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沖本啓一HK

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/27/700.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業のパーパス(存在意義)を再確認し明文化することで、さまざまなメリットが表れる。一貫した経営姿勢による事業の策定と推進は企業経営そのものを持続可能にするだけでなく、社会の潮流の変遷に合わせた根本的で大きな事業の変革の際にも、経営のアンカー(錨)として機能するだろう。サステナブル・ブランド国際会議2021横浜のセッション「パーパスが作るブレない経営」に登壇したのは、まさにパーパスを生かし、その実現を目指すことで確固とした土台に基づく企業活動を行う、代表的存在とも言える3社だ。(サステナブル・ブランド ジャパン編集局)</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>パネリスト：</strong><br />濱中 祥子 フィリップ モリス ジャパン エクスターナル アフェアーズ コーポレート サステナビリティ エグゼクティブ<br />嘉納 未來 ネスレ日本 コーポレートアフェアーズ統括部 執行役員 コーポレートアフェアーズ統括部長<br />樫村 俊也 竹中工務店 経営企画室 専門役(広報担当)</p>
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />足立 直樹　サステナブル・ブランド国際会議 サステナビリティ・プロデューサー<br />株式会社レスポンスアビリティ 代表取締役<br />サステナブルビジネス・プロデューサー</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>歴史の中で育まれた企業理念が最新の取り組みにつながる――竹中工務店</h2>
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</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>経営理念と社是から構成される企業理念<br />(経営理念)<br /><strong>最良の作品を世に遺し、社会に貢献する</strong><br />※竹中工務店は手掛けた建築物を「作品」と呼ぶ。</p>
<p>(社是)<br /><strong>・正道を履(ふ)み、信義を重んじ堅実なるべし</strong><br /><strong>・勤勉業に従い職責を全うすべし</strong><br /><strong>・研鑽進歩を計り斯道に貢献すべし</strong><br /><strong>・上下和親し共存共栄を期すべし</strong>。<br />※斯道：分野、方面。この道。</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>竹中工務店は、国内に5社ある売上高1兆円を超える「大手ゼネコン」の一角。東京タワーや東京ドーム、あべのハルカスなど、多くの人になじみ深い建築を施工してきた。同社の場合、社内外に向けて「パーパス」という単語を使ってコミュニケーションを行っているわけではない。しかし、創業からの長い歴史の中で育まれてきた社是と経営理念には、まさにパーパス＝存在意義とも言える哲学や思想が表れ、経営の根幹をなしている。</p>
<p>1582年の本能寺の変の後、織田信長の普請奉行だった竹中藤兵衛正高は武家から工匠へと転向し、神社仏閣の造営を生業とした。その後、正高は、清州から名古屋へ都市移転が行われた1610年に名古屋に店を構える。これが竹中工務店の創業年だ。</p>
<p>同社は1971年、「設計に緑を」という標語を掲げ、2009年には環境方針を定めた。2014年には「想いをかたちに 未来へつなぐ」というグループメッセージを策定。同時に「まちづくり総合エンジニアリング企業」という成長戦略を打ち出した。建築を通じた「社会への貢献」から、まちづくりに事業を広げ、背後にある循環や環境問題を考慮するようにと経営は進化しながらも、一貫した姿勢は崩れない。「長い歴史が企業理念につながり、近年の『都市木造』の取り組みにもつながっている」と樫村氏は説明する。</p>
</div>
<p><center><iframe loading="lazy" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/ac8rzTY6I2k" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe></center></p>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパス実現の進捗を数値で示す――フィリップス モリス ジャパン</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパス<br /> <strong>煙のない社会の実現</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「紙巻きたばこという、自社が販売してきた製品自体の健康への害に真剣に向き合うことが社会的責任であり、これに対処することが社会における役割だ」――。フィリップ モリスは健康の問題に向き合い、事業を大きく転換している。濱中氏は、同社が打ち出したパーパス「煙のない社会の実現」を紹介し、そう説明する。</p>
<p>同社の現在のミッションは「喫煙の終わりを加速させる」ことだ。そのために、紙巻きたばこと比較して害の少ない、かつそれに代わり得る煙の出ない製品を開発し、科学的に実証し、責任のあるかたちで販売することに経営資源を集中しているという。2020年3月、フィリップ モリス インターナショナル(PMI)はパーパス・ステートメントを発表し、取締役会がパーパスを宣言した。このステートメントではパーパスと商業的成功をどう両立させるかだけでなく、重要なステークホルダーの特定にも言及。さらに、この変革が言葉だけのものではないことをきちんと示すために、その進捗を細かく公表している。</p>
<p>公表データでは、経営資源の分配を煙の出ない製品に向けて大きくシフトしていることのほか、各国市場で煙の出ない製品がどのように普及しているかなどを報告している。同社の売り上げ収益全体のうち、煙が出ない製品が50％を越えている市場は６。そのうちのひとつは日本市場だ。加熱式たばこ製品「IQOS」ユーザーは国内で約600万人と推定され、その中の約440万人は紙巻きたばこから同製品に切り替えたユーザーと推定される。PMIから国内への加熱式たばこ専用スティックの出荷量は年々増え、一方で紙巻きたばこの出荷量は順調には減少しているという。</p>
<p>濱中氏は「1日も早く煙のない社会を実現することは事業戦略であると同時に、サステナビリティの中核だ。この目標を実現するために事業変革に全力で取り組んでいる」と熱を込めて語った。</p>
</div>
<div class="elem_link left">
<p><a href="https://www.pmi.com/resources/docs/default-source/japan-market/about-us/1202pmj2019-202085a4c4bd6c7468f696e2ff0400458fff.pdf?sfvrsn=16d0acb4_2" target="_blank">詳細はフィリップ モリス ジャパンのサステナビリティレポートへ。</a></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>事業を通じた社会課題の解決は全てのブランド、製品で――ネスレ</h2>
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</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパス<br /><strong>食の持つ力で、現在そしてこれからの世代のすべての人々の生活の質を高めていきます</strong></p>
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<div class="elem_paragraph">
<p>スイスに本社を置き187カ国で製品を展開、2000を超えるブランドを擁するネスレ。馴染み深い鳥の巣のロゴマークは創業者アンリ・ネスレの家紋からデザインされ、母鳥から小鳥への愛情、ケアリングの精神を表しているという。1687年、同社の製品第一号は、当時の欧州で社会的な問題だった乳幼児の栄養不足に対応する乳製品(現在の粉ミルクに近いもの)だった。</p>
<p>同社のパーパスは「社会に対してどのような影響を与え、なぜ存在するかを明文化したもの」だと嘉納氏は説明した。さらに「個人と家族のために(製品サービスを通じて幸せに)」「コミュニティのために(原材料を製造する農家やサプライチェーン上のビジネスパートナー、社員、バリューチェーンに関わるすべての人が幸せに)」「地球のために(環境への負荷をゼロに)」という3領域で製品づくりを考えているという。</p>
<p>その具体的な手法が「共通価値の創造(CSV)」というわけだ。経済的価値を上げるだけでなく、社会にも価値を創造することで企業としても長期的な視点で成功することを目指す。嘉納氏はネスレにおいて「事業を通じて社会課題を解決することは、すべての製品、ブランドで実行されている」と明言する。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>多様な視点でパーパス活用し、ブレない企業活動を実現する</h2>
</div>
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<div class="elem_paragraph">
<p>登壇した3社ともに、パーパス、あるいは企業理念が社内に浸透・共有され、製品や作品といったアウトプットに反映されている。しかし気になるのは、コストや具体的な事業との兼ね合いだ。ファシリテーターの足立氏は「パーパスと実際の経営に衝突が起こることはないか」と単刀直入に疑問を投げかけた。</p>
<p>竹中工務店の場合は「建築主の理解が必要だ」と樫村氏。しかし、過去に同社が施工し今も街に遺る作品を見渡し、「葛藤があったはずだが、それを突き抜けたものが残っている。現在進めている都市木造や高層木造は、当然コストがかかる。衝突があったとしても、それを乗り越えたプロジェクトを見てもらえれば、次につながるのではないか」と見方を示した。</p>
<p>フィリップ モリス ジャパンはこの数年で製品自体が大きく変わり、過去に主力だった紙巻きたばこからの脱却を目指すことをパーパスとしている。現場の営業などでは大きな影響はなかったのか。</p>
<p>濱中氏は「紙巻きたばこ市場の縮小を目指しながらも、現在はまだ紙巻きたばこを取り扱っている。しかしパーパスを実現するために、そこで競争力を持つことが重要になる。紙巻きたばこから得る収益が、煙の出ない製品の開発や分析、普及に役立てられるというキャッシュフローがひとつある」と仕組みを解説。さらに、「煙が出ない製品をこれから使っていただきたい方は、今でも紙巻きたばこを喫煙している人だ」と言及。紙巻きたばこを製品のパッケージに入れ込んだメッセージによって、煙が出ない製品への切り替えを促すというように、「既存のインフラとして活用しているという実態がある」と説明した。</p>
<p>足立氏は「パーパスに反する面を単純に対立(コンフリクト)として捉えるのではなく、どう活用してパーパスを体現するか」と多様な視点と方法による模索を評価した。</p>
<p>さらに、パーパスが社内に浸透・共有されるプロセスも重要になる。足立氏のこの問いかけに嘉納氏は、「パーパスを実現するためにはトップマネジメントの強いコミットメントは大事で、具体的、野心的な目標を発信することは、社外だけでなく社内にも大きな影響がある」と話す。その上で、関係者一人ひとりや各市場が自分事化し、野心的な目標をどう達成するかのロードマップをつくるという。足立氏の投げかけた「これからパーパスを策定する企業の場合、何が必要か」という問いに「トップに思いがあることが第一条件だ」と実感を込めて語った。</p>
<p>濱中氏は「一個人として社会を見ても、ひずみが顕在化しているターニングポイントにある」として「従来の型にはまらず、どうしたら社会課題にインパクトを与えることができるか、という発想が今後ますます大事になるのでは」と話し、「変革は商品を変えるだけでなく、バリューチェーン全体のエコシステムをケアしながら興さなければならないという大変さもある。一方で、自社が持っている社会に対する影響力が大きいほど、それを変革できたとき、社会課題解決に具体に貢献できるというエキサイティングな側面もある」とやりがいを語り、同じく企業や社会の変革に取り組む人へとエールを送った。 </p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2021

話題のキーワード

パーパスを生かして実現するブレない企業経営

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<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業が持続可能な社会を実現するための取り組みを行う大前提として、従業員、役員を始めバリューチェーンの担い手が、その目的やプロセスを理解し、主体的に行動することが不可欠だ。しかしサステナビリティの価値観を社内に浸透することは容易ではなく、担当者の頭を悩ませているという声もよく聞かれる。サステナブル・ブランド国際会議2021横浜のセッションでは、社内への価値共有(Internal Branding)に積極的に取り組む3社が登壇。各社の取り組み事例だけでなく、課題を話し合った。ポイントは一方向の「浸透」ではなく、価値観を「共有」し、従業員同士がエンパワーし合える場を創出することだ。(サステナブル・ブランド ジャパン編集局)</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>パネリスト：</strong><br />大川 哲郎 大川印刷 代表取締役社長<br />木村 則昭 カシオ計算機 ESG・総務部 サステナビリティ推進室 上席主幹<br />坂本 香織 ベネッセホールディングス 社長室 部長</p>
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />川北 秀人 IIHOE[人と組織と地球のための国際研究所] 代表者 兼 ソシオ・マネジメント編集発行人</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ファシリテーターの川北氏はセッション冒頭、「サステナビリティの社内浸透というが、『浸透』は上から下への言葉。インターナルブランディングを考えたときには『共有』という言葉を使いたい」と視座を示した。</p>
<p>パネリストとして登壇した3氏は、それぞれ特徴的な価値観を持つ企業の中で、先頭に立ってサステナビリティの共有を推進している。各社ではどのように従業員にアプローチをしているのだろうか。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>共通言語で会話ができる社員を増やす――カシオ計算機</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>SDGsを取り入れて社内でのサステナビリティの価値観共有を進めるカシオ計算機(以下、カシオ)の木村氏は「トップダウンとボトムアップの両面からSDGsの『自分事化』を促している」と説明する。トップダウンでは、事業ごとにサステナビリティ目標を設定し、SDGsの目標と紐づけ、さらにそれらにKPIを設定しているという。数値的目標、定性的目標を設けることで、企業としてSDGsに取り組むために従業員がSDGsを自分事化する仕組みを構築している。特にKPIを事業部門ごとにどう設定するかが重要なポイントであり、大きな課題でもあるという。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/22/casio_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナビリティの社内浸透(共有)とはそもそも何か。ボトムアップの取り組みを紹介するにあたって、木村氏はその定義について考えを示した。「自分なりの考えでは、サステナビリティという共通言語で会話できる社員を増やすことだ」という。</p>
<p>そのために2015年、カシオが取り入れたのが「サステナビリティ・リーダー制度」だ。本社の全約100部門から、約100名のサステナビリティ・リーダーを指名。3カ月に1回程度、サステナビリティ・リーダー会議を開催し集中的に社員教育を行う。座学だけでなく有識者を招き、講演やワークショップを行う。ポイントとなるのは、このリーダーの役割を担う社員は2年ごとにローテーションすることだ。つまり3回のローテーションで約300人、カシオの全社員の約10％がリーダー経験者となる。2017年からは対象を国内のグループ企業にも拡大しているという。</p>
<p>サステナビリティ・リーダーにはCSR検定の受講を推奨し、テキストや受講にかかる費用は会社が負担。昇格条件の取得資格に同検定3級、2級を組み込み、モチベーションを人事面からも担保している。成果として、これまでの合格者数は、3級では全国の企業・団体で3位、2級では1位となっている。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>従業員の言葉を経営層に届け、アクションにつなげる――ベネッセホールディングス</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>ベネッセホールディングス(以下、ベネッセ)でサステナビリティとESGの推進を担当する坂本氏は、同社の特徴を「『よく生きる』という企業理念に共感して入社した従業員が多いこと」と説明する。一方で、事業が多様化したり、海外に展開することで、グループ全体として理念の共有に濃淡が出ているという。また同社は、2014年に個人情報漏洩の問題が出たことによって、信頼と企業ブランド価値が低下した経緯がある。この問題では「従業員の自信にも大きな負の影響があった」と坂本氏は振り返る。</p>
<p>同社では社長をトップとし、常勤取締役を委員とするサステナビリティ推進委員会が設置されており、全社的な方針や重点テーマを同委員会が決定する。そして社員一人ひとりが力を発揮するために、全社員に向けて「サステナビリティStudy」というオンラインでの学習機会の提供している。さらに、毎年の創業日朝礼では社員からの発表や事例の共有が行われる。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/22/ben_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>理念に対して腹落ちし共感する従業員たちのアイデアや言葉を、経営層に届け、次のアクションに繋げる体制を構築しているというわけだ。ベネッセのサステナビリティビジョンは「よく生きるを社会へ、よく生きるを未来へ」――。重点テーマは「人生のすべてに学びを」「超高齢社会に向けて」「知見の社会還元」「地域との価値共創」「健やかな社会の実現」の5つ。これらの言葉や、テーマの特定も、社員の言葉から検討され生み出されてきた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>従業員の情熱に火をともし続ける――大川印刷</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「泥臭く言えば、自分たちの取り組みは『やらされ感』を排除することだ」と話すのは、「趣味はCSR」という大川氏。横浜で「環境印刷」を掲げて真摯に取り組み、数々の実績や受賞歴を持つ大川印刷の代表だ。</p>
<p>大川氏は川北氏の言葉に同調し、上から下に染みていく「浸透」に対して、従業員の個々の経験から「湧き上がる」課題感や希望が行動の原動力だと語る。その原動力を一つに束ねアクションを続けるために挑戦しているのは、「仕事と遊びの境界線をなくす働き方」だという。</p>
<p>大川氏は「ヒントはＺ世代の行動にある」と話す。学生時代にやってきた課題解決の取り組みを、就職時にやめなければならない会社がいかに多いか、と学生の声を聞くことがある(ちなみに、大川印刷では就業時間中の環境課題への行動を認めている)。さらに業務の一環として行っているのが「SDGs経営計画策定ワークショップ」だ。</p>
<p>同ワークショップでは、90分×4日間、自分たちの課題を出し合い、SDGsのゴールに分類する。「重要なのは、情熱、思いをかけられる場所があるかどうか」と大川氏は力説。さらに、仕事だけでなく自分自身に対して誇りや自信を持ってもらうため、大川印刷は2017年、リブランディングを行い、名刺やHPでのスタッフ紹介の見せ方などを一新した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/22/o_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>大川氏は詩人・サミュエル・ウルマンの「青年賦」に登場する次の一節を紹介し、インターナルブランディングの課題を話した。</p>
<p>「年齢は皮膚に皺を寄せるが、人は情熱を失うと魂に皺が寄る」　</p>
<p>課題は「従業員の情熱に火を点(とも)し続けること」、そして「Ｚ世代が活躍できる環境づくり、親子ほど年の離れている従業員同士のコミュニケーションや相互理解、双恵関係をつくりあげること」だという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>カギはエンパワーし合える関係づくり</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川北氏は登壇者それぞれに質問を投げかけた。その中のひとつが、インターナルブランディングの意義だ。木村氏はその最重要な点を「パーパスや、企業として目指す方向が社員に共有されること」とした。一方で、カシオの場合は明文化されたパーパスを設定していないことが大きな課題となることを吐露した。</p>
<p>一方で坂本氏は「ベネッセの場合、ボトムアップのアプローチは得意だが、会社として社会にインパクトを与えるためには、それをある程度束ね、方向づけをしてアクションを増やさなければいけない」と話す。サステナビリティの共有を担当する坂本氏自身の考えとして「社員の声を会社の大きな目標に変えていきたい。社員の思いを、目標やKPIに変換し、社員のエネルギーを大きな力に変えていくことをしなければならない」と意欲を見せた。</p>
<p>大川氏はインターナルブランディングの大きな意義を「褒められる」こととして、角度を変えた視点を提示した。全社員の7割以上が知的障がいがあるという日本理化学工業(神奈川・川崎)の会長だった故・大山泰弘氏に生前聞いたという「人間の究極の幸せは4つある。人に愛されること、人に褒められること、人の役に立つこと、人に必要とされることだ。愛されること以外の3つは、働くことによって得られる幸せだ」という言葉を紹介した。</p>
<p>川北氏は最後に「社外に向けてブランディングをしたとしても、内部ブランディングをしていないと本来の価値が生かせない。社内と社外がシンクロしないともったいない。従業員の一人ひとりが感じている社会課題。その解決のプロセスを通じ、従業員同士がエンパワーし合えるような関係づくりにもっていけるかどうかが勝負だ」とセッションを統括した。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

社会 social

行動変容

Internal Branding：サステナビリティの価値観は社内「浸透」から「共有」へ

横田伸治

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/15/snkoyama700.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>右上から時計まわりに、小山氏、秋鹿氏、牛島氏、小和田氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「サステナビリティは、余裕があるならやればいい」――。日本企業内で、持続可能なビジネスづくりに取り組む部署への理解はいまだに十分ではない。サステナブル・ブランド国際会議2021横浜では、従来の企業イメージにとらわれず、先進的な新事業を打ち出す各社の担当者らが集い、社内外にサステナビリティの考えを浸透させるために行っている工夫や、自社の再定義に踏み切る重要性の提言などを通して、これからの日本企業の在り方について議論した。（横田伸治）</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />小山 嚴也  関東学院大学 経営学部 学部長・教授(当時・現同大学学長)<br /><strong>パネリスト</strong><br />牛島 慶一  EY Japan 気候変動・サステナビリティサービス パートナー<br />秋鹿 正敬  日揮ホールディングス サステナビリティ協創部 常務執行役員 / サステナビリティ協創部長<br />小和田 みどり ライオン サステナビリティ推進部 部長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「持続可能な社会へ社員一丸となって未来構築を進める企業は、一体何が違うのか？」と問いかけたこのセッション。参加したのは、日揮ホールディングスの秋鹿正敬・サステナビリティ協創部 常務執行役員、ライオンの小和田みどり・サステナビリティ推進部長、そしてコンサルティングを通して各社の取り組みを支援しているEY Japan気候変動・サステナビリティサービス パートナーの牛島慶一氏。ファシリテーターは関東学院大学の小山嚴也教授が務めた。</p>
<p>日揮ホールディングスは石油精製や天然ガス処理のプラント製造で知られるが、プラントで発生するガスから二酸化炭素を回収する低炭素・脱炭素化技術や、生ごみ・排水からメタンガスを取り出して発電などに利用するバイオガス技術の開発など、環境に配慮した事業サイクルを打ち出しているという。秋鹿氏は「日揮だけなく、大学や他社、政府、スタートアップのみなさんと協働することで持続可能な社会を目指す」と決意を語った。</p>
<p>一方のライオンは、「より良い習慣づくりで、人々の毎日に貢献する(ReDesign)」というパーパスを全社で共有し、日用品の提供だけでなく、消費者の生活を健やかにすることを目指している。具体的には、歯磨き嫌いの子ども向けに、アプリと連動して楽しみながら歯磨き習慣を身に着けられる商品や、困窮家庭で育った子どもを対象に、楽しいオーラルケア経験を提供するワークショップを実施し、自立支援にもつなげていく試みを行っている。こうした取り組みについて、小和田氏は「この部署に来るまでは『サステナビリティは、余裕があれば取り組むもの』と思っていた」と明かした上で、「サステナビリティを一部の部署だけの活動にしないためにも、社内外に発信し、経営者をはじめ社内の意識を変えていくことが非常に重要。事業の発展との両輪で進めなければならない」と強調した。さらに同じ日用品メーカーの花王と、洗剤の詰め替え用パウチを共同でリサイクルする実証実験を開始したことについて、「社会課題の解決は、競争や競合でなく、秋鹿さんが協創とおっしゃった通り、いろんなところと組んでやることが早道」と語った。</p>
<p>牛島氏は「株主の利益を最大化するのではなく、パーパスに応じて多様なステークホルダーに価値を届ける」という近年の企業のあり方を説明。ESGやサステナビリティなど「非財務情報」が企業の価値に影響する時代であることを強調した。その上で、自らが「何屋」であるかを再定義するパーパスの変更、パーパスを追求するために人材を確保・育成する新たなケイパビリティの獲得、「自社が社会にどのようなインパクトを与えているか」を可視化してステークホルダーに訴求する――といった経営の見直しが日本企業に求められており、そうした変革こそが日本企業が世界にアピールしていくために必要だと指摘した。</p>
<p>秋鹿、小和田の両氏に小山教授は、サステナビリティを推進する部署が立ち上がるプロセスについて問いを投げた。秋鹿氏は「脱炭素の分野で、社会に生かせる技術を持っている人材は研究所にいたが、ビジネス化には手が届いていなかった。そこで、社会貢献が企業の価値になることを認識し、技術陣とビジネス陣の合同で部署を作った」と、2019年10月に2人でスタートしたサステナビリティ協創部が、約1年3カ月で研究職約20人を擁する約60人の部署へと成長した経緯を説明。「既存事業とのバランスを取りながら、若手社員にも社会貢献の意義を伝えてきた」と社内の意識改革についても触れた。小和田氏も「サステナビリティ推進部の業務は多岐にわたっていたが、他部署の人間は内容を把握していない、というくらい閉じた部署だった」と自身の着任時を振り返り、「経営陣を含めて勉強会を開催したり、各部署に業務内容を説明したりするなど、社内の意識を変えてきた」と続けた。</p>
<p>こうした企業の実情に、牛島氏が「サステナビリティやCSRなどの言葉は、コンテクストが受け手によって大きく異なる。用語を、実際の業務に合わせてどう意味づけるかが難しい」と指摘すると、小和田氏も「部署に来た当時は、英単語ばかりで何を言っているのかわかりづらく、まずは言葉の定義から始めた」と頷いた。</p>
<p>一方、社外に向けての発信の話題に移ると、小和田氏はライオンの広報戦略に触れ「商品競争には限界がある。スペックよりも、ブランドの存在意義をストーリー化して伝えなくてはならない。そこで、ブランド開発をパーパスに基づいて行ってきた」と説明。習慣をリ・デザインするというパーパスについては「社内ビジョンとは別にパーパスを設定したことで、社内では腹落ちが難しかった。だがコロナ禍で、『人のためになる商品を作っているんだ』と自信を持つことができ、納得度も高まったのでは」と、社員の意識統一の難しさを語った。</p>
<p>小山教授が一般的な企業理念とパーパスを比較し「パーパスには、本業についての記述が無く簡潔なことが多い。そこが、社会的価値と経済的価値を結びつけやすくする秘訣では」と投げかけると、牛島氏が「なぜパーパスが必要かと言うと、不確定な時代かつ人材が多様化していく中で、社員に会社に所属している誇りを持たせるために、シンプルな言葉が重要になってくる」と同意した。</p>
<p>牛島氏はさらに、「無形資産が必ずしも経済的価値に結びつくわけではない。成長する企業は、自社の強みのどこを生かすかを考え、過去の無形資産の上に新たな無形資産を構築している」と、安易にESG評価を経済的価値と関連付けることの危うさを指摘した上で、「ライオンは歯ブラシをただ売るのではなく、人の習慣に目を付けて価値を作り出した。日揮も、廃棄物が資源になる技術で社会と企業のWin-Winが実現できる。そこに着眼したのは素晴らしい」と、両社が自社の再定義を進めている姿勢を評価した。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

いまこそ自社の再定義を――社内外にサステナビリティのストーリーを伝える機運高まる

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/12/600315.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナビリティ経営の重要性は議論されているが、それを実践し機能させている企業はまだ限られているだろう。サステナブル・ブランド国際会議2021横浜で行われたセッション「サステナビリティが中心にある企業経営」に登壇したのは、日本ロレアル、ベネッセ、大和証券グループ本社という持続可能性を経営の核に据える3社の現役トップたちだ。なぜ取り組みを推進し、それをどう実現しているのか。従業員の意識が変化することで企業が変化し、社会全体が持続可能性へ向かい、社会の中で生活する従業員がまた変化する――。セッションを通じて見えてきたのは、そんな好循環が起こるこれからの社会の全体像と、企業の姿だ。(サステナブル・ブランド ジャパン編集局)</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>パネリスト：</strong><br />ジェローム ブリュア 日本ロレアル 代表取締役社長<br />田代 桂子 大和証券グループ本社 取締役 兼 執行役副社長<br />安達 保氏 ベネッセホールディングス 代表取締役社長 CEO</p>
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />足立 直樹 氏 サステナブル・ブランド国際会議 サステナビリティ・プロデューサー<br />レスポンスアビリティ 代表取締役<br />サステナブルビジネス・プロデューサー</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>国内で「サステナビリティ経営」が議論されるようになったのはパリ協定やSDGsの採択の後、2015年頃以降のことだ。しかし持続可能性という言葉が一般的でなかった頃から、CSRを超えて社会貢献の概念を経営理念に一体化して活動を続けてきた企業はある。現在明確に「サステナビリティ経営」を掲げ、実践する大企業の多くは、持続可能性に通じる経営方針を長年続け大きく成長した企業だとも言えるだろう。</p>
<p>ベネッセという社名はラテン語の造語で、「よく生きる」という企業理念を意味している。「『よく生きる』は英語で言うとWell Being。SDGsの目指す方向と一致している」と話すのは同社社長の安達氏。教育と介護の領域で事業を行う同社は、少子化や超高齢社会、教育の機会といった大きな課題に直面する企業でもある。同社が「サステナビリティ経営」を明確にしたのは2018年の初頭だという。そのきっかけを安達氏は次のように話す。</p>
<p>「2014年の個人情報漏洩問題により経営は厳しい状況だった。(安達氏が社長に就任した)2016年、最初にやったことは、社員の皆が納得できる新しい目標をシェアすること。それまでの『よく生きる』はお客様、あるいは社員にとっての言葉だった。ステップを進め、社会の『よく生きる』を考えるように定めた。社内でディスカッションをするうち、サステナビリティとは事業そのもので、事業をすることがサステナビリティに繋がっている、と会社全体が腹落ちした」</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>世界最大の化粧品会社ロレアルも、サステナビリティへの取り組みは1979年に再生皮膚の研究に取り組み始めたことに端を発しているという。日本ロレアル社長のブリュア氏は「2006年、現CEO(ジャン-ポール・アゴン氏)の就任でサステナビリティの取り組みは加速した」と説明する。アゴン氏は経済的な側面だけでなく、社会にポジティブなインパクトを残せなければ企業の成功とは言えないと明確に打ち出した。2013年には環境負荷低減プログラム「Sharing Beauty With All」、そして2020年にはSDGsに沿った長期プログラム「ロレアル・フォー・ザ・フューチャー」を開始した。</p>
<p>「ロレアル・フォー・ザ・フューチャー」は2030年に向けて漠然とした目標でなく、プラネタリー・バウンダリー(地球の限界)を重要視して科学的にターゲットを定めたという。ブリュア氏は「(2006年から)ロレアルが企業活動の環境負荷を最小限にするだけでなく、環境にプラスのインパクトをもたらすことを考えていた。トップがまず社員に背中を見せた」と説明する。</p>
<p>大和証券グループ本社副社長の田代氏は2020年から同社の「SDGs担当」を務め、長期的視点で会社の方向性を考える立場になったという。同社もやはり「働き方改革」や「SDGs」という言葉が登場する以前から社会の課題を解決する取り組みを進めている。例えば2007年には19時前退社の励行をしており、2008年には日本で初めて個人の投資家向けにワクチン債を販売し始めた。</p>
<p>田代氏は「証券会社がSDGsに取り組む方法は2つあると考えている」と話す。ひとつは社員一人ひとり、そして会社の「自分ごと化」による取り組みだ。例えば社員が個人で再生可能エネルギーの関連投資を行ったり、SDGsを推進したり、定期預金を通じた社会貢献をしたりすること、そして「会社の自分ごと」として「働きがい改革」を推進し、早くから女性が活躍できる環境を整えてきたことなどだ。後者の例ではその結果、今では多くの女性が管理職として活躍しているという。</p>
<p>もうひとつの取り組み方法は事業を通じた社会課題の解決だ。現在策定中の2030年に向けたコーポレートビジョンでは「貯蓄からSDGsへ」というコンセプトで取り組みを進める。低金利や年金問題など、現在貯蓄のみでは資産形成をしにくい状況にある。投資による資産形成は証券会社にとって大きなビジネスチャンスでもある。田代氏は「お客さまが共感する投資先にお客様の資産が向かい、お客様の資産の成長とともにSDGsの実現につなげることができればと考えている」と話す。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティはどのように社員に浸透したのか</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>3社のサステナビリティ経営を実践する経緯に共通するのは、社員、経営トップともに「腹落ち」「自分ごと化」が大きな原動力になっていることだ。とは言え、全社員にサステナビリティを浸透することは容易ではないだろう。ファシリテーターの足立氏は「実際に経営者としてどう社内コミュニケーションをしているか」を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>大和証券グループ本社の田代氏は「収益状況、予算達成などを重視する部長クラスと、SDGsが大切だという若者や経営層のギャップをどう埋めるかが課題」と語る。特に仕事においても私生活においてもSDGsやサステナビリティを念頭に社会生活を送る若者から、会社組織としてどう声を汲み取るのか。田代氏は「トップが声を出せば役職者が少しずつ動く。若者は何も言わなくても自然と体が動く。そこまでトップからの声が浸透したとき、また若者から声が返ってきて組織が変化する、というのが今後の大きな動きでは」と展望する。</p>
<p>ベネッセでは社員一人ひとりの声、言葉の吸い上げを行ってきた実績がある。安達氏は「よく生きるという企業理念が浸透しているので、ボトムアップでできるだけ社員の声を掬い上げるということが結果的に(サステナビリティ経営の)浸透を促す上で良かった」と振り返る。またベネッセの創業日に行われる朝礼では、毎年「よく生きるとはどういうことか、会社として大切なことは何か」を話し合い、社員が自分の言葉で発表を行うという。そういった場を通じて、「サステナビリティ=よく生きる」という納得感が出てきたと安達氏は話す。</p>
<p>ブリュア氏は「ロレアルではトップから変化しようと(いう動きだった)。企業は社会、サステナビリティのために何ができるのかということで、まず社員の声を吸い上げた」と話す。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティ通じたパートナーシップがビジネスにも生きる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>社内で刺激し合うことに加え、サステナビリティへの取り組みの上では必ず、社外と連携する場面が出てくる。ファシリテーターの足立氏は「パートナーシップとは言っても、企業にとってはNGOや市民や行政とのパートナーシップは必ずしも得意領域ではない場合もあるのでは」と水を向けた。</p>
<p>ブリュア氏は「多くの小売業者の意識は高まっている」と実感を話した。ブランドとともに、消費者にサステナビリティの活動の紹介をしていこうという風潮は高まっているという。またロレアルが展開するブランド「キールズ」ではテラサイクルとの連携によるプラスチックの再利用プログラムや、NGOと連携した環境保護活動などを積極的に推進し、時には社会貢献のためだけのパートナーシップだけでなく、それがビジネス上の連携にも繋がっているという。</p>
<p>一方、ベネッセは瀬戸内海に浮かぶ直島で地域連携を深めている。現代アートの美術館を運営し、自然と建築、芸術を合わせて「よく生きる」とは何かを考える場所を醸成している。地域住民が観光ガイドを務め、生き生きとした姿を見せるなど地域活性に貢献しパートナーシップ活動を行う。また教育を事業領域とする同社にとって「学校の先生との連携が非常に重要だ」と安達氏は話す。生徒や学生たちに直接的に接する機会が多いのは学校の教員だからだ。</p>
<p>田代氏は証券業界のパートナーシップを紹介した。実は日本証券業協会は、早い段階からSDGsを取り上げて取り組みを進めている。協会が推進することで、地方の証券会社も一緒に活動できたという。「パートナーシップはベースを広げる上でも重要だと考えている」と田代氏は話す。そして「証券会社にとってNGOとの連携が非常に重要だ」と説明した。「タイムリーに、どこに、どういうかたちでお金を届けるのがベストかは私たちにはなかなかわからない。NGOとの繋がりが大切だ。パートナーシップがなければ思いがあっても適切にお金を届けることができない」という。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティ経営で社員、企業、社会に変化は</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>では、サステナビリティ経営を推進することによって社員にはどのような変化があったのだろうか。SDGs推進室を設置した大和証券グループ本社では、「今までだと若手社員が『こんなこと言っても会社は反応しない』と思っていたが、「会社に伝えればもしかしたらやってくれるかも」と思い始めている」という。「この変化は大きくて貴重な変化だ」と田代氏は感慨を込めて話す。</p>
<p>これにブリュア氏も「コロナによって(社会は)打撃を受けたが、働き方は大きく変わったし、新しいやり方があって変化することができる、というように意識は大きく高まった。(社員も)会社に何かを変えてほしいときに自分の声がちゃんと届くという意識は高まっている」と同調した。</p>
<p>ファシリテーターの足立氏は「社員が変わり、それによって企業が変わり、企業の力で社会が変わる。その社会で生活する社員の意識がまた変化する、という好循環が生まれつつあるように感じる」と話した。この変化はビジネスそのものにとっても良い影響を与えそうだ。</p>
<p>ブリュア氏は「(サステナビリティ経営によって)生産性は上がっていると思っている。そして来年の業績の話ではなく、長期的視点で企業が変化し、声が届いていると社員も勇気づけられていると思っている。社員の活動が加速し、さらに会社に対しての意識を変えることによってビジネスも会社もより強くなる」と実感を込めた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/12/ad700.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>安達氏も「社会課題の解決をコアにすることによって事業に対する捉え方が広がったように思う。お客様のためにと考えていた社員のマインドセットが、社会のためにというふうに変化し、広がった」と話した「お客様だけでなく、社会の大きな意味での困りごとは何かという視点を皆が持つようになったのはサステナビリティ経営の大きな成果だと思っている」と力強く語った。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

サステナビリティ経営がもたらす変化の好循環――国内外の企業トップが語る

廣末智子

リジェネレーション

環境 environment

サステナビリティ経営に必要な経営トップの信念とはーーSMBCグループ×大和ハウス工業CEO2氏が対談

サステナブル・ブランド ジャパン編集局

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/03/29/om1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「われわれの働きで　われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう」――。</p>
<p>オムロンのこの社憲が創業者の立石一真氏によって制定されたのは、1959年のこと。以来、同社は社会の役に立つために企業は存在するという「公器性」と、先駆けとなってイノベーションに挑戦し、よりよい社会を実現するという決意をもって事業に取り組んでいます。</p>
<p>コロナ禍のこの1年間、過去60年間以上に渡って、同社で受け継いできた志(こころざし)はどのような形で表出し、エネルギー問題や環境、気候変動という大きな課題への取り組みはどのように進んでいるのでしょうか。<a href="https://www.omron.com/jp/ja/ir/irlib/osgs.html" target="_blank">3月1日に開催したオムロンの2020年度 ESG説明会</a>では、同社のサステナビリティの取り組みは、企業理念の実践そのものであることを伝えた上で、「オムロンユニークな企業理念経営があるからこそ、クライシスにおいてもグローバル社員が事業を通じた社会的課題の解決という使命に真正面から取り組むことができた」と力強い報告がされました。サステナブル・ブランド ジャパン編集局がレポートします。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>受け継いだ精神、コロナ禍で実践</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>コロナ禍での企業理念実践の事例を紹介したのは執行役員 グローバルインベスター＆ブランドコミュニケーション本部長の井垣勉氏。<a href="https://www.edge-link.omron.co.jp/news/209.html" target="_blank">昨年4月、イタリア全土でロックダウンが実施される中、オムロンイタリアのヘルスケア事業は政府の許可を受けて事業を継続していました。人工呼吸器の患者が増加傾向を見せる中、医療用吸引器の供給が不足するリスクをいち早く捉えた彼らは、現場の判断で医療用吸引器の増産に踏み切りました。</a>混乱の中でも供給責任を果たし続けたエピソードです。</p>
<p>またコロナ禍で建物内の除菌や消毒作業の需要が高まっていますが、これらの作業には2次感染のリスクが付きまといます。この社会的課題に着目したポーランドの制御機器事業を担うある社員は、自社のモバイルロボットの特性を生かして紫外線照射ロボットを新たに生み出しました。<a href="https://www.edge-link.omron.co.jp/news/222.html" target="_blank">建物内での作業を無人化し、2次感染リスクの低減に大きく貢献したこのロボットのソリューションは今では、フランスやメキシコ、韓国など世界中の10カ国以上で導入されています。</a></p>
<p><strong>続きはこちら(外部サイト)</strong> </p>
</div>
<div class="elem_link emphasis left">
<p><a href="https://www.edge-link.omron.co.jp/news/295.html?utm_source=sustainablebrands&amp;utm_medium=contents&amp;utm_campaign=20210323&amp;utm_content=pickup" target="_blank">⇒EDGE&amp;LINK「オムロンユニークな企業理念経営で社会的課題に真正面から取り組む」</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

経済 economy

ESG投資

オムロンユニークな企業理念経営で社会的課題に真正面から取り組む――オムロンESG説明会レポート

いからしひろき

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/03/26/top1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>世界中でいまや非喫煙の波は止まらず、それは今後も変わらないだろう。たばこ会社にとっては、抜本的な事業変革を迫られている。そうした中、フィリップ モリス ジャパンは「煙のない社会の実現」を目指し、紙巻きたばこから加熱式たばこへの転換を強力に進めている。サステナブル・ブランド国際会議2021横浜の基調講演にオンライン登壇した同社副社長の井上哲氏が、その道筋と決意を語った。(いからしひろき)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>加熱式たばこへの切り替えは「社会変革」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オンラインで登壇した井上副社長は、次の写真を指して、「どこかわかりますか」と来場者にモニター越しに問いかけた。 </p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/03/26/top2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>答えは岐阜県白川郷。世界遺産にも登録されている美しい合掌造りの風景だ。写真でも素晴らしい景観だと伝わってくる。井上副社長は「人類にとって貴重な財産」と言う。</p>
<p>しかし、令和2年度の「消防白書」によると、年間の火災3万7000件あまりの原因の1位がたばこだという。冒頭の白川郷にも、紙巻きたばこを喫煙するたくさんの観光客、あるいは地元の人がいるだろう。もしこの貴重な財産がたばこの火の不始末で焼失されることがあれば……。</p>
<p>「それは絶対に避けなければならない」と井上副社長は語気を強めた。</p>
<p>そのため去年から同社も協力の上、白川郷エリアでは加熱式たばこ専用ブースが設けられたという。</p>
<p>「火を使わない、だから燃えないという加熱式たばこのメリットを活用して白川郷ひいては人類の財産を守る、画期的な取り組みだ」と井上副社長は胸を張る。</p>
<p>ところで加熱式たばことは何か。それを使わない人には馴染みがないだろう。</p>
<p>火を使わず、煙が出ない代わりに蒸気が出る。それが加熱式たばこだ。紙巻きたばこは火をつけて燃焼することで多くの有害成分出るが、加熱式たばこはそれに比べて有害物質全体で95％低減(同社製品の場合)。匂いもほとんどない。従来の紙巻きたばこの問題を解決するソリューションだと井上副社長は言う。そしてそれは「社会の変革」であるとも。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ベストチョイスは「たばこを吸わないこと」だが――</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>井上副社長は、アメリカがん学会の調査による「日本における紙巻きたばこの販売数」のグラフを示して、こう説明する。</p>
<p>「2015年9月から日本で加熱式たばこが普及し始めた。この時期を境に、紙巻きたばこが減少している。これは世界から注目されている事象だ」</p>
<p>事実、紙巻きたばこの販売数量は、加熱式たばこの登場以降に減少し始めた。2015年以前(2011年〜)は年1.8％の減少率だったが、2015年以降(〜2018年)は年9.5％と、2015年を境にその減少率は加速的だ。</p>
<p>同社は紙巻きたばこの健康問題を真摯に受け止め、少しでもたばこによる健康被害を低減できないか研究開発に取り組んできたという。その本気度を示すのが井上副社長の次の発言だ。</p>
<p>「ベストはたばこを吸わないこと。いま吸っていない人は吸わないで下さい。吸っている人は禁煙して下さい。これがベストチョイスです」</p>
<p>一方でやめられない、やめる気がない、そういう人には「ベターチョイス」として加熱式たばこに切り替えることを勧める。</p>
<p>これは同社にとっての事業変革であり、商品、外部環境、自社に対する「トランスフォーメーションである」と井上副社長は言い切る。ただし、変革は今、途上でもある。</p>
<p>「このプログレスをしっかりとモニターし、マイルストーンを置きながら日々事業に取り組んでいく」</p>
<p>ちなみに同社の加熱式たばこ「IQOS(アイコス)」の日本シェア(2020年第4四半期)は20％、約600万人だ。そのうち約440万人は加熱式たばこから完全に切り替えたユーザーだという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「煙のない社会」のためには多くの協力が必要</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2016年、親会社のフィリップ・モリス・インターナショナルは、サステナビリティ戦略を全面的に打ち出した。「煙のない社会を目指す」というビジョンにむけて、同社がどうトランスフォームしていくかを洗い出し、その道筋をサステナビリティレポート、そして昨年からは統合報告書という形で発表している。</p>
<p>「目指すもの、それは煙のない社会、紙巻きたばこのない社会です。これを着実に実現していきます」</p>
<p>当然ながらその目標は、同社だけでは達成できない。多くのステークホルダーの協力があって始めて実現できるだろう。井上副社長はそれも当然踏まえながら「日本がスモークフリー社会になれるよう邁進したい」と力強く決意を述べて講演を終えた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

煙のない社会の実現のために、フィリップ モリスが挑むトランスフォーメーション――井上哲・フィリップ モリス ジャパン副社長

サステナブル・オフィサーズ

インタビュー

モビリティカンパニーとして「幸せの量産」に挑む――大塚友美・トヨタ自動車デピュティ・チーフ・サステナビリティ・オフィサー

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/05/14/top.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランドの法人会員コミュニティ「SB-Jフォーラム」では、2020年分科会に<strong>株式会社 電通 グローバル・ビジネス・センター、電通Team SDGs、電通 GIRL’S GOOD LAB</strong>をコラボレーターに迎えた。その第3回は、これまでのワークや講義を踏まえて、いよいよブランズ フォー グッドで行われるアイデア創出のためのワークショップの手法を実践した。グローバルのさまざまなブランドの事例を元に、消費者のニーズ、環境・社会のニーズ、そしてブランドのパーパス(存在意義)を分析し、その施策に至るまでの道筋を解き明かすことで、新たなアイデアを創出する手法に迫る。(サステナブル・ブランド ジャパン編集局)</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ワークショップの全体像を解説したのは電通 グローバル・ビジネス・センターのコミュニケーション・デザイナー、坂本陽児氏だ。SBの調査によれば、65％の消費者は「購入によって企業が良い行いを続けることに影響を与えられる」と信じているが、実際に「Good Lifeを表明している商品やサービスを購入したと意識している」消費者は28％にとどまる。この37％のギャップをブランドはどのように埋めるのか。ワークショップは、そのアイデアの考案プロセスをサポートするものだ。</p>
<p>その手法はこうだ。まず、「人が必要とするもの」「地球・社会が必要とするもの」「ブランド独自の提供価値」の3つを定義する。ブランズ フォー グッドでは、「人が必要とするもの」を、消費者が心理的に「こうありたい」と思う7つのステートメント「7 Need State」として特定。また「地球・社会が必要とするもの」は「9 Sustainable Behaviors」に特定している。内容はそれぞれ、分科会の第一回、第二回で詳細に解説された。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/05/14/1_700.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/05/14/2_700.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「ブランド独自の提供価値」とは、究極的にはそのブランドのパーパスだ。その3つが重なり合うところに新たなプロジェクトのアイデアを模索する。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>カンヌライオンズから事例を紹介</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ワークショップは本来であれば3要素の交点からアイデアのスケッチまでを行うものだが、分科会では既存のブランド施策から因数分解をするように逆算し、3要素を導きだすという手順が採用された。ワークショップの進行を務めたのは電通Team SDGsのライター・プランナー、間宮孝治氏。まず世界の事例を紹介し、そこから読み解くことができる3要素を解説した。</p>
<p>分科会で紹介された事例の出典は2019年のカンヌライオンズ。世界最大の広告賞のひとつであるカンヌライオンズは2018年、SDGs部門が創設し、2019年はSDGsに関連したテーマがことごとく高評価を受けた。全29グランプリのうち、SDGs関連テーマは21を数え、特に人種差別に関する事例が7グランプリを獲得した。間宮氏は「コミュニケーションそのものがブランドの存在価値の表明になっていることの表れだ」とこれを解説する。</p>
<p>例えば米Googleが開発したモールス入力可能なキーボードだ。</p>
</div>
<p><center><iframe loading="lazy" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/Oc_QMQ4QHcw" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe></center></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>この広告ではモールス信号を入力可能なキーボードの開発背景を紹介し、その中で「人数には関係ないプロジェクトもある」「それは最も必要とする人のためのプロジェクトだ」と訴える。Googleの有名なパーパスである「世界中の情報を整理し、世界中の人がアクセスできて使えるようにすること」という考え方が発露したものだ。事例を分解すると、「人が必要とするもの」は「自己承認」、「地球と社会が必要とするもの」「公平さと機会の拡大」と言える。</p>
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<h2>サービスの背景にあるニーズとパーパスを読み解く</h2>
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<p>ワークに用いられた事例はデンマークのファッションEC、「CARLINGS」が2019年に発表したアパレルのコレクション「adDRESS THE FUTURE」だ。このコレクションの服飾は、購入したユーザーがデジタル空間でのみ着用できる。といっても「アバター」ではない。ユーザーが専用サイトでアップロードした自身の写真に合わせて、購入した服を着ているように写真を調整してくれるのだ。この写真をSNSなどでシェアすることができる、というもの。</p>
<p>SNSの台頭によって、消費者は日常のあらゆる場面で自己表現をすることができるようになった。その一方で、衣服の大量生産・大量消費という環境課題も膨らんでいる。このサービスを利用すれば、消費者は環境の心配をすることなく、デジタル上であらゆるスタイリングを楽しみ、発信することができる。</p>
<p>「adDRESS THE FUTURE」の背景にある「人が必要とするもの」「地球・社会が必要とするもの」、そして想定されるブランドパーパスとは何か。20分のディスカッションを経て、あるグループでは「人が必要とするもの」に「楽しむ工夫が強みだ」と分析した。また「シンプル」を挙げたグループも複数。「わかりやすく、使いやすい」ことが消費者ニーズに合致していると見込んだ。</p>
<p>「地球・社会が必要とするもの」では「ごみを減らす」に加え、サービス継続の仕組みづくりの視点から「再生可能エネルギー」を読み取ったグループも。また女性活躍の支援、高級アパレルに対して「公平さと機会の拡大」などが挙げられた。</p>
<p>グループごとに議論が盛り上がったのは特にブランドパーパスの想定だろう。このサービスは既にファッションの領域を脱却しているとして、「すべての人たち、生き物に平等でCool、かつサステナブルな自己表現を」と想定する参加者や、資料から読み取れる内容として「着る・見せることの楽しみをサステナブルに導くアパレルカンパニー」を想定する参加者など多彩な議論の結果が披露された。</p>
<p>また、参加者からはサービスに欠けている要素についても言及された。「デジタルの衣服はソリューションだが、布の風合いや着心地といったファッションの要素はなくなっている。例えば1万ダウンロードされたコレクションは実物をつくるのはどうか。消費者には『限定品だからこそ、簡単に捨てないで』というメッセージの発信になる」「全体的なパーパスでは、従来のアパレル業界の雇用問題などとトレードオフにならない観点が必要では」と踏み込んだ考察が展開された。</p>
<p>ワークショップに参加した企業・団体は、自ブランドで新たな施策を展開する有益なヒントを得たようだ。</p>
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第3回SB-Jフォーラム2020分科会「パーパスとつながるアイデア・キャンパス」

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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/01/25/sustainablebrandssemi.png"/></div>
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</td>
</tr>
</tbody>
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<p>サステナブル・ブランドジャパンは19日、「コロナ禍を通じてのパーパス深化と組織風土進化ー企業のあり方のRegenerationー」をテーマに、「第4回SB-Japanフォーラム」をオンラインで開催した。コロナ禍でワーケーションやパラレルワークをはじめとする今までとは違う働き方や人員配置などを進める企業が多い中、こうした動きを“しなやかな深化と進化”へと高め、真に持続可能な組織として変遷を辿っている2社の事例を通して、その根底にあるRegeneration(リジェネレーション＝再生)の思考とアイデアについて理解を深めた。フォーラムのナビゲーターは、山岡仁美サステナブル・ブランド国際会議 横浜プロデューサー。(廣末智子)</p>
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<h2>世界はすでにリジェネレーションに前進</h2>
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<p>はじめにリジェネレーションについて、山岡プロデューサーが「地球規模や世界共通の課題を解決するために必携」であると同時に、「持続可能性だけを追求するのでなく、再生しながら社会全体を繁栄させていく考え方である」とあらためて説明。「世界はすでにリジェネレーションに前進している」として世界の大手企業の名前を挙げた。例えば、消費財大手の英ユニリーバのカラフルなロゴマークには、充実した暮らしの象徴である鳥や、新鮮な原材料、命を次の世代に伝えるものとしてのDNAなど、さまざまな思いが込められていることを紹介。また日本企業の中にも、日本人の自然から学ぶ姿勢を大切にアマゾンの熱帯雨林で森林農業を行うフルッタフルッタや、教育や投資事業を通じて“共感資本社会”の実現を目指すeumo(東京・港)など、リジェネレーションに通じるパーパスを掲げる企業が少なからずあることを報告した。</p>
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<h2>「働きがい」改革が奏功 ――リコー</h2>
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<p>ここでゲストスピーカー2氏が登壇。はじめに、リコージャパンからICT事業本部コミュニケーション事業企画室の山口明弘氏が、「ニューノーマル時代の新たな働き方へのチャレンジ」と題して同社の変革の過程を紹介した。それによると、同社は一人ひとりの社員が生き生きと働き、すべての社員が最適なワークライフを実現するための「働きがいの改革」を早くから進め、2016年には在宅勤務制度を、2018年には月10日、週3日までのリモートワーク制度を導入。また昨年7月に開催予定だったオリンピック期間に向け、一斉に在宅やサテライトオフィスでの勤務に切り替える準備を進めていたため、コロナ禍での企業対応もスムーズにできた。現在は日数の上限もなく、公共スペース勤務も可能な「どこでも、いつでも」勤務を標準化し、オフィスでの新しい働き方や、非対面による営業活動の効率化などを示したガイドラインを部門ごとに発行している。</p>
<p>こうした勤務体系が可能になったのには、この20年間、積極的にITの活用を進めてきたことが大きく、現在も、リアルな場とリモートな場を融合し、議論を見える化するためのツールなどを活用しながら、コミュニケーションの円滑化を図っている。同社にとってデジタル革命は、単にオフィスワークの効率化だけでなく、働く人のストレスとなっている「面倒とマンネリ、ミスできないの“3M”」をなくし、もっと楽しんで働ける幸せな環境づくりを目指したもので、山下良則社長自身が「自律型人材の活躍と人間らしい仕事の追求で“はたらく”に歓びを」というトップメッセージを強く打ち出しているのも社員のモチベーションにつながっているというのが一社員としての山口氏の見方だ。その一例として、勤務時間の20％を使って新しいことにチャレンジするための制度である、幸福の“福”を当てた“福業制度”を使ってキャリアアップを図っている社員の活動なども紹介された。</p>
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<h2>目標は「グレート・リセット」――大川印刷</h2>
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<p>続いて2018年に第2回ジャパンSDGsアワードSDGsパートナーシップ賞を受賞した大川印刷(横浜市)の大川哲郎社長が「やればできる！全集中！」と題して、創業140周年を迎える同社がSDGsの取り組みで注目されるまでの歩みやコロナ禍がもたらした進化などを語った。</p>
<p>同社は今から20年以上前、経営コンサルタントに「明日、あなたの会社がなくなったら、あなたのお客さんは本当に困りますか？」と言われ、「とにかく地域や社会に必要とされる人と企業を目指さなければ」と思ったのがきっかけで、自社の存在意義(パーパス)を「ソーシャル・プリンティング・カンパニー(社会的印刷会社)」と定義。以来、試行錯誤を繰り返しながら本業を通じた社会課題の解決に取り組み、一昨年には再エネ100％を達成、「CO2ゼロ印刷」を展開する国内唯一の印刷会社となった。</p>
<p>そんな同社もコロナ禍で業績にダメージを受けている。もっともその中で見えてきたことは多く、コロナや次なる脅威に向き合うべく、進化を続けている。コロナ禍で変わったことはテレワークや有給休暇の取得促進、残業削減などのほか、本社工場と営業部をZoomでつなぎ、毎日、朝礼と昼礼、夕礼の3回、動画を通じて皆が顔を合わせるようになったこと、また入社予定者との交流ワークショップや他企業とのパートナーシップによるオンラインセミナーの開催などを通じて、これまで以上に活発な人と人との交流が、社内外で生まれていることがあるという。</p>
<p>さらに同社はZ世代の活用や、他企業で退職を余儀なくされた人らの中途採用にも力を入れており、入社してすぐにテレワークになってしまった新入社員の活躍の場としてオンラインで会社のPRを中心に行う経営企画広報室を開設した。これは「会社に従業員を合わせるのではなく、新入社員に会社組織を合わせよう」という新発想によるもので、社員自らが「環境印刷で刷ろう」というプラカードを掲げて気候変動アクションに参加するなど、やる気の創出につながっている。またテレワークの普及によってできた営業所の空きスペースを活用して廃材を使ったステージをつくり、SDGsに関する情報などをライブ発信したり、会社説明会や株主総会なども行える場として3月にもオープンさせる計画が進行中だ。</p>
<p>最後に大川社長は、今年のダボス会議のテーマでもあり、これまでの資本主義を見直し、人々の幸福を中心とする経済にシフトしていくべきだとする「グレート・リセット」に言及し、「私どもも、そうした流れにつながることを目標にしている」と締めくくった。</p>
<p>この後、参加者がチームに分かれ、山岡プロデューサーが提示したリジェネレーションを、社会と文化、経済とエコロジーの４つのカテゴリーに定義分けして考える「リジェネレーションマップ」(出典：コーシャ・ジュベール「エコビレッジの原則」)の指標に基づいて活発に議論。社会面では「子どもが変われば未来も変わる」ことを目指した教育、文化面では伝統文化の継承、経済面では異業種の共創、環境面では量り売りなどを通じたゼロ・ウェイストの取り組みなどが挙げられた。それぞれのカテゴリーで原点回帰とも言える動きを強め、それらをリンクさせながら社会全体の羅針盤としてリジェネレーションを進めていくことの重要性を確認した。</p>
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コロナ禍を通じた企業のパーパス深化と組織風土進化：第4回SB-Japanフォーラム

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