動きを“しなやかな深化と進化”へと高め、真に持続可能な組織として変遷を辿っている2社の事例を通して、その根底にあるRegeneration(リジェネレーション＝再生)の思考とアイデアについて理解を深めた。フォーラムのナビゲーターは、山岡仁美サステナブル・ブランド国際会議 横浜プロデューサー。(廣末智子)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>世界はすでにリジェネレーションに前進</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>はじめにリジェネレーションについて、山岡プロデューサーが「地球規模や世界共通の課題を解決するために必携」であると同時に、「持続可能性だけを追求するのでなく、再生しながら社会全体を繁栄させていく考え方である」とあらためて説明。「世界はすでにリジェネレーションに前進している」として世界の大手企業の名前を挙げた。例えば、消費財大手の英ユニリーバのカラフルなロゴマークには、充実した暮らしの象徴である鳥や、新鮮な原材料、命を次の世代に伝えるものとしてのDNAなど、さまざまな思いが込められていることを紹介。また日本企業の中にも、日本人の自然から学ぶ姿勢を大切にアマゾンの熱帯雨林で森林農業を行うフルッタフルッタや、教育や投資事業を通じて“共感資本社会”の実現を目指すeumo(東京・港)など、リジェネレーションに通じるパーパスを掲げる企業が少なからずあることを報告した。</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「働きがい」改革が奏功 ――リコー</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ここでゲストスピーカー2氏が登壇。はじめに、リコージャパンからICT事業本部コミュニケーション事業企画室の山口明弘氏が、「ニューノーマル時代の新たな働き方へのチャレンジ」と題して同社の変革の過程を紹介した。それによると、同社は一人ひとりの社員が生き生きと働き、すべての社員が最適なワークライフを実現するための「働きがいの改革」を早くから進め、2016年には在宅勤務制度を、2018年には月10日、週3日までのリモートワーク制度を導入。また昨年7月に開催予定だったオリンピック期間に向け、一斉に在宅やサテライトオフィスでの勤務に切り替える準備を進めていたため、コロナ禍での企業対応もスムーズにできた。現在は日数の上限もなく、公共スペース勤務も可能な「どこでも、いつでも」勤務を標準化し、オフィスでの新しい働き方や、非対面による営業活動の効率化などを示したガイドラインを部門ごとに発行している。</p>
<p>こうした勤務体系が可能になったのには、この20年間、積極的にITの活用を進めてきたことが大きく、現在も、リアルな場とリモートな場を融合し、議論を見える化するためのツールなどを活用しながら、コミュニケーションの円滑化を図っている。同社にとってデジタル革命は、単にオフィスワークの効率化だけでなく、働く人のストレスとなっている「面倒とマンネリ、ミスできないの“3M”」をなくし、もっと楽しんで働ける幸せな環境づくりを目指したもので、山下良則社長自身が「自律型人材の活躍と人間らしい仕事の追求で“はたらく”に歓びを」というトップメッセージを強く打ち出しているのも社員のモチベーションにつながっているというのが一社員としての山口氏の見方だ。その一例として、勤務時間の20％を使って新しいことにチャレンジするための制度である、幸福の“福”を当てた“福業制度”を使ってキャリアアップを図っている社員の活動なども紹介された。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>目標は「グレート・リセット」――大川印刷</h2>
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<p>続いて2018年に第2回ジャパンSDGsアワードSDGsパートナーシップ賞を受賞した大川印刷(横浜市)の大川哲郎社長が「やればできる！全集中！」と題して、創業140周年を迎える同社がSDGsの取り組みで注目されるまでの歩みやコロナ禍がもたらした進化などを語った。</p>
<p>同社は今から20年以上前、経営コンサルタントに「明日、あなたの会社がなくなったら、あなたのお客さんは本当に困りますか？」と言われ、「とにかく地域や社会に必要とされる人と企業を目指さなければ」と思ったのがきっかけで、自社の存在意義(パーパス)を「ソーシャル・プリンティング・カンパニー(社会的印刷会社)」と定義。以来、試行錯誤を繰り返しながら本業を通じた社会課題の解決に取り組み、一昨年には再エネ100％を達成、「CO2ゼロ印刷」を展開する国内唯一の印刷会社となった。</p>
<p>そんな同社もコロナ禍で業績にダメージを受けている。もっともその中で見えてきたことは多く、コロナや次なる脅威に向き合うべく、進化を続けている。コロナ禍で変わったことはテレワークや有給休暇の取得促進、残業削減などのほか、本社工場と営業部をZoomでつなぎ、毎日、朝礼と昼礼、夕礼の3回、動画を通じて皆が顔を合わせるようになったこと、また入社予定者との交流ワークショップや他企業とのパートナーシップによるオンラインセミナーの開催などを通じて、これまで以上に活発な人と人との交流が、社内外で生まれていることがあるという。</p>
<p>さらに同社はZ世代の活用や、他企業で退職を余儀なくされた人らの中途採用にも力を入れており、入社してすぐにテレワークになってしまった新入社員の活躍の場としてオンラインで会社のPRを中心に行う経営企画広報室を開設した。これは「会社に従業員を合わせるのではなく、新入社員に会社組織を合わせよう」という新発想によるもので、社員自らが「環境印刷で刷ろう」というプラカードを掲げて気候変動アクションに参加するなど、やる気の創出につながっている。またテレワークの普及によってできた営業所の空きスペースを活用して廃材を使ったステージをつくり、SDGsに関する情報などをライブ発信したり、会社説明会や株主総会なども行える場として3月にもオープンさせる計画が進行中だ。</p>
<p>最後に大川社長は、今年のダボス会議のテーマでもあり、これまでの資本主義を見直し、人々の幸福を中心とする経済にシフトしていくべきだとする「グレート・リセット」に言及し、「私どもも、そうした流れにつながることを目標にしている」と締めくくった。</p>
<p>この後、参加者がチームに分かれ、山岡プロデューサーが提示したリジェネレーションを、社会と文化、経済とエコロジーの４つのカテゴリーに定義分けして考える「リジェネレーションマップ」(出典：コーシャ・ジュベール「エコビレッジの原則」)の指標に基づいて活発に議論。社会面では「子どもが変われば未来も変わる」ことを目指した教育、文化面では伝統文化の継承、経済面では異業種の共創、環境面では量り売りなどを通じたゼロ・ウェイストの取り組みなどが挙げられた。それぞれのカテゴリーで原点回帰とも言える動きを強め、それらをリンクさせながら社会全体の羅針盤としてリジェネレーションを進めていくことの重要性を確認した。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

コロナ禍を通じた企業のパーパス深化と組織風土進化：第4回SB-Japanフォーラム

<p></p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/01/22/p10.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「統合経営思考」の実践と、重要な4つのトランスフォーメーションについてゲスト講師を迎えながら議論、意見交換をしてきESGオンラインシンポジウム。最終回の「総括編」ではサンメッセ総合研究所(Sinc)の3人が視聴参加者からの質疑を取り上げて議論、振り返りを行い、将来の社会におけるビジネスのあり方を改めて語り合った。社会が求める企業の姿に向かって事業の転換(PX)を実現するために、経営層の価値観をどうやって変化させるのか。全体像を踏まえた実践的な考え方と現場の行動とは。(サステナブル・ブランド ジャパン編集局)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>「SB ESGシンポジウム online」は、SBJ Labコラム『統合思考経営のWhy ,What &amp; How』をベースに【統合思考伝道師】川村雅彦氏が「統合思考経営」を解説します。シンポジウム第6回目は最終回の総括編です。川村氏と山吹 善彦・サンメッセ総合研究所(Sinc)副所長/上席研究員の講演、さらに田中 信康・サンメッセ総合研究所(Sinc)代表／SB国際会議 ESGプロデューサーを加えた3者討論を展開します。</p>
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/1197953_1501.html">SB ESGシンポジウム online 第1回セミナーレポートはこちら</a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/1198249_1501.html">SB ESGシンポジウム online 第2回セミナーレポートはこちら</a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/1198649_1501.html">SB ESGシンポジウム online 第3回セミナーレポートはこちら</a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/1199099_1501.html">SB ESGシンポジウム online 第4回セミナーレポートはこちら</a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/1199298_1501.html">SB ESG シンポジウム online 第5回セミナーレポートはこちら</a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/index.html"><strong>SBJ Lab </strong><strong>連載中コラム『統合思考経営のWhy ,What &amp; How</strong><strong>』はこちら</strong></a></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>「脱成長」の可能性も視野に</h2>
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</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/01/22/2.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2020年、ダボス会議など国際的な議論の場で、資本主義のあり方は新自由主義からステークホルダー資本主義に変化すると言われ始めた。まさに「激動」と言うべき1年間と、「SB ESGシンポジウム online」を振り返ったのは、山吹 善彦・サンメッセ総合研究所(Sinc)副所長/上席研究員だ。</p>
<p>コロナ禍が世界の経済に打撃与え、まだまだ影響を与え続ける中、国内の新聞では毎日のように気候変動に対応する社会の動向が1面で伝えられている。2030年までにガソリン車をなくす、水素社会を展開する、企業各社でもカーボンニュートラルに向かう戦略が策定されている。</p>
<p>従来「ミッション・ビジョン・バリューズ」という言葉で説明されていた企業の姿勢はパーパスに立脚した説明へ、「2020年を境目にして変化が起こっている」と山吹氏は解説した。そのときにネックになり得る議論が「資本主義の位置付け」だ。ステークホルダー資本主義は果たして実現ができるのか、まずはしっかりと検証し、どのように実現するかを考える大きな動きがみられる。一例を挙げればトゥルーコストの考え方だ。これまで使い放題と思われていた大気や水に大きな問題が起こった場合、それを価格に反映しなければ正規の価格にはならない。</p>
<p>一方で、個別のテーマでは、同時に「脱成長」という違う方向性のキーワードも登場している。「ステークホルダー資本主義」への変革は、従来と同じく経済的成長を基盤にしている。世代的にも若者たちは「成長では気候変動の問題や環境負荷の問題を解決することはできない」ということを実感している。これはひとつのポイントだ。</p>
<p>現状の多くの企業の姿勢としてはステークホルダー資本主義を目指している。山吹氏は「当然、これまでに比べて大きな進歩をする方向性であり、これからはこの方向性でなければある意味では企業活動が成り立たない、ということが大前提」とし、かなり将来のことまで意識をしながら次のようにシンポジウムを総括した。</p>
<p>「海外・国内問わず、先進的な大企業の中にはESGに関連する目標を会社の定款に盛り込んでいるところもある。つまりは覚悟だ。ステークホルダー資本主義を実現する上で、経営者、経営陣がどこまで覚悟を決めてどんな風に成長というものを捉え考えるのか。「循環」や「地域の自律的な活動」を意識できるように事業を行っていくのか」</p>
<p>覚悟を決めるためにどのようなプロセスを経るのか。それが「SB ESGシンポジウム online」で語られた「4つのトランスフォーメーション」の議論だ。参加者から寄せられた質疑へのかなり踏み込んだ回答も含め、サンメッセ総合研究所 Sinc所長/首席研究員の川村雅彦氏がその真髄を語った。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「統合思考経営」と「統合報告書」の捉え方とは</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/01/22/600315_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>SB ESG シンポジウム onlineでは一貫して「統合思考経営」が必要だと提案し、テーマに掲げ議論をしてきた。そもそもなぜ統合思考経営が必要か、川村氏は改めて総括した。</p>
<p>「問題意識は2つの危機。気候変動と感染症だ。人類の生存に関わる問題として直面しており、これらが起こった背景には利益追求型のグローバル化も一因にあるのだろう。気候変動による生態系の変化が叫ばれている。見方によっては、気候変動と感染症の問題は同根なのではないかとも言える」(川村氏)</p>
<p>つまり、仕組みやシステムの問題ではないか。従来の資本主義システムは平時の経済合理性、効率を追求したものだが、想定外の事象には非常に弱い仕組みであろうと言えるからだ。そうすると、全体的な思考(Holistic Thinking)あるいは枠組みそのものが必要では、と川村氏は話す。企業の視点での今後の生き残り方策として４つのXとその実践を提案してきたというわけだ。企業がメガトレンドを背景に長期戦略的視点に立つとき、「統合思考経」の実践である「4つのX」が不可欠だ。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/01/22/kawa2.png"/></div>
<div class="m_paragraph">参加者アンケート、質疑応答から見えてきた「4つのX」の論点(当日資料より)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>前回までの5回の間にシンポジウム参加者からは多くの質疑、意見が寄せられた。企業の現場、最前線でESG課題に向き合う立場にある参加者も多く、実感のこもった内容だ。その中からいくつかと、川村氏の応答を掲載する。</p>
<p><strong>日本企業の考え方を変えることには限界があり、むしろ特有の良さを生かすべきだ。</strong></p>
<p>川村：「日本企業の良さ」とは何かを議論したい。20世紀、高度成長期を支えた年功序列や終身雇用というシステムは「特徴」だが「良さ」ではない。当時の成功は欧米流のハウツーを理解し、導入実践してきたという手段主導によるものだが、そもそも何を目指すかという目的主導型ではない。日本的な企業の特徴だ。</p>
<p><strong>日本企業では「ガラパゴス的生き方」が最適解な場合もあるのでは。</strong></p>
<p>川村：構造的にそれが可能なのか、疑問だ。</p>
<p><strong>「石炭火力は悪」を前提に議論しないでほしい。</strong></p>
<p>川村：善悪でなく「責任と経営戦略」の問題だ。石炭火力をいつまで続けるつもりなのか。日本企業は21世紀に、何で食っていくのか。20世紀の遺産を食いつぶしてやっていけるのか。とは言え当面は現本業で稼ぎつつ、戦略的投資を行うという、両睨み経営が有効だ。フォアキャストとバックキャストは対立するものではない。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>統合報告書は「統合思考経営」を報告するもの</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/01/22/esg_kawa.png"/></div>
<div class="m_paragraph">価値創造のプロセスは「オクトパスモデル」図に集約されているが「この図を作成することが目的ではない」と川村氏は釘を刺す(当日資料より)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>現在、国内の約500の上場企業が「統合報告書」を発行していると言われる。英オックスフォード大学のエクレス教授らが2018年3月に公表した「統合報告書の10カ国比較分析」では、日本企業の発行する統合報告書の情報品質は下から3番目という結果だった。</p>
<p>川村氏は「統合報告書は、現在の取り組みを評価する自己評価や通信簿ではない。メガトレンドへの理解の中で企業が価値創造をどう捉えているのかを社長、もしくは経営層が語るものである」と指摘する。</p>
<p>統合報告書とは財務資本の提供者(投資家など)へ基礎的情報を提供するものだ。それのみによって投資判断されることはないだろうが、これを土台としてさまざまなエンゲージメント築くツールとなる。つまり、狭い意味での環境・CSR部門が担当するものではないのだ。PXを担当する部署がつくるべきものである。</p>
<p>また川村氏は「IIRC(The International Integrated Reporting Council：国際統合報告委員会)の内容要素が不可欠にも拘わらず、日本企業にはまだ理解が浸透していない」とも分析する。<br />統合思考に基づき「将来への戦略的な、経営上のマテリアリティとは何か」という点が記載されるべき内容だが、従来の「環境報告書」や「サステナビリティレポート」のようにCSR的なマテリアリティを掲載している会社も見られるという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>成長と発展、意識改革、評価のあり方――</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/01/22/4.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これまで川村氏のコラム、本シンポジウムで「統合思考経営」と「4つのX」を深堀してきた。シンポジウムの締めくくりとなるサンメッセ総合研究所(Sinc)の三者による討論ではまず、「成長」と「発展」の捉え方が語られた。社会の状況、地球環境の状況を顧みて企業を含め私たちの活動を見直すとき、そもそも根本にある人類的な動機付けをしっかりと再定義する必要があるのだろう。</p>
<p>川村氏は「個人的には必ずしもGDPを伸ばせばいいとは思っていない」としながら、「社会はどうしても経済的な成長を望むと思われる」とし、「発展」とは量的な拡大のみを意味せず、質や内容にウェイトを置く、と自身の考えを述べた。</p>
<p>田中氏は年間300人以上の企業の経営に関わる人物と対話する中で、自己変革の必要性を愚直に訴えているという。近年では民間企業だけでなく、行政が学校・教育機関、それも大学のみならず高校・中学校も巻き込んで地域の社会課題の解決と価値創造について議論している。</p>
<p>「地域の社会課題をリアルに体験し、向き合うことは並大抵の意欲ではできず、心の折れる作業でもあるとは思う。幅広いステークホルダー間の座組をしっかり構築し、ディスカッションだけでなく現実的な解決に向かいたい」(田中氏)</p>
<p>山吹氏は「問題提起はされているが、現実の解決の形を示して行かないと、次につながらないという時期に来ている。具体的な事例は2月のサステナブル・ブランド国際会議2021横浜でもさまざまなセッションで紹介されるだろう。情報共有し、関心をもってもらいたい」と話した。</p>
<p>討論会に寄せられた参加者からのリアルタイムの質疑応答</p>
<p>1950年から2020年までに世界の人口は26億から78億人へと3倍に拡大、経済活動(世界総生産)は15倍に拡大している。2050年には人口は90億人を超えると推定されているが、一方で国際的な軋轢も増大しそうに思う。このような時に、日本が世界の中でイニシアチブを取るという認識が不足しているように感じている。日本企業、経営者の意識を変えていくために求められることは。</p>
<p>Sincでは、トップ層、経営層とフランクに話す時間をつくるという手法を取っている。川村氏は「経営層の方々に気づいていただく仕組みが必要。トップの意識が変わった会社は、何かのきっかけがあった。経営陣が世界的なカンファレンスや先進的議論をしている場に出席すると、啓示を受けるという事例は数多くある」と提言。「社長室に引きこもっていてはだめだ」ということだ。周囲の人間やESG担当者は、トップ層やそれに準じる社内の人物を、公で議論する場に連れ出すことが必要だ、と檄を飛ばした。</p>
<p>田中氏は国内企業の経営層の意識はコロナの影響で変わってきた実感があると話した。</p>
<p>「2020年に多かったのは、『経営とサステナビリティの統合・融合』の話をもう一度聞きたいという声だ。中長期、ロングポジションで経営を考えることに着眼された経営者も多く、中長期でしっかり企業を評価してほしいというニーズは高まっている。こういった声は来年、再来年にかけてより大きくなってくるのでは。傾向としては良い方向に向かっていることを肌で感じている」(田中氏)</p>
<p>SB ESG シンポジウム online は6回にわたり、企業が社会課題を認識しながらステークホルダーにとっての事業活動を実践していけるのか、それを実践していくために何をどう変える必要があるのか、総論から幅広い各論までを網羅的に議論した。当然明確なひとつの回答があるわけではない。2030年、2050年、さらにその先を見据えて議論を続け、観察と理解、対応を続けることが重要だ。</p>
<p>田中氏は締めくくりに次のように述べた。</p>
<p>「ESG経営の特にEとSへの取り組みが、企業価値に対してコストを上回るベネフィットを生み出すのかという経営層の疑念はまだ強いと感じている。一方で、投資家から見れば企業がどういう効果を期待してESGに取り組むのかがまだまだ明らかではなく、そのギャップは相変わらずある。</p>
<p>機関によって変わるESG評価アンケートに企業が疲弊しているという一面もあるのではと考えている。評価プロセスの透明性の向上や、評価機関からのフィードバックを企業側に適切に届けるということも求められているのでは。ESG評価の課題が企業の取り組みに水を差さないよう、その点にも解決策が必要だ」</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>SB ESGシンポジウム online はご好評のうちに全6回を終了いたしました。2月24日-25日に開催する「サステナブル・ブランド国際会議2021横浜」内のブレイクアウト・セッション<strong>「価値創造戦略としての統合思考に基づく4X(4つの変革)」</strong>では、川村雅彦氏ファシリテーターを務め、4X(環境、デジタルや技術、そしてビジネスモデルや事業ポートフォリオ、コーポレートガバナンスの変革)の観点から、先進企業事例'(エネルギー、重工業、電機など)の成功要因を探ります。ぜひご参加ください。</p>
</div>
<div class="elem_link emphasis">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/event/sb2021/" target="_blank">サステナブル・ブランド国際会議2021横浜　特設サイト</a></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_link emphasis">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html" target="_blank">SBJ Labについてはこちら</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SBシンポジウムレポート

ステークホルダー資本主義をどう実現するか　統合思考経営の実践を――SB ESGシンポジウム online 第6回開催レポート

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2020/09/01/yokoh0901.png"/></div>
<div class="m_paragraph">左から遠藤氏、コリア氏、濱中氏、ピーダーセン氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2050年、少なくとも世界人口の90％が幸せで豊かに暮らせる社会をつくるために企業はなにをすべきか。そんな「人類にとっての成功シナリオ2050」の実現を目指し、企業はいま動かなければならないのではないか。ピーター D. ピーダーセン氏はサステナブル・ブランド国際会議2020横浜でそう問いかけた。セッション「グローバル先進企業に学ぶサステナブル・ビジネスの実践法――課題を乗り越えるための方策とは」には、徹底した「バックキャスティング」思考で目標達成に取り組む、ノボ ノルディスク ファーマ、セールスフォース・ドットコム、フィリップ モリス ジャパンの3社が登壇した。(サステナブル・ブランド ジャパン編集局)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>ファシリテーター：<br />ピーター D. ピーダーセン　一般社団法人NELIS 代表理事 / 大学院大学至善館 特任教授<br />スピーカー：<br />サイモン コリア・ノボ ノルディスク ファーマ 医療政策・渉外本部 本部長<br />遠藤 理恵・セールスフォース・ドットコム サステナビリティ &amp; コーポレートリレーション 執行役員<br />濱中 祥子・フィリップ モリス ジャパン エクスターナル アフェアーズ コーポレート サステナビリティ エグゼクティブ</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>世界的に中産階級人口が増えている。米ブルッキングス研究所によると、消費者層でもある中産階級層は2030年に約50億人に達し、その過半数がアジアに暮らすという。今後の世界経済成長の最大要因とされる消費者層の増加だが、新型コロナウイルスや気候変動など現在の地球環境や社会・経済システムはそれに耐えうるレジリエントなものとは言いがたい。</p>
<p>ピーダーセン氏は、「2050年に世界人口が97億人に達すると予測される中、100％は難しくても90％の88億人のコンシューマーが幸せで豊かに暮らす『グローバル・ミドルクラス』になるにはどうすればいいか。現在、約40億人の中産階級人口が50億人以上増えることになる。その実現のために、逆算して企業ブランドは進化していかなければならない。小手先の議論では不十分だ」と力を込めた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>自らハードルを上げていく</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>デンマークの製薬大手ノボ ノルディスクは言わずと知れた、サステナビリティの先進企業だ。世界の中でいち早く環境報告書を出したほか、2004年以降、事業活動を財務的側面だけでなく社会、環境的側面からも評価する「トリプルボトムライン」を世界に先駆け実行してきた。同社がサステナビリティに真剣に取り組むのは、政府がサステナビリティに重点を置いているデンマークという国柄もある、とサイモン コリア氏は説明した。</p>
<p>2020年中に、同社は世界の生産拠点の全電力を再生可能エネルギーに変える方針だ。2000年代の半ばから進めてきた二酸化炭素の排出量削減の過程では、今や洋上風力世界最大手となったオーステッド(デンマーク)の設立に資金面においても携わってきた。</p>
<p>同社がいま力を入れるのが、循環型ビジネスで環境負荷ゼロを実現する「サーキュラー・フォー・ゼロ」だ。サプライヤーの環境負荷を減らし、循環可能な購買を行う「循環型供給」、オペレーションにおける環境負荷をなくす「循環型企業」、循環可能なプロダクトデザインと使用済製品の課題を解決する「循環型製品」の3つの柱を掲げる。</p>
<p>コリア氏は「環境負荷ゼロ」という大きな目標設定について、「詳細が決まっているわけでもなく、すべてが見えているわけでもない。しかし、すべてが分かってからでは遅く、見切り発車することも重要だ。高い目標がなければ社内の動機付けも生まれない。ノボ ノルディスクは、高い目標を掲げ、それを達成したら、新しく高い目標を掲げることが大事だと考えている」と語り、バックキャスティングの重要性を強調した。</p>
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<h2>創造的自己否定から未来を創り出す</h2>
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<p>たばこ会社はサステナブルになりえるか。ジレンマと闘う企業として登壇したのは、フィリップモリスだ。濱中祥子氏は、「紙巻きたばこは健康に害があり、重大な病気や早期死亡の原因になる。しかしサステナビリティが問う、社会にもたらす影響をきちんと認識することから、われわれのサステナビリティへの取り組みは始まると考えている」と語った。</p>
<p>同社は現在、「たばこを吸わない人は、吸い始めない。吸っているなら、禁煙する。禁煙できないなら、吸うたばこの種類を変える」という姿勢を打ち出している。一方、WHOによると、2025年の喫煙人口は約10億人といわれ、喫煙という問題が明日なくなるわけではない。そうした中で、健康被害の大きい紙巻きたばこの製造・販売を1日でも早くやめることを目指し、吸い続ける意思のある人には加熱式たばこへの切り替えを促進する。今後、世界では喫煙に関する規制が進み、約1500万人が禁煙すると予測されている。その数に加え、4000万人の紙巻きたばこの喫煙者を煙の出ない電子たばこに切り替えることを同社は目指す。</p>
<p>ピーターゼン氏は、売る製品を変えて事業変革を行う同社の姿勢について、「創造的自己否定と呼ばれるもの。電力会社や自動車会社など多くの会社でも行われている」と付け加えた。</p>
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<h2>「ステークホルダー・ドリブン」が企業を成長させる</h2>
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<p>顧客情報管理(CRM)大手の米セールスフォース・ドットコムは創業以来、「ビジネスこそが世界を変えていくプラットフォーム」という理念を掲げ、株主だけでなくステークホルダーの利益を考える新たなテクノロジー企業として「ステークホルダー資本主義」を実践し、成長を遂げてきた。</p>
<p>遠藤理恵氏は、セールスフォース ・ドットコムの成長を支える「4つのコアバリュー(行動規範)」として、「信頼」「カスタマーサクセス」「イノベーション」「平等」を紹介した。中でも珍しい「平等」について、「私たちは社内外問わず、全ての個人が平等であることを大切にしている。平等と多様性こそがよりよい会社になるには必要だ」と説明した。</p>
<p>同社の社会的取り組みの中でもよく知られているのが、ビジネスと社会貢献を統合したコミュニティ支援活動「1-1-1モデル」。就業時間の1%(1人当たり年間20時間以上)を地域の支援活動に使い、株式の1%で非営利団体や教育機関を財政支援し、製品の1% をNPOや教育機関を支援するために提供する。こうした同社ならではの取り組みは、社外や顧客からだけでなく従業員からの信頼向上にもつながっているという。</p>
<p>「広く社会に貢献するという企業文化を理由に入社する人や、転職に悩んでも『こういう企業文化がないと思うと、次には行けない』といった意見もある。優秀な人たちが長く働く隠れた武器にもなっていると感じる」(遠藤氏)</p>
<p>同社はいま、Sustainability Cloud と呼ばれる炭素会計(カーボンアカウンティング)のソリューションを世界展開するほか、新たに世界経済フォーラムの森林再生イニシアティブ「1t.org」に取り組む。これは2030年までの10年間で、地球温暖化対策として1兆本の樹木を育成、再生、保全するというもの。同社は10年間で 1億本の樹木の保全、再生、植林を行うことで炭素隔離を促進し、環境保全活動を推進していく方針だ。</p>
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<h2>時代に求められるサステナブル・カンパニーとは</h2>
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<p>「企業は『人類の成功シナリオ2050』に貢献できるかが問われている。経営のマインド、企業のマインド、価値創造に関わるマインド、経営層のマインドがそのシナリオに向いていなければもはや時代遅れな会社だ。88億人が幸せで、豊かに暮らすためにわれわれががやらなければないことがある」(ピーターゼン氏)</p>
<p>未来に求められるサステナブルな企業について、同氏は「脱炭素化、循環型の資源利用、ネットゼロ伐採・生態系の修復貢献、ウォーターニュートラルに取り組み、社会資本・自然資本を維持ないし増幅させる製品を生み出し、人とコミュニティを尊重する企業」と定義する。</p>
<p>「日本はフォアキャスティング(現在の延長線上の取り組み)が圧倒的に強いが、バックキャスティングとフォアキャスティングをバランスよく組み合わせ、どう価値を編集していくかに経営手腕、事業イノベーション手腕が問われる」と締めくくった。</p>
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サステナブル・ブランド国際会議2017～2020

ウェルビーイング

2050年、人口の9割が幸せで豊かに暮らせる社会をどう実現できるか 「人類の成功シナリオ2050」を議論

やなぎさわまどか

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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2020/08/06/bfg700.png"/></div>
<div class="m_paragraph">青木氏、コーアン氏、星氏、木下氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
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<p>「サステナブルな商品を買いたい」そう願う人はすでに7割近くいるという。しかし、実際に消費行動に反映している割合は3割に留まる。「原因はなにか。ブランドとして何ができるのか」という問いを追求するトークセションが、サステナブル・ブランド国際会議2020横浜の分科会で開催された。(やなぎさわまどか)</p>
<p>サステナブル・ブランド ジャパン(SB-J)の青木茂樹アカデミックプロデューサーがファシリテーターとなり「企業は生活者に何を伝え、どう巻き込むべきか」と問いかけた。トップバッターには、市場調査を専門にするインテージから星晶子マーケティング室広報マネージャーが登壇した。</p>
<p>星氏は、SB-Jとインテージが合同調査したサステナブル消費の現状に関して紹介した。2年前(2018年)の調査と比較し、SDGsの認知度は高まり、中でも「取り組むべき目標」として目標13「気候変動に具体的な対策を」が上位に移るといった結果が見られる一方で、具体的な消費や生活行動にはばらつきが見られた。調査の中で策定した「サステナブルな行動45項目」を日常的、全般的に実施している人は全体の4割弱に止まっていた。</p>
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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2020/08/06/sdgs.png"/></div>
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</tr>
</tbody>
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<p>続いて、サステナブル・ブランド(SB)創設者のコーアン スカンジニア氏から、同じく欧米で行ったトレンド調査の結果とともに「社会事情の変化によって消費者の興味や価値観そのものに変化が見られる。もはやリッチ(豊か)の定義も変化し、よりシンプルで個々の価値観を重視する人が多い」と紹介した。企業からユーザーに向けた提供価値も同様で、「お金持ちになることが目的ではなく、企業として意味のあることこそ求められている」と話し、個人の力もいまや世界に向けて影響力を持つようになったこと、さらに、ブランドとしてのクリエイティビティを確立する重要性を説いた。</p>
<p>またSBが米国で始めた<a href="https://sbbrandsforgood.com/">「#Brands For Good」</a>というイニシアティブも紹介された。マーケティングの力でサステナブルな消費行動を生み出そうとするもので、英ロンドンに拠点を置く電通イージスのほかP&amp;G、VISA、ナショナルジオグラフィック、ゼネラル・ミルズなどが参画する。電通・CSR推進部の木下浩二氏は「今求められている価値観は、自然との繋がりを感じられることや、複雑に見える現代社会でどうシンプルに暮らせるかということ。そして、個人の快適さと社会的意義を両立できる消費行動が世界的なトレンドに定着した」と、調査から判明した現状について紹介した。</p>
<p>どの調査でもおしなべて「7割の人がサステナブルな商品を求めていると答えているが、実際に買うのは3割」というのが現状。しかし、ここで見落としてはならないことは、過去と比べると「3割にも達している」ことだ。例えばプラスチックストローの不使用、SDGsの推進キャンペーン、徐々に進みつつあるレジ袋の有料化などは確実に消費者や市場に届き、その結果がこの微増に表されている。エコやサステナブルなど、目標志向の動きはどうしても意識先行型になりやすく、なかなか「おしゃれ」や「かっこよさ」が追いつかずにきた。しかし壇上の4人からは、今こそ消費者の声をていねいに拾い、さらなる一歩を大きく進める必要がある、とブランド側が秘める可能性、マーケティングの力で消費行動を変化させていくことの重要性が語られた。</p>
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行動変容

なぜ3割しかサステナブルな商品を買わないのか

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