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<p></p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/02/28/sonytopalt_2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>EV(電気自動車)事業への参入で年始から注目を集めるソニー。吉田憲一郎CEOの体制の下、2019年から「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」をパーパスに、「人に近づく」を経営の方向性に掲げ、感動と人を基点とした経営を進める。同社ではサステナビリティ推進をどのように進めているのか。ソニーがCSR担当部署を設立した2003年以前から、サステナビリティの取り組みを現場で支えるソニーグループのサステナビリティ推進部シニアゼネラルマネジャー、シッピー光さんに話を聞いた。 (小松遥香)</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――ソニーは1994年に初めて環境報告書を出されています。そこから体制の変化もあったと思いますが、現在、サステナビリティ推進部はどのような体制ですか。</strong></p>
<p>2つグループがあります。CSRグループと環境グループです。CSRグループでは、ソニーグループ全体のCSRの方針などを考えています。あとは情報開示、いわゆるサステナビリティレポートです。ESG投資、機関投資家、リスク事案への対応、社会貢献活動も行っています。</p>
<p>環境グループは、ソニーグループ全体の環境目標、環境方針の設定、実際の中期計画の推進の管理をします。また、ソニーではグループ全社をカバーする「グローバル環境マネジメントシステム」を構築し運用しているので、それがきちんとまわっているのかも見ています。</p>
<p>気候変動などの地球環境の課題や人権などの社会課題への取り組みは、最近「責任と貢献」という言い方をしていますが、環境負荷などを低減していくところに関しては、ソニー自身の「責任」の活動という形で中期計画をつくり、事業横断で取り組んでいます。一方、「貢献」は事業や技術を生かしてユニークな取り組みをしようというものです。これはどちらかというと事業でなければできないことです。</p>
<p>例えば、ソニーグループは2025年までに新たに設計する小型製品のプラスチック包装材の全廃を掲げており、2021年6月にはオリジナルブレンドマテリアルという環境に配慮したサステナブルな紙素材が製品のパッケージに使われ始めました。またソープラス(SORPLAS)という再生材使用率を最大99%まで高めた再生プラスチックを開発し、テレビなどへの導入が徐々に進んでいます。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/02/28/sonytop.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>竹やサトウキビの搾りかす、リサイクル紙を原料にした紙素材オリジナルブレンドマテリアルのパッケージ</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――ソニーが現在、特に力を入れているサステナビリティの課題は何ですか。</strong></p>
<p>環境では気候変動です。再生可能エネルギーの導入(2040年までに再エネ比率100％)を加速していますが、お客様の手にわたってからの製品使用時の環境負荷がまだまだ大きいので、省エネやサイトでの環境負荷低減の啓発も地道にやっていかないといけません。</p>
<p>社会については、ダイバーシティや「ビジネスと人権」に力を入れています。欧州の法制化の動きに対しても、関連部署とワーキンググループをつくって取り組んでいます。仕組みづくりをし、情報開示をしていくことが重要です。規制の対象に直接ならなかったとしても、顧客、お客様、ステークホルダーからの要求・期待もあります。</p>
<p><strong>――そうした課題に取り組んでいく上で、サステナビリティの社内浸透のためにどのようなことを行っていますか。</strong></p>
<p>社内へのコミュニケーションについては、いろいろな啓発活動を行っています。例えば、年に4―5回のペースでサステナビリティ・フォーラムを企画・開催しています。人事部が開催するダイバーシティ・ミーティングに相乗りする形で開催したり、人権デーにあわせて講演会をする際に一緒にやったり。さらに、広報とグループ内のコミュニケーションとしていろいろな記事を発信しています。</p>
<p>事業側とは、長期的に考えて各事業においてサステナビリティの領域で何が重要か、というような問いかけやコミュニケーションを繰り返し行っています。例えば、エレクトロニクスの事業であれば製品の環境負荷、エンタテインメント事業だと特に2020年から始まった「グローバル・ソーシャル・ジャスティス・ファンド(基金)」があるので、ソーシャル・ジャスティス(社会正義)とかダイバーシティが事業にとって非常に重要な社会課題ですねとか。</p>
<p>そういった議論が進められるようになってきたので、ではその重要な課題を事業としてもきちんと中期事業計画にいれてもらえませんかとか。KPI(重要業績評価指標)として測っていきましょう、役員報酬にもそれがきちんと反映されるようにしていきましょう、といったことをこの1―2年の間で仕組み化し、事業側への浸透、特にマネジメント層への浸透を図ってきました。少しずつですけれども、事業側もマネジメント層も意識が変わってきたと思います。そこは大きな進展かなと思います。</p>
<p><strong>――その大きな進展の背景には、吉田</strong><strong>CEO</strong><strong>の就任による</strong><strong>新たな経営体制への変更以外に外部的要因もあるのでしょうか。</strong></p>
<p>両方です。吉田はじめ本社のマネジメント(経営側)がサステナビリティの重要性というのを発信し続けていることもありますし、SDGsの認知度の高まりや新型コロナウイルス感染症の拡大などによって社会に対する意識が強くなったことも当然あったと思います。</p>
<p><strong>――コロナ禍でサステナビリティの社内浸透は加速したと思いますか。</strong></p>
<p>私個人としてはそう思います。そもそもソニーの事業は、感動を提供していきたいとか、エンタテインメントによって人々に楽しみを提供するというもので、それが事業のパーパスです。それを実行していくにあたって、地球環境や社会の取り組みはその大前提であり、ベースとなるものです。</p>
<p>しかしコロナ禍でその大前提がものすごく揺らいでしまいました。これまでのビジネスができず、社会が大きく変わるなか、本当にその事業の価値や社会においての価値って何だろうかということを社員もそうですし、その事業を担っているマネジメントも強く意識したと思います。パーパスやサステナビリティを改めて大切にしていかないといけないという意識がそこで加速しました。</p>
<p><strong>――サステナビリティの浸透度、どれくらい自分ごと化できているかについては調査などしていますか。</strong></p>
<p>パーパス&amp;バリューズの浸透度・共感度は測定していますが、サステナビリティについてはこれまでデータがとれていませんでした。しかし最近、意識調査のようなものについても試みを始めています。</p>
<p><strong>――サステナビリティを浸透させていく上での課題はありますか。</strong></p>
<p>これだけサステナビリティと言われるようになってきたので、マーケティングにも取り入れたいという要望も聞いています。ただサステナビリティの領域はウォッシュなどの課題もあるので、啓発をしていくことが必要だと思っています。ガイドラインのようなものを作った方が良いのではないかという話も社内で出てきていますし、サステナビリティ推進部に相談が入るようにしておくことや、どういうことに気をつけないといけないかを伝える勉強会は始めています。</p>
<p><strong>――2019年にパーパス「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」とバリュー(夢と好奇心・多様性・高潔さと誠実さ・持続可能性)が制定されました。サステナビリティとパーパスの浸透は同時に行われているのでしょうか。</strong></p>
<p>並行して行っています。パーパスの浸透はSony’s Purpose &amp; Values事務局が推進を担当し、広報と人事、クリエイティブセンター、CEO室、ブランド戦略部の横串で行っています。</p>
<p><strong>――パーパスの制定は企業においてどのような意味を持っていますか。</strong></p>
<p>ソニーの社会的な存在意義を表したものがパーパスです。そのパーパスが制定された一つの大きな目的が、世界中にいるソニーグループの社員に一つの方向性、会社がどこを向いているかを共有するためということがありました。何のためにこの会社にいて、どこを目指しているのかということがクリアになったことは大きかったと思います。</p>
<p>実際、パーパスとバリューが制定されてから、社内のコミュニケーションにおいて、なぜこういう活動をするんだとか、なぜこういう取り組みなのかということのほぼ全ての起点がパーパス&amp;バリューズに基づき語られるようになりました。</p>
<p>また、パーパスが制定された後、各事業もパーパスに基づきそれぞれのミッションを見直すというプロセスを進めてきました。社員一人ひとりもそうですし、各事業のマネジメントも各事業にとってそれがどういう意味があるのかということをコミュニケーションを通して伝えています。</p>
<p><strong>――一社員として、パーパスやバリューが新たに制定され、浸透してきたことで仕事がやりやすくなったと感じることはありますか。</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/02/28/sonytop2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そうですね。サステナビリティ全体が、マネジメントの承認や世の中の動きがあり、非常にやりやすくなってきました。その核となる考え方にパーパスがあるというのは、その意義を一つひとつ説かなくても分かるということです。また投資家の方と対話させていただく機会がありますが、パーパスがあってそれに基づいてこういうことをやっているという説明ですごく納得されるので、そういった面でも非常にやりやすくなりました。</p>
<p><strong>――ソニーは社会貢献活動にも力を入れて取り組まれています。サステナビリティが重要視される時代において、社会貢献活動の意義はかつてのものとは変わり、より重要で企業価値につながるものになってきていると思います。社会貢献活動をどう捉えていますか。</strong></p>
<p>社会貢献活動は大きな変化点にあるという気がします。ソニーの場合は、創業期から創業者の井深大が教育の重要さを説き、戦後の日本社会を救うのは教育だということで理科教育にすごく力を入れていました。その流れで今はSTEAM(科学・技術・工学・芸術・数学)教育の支援に取り組んでいます。また、グローバル企業として、社会正義のような大きな社会的課題に対して取り組むために、2020年6月には「グローバル・ソーシャル・ジャスティス・ファンド」を1億米ドル(約115億円)規模で立ち上げました。</p>
<p><strong>――社会正義に関しては、ブラック・ライブズ・マター運動が全米に広がり、特にアメリカに拠点を置く企業はさまざまな対応をみせました。日本の企業・ブランドが人種差別などの社会正義の問題に取り組む事例は多くはないと思います。なぜソニーはファンドを立ち上げたのですか。</strong></p>
<p>ブラック・ライブズ・マターについては、コロナ禍がマイノリティ、黒人のコミュニティに対してより大きなインパクトを与えていることが顕在化して、社会運動につながっていく中、米国に拠点に置く事業、映画や音楽、ゲーム事業などが非常に影響を受けました。もちろん社員も影響を受けました。</p>
<p>そもそもエンタテインメント事業はいろいろなカルチャーを基盤にした事業になるので、この社会正義の問題に対してきちんと対応しないと事業自体が成り立たなくなるというほどの危機感が事業側のマネジメントに強くありました。そうした声が吉田をはじめ東京のマネジメントに届けられて、きちんとやるべきだろうという判断に至りました。具体的には、人権の保護や人種差別の是正、DE&amp;Iの推進、社会で活躍の機会が十分に得られていない人々への教育や育成などに取り組む団体への支援を行っています。</p>
<p><strong>――支援は現在どれくらい行き渡っていますか。ファンドの支援先はアメリカ以外の国・地域も含まれますか。</strong></p>
<p>これまでに7割ほど使途が決まっています。その中には、1年や1回で終わるものではなくて、3年かけて支援するというものも含まれています。支援をしたからといってすぐに解決するものではないので、今後も継続的に活動に取り組んでいこうという形で特に期限を設けることなくやっています。対象は、アメリカだけでなくイギリス、欧州、他のアジア地域から申し込みがあり、実際に支援させていただいています。事業会社からの申請を本社で審査をして、支援を提供するという形で何回かに分けて行っています。審査はわれわれサステナビリティ推進部と経営管理部が担当しています。</p>
<p><strong>――シッピー・シニアゼネラルマネージャーは民間の財団から2000年にソニーに入社され、20年以上、環境・CSRに関連する部署で働かれています。その間、どのような変化がありましたか。</strong></p>
<p>一番大きな変化は、経営の中での位置づけです。社会へのプラス・マイナスのインパクトに対する企業の社会的責任(CSR)の重要性は、それぞれのマネジメントも認識を持っていたと思いますが、経営にとってなくてはならない、それが前提となるという考え方に変わってきたのはここ最近です。それを受けて、各事業においても真剣に取り組んでいくという姿勢になってきたのはさらに最近です。やはり現在は長期的な視点で経営を考えることをとても大切にしています。そうした変化は非常に大きかったです。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">シッピー 光</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>ソニーグループ サステナビリティ推進部シニアゼネラルマネジャー</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
            </div>
    </div>
  </div>
</div>

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話題のキーワード

社会 social

人権

ソニーのサステナビリティ推進　シッピー光・シニアゼネラルマネジャーに聞く

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<div class="blockTemplateArea">
<div class="elem_paragraph right">
<p>Presented by 日産自動車</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/12/20/nissantop.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「他がやらぬことをやる」。受け継がれてきたその精神で、世界で初めて2010年にEV(電気自動車)の量産を開始するなど脱炭素社会に向けていち早く取り組んできた日産自動車。2019年にCEOに就任し、「日産はこんなもんじゃない」と改革に挑み、今年度黒字化の見通しが立つまでに事業を回復軌道に乗せた内田誠CEOに同社のパーパス経営について聞いた。聞き手は、サステナブル・ブランドジャパン国際会議ESGプロデューサーで、サンメッセ総合研究所(Sinc)代表の田中信康氏。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>企業文化を改革し、ガバナンスを刷新、パーパスを定める</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>田中：</strong>今夏には、日産として初めてのサステナビリティセミナーを開催されました。反響はいかがでしたか。</p>
<p><strong>内田誠CEO(以下、敬称略)：</strong>セミナーでは、同日に公開したサステナビリティレポートの中でもESGにフォーカスした取り組み、そしてサステナビリティを事業の中心に据えたこれからの経営方針についてお伝えしました。世界中の従業員のほか、投資家、アナリスト、メディアの方々に向けて行ったものでしたが、自動車業界がサステナビリティの取り組みをステークホルダーに公表したことを評価いただく反面、「もっと定量的な示唆」が欲しいというフィードバックもありました。サステナビリティというのは、私たちがずっとやってきたこと。各従業員が、日産自動車が何をやってきたかを思い出し、それを今後どうやって価値に変えていけるのかということを考える機会になりました。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/12/20/nissantanaka2.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>田中：</strong>サステナビリティは根幹となるパーパスが重要になりますよね。日産としてはパーパス経営にどう取り組んでおられますか。</p>
<p><strong>内田：</strong>今、企業の価値として求められているのは、利益の追求だけでなく、いかに社会に貢献し、社会やお客さまから必要だと言っていただける企業かどうかということです。私が就任した2019年度から企業文化の改革を進め、ガバナンスを刷新してきました。それに伴い、行動指針「日産ウェイ」を15年ぶりに再定義し、「すべては一人ひとりの意欲から始まる」という考えに基づく新たな「NISSAN WAY」を掲げました。理由は、事業構造改革計画「NISSAN NEXT」を実践し日産らしさを取り戻す源は従業員にあるからです。行動指針をすべての従業員が理解し、行動するまでには一定の時間がかかりますが、従業員とコミュニケーションをとって目指すべき方向性を共有し、動機づけを行っていくことが最も重要だと認識しています。</p>
<p>その上で、長年にわたり掲げてきた企業ビジョン「人々の生活を豊かに」を踏まえ、「人々の生活を豊かに。イノベーションをドライブし続ける。」というパーパスを定めました。創業以来、大切にしてきた“他がやらぬことをやる”という精神を引き継ぎながら、日産は何のために存在するのか、どのように役割を果たしていくのか、という問いに応えるものです。</p>
<p><strong>田中：</strong>パーパスを従業員に浸透させていくことは容易ではないでしょう。</p>
<p><strong>内田：</strong>時間はかかると思いますが、社員の意識も変わってきています。日産では世界規模で従業員調査を実施しています。2020年の調査では「自分がパフォーマンスを出せる環境を会社が整備しているか」を示すイネーブルメント(従業員の能力を引き出す体制)の結果が下がっていることが分かりました。これは私にとっては非常にショッキングでした。ただこれは、いろいろな課題のあった2019年には「会社がどうなるか」というところに社員の意識が集中していたのが、会社の業績が良くなってくると、個人の意識が高まってくるという表れなのかなと。</p>
<p>経営層はもちろん社員個人の意識が変わっていくことが、ひいては社会のためになる、ということを意識できるような環境に変わってきている。つまり “血を通わせる”ことができている。その変化に今、一番やりがいを感じ、会社が大きく変革していこうとしていると感じています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>2050年カーボンニュートラル達成　EVの先駆者として道を示していく</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>田中：</strong>社会変革につながるインパクトをどうもたらし、会社がこれからどの方向に向かって行くのかということも一つの重要なポイントです。</p>
<p><strong>内田：</strong>そうですね。日産の向かうべき方向として、11月末に長期戦略「Nissan Ambition 2030」を発表しました。社内はもとより、対外的にも日産が何をやりたいのかが伝わらないといけません。例えば電動化戦略も、「やらされ感」ではなく、これこそが日産のやりたいことと思わなければ。そう思えるように経営側がしていかなければならない。電気自動車と簡単に言っても、人々の生活を豊かにするために、日産としてワクワクするクルマを提供する、イノベーションをドライブし続けるってどういうことなのか。日産がどの国にどんな価値を作っていくのか、どう事業として成長させるのか。この辺が従業員にとって、腹落ちしないといけない。そのための羅針盤となるものが「Nissan Ambition 2030」です。</p>
<p>具体的には、日産は今後5年間で約2兆円を投資し、電動化を加速していきます。15車種のEVを含む23の電動車両を投入し、世界で電動車の割合は2030年までに50％以上になる見込みです。現在のリチウムイオン電池で十分な供給体制を整えながらも、全固体電池を2028年度に市場投入することを目指し開発に取り組んでいます。最終的には、EVの車両コストをガソリン車と同等レベルまで引き下げ、EVの本格的な普及につなげていくことを目指しています。さらに次世代のクルマづくりに対応し、カーボンフットプリントを最小限に抑える「ニッサン・インテリジェント・ファクトリー」を世界の主要工場に拡大していきます。2030年までに工場のCO2排出量を2019年比で40%削減する計画を立てています。</p>
<p><strong>田中：</strong>外部環境も変化し続けています。米国が気候変動にかける予算も倍増していたり、経済情勢も変わる中で、日産は脱炭素に強い意識を持って戦略を打ち出されています。</p>
<p><strong>内田：</strong>日産自動車は、EVを2010年に発売し今年で11年を迎えます。50万台以上売っている中でも、電池が起因した事故は一切ない。やはりそこはこだわりと経験と、11年かけてきた技術の進化がある。電動化が必要性を増す中で、どういう風にそれを示していくか、「日産だから言える」ことにはこだわりたいなと思っていますね。</p>
<p>脱炭素を含め環境に対してはより真剣に考えなければいけないのは当然ですが、「時代がこうなったからこうやる」は違うと思っています。以前から大事にしてきたことを、これからも発信していく過程と捉えています。従業員には、日産が元来目指していたものの延長線上が今であると理解してもらいたい。それを理解せず、世が世だからやるというような感覚でいると間違いなくそこに力は入らないです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「従業員が会社を良くしようと思える仕組みを必ずつくる」</h2>
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</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/12/20/nissan.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>田中：</strong>ESG経営が本格的に浸透し始め、よく人的資本という言葉が使われます。やはり、最終的には「人」というところに帰結するのではないでしょうか。</p>
<p><strong>内田：</strong>人財という点では、日産が重んじてきたダイバーシティもインクルージョンも、会社と従業員が互いに透明性を持って互いを尊重しないと成り立たないんですよね。この時代にこれだけの多様性を持って事業をやっていくって並大抵のことじゃない。ただ、それが日産の強みです。日産は指名委員会等設置会社という形をとらざるを得なかった会社でもあるので、その中で互いの立場を理解して、監督と執行という立場をリスペクトしながら会社を良くしていくことが、ガバナンスの一番の目的です。言うは易く行うは難しで苦労はありますが、そういった基本的な考え方を持っていれば必ず上手くいくと思っています。</p>
<p><strong>田中：</strong>最近では、従業員の生むインパクトを評価につなげていく流れも生まれてきています。ESGの目標指標や結果を給与指標の中で見ていこうという。さらに従業員の評価を部門間連携につなげようと取り組む動きも出てきました。</p>
<p><strong>内田：</strong>興味深いですね。人財の育成は時間がかかります。日産は設計に入ったらずっと設計にいるなど、結構縦割りで。ジェネラリストが良いのかスペシャリストが良いのかという判断は難しいと思いますが、この1年半ぐらいで、いろんな経験をしてもらうための人事ローテーションをカリキュラムとして設定しました。</p>
<p><strong>田中：</strong>日産に入って良かったという、プライドを持ってもらえる会社にしていくために必要なことは何でしょうか。</p>
<p><strong>内田：</strong>やはり企業には個性がないといけないと思いますし、それがいろんな可能性を生む。たま電気自動車(1966年に日産と合併したプリンス自動車工業の前身)も、1940―50年代から着脱式の電池のスワップ(交換)をもうやっている。そういう発想が持てる会社だということがわれわれのDNAであって、それをどうやって人財の育成につないでいくか。会社の歴史・強みを知り、そして何が起こってしまったのかを覚えながら、やはり一人ひとりが本当に会社を良くしていこうという気持ちになってもらえるような仕組みを、必ず作らないといけないと思っています。</p>
<p>これからは、いろんなタイプの人財が個性を伸ばせるようにしなければいけないですし、そういったリーダーシップがどんどんあるといいのかなと思うのです。みんなが同じような感覚じゃなくて。だからエグゼクティブ・コミッティ(以下、EC：日産グループの経営に関する最高意思決定機関)でももっと突拍子もない意見がばんばん飛んだほうがいいんですよ。「え？」って思うようなことを急に誰かが言うぐらいのほうが会社は活性化するし、良くなると思うんですよね。</p>
<p><strong>田中：</strong>社会から厳しい視点で問われた部分がもう一度、軌道に乗ってくれば、そういった意見も本当に交わせるはずです。</p>
<p><strong>内田：</strong>そうですね。やっぱり人のマインドの変革は少し時間がかかる。役員層から変わり、次いで部課長が変わっていく。若手社員は「日産、変わらなきゃいけないよね」と思っていても、上がそういうマインドでないと、先ほどのイネーブルメントがうまくいかないというのが実態だと思います。</p>
<p>少し時間がかかってもそこが必ず変わって良くなれば、サステナビリティレポートに書いていることにさらに真剣に取り組み、自らやりたいっていう気持ちに変わってくるはずなんですよ。それをしないと、日産はたぶん強くなれない。</p>
<p><strong>田中：</strong>2021年は人権が大いに注目される年でした。しかしCHRB(企業人権ベンチマーク)のランキングによると、自動車部門で日産は18位となっています。</p>
<p><strong>内田：</strong>正直に言ってショックでしたね。ダイバーシティを重視した経営を行い、人権に対する意識、感度は高いと思っていたので、今回の結果は非常に重く受け止めています。なぜそう捉えられているのかをよく理解した上で、欠如していることがあれば、すぐに取り組んでいこうと、ECで論議を交わしました。</p>
<p>冒頭のサステナビリティセミナーでも話しましたが、カーボンニュートラル達成を目指した取り組みと、調達を含むサプライチェーン全体の人権に対する取り組みは、常に両立しなければならない。つまり価値を追求する大前提として、あらゆるステークホルダーの人権を侵害することはあってはならないことです。</p>
<p><strong>田中：</strong>昨今は社会インパクトと財務インパクトの双方の観点が企業に求められるようになりましたが、実は自動車メーカーは統合報告書を積極的に出していない。一方で、世界の自動車メーカーでも年次報告書とサステナビリティ報告書を統合した報告書を発行する企業も出てきています。さらに、ダイバーシティ、人権など人的資本に関わるところの開示に積極的になってきている流れもあります。価値創造プロセスが、冒頭にも言われた「定量的にはどうするのか」に応えていく一つの手段になってくるのではないでしょうか。</p>
<p><strong>内田：</strong>日産も「せっかくやっているのにちゃんと説明できていない」と言われることがあります。以前はベースの財務情報が実績として出ていなかったという事情もありますが、こちらの心配がなくなってきた今、非財務情報の何をどう発信するのかを考えなければいけなりません。バリュー(価値)の可視化を積極的に進めていきたいです。</p>
<p> </p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">内田 誠</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>日産自動車株式会社 取締役 兼 代表執行役社長 兼 CEO</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
            </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">田中 信康</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>サステナブル・ブランド国際会議　ESGプロデューサー<br />
サンメッセ株式会社　取締役専務執行役員</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
            </div>
    </div>
  </div>
</div>

「日産はこんなもんじゃない」 内田CEOが果敢に進めるパーパス経営とは

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/12/06/fast700.JPEG"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>柳井康治取締役</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ファーストリテイリングはこのほど、2030年に向け、持続可能な社会と事業の成長を両立させる新たなビジネスモデルへと転換することを発表した。同社がこれまで、品質やデザイン、価格などを通して追求してきた、あらゆる人の生活をより豊かにする「LifeWear (究極の普段着)」の考え方に、環境・人権・社会への取り組みを加え、標準化していく方針だ。具体的には、2030年までに素材の約50%をリサイクル素材などの環境負荷低減素材にし、店舗でも環境負荷削減に取り組むほか、ウイグル族の強制労働問題で注目を集めるサプライチェーンのすべての縫製工場を来年3月をめどに開示する。(サステナブル・ブランド ジャパン＝小松遥香)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>LifeWearを再定義</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「LifeWearを新しい産業にする」――。柳井康治取締役兼グループ上席執行役員は記者会見でそう語った。ファーストリテイリングがこれまで考えてきた「LifeWear(究極の普段着)」づくりに環境・人権・社会への配慮を組み入れることで、「今までにない服やファッションのあり方、事業モデルのあり方を世の中に提示し、持続可能な社会に貢献する衣食住の中の衣料分野において新しい産業革命を起こしたい」と説明した。</p>
<p>つくって終わりではなく、長く着ることのできる服をつくり、さらに着終えた服を再生・再利用するという循環型のビジネスモデルに本格的に取り組み、さまざまなサービスや技術を開発し提供していくという。</p>
<p>柳井氏は「LifeWear＝サステナビリティではない。LifeWearという概念はサステナビリティ以上の存在になりうる」と語り、このほど、環境・人権・社会に関する取り組み、そしてそれを下支えする基盤体制の強化に関して、多岐にわたる具体的な新目標を設定したことを強調した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/12/06/lifeweardainari.JPEG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>取引先の間接排出量、2030年までに20％削減</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/12/06/businessmodel_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>環境への取り組みについては、オフィスや店舗など自社領域において2030年度までに温室効果ガスの排出量を2019年度比で90％削減する。全世界の店舗と主要オフィスの使用電力を2030年までに再生可能エネルギーに切り替え、2023年中にエネルギー効率の高い店舗設計を施したプロトタイプ店を出店する。</p>
<p>一方、事業全体の排出量の90%を占めるサプライチェーンの取引先に関しては、2030年度までに2019年度比で20%削減することを目指すという。これに関してはファッション業界他社は、ZARAを擁するインディテックスが材料調達に関連する取引先での間接排出量を2030年までに2018年比で20%減に、H&amp;Mは2030年までにサプライチェーンをクライメート・ニュートラルに、2040年までにバリューチェーン全体においてクライメート・ポジティブ(温室効果ガスの排出量よりも吸収量が多い状態)を目指す目標を掲げている。</p>
<p>ファーストリテイリングは、素材については2030年度までに全使用素材の約50%をリサイクル素材や低環境負荷素材などに切り替えていく方針。また商品が顧客に届くまでに生じる資材に関しても削減や切り替え、再利用、リサイクルを実施して、廃棄物を実質ゼロにすることを目指す。さらに植物系素材や動物系素材に関してはそれぞれに調達方針を定め、倫理的で責任ある方法で原材料を調達するという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>人権の取り組み強化へ　新チーム立ち上げ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サプライチェーンの人権への取り組みについては、サプライチェーンの透明性を高め、サプライチェーンにおける人権、労働環境、環境に関する問題を特定し「確実に是正していく」とした。これまで開示してきたのは主要な縫製工場・素材工場のみだったが、来年3月からすべての縫製工場を開示する。さらに今年7月には、全世界で100人体制のプロジェクトチームを立ち上げており、これからは素材調達の最上流にいたるサプライチェーン全体で人権デューディリジェンスを実施し、人権リスクの早期把握を目指す。</p>
<p>また、オーストラリア戦略政策研究所(ASPI)によって2020年に指摘されたウイグル族の強制労働問題への関与については改めて否定した。同問題に関しては、第三者監査であっても中国での透明性のある実態調査の難しさから、疑わしい限りは取り引きを停止することが最善とされているが、同グループの新田幸弘執行役員は「第三者認証などを通じて確認しているが、人権侵害問題は起こっていない」とした。今後、ファーストリテイリングは7月から稼働する新たなチームの下で、第三者認証のみならず自社による訪問も実施していくという。</p>
<p>ファーストリテイリングは、こうした新たな取り組みを加速させるためにもダイバーシティ＆インクルージョンを加速させ、従業員の個と多様性を尊重し、それぞれが能力を最大限発揮できる体制をつくる。その一環として、2030年度までに全世界で管理職の女性比率を50％に引き上げる方針。</p>
<p>同時に、同社やファーストリテイリング財団、柳井正財団の3者での社会貢献を世界規模で拡大し、2025年度までに100億円規模を社会貢献活動にあてる。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ニュース

ファーストリテイリング、持続可能なビジネスモデルへの転換を発表　環境・人権対策を強化へ

Carol Cone (翻訳・梅原洋陽)

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/11/09/paulman.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup><a href="https://unsplash.com/@lighttouchedphotography">Kevin Schmid</a></sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「私たちは今、地球と調和しながら共存していくのか、それとも絶滅した種という数値の一つになってしまうのかを真剣に決める重大な別れ道にいる。私自身はどちら側にいたいか分かっている」――。</p>
<p>ネスレのCFO(最高財務責任者)、そしてユニリーバの前CEOを務めた<a href="https://imagine.one/paul-polman/">ポール・ポールマン氏</a>は、世界で最も著名で成功したビジネスリーダーの一人だ。そして彼はまた、組織の力を生かして世界中でシステムの変革を起こし、人類を救うというミッションに取り組んでいる最中でもある。</p>
<p>筆者が運営する<a href="https://purpose360podcast.com/">Purpose 360</a>(パーパスの力でビジネスやソーシャル・インパクトを加速させるポッドキャスト)のポッドキャストチームは、ポールマン氏とサステナビリティ戦略のコンサルタントであるアンドリュー・S・ウィンストン氏との共著である『<a href="https://netpositive.world/">Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take</a> (ネット・ポジティブ：困難を乗り越える企業は、得る以上に与えることで成長する※日本語版未発売)』の発売を記念して、ポールマン氏を番組に迎えた。共著は「ネット・ポジティブ」な企業をつくり、運営し、導いていくとはどういうことかに関心のある実践者やコンサルタント、学生の必読書となるだろう。</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ネット・ポジティブとは？</strong></p>
<p>本来は、差し引きしてプラスの意味だが、ポールマン氏とウィンストン氏は以下のように定義する。</p>
<p>「ネット・ポジティブとは、従業員やサプライヤー、地域社会、顧客、将来世代や地球を含むすべてのステークホルダーのために、すべての製品や事業、地域、国などあらゆるレベルにおいて、影響を与えるすべての人や存在するもののウェルビーイング(幸福)を向上させるビジネスのこと。ネット・ポジティブは北極星のようなもの。一度にすべてを達成できる企業は存在しないが、経済と地球を存続可能にしたいのなら、向かうべき方向だ。現代において重要なビジネスとして存在するということは、世界を豊かにするということだ。究極の質問があるーー。『あなたのビジネスが存在することで、世界はより良くなるか』というものだ」</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>もちろん、ポールマン氏は新著に記した知見以外についてもPurpose 360で語っている。ステークホルダー資本主義の潮流を率いるリーダーと評されている同氏は、2009年から2019年までユニリーバのCEOを務め、現在はSDGs達成に向けて産業界のリーダーを後押しし、さまざまな大手グローバル企業の元CEOが集結する組織<a href="https://imagine.one/">「IMAGINE」</a>の共同設立者として活動している。ユニリーバ時代は「ユニリーバ・サステナブル・リビング・プラン」を策定することで、停滞していた同社を立て直し、企業の規模や分野を問わずに、企業が従業員から地球にいたるまで全てのステークホルダーに貢献することによって、成功することができることを本質的に証明した。</p>
<p>以下に印象に残った内容を紹介する。</p>
<p><strong>1.</strong><strong>「私はこれまでずっと簡単だけれども間違っていることよりも、難しいけれど正しいことを行うことが大切だと信じてきた」</strong></p>
<p>年間の売上高が問題になっているのではなく、地球として私たちの生存がかかっているのだ。(そうは言っても、人類を救いながら財政的に責任のある経営は可能であり、そうすべきだ。詳しくは後述する)</p>
<p>ポールマン氏は「人間を人間たらしめる基本的な価値観のために戦うべき。それは、尊厳、敬意、公平性、思いやりなどの価値観だ。これらの価値観が侵害されたり、攻撃された時は、声を上げないといけない。人類の将来に関わる事柄だからだ」と言う。</p>
<p><strong>2. </strong><strong>「私たちは将来の世代から奪っている」</strong></p>
<p>7月29日は、「アース・オーバーシュート・デー(Earth Overshoot Day)」と呼ばれる人類の生物資源の需要がその年に地球が再生産できる生物資源の量を超える日だった。この日が1年の中で早く訪れるほど、人類の見通しはより厳しく、さらに私たちの子どもたちからより多くのものを奪うということになる。</p>
<p>「過去40年間で、哺乳類と爬虫類の68%がいなくなり、世界の熱帯雨林の半分を切り倒した。気候変動の問題はますます顕著になり、現在のシステムはあまりにも多くの人々を置き去りにしている」</p>
<p><strong>3. </strong><strong>「企業の社会的責任を果たすだけではもはや十分ではない」</strong></p>
<p>ネット・ポジティブな企業とは、得る以上に与えることを目指す企業だ。例えば、タイルカーペットメーカーのインターフェイス(米アトランタ)は、大気中の炭素を吸収する炭素吸収タイルカーペットを製造している。「ネット・ポジティブとは、何よりもまずはマイナスの影響を与えないことを意味する。多くの人はこのことをネット・ゼロと呼んでいる。地球の限界を超えている現在、私たちは修復(restorative、リストラティブ)や再生(regenerative、リジェネラティブ)について考える必要がある。私たちがネット・ポジティブと呼ぶのはこのことだ」。</p>
<p>今日の消費者は、CSRやサステナビリティに関する知識を持っており、企業に対して単なる慈善事業やレジでの募金キャンペーン以上のことを期待している。</p>
<p>「あなたの企業が存在することで、この世界に良い影響を与えていることをどうやって実際に示すことができるか。もしそれができないのであれば、そもそも世界の人々はなぜあなたの企業やブランドを自分の周りに置いておく必要があるのだろうか」</p>
<p><strong>4. </strong><strong>「リーダーシップの変革なくして、システムやビジネスの変革は不可能」</strong></p>
<p>CEOが先頭に立ち行動を起こさなければならず、それは賢明なことでもある。なぜなら、「これは大きな経済的機会だから」とポールマン氏は言う。また、リーダーは企業のあらゆるレベルに存在することも覚えておく必要がある。リーダーとは、ビジョンを持ち、それを実行する方法を見つけ出し、その実践に周囲を巻き込んでいく人のことだ。「勇気を持った、パーパスに基づいて行動するリーダーになるには、まずは自分自身から始めなければいけない。そうして初めて、より大きな変化を会社やシステム全体にもたらすことができる」。</p>
<p><strong>5. </strong><strong>「壊したら、その責任をとる」</strong></p>
<p>ネット・ポジティブであるということは、ポジティブなインパクト(影響)とネガティブなインパクトの両方を有しているということだ。全てのビジネスはどこかからリソース(資源)をとってくる。それが地球からだろうが社会からだろうが。</p>
<p>ネット・ポジティブな企業は、とったものを認識・集計し、何かしらの形で代替、もしくは再生する計画を立てる。ポールマン氏はこれを「全てのインパクト(影響)や結果は自分にあるということ。そしてそこがネット・ポジティブへの出発点だ」と言う。幸運にも、ネット・ポジティブ実現への道はコラボレーション(協業・協創)によって容易となる。企業は問題解決のために画期的で、革新的な取り組みも可能ではあるが、結局は「より大きなシステムの変化を誰かと共に推進していかなければ到達できない」のだ。</p>
<p><strong>6. </strong><strong>「私は19世紀末に優れた才能を発揮していたウィリアム・ヘスケス・レバーがユニリーバを創設した当時の原点に立ち返った」</strong></p>
<p>ポールマン氏がユニリーバに入社したのは世界的な金融危機の最中で、10年間も低迷をしていた時だった。何かが変わる必要があった。ポールマン氏は、ヴィクトリア朝時代の英国に誕生した同社の成り立ちを探った。2人に1人の赤ちゃんが1歳にもなれず、衛生面でも大きな問題を抱えていた。</p>
<p>レバーの目的はシンプルなものだった。「衛生を当たり前にすること」だ。そしてこの目標の背景に「繁栄の共有(shared prosperity)」という企業理念を掲げた。彼は、工場が完全に稼働するよりも先に従業員のための家を建設した。第一次世界大戦中には、年金や賃金の保証を導入した。つまり、レバーは「同時代に彼がもたらした全ての影響に責任を負った」のだ。ポールマン氏と彼のチームはユニリーバの元々のパーパスを「サステナビリティを暮らしの“あたりまえ”に」へと昇華させたのだ。</p>
<p><strong>7. </strong><strong>「サプライヤーの多くは、自社の掲げるパーパスが従業員の間でも共有されてきていることを実感している。狭い限定的な範囲での、株主にとっての価値だけでなく、何か大きなものの一部分を担っていると感じ始めている。これはとても良い刺激だ」</strong></p>
<p>ユニリーバのサステナブル・リビング・プランの挑戦は、企業がもたらす影響に当事者意識を持つことから始まった。「私たちは世界の人々に販売する最終製品に責任を持ち、信頼と透明性を約束している。そのため、製品を生産するために使用される全てのものが、最高の基準に沿っていることを確かにしないといけない」。そのためには、サプライチェーンを巻き込む必要がある。ユニリーバのような大企業のサプライチェーンとなるとその数はとてつもなく多い。「私たちが着手した時には、9万〜12万社のサプライヤーとの取り引きがあったが、購入していた全製品の約75%を占めていた上位1000社に絞り込み、彼らに対して支援を行った。研修や開発を行いながら、「私たちと同じコミットメントと基準に沿ってビジネスをしませんか？そうすればより強力なパートナーになれる」と伝えた。</p>
<p><strong>8. </strong><strong>「すべての答えを知っているわけではないのだから、心地のいい目標ではなく気が引けるような目標を設定しないといけない。しかし、それはあなたが必要だと分かっている目標だ」</strong></p>
<p>覚えておくべきことは、人類の未来がかかっているということだ。企業は今日、安全で、達成できるとわかっているESG目標を設定しがちだ。「これは、人類が置かれている現在の状況を考えると、無責任な行動となるだろう。率直に言うと、現在の透明性が高くなっている社会では、このような企業は発言と行動の内容の隔たりを徐々に指摘されるようになっていくと思う」。大胆な目標を掲げることは、達成するために他のパートナーを募ることにつながり、全ての関係者にとって利益となること多い。「信頼の原動力は透明性であり、信頼は発展に導いてくれる」とポールマン氏は話す。</p>
<p><strong>9. </strong><strong>「多くの企業は感動して泣けるほど素晴らしい<a href="https://www.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/1188302_1535.html">バリュー</a>を掲げているが、それを実際に実現させることには失敗している。そしてそれが腐った文化を作り出している」</strong></p>
<p>ユニリーバの成功は、ポールマン氏が培ってきた文化によるところが大きい。同士がCEOだったころ、7万人の従業員が研修に参加し、自分自身のパーパスを明確にし、そのパーパスが組織やその中での役割とどのように一致するかを学んだ。その結果はどうだったかーー。</p>
<p>「それぞれが自分のポテンシャルを最大限に発揮でき、すべての人が人種や性別、文化に関わらず最大限尊重され、意思決定は階層の中で力のある人が決めるのではなく、現場のレベルに委ねられ、共通のゴールのもとで団結できる環境となった」</p>
<p><strong>10.</strong><strong>「ビジネスにヒューマニティを取り戻す必要がある」</strong></p>
<p>ネット・ポジティブなリーダーであるには勇気が必要だ。短期的な利益や業績発表を断ることは勇気がいる。「私たちは『勇気』という言葉が好きだ。この単語はフランス語の“Coeur(心)”という語に由来している。ミルトン・フリードマンがしようとしていたように、スプレッドシートや単純な数字に『ビジネス』を集約することはできない。コロナ禍で特に見られたのは、リーダーが高いレベルの共感や人間性、謙虚さを示していることだ。そうしたパーパースを起点にするリーダーは、パートナーシップの力を理解していたのだ。システム思考で、世界をもう少しより全体的に捉え、多世代にわたって物事を考えているのだ」</p>
<p>最後に、ユニリーバのような規模の組織が行なったように、変革の最中であっても利益を上げることは可能だ。ポールマン氏の在任期間中、同社は290%の株主総利回りを達成している。2019年までに、ユニリーバのサステナブル・リビング・ブランドは他のブランドのポートフォリオよりも69%速いペースで成長し、総売上高の75%を占めている。ポールマン氏は「これは驚くべきことではない」と言う。「社会とより深くつながり、世の中のニーズをよく理解しているのだ。そして、ブランドを運営している人たちはおそらく少し強い責任感を持っているだろう」。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

「ビジネスにヒューマニティを取り戻す」 ユニリーバ前CEOポール・ポールマン氏語る、得る以上に与えるビジネスの在り方とは

Laura Quinn (Purpose)

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/09/29/leadership.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Alexey Yaremenko</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>現代のブランドリーダーは、プライド(LGBTQ+)、米国での投票制限問題、そして気候変動にいたるまで、この時代が抱える最大の社会問題や環境問題に対して、自ら進んで意見を述べる覚悟が必要だ。ウォーク・ウォッシング(woke-washing：企業が社会的課題に取り組んでいるように見せること)やキャンセル・カルチャー(炎上などをきっかけに、人物や企業、ブランドなどを完全に排除しようとする現象)が蔓延する世の中では、ここで紹介する5つの力量を軽視することはできない。これらはすべてのブランドリーダーに必要ながらも、十分なレベルに達していない力量を指す。(翻訳＝梅原洋陽)</p>
<p>そして、この<a href="https://www.ipsosglobaltrends.com/2017/04/just-how-much-do-sustainability-and-brand-purpose-matter/">統計</a>も今では十分に知れ渡っている。世界全体で、67％の人々は自分の選択するブランドが良いサービスや品質を提供するだけでなく、社会に良い影響を与えているかどうかを重視している。また、米国の成人の64％は企業の最も重要なパーパス(存在意義)は世界をより良くすることであるべきだと回答している。多くのパーパス経営を行うスタートアップ企業が眼鏡、ファッション、そしてトイレットペーパーなど多様な業界の現状を創造的に破壊している。そして、ユニリーバ、マース、ダノンなどの大企業は自社の多数あるブランドのポジショニングにパーパスを掲げることを必須としている。</p>
<p>その結果として、ブランドリーダーの仕事は大きく変化している。リーダーシップコンサルティングやエクゼクティブサーチを行う企業である、エゴンゼンダー北米のプリー・ラオ氏はこう話す。</p>
<p>「CMO(チーフ・マーケティング・オフィサー)やマーケティング部門にとって、ブランド・パーパスは消費者への対応をしながら、収益を上げるために今や欠かせないものです。多様な役割をこなすマーケティングリーダーにとって、ブランド・パーパスを実現することは、業界を問わず、中核をなす最も重要なものです」</p>
<p>しかし、従来のブランド・リーダーシップの在り方から、パーパスを通して、社会に真のインパクトを与えるリーダへと進化することは、コミットメントとスキルを必要とする挑戦だ。Bコープ認証企業で、世界7都市で事業展開するコンサルティング会社Purpose(パーパス)では、毎週素晴らしいブランドリーダーたちに会う機会がある。彼らは明確な問いを持っている。それは「この仕事をどのように行っていけばいいのか」というものだ。</p>
<p>ブランドリーダーが直面している課題、つまりパーパスと社会へのインパクトという職務内容は新しいものではないが、従来のブランドキャンペーンを実施するためのスキルと、実際に効果的な社会変革を起こすために必要なスキルは異なることが多いのだ。複雑な課題に直面しながら舵取りをし、ムーブメント(社会の潮流)の中で意義のあるブランドの役割を見出し、非営利のパートナーと効果的に協力し、消費者を実際の行動に導いていくには、今までの専門家やブランドリーダー、そしてそのパートナーが有しているものとは異なる、新しい筋肉と異なる考え方が必要だ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>必要な5つの力量</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパスを通してブランド価値を実現するリーダーを支援していく中で、すべてのブランドリーダーにとって必要でありながら、十分なレベルには達していない5つの力量を特定した。</p>
<p><strong>1.エコシステム思考</strong><br />ムーブメントや社会的課題は、多くの当事者が共同でひしめき合う複雑なエコシステムだ。従来のブランドキャンペーンのアプローチとは異なり、このような空間の中での活動は、関連するメッセージを発信したり、エンゲージメントを作り出すだけでは十分ではない。必要なのは、ブランドや企業が最も価値を与えられる場所を理解するために、エコシステムの中にどのような人が存在し、誰が耳を傾けてくれるのかを知ることだ。</p>
<p><strong>2. 鋭い公正の視点</strong><br />現代のリーダーにとって、おそらく最も価値のあるスキルは、展開するビジネスや社会の中で不公正がどのような形で、どこに存在するかを理解することだろう。この力量によって、自身の組織を既存の社会的不公正に対抗できるようにし、倫理的なテクノロジーの利用方法から丁寧な演出(表現)にいたるまで、ブランドのタッチポイントに公正という視点を持つことができる。</p>
<p><strong>3. ムーブメントに対する寛容さ</strong><br />ブランドリーダーに染み付いている能力は、ある空間を同一化し、占有し、自分のものにすることだ。しかし、ブランドはムーブメントを自分のものにはできないし、しようとすべきでもない。消費者に尊敬される真のポジションを確立するには、ブランドは既存のムーブメントを理解し、他の当事者とリソースを寛大に共有し、自社に最も都合の良い部分を埋めるのではなく、最も重要なずれを埋めることをすべきだ。</p>
<p><strong>4. 2つのインパクトを測定する</strong><br />ブランドリーダーは、ブランドの価値を追跡し、マーケティングROI(投資利益率)を測定することに精通している。ブランドリーダーがブランド・パーパスを効果的に実現していくためには、ソーシャル・インパクトの測定と評価の方法論についても理解していく必要がある。自社の活動の影響を追跡できるようになれば、ブランドは信頼とエンゲージメントを高める強力なプラットフォームとストーリーを構築することが可能となる。</p>
<p><strong>5. 知らないということを知る</strong><br />困難な問題に取り組むことは、不快さを経験するということだ。自分がそもそも何を知らないのかを、知ることさえ難しい。複雑な課題やパートナー、そして人間関係をナビゲートしてくれる適切な人と協力し、自分が専門家ではない時はそのことを自覚することで、より確実な戦略が立てられ、より強力なブランド・インパクトを生み出すことができるようになる。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ブランドリーダーがこうした力量を身に付けるか、もしくはリーダーを助けてくれる適切な人材を見つけることができれば、世界に真のポジティブなインパクトを与える本物のブランド・パーパスを実行できるだけでなく、ブランドの評判を守り、より深く長期に渡る関係性を消費者と築くことが可能となるのだ。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

パーパスを語るだけではブランドは進化しない　ブランドリーダーに必要な5つの力量

島 恵美

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>空前の ESG 投資ブームが到来するなか、日本国内でも「どのようにサステナブルな企業を選定するか」が課題になっている。一方、フランスでは投資運用会社みずからが株主以外のステークホルダーの利益も重視する「使命を果たす企業」となり、「良い企業」の証である「Bコープ認証」を取得している。なぜ投資運用会社が株主の利益だけでなく、社会や環境目標を定款に定めて、社会課題の解決を図るのか。また、ESG 投資において日本企業は何を求められているのか。フランスの投資運用会社で「Bコープ認証」を取得したミローバ(Mirova)の副 CEO アン‐ローレンス・ルシェ氏に聞いた。(島 恵美)</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/story/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/06/09/AnneLaurence700.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>ミローバ 副 CEO アン‐ローレンス・ルシェ氏 (Anne-Laurence ROUCHER)</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>定款を変更し、パーパスを事業目的に埋め込む</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>フランスの投資運用会社ミローバは2020 年 12 月、フランスの PACTE 法(企業の成長・変革のための行動計画法)に基づき「使命(ミッション)を果たす会社」モデルを採択するとともに、「良い会社」の世界標準である「B コープ認証」を取得したことを発表した。</p>
<p>ミローバはフランス大手金融機関、ナティクシス・インベストメント・マネージャーズのグループ会社であり、サステナブル投資の先駆者として知られている。2013 年から PRI(国連責任投資原則)に署名し、全ての株式の専門分野において最高評価となる「A+」を 5 年連続で獲得。さらに、2020 年 10 月には、PRI に署名する約2400社(2021年6月時点では約4000社)のなかから特に優れた企業 36 社が選出される「PRI リーダーズ・グループ」にも選ばれている。</p>
<p>「ミローバはサステナブル投資に特化した投資運用会社です。その DNA ともいえる使命を定款に書くことは、われわれの事業目的を反映することです」と副CEO アン‐ローレンス・ルシェ氏が語るように、「使命を果たす企業」の採択と「B コープ認証」取得は、同社にとって必然であった。</p>
<p>フランスで 2018 年に新設された「使命を果たす企業」は、存在意義(パーパス)に加えて、利益以外の社会的目標や環境的目標を定款に定めることが法的に義務付けられている。さらに、社内外の有識者からなる「ミッション委員会」を設置し、それらの目標が確実に実行されているかモニタリングする必要がある。2021 年 3 月時点で食品大手のダノンやスーパーマーケット大手カルフールなど、フランス全土で 143 社が「使命を果たす企業」として登録されている。</p>
<p>一方「B コープ認証」は環境、社会、ガバナンスに配慮した「良い会社」を認定する国際的な第三者認定だ。法的な義務ではないが、株主だけでなく、社会や環境といったステークホルダーに配慮することが求められる。米国や欧州の企業を中心に年々その取得数が増えており、現在 73 カ国で約 4000 社が取得している(2021 年 5 月時点)。</p>
<p>「サステナブル投資に 100％フォーカスを当てるミローバが、このような方向性を定めることは自然なことですし、逆にそうならなければおかしいと思われることでしょう」とルシェ氏が語るように、利害関係者から好意的に受け止められているという。今回の発表により同社はサステナブル投資のパイオニアであり、先進企業であることを改めて示すことができたと考えている。</p>
<p>特にミローバがサステナブル投資家として高く評価されているのは気候変動の分野だ。2015 年にミローバは低炭素戦略と気候変動への適応を専門とする独立系大手コンサルティング Carbone4 (フランス・パリ)とともに、自社が投資を行うポートフォリオのカーボンフットプリントを評価する手法を開発している。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会・環境分野の KPI を設定し、ファンド戦略に組み込む</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「使命を果たす企業」モデルを採択するにあたり、ミローバは「金融は、生態系と気候を維持・回復させると同時に、社会的包摂、健康、福祉を支援するモデルに経済を導くための手段であるべき」とし、環境問題と不平等問題にプラスの影響をもたらすというミッションを正式に表明した。また、トップダウンのアプローチとボトムアップのアプローチを組み合わせて5つの目標を設定した。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><div><strong>ミローバのミッションに関する5つの目標</strong></div>
<p><strong>・</strong>ミローバのポジティブインパクトを投資戦略の体系的な目標とする<br /><strong>・</strong>持続可能な発展に関する専門知識を蓄積し、向上させる<br /><strong>・</strong>ポジティブインパクトを創出するために、商品とアプローチの革新を続ける<br /><strong>・</strong>ステークホルダーを持続可能な金融原則や慣行へと導く<br /><strong>・</strong>環境および社会基準をミローバの社内慣行に適用する</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>この目標はミローバのすべての従業員が関与して作った。</p>
<p>また、それぞれの目標には KPI が設定されている。例えば気候変動では、2015年のCOP21で設定されたパリ協定の目標を順守するために、すべてのポートフォリオが世界の平均気温の上昇を産業革命前に比べて2度未満に抑えるシナリオに合致することとしている。この KPI はすでに達成され、現在では約90あるファンドの大部分がより厳しい基準である1.5度シナリオをクリアしているという。</p>
<p>KPI は外部の有識者を含む「ミッション委員会」によってモニタリングされ、目標達成に向けて改善すべき点を指摘される。また、ミッション委員会は1年に1回、年次ミッション報告書を発行する責任を負っている。サステナブル KPI を順守できない場合、財務リスクとはならないが、レピュテーションのリスクは大きい。</p>
<p>その一方で、メリットもあるという。</p>
<p>「目標や KPI を設定することにより、ミッションがファンドの中に組み込まれることになります。そういう意味では、われわれの場合は使命を果たす企業となることで、ミローバのサステナブル投資における戦略がより深く、より力強くなったと言えます」とルシ ェ氏は語る。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>企業は業績と環境・社会インパクトの両方の目標を同時に達成することを求められる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ところで、2021 年 3 月にダノン社の会長兼最高経営責任者(CEO)だった、エマニュエル・ファベール氏が解任されるということが起きている。ダノンはフランスの上場企業として初めて「使命を果たす企業」になった企業として有名であった。果たして伝統的な上場企業が「使命を果たす企業」になるということは市場から受け入れられるのだろうか。</p>
<p>ダノンが「使命を果たす企業」になったことについて、ほとんどの株主はプラスの評価をしており、今回の解任はあくまで業績が振るわなかったことが原因だとルシェ氏は見ている。</p>
<p>「『使命を果たす企業』には常に2つの目標が必要です。一つは財務的な業績を上げるということ、もう一つは環境・社会にインパクトもたらすことです。この2つの目標を同時に達成しなくてはいけない。どちらかを失敗すると、両方に失敗したとみられてしまいます」 (ルシェ氏)</p>
<p>その意味で、「使命を果たす企業」は、常に業績と環境・社会へのインパクトという2つの目標を同レベルの注意を払って実行していく必要があるという。</p>
<p>「ただし、この2つを同時に成功させるためには時間が必要です。短期的利益を追求するような資本ではなく、忍耐強い資本が必要だということを対話の中で伝えていく必要があります」とルシェ氏は語る。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>日本企業に求められる「より透明性の高い情報開示」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル投資に特化しているミローバだが、日本企業にも投資しているという。「日本には持続可能な社会の実現に向けて、非常に革新的なテクノロジーやソリューションを持っている企業があります。一方で、日本企業にはもっと情報開示をして、いろいろな情報を伝えてほしいと思っています。日本企業により高い透明性を期待します」とルシェ氏は言う。また、ESG情報開示をはじめとする、ディスクロージャー(情報開示)に関する規制が欧州やその他の地域並みになることも必要だと指摘する。これにより、日本の ESG 情報開示が改善されることが期待される。</p>
<p>「ミローバは成長のポテンシャルやイノベーション力のある企業に投資しています。これからも日本市場において成長ポテンシャルがあり、高クオリティで、しかも環境・社会課題に強力に取り組んでいる企業を発掘していきたいと思っています」とルシェ氏は話す。</p>
<p>ミローバは「使命を果たす企業」となることで、持続可能な投資におけるパイオニアとして、より公正かつ持続可能なビジネスモデルを構築するために経済の大きな転換に挑戦している。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

経済 economy

ESG投資

サステナブル投資で世界を変える　仏投資運用会社ミローバが「B コープ認証」を取得した理由とは

サステナブル・ブランド ジャパン編集局

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/30/book.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>日本の多くの企業ではいまだに、サステナビリティやSDGsの取り組みが「事業の本丸とは別世界で繰り広げられるアピール合戦」のような状態に陥っている。では日本企業が本来、目指すべき「本物のサステナビリティ経営」とは何かーー。PwC Japanグループが4月に上梓した『SXの時代 究極の生き残り戦略としてのサステナビリティ経営』(日経BP)は、サステナビリティ経営への変革「サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)」を実現するための具体的手法を紹介する一冊だ。アマゾンのいくつかの部門ランキングで1位になるなどいま注目を集めている。</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>近年、気候変動問題の深刻化などを背景に、ESG投資やサステナビリティ経営を推進する金融機関、企業が増加している。さらに、サステナビリティ経営において企業が対応すべき環境・社会課題は、リスク管理領域から事業成長領域へと拡大している。日本においても、サステナビリティやSDGsを経営戦略に組み入れようとする動きが加速しているものの、サステナビリティを「自社の事業存続に欠かせない重要課題」と認識し、長期的な成長戦略のテーマに据えて取り組んでいる企業は少数にとどまるのが現状だ。</p>
<p>本書では、サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)を、「環境・社会価値を前提にして、経済価値を同時に実現する(儲かる)企業経営への転換」と位置づける。そして、サステナビリティが重視されるようになった背景(WHY)、企業が取り組むべきサステナビリティの課題の全体像(WHAT)を解説した上で、SXを実現するためには何が必要で、どのような発想でビジネスモデルや組織を変革していけばよいかなど、「本物のサステナビリティ経営」の具体的な進め方(HOW)を先進事例とともに解説している。</p>
<p>自社のサステナビリティ経営がどの段階かを知ることのできる「SX診断」をはじめ、サステナビリティ経営で先進的な取り組みを推進する国内外の企業経営層へのインタビューや、PwC Japanグループが独自に開発した、非財務情報が将来財務に与える影響(財務インパクト)を可視化する手法なども紹介し、SX実現に向けたより実践的なアプローチへと導いている。</p>
<p>PwC Japanグループは、本書を通し、「日本企業の経営者、経営に携わる人々、今後の社会を担うすべての人々が、サステナビリティ経営の本質、SXの必要性、SX実現のための具体的手法を理解し、ビジネスの力でより良い社会を築く、『本物のサステナビリティ経営』を能動的、主体的に推進していくことに貢献したい」としている。</p>
<p>著者は、同グループの坂野俊哉氏、磯貝友紀氏。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/30/p1800.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>左から磯貝氏、坂野氏。企業のサステナビリティ経営へのトランスフォーメーションを総合的に支援する専門組織「サステナビリティ・センター・オブ・エクセレンス」に属し、坂野氏はエグゼクティブリードを、磯貝氏はテクニカルリードを務める</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>今や、サステナビリティは経営のトップアジェンダの一つです。一方で、環境・社会の課題解決と、企業の利益は、両立が難しいものとして語られがちです。本書ではそのような「トレードオフ思考」から脱し、企業の成長と利益の双方を達成する「トレードオン」を生み出すヒントを、具体的な実例を豊富に交えながらご紹介しています。サステナビリティ課題に長期的に取り組むことが持続的な成長を支える基盤になることを本書を通じて伝えています。<br />――<strong>坂野俊哉氏</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>本書はサステナビリティを軸にした経営変革の実践のための書です。「本物のサステナビリティ経営」のあるべき姿から、実現のためのKPIの設定まで、サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)の実現を段階的に解説しています。第10章「先進企業トップが語るSXの真髄」では、サステナビリティ経営を実践されている先進的企業のリーダーの方々へのインタビューで経営の生の声も紹介しています。皆様のSXを進める一助になれば幸いです。<br />――<strong>磯貝友紀氏</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>〈目 次〉</p>
<p>序章 あなたの会社のサステナビリティ経営は本物か？</p>
<p>第0章 「本物のサステナビリティ経営」とは何か？</p>
<p>第1章 なぜSXが求められているのか？</p>
<p>第2章 統合思考でビジネスへの影響を考える</p>
<p>第3章 七つの長期的構造変化</p>
<p>第4章 未来志向型SXの三つのタイプ</p>
<p>第5章 トレードオンを阻む五つの壁</p>
<p>第6章 「五つの壁」を乗り越え、トレードオンを生み出す</p>
<p>第7章 自分の北極星を見つける</p>
<p>第8章 SXを実現する仕組みづくり</p>
<p>第9章 成長を続けるリスク・レジリエントな企業の条件</p>
<p>第10章 先進企業トップが語るSXの真髄<br />青井 浩氏(丸井グループ)／亀澤 宏規氏(三菱UFJフィナンシャル・グループ)／新浪 剛史氏(サントリーホールディングス)／丸山 和則氏(DSM Japan)／柳 良平氏(エーザイ、早稲田大学)／山田 進太郎氏(メルカリ)／ヘレン・フォン・ライス氏(イケア・ジャパン)／カローラ・リヒター氏、石田 博基氏(BASF)</p>
<p>付録 プレ財務情報<sup>※</sup>の「見える化」を実現する方法<br /><sup>※プレ財務情報：財務要素として顕在化していないが、将来的に財務に直結すると考えられる要素に関する情報、いわゆる非財務情報</sup></p>
<p>出版社：日経BP<br />価格：2,200円（税込）<br />ページ数：408ページ</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

スポンサー記事

『SXの時代 　究極の生き残り戦略としてのサステナビリティ経営』

いからしひろき

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/29/dx700_5.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>右上から時計まわりに、町田氏、細田氏、真野氏、及川氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>コロナ禍による劇的な社会環境の変化に対応するため、企業は大きな変革を余儀なくされている。特に人の移動や身体的コミュニケーションが制限される現状において、DX(Digital Transformation)は喫緊の社会課題を解決するためにも必要不可欠だろう。サステナブル・ブランド国際会議2021横浜では、「DXでつかむ！時代が求める新しい競争力～選ばれ続ける企業であるために」と題し、DXによる社会課題解決を目指しながらいかにコーポレートブランドに磨きをかけるかを、DX先進企業が具体的な事例とともに議論した。(いからしひろき)</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />細田 悦弘 中央大学大学院 戦略経営研究科 フェロー、日本能率協会 主任講師<br /><strong>パネリスト：</strong><br />及川 洋光　富士通 エバンジェリスト推進室 室長 兼)シニアエバンジェリスト<br />町田 直　NTTドコモ 法人ビジネス本部　DXソリューション部 部長<br />真野 秀太　みんな電力 ソリューション営業部 部長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスあるDXが求められている</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ファシリテーターの細田悦弘・中央大学大学院戦略経営研究科フェローが冒頭で語った通り「DXこそが時代が求める新しい競争力である」と企業人なら誰しもが思っているだろう。しかし、どのように実践していけばいいのか、イメージできている人や企業は少ないのではないか。</p>
<p>まずは、パネリスト3社の取組事例を見ていこう。</p>
<p>富士通のエバンジェリスト推進室室長兼シニアエバンジェリスト、及川洋光氏は、まず自社の発信するメッセージとして「リ・イマジン」を掲げる。ビジョンの再構想という意味だ。新型コロナウイルス感染症の拡大により従来のグローバルサプライチェーンは大きなダメージを受け、コスト・効率重視のビジネスプロセスや企業戦略は見直しを迫られている。しかし、いつまた新型コロナのような未曾有の危機に襲われるか分からない“不確実性”の時代において、長期的なビジョンや未来を見通すことは難しいだろう。</p>
<p>「だからこそ企業のパーパス、存在意義が求められている」と及川氏は力を込める。</p>
<p>どう儲けるかではなく、“どうあるべきか”をもとにして未来のビジョンを描くことができれば、世の中で何が起ころうとも揺るぎない戦略が立てられるという考えだ。</p>
<p>その上で、同社は昨年改めてパーパスを定めた。それは「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」だ。このイノベーションはいうまでもなくDX を通じて行われものであり、それを支えるために同社は7つのテクノロジーに重点を置く。</p>
<p>その一つがコンピューティングだ。理化学研究所と共同開発したスーパーコンピューター「富岳」は、すでにコロナ禍の飛沫シュミレ−ション映像でご存知の人も多いだろうが、医療以外にもモノ作りや宇宙、生命の謎の解明、AI、ロボット研究など多くの分野で活用されることで、「社会課題解決の取り組みを支援していきたい」と及川氏は述べた。</p>
<p>NTTドコモ法人ビジネス本部DXソリューション部部長の町田直氏は、同社の数あるDXの取り組みの中から、社会課題解決につながる事例を2つ紹介した。</p>
<p>1つ目が「人口統計」。携帯電話の基地局でつかんだ人の動きのビッグデータをもとに、コロナ禍では繁華街などの人出をビジュアライズして見せ、行動抑制に貢献している。</p>
<p>2つ目が「メガネ型ディスプレイによる現場作業のデジタル支援」である。例えば保守作業の現場で経験の少ない作業員を、このディスプレイを通じてベテランの作業員がアシストできれば、人材不足による作業の停滞解消やコロナ禍での“密”防止に役立つ。</p>
<p>再生可能エネルギーの小売りをしているみんな電力ソリューション営業部部長の真野秀太氏は、本来、形も色も匂いもついていない電気にブロックチェーンというデジタル暗号技術を付加することで、その出自を追跡可能にしたことを紹介。いわゆる電気のトレーサビリティにより、日本全国200ヵ所以上の発電所から持続可能な電気を選べるサービスを提供し、脱炭素や電力の分散化という社会課題の解決に貢献している。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会性のあるDXは企業の価値を高める</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>では各社は、こうしたDXによる社会課題解決をいかに自社のブランディングにつなげているのか。</p>
<p>富士通はやはり強みであるテクノロジーを前面に打ち出す。</p>
<p>その例として紹介された「デジタルツイン(Digital Twin)」という技術は、昭和生まれの人間にはほとんどSFの世界である。簡単に言うと「現実世界を双子のようにデジタルで再現する」(及川氏)こと。これが可能になれば、「離れた場所でも物理的な距離をなくし、デジタル上でそこがどうなっているかをリアルタイムに正しく把握することができ、未来予測もできる」(同)という。</p>
<p>例えば、オムロンソーシアルソリューションズとの共創コンセプトである「スマートステーション」は、一つの駅の人の流れや電車の運行をコンピュター上でリアルタイムかつ忠実に再現。車両の混み具合を把握することで混雑防止を図れたり、身体に障がいのある人の所在を予め認識しておくことで有事の迅速な対応ができたりする。</p>
<p>NTTドコモは、VR、AR、MRなどの先端技術の総称で、今後さまざまな領域での活用が期待されている最先端技術「XR」の活用を挙げる。具体的に目指すのはXRによる「セミナー・展示会」「街」「音楽・スポーツ」「教育」の“新しいかたち”の創造である。</p>
<p>すでに同社は、XRのなかでもVR(仮想現実)を用いたセミナーを開催。例えば、球体の会場を歩くといった斬新な体験をすることができる。世界中どこからでも参加できるし。言語、障がいの有無はハンデにはならない。</p>
<p>AR(拡張現実)を用いれば、「街」も便利に楽しくなりそうだ。例えばデパートの空間にスマホをかざすとバーチャルな空間でファッションショーが楽しめたり、樹木や生垣に同じようにかざすと、動くはずのない植物が動いたり、情報提供してくれたりする。さらには、謎解きのイベントを実際の街を舞台に臨場感たっぷりに体験することも可能で、多くの人をより街に出ようと思わせるだろう。</p>
<p>みんな電力は、エネルギー業界での脱炭素と分散化という課題に対して、あくまでもブロックチェーンによる“電気の見える化”をソリューションとして提供していくことを、最大のブランディングととらえている。</p>
<p>同社のサービスは、スマートメーターを用いることで30分毎にどこの発電所で発電された電気を使っているかがPC上で一目瞭然で分かり、それを証明することができる。それは“自然にやさしいエネルギーを使っている”ことを「価値化」することだ。例えば渋谷のパタゴニアショップは、千葉県匝瑳市の農家が作った太陽光の電気を使用しているが、そう公言できるのも同社のブロックチェーン技術のおかげである。</p>
<p>今回、方向性の違う3社が集ったが、いずれも単にデジタル技術を売りにするのではなく、“それをどう使うか、どう伝えていくか”に重点を置いていることが分かった。そうした姿勢はこれから続く企業の参考になるし、3社のような異業種企業が連携すればさらに新たな価値創造がなされ、社会課題解決にドライブがかかるのではないかと期待させるセッションであった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

サステナブル・ブランド国際会議2021

DX/デジタル

テクノロジー

課題解決しながら自社も磨く──ニューノーマルのDXで選ばれ続ける企業を目指せ

廣末智子

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/28/ad700.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>右上から時計まわりに、佐藤氏、大屋氏、吉田氏、竹嶋氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>今、コミュニケーションの世界でも、サステナビリティを軸としたマーケティングやブランディングをどう進めるべきなのかが問われている。持続可能な社会を実現するためには、組織や企業の枠を超え、社会に一つのムーブメントを起こしていくことが重要で、社内外のすべてのステークホルダーに対し、自社がどんな未来を目指し、どんな社会的課題に取り組んでいこうとしているのかを、ストーリー性を持って訴え、共感を得ることが求められているのだ。そこで、こうした課題にどう対応すべきかについて、広告代理店の両雄とも言うべき、電通と博報堂がサステナブル・ブランド国際会議2021横浜のセッションに並んで登壇。「サステナブルブランドであるために、広告コミュニケーションにできることは」をテーマに議論した。そして両社が最後に共同宣言した7つの提言とは――。(廣末智子)</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター：</strong> <br />青木 茂樹　サステナブル・ブランド国際会議 アカデミックプロデューサー<br /><strong>パネリスト：</strong><br />大屋 洋子  電通 PRソリューション局 コミュニケーション ディレクター<br />竹嶋 理恵  電通 PRソリューション局 コミュニケーション・ディレクター ／ 電通TeamSDGs プロジェクトリーダー<br />佐藤 友亮  博報堂 第五ビジネスデザイン局 部長 MDコンサルティング局 マーケットデザインコンサルタント<br />吉田 啓一　博報堂 MDコンサルティング局 マーケットデザインコンサルタント</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>広告会社が考えるサステナブルブランドとは</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>パネリストとして登壇したのは、電通から、電通TeamSDGsという組織を横断したプロジェクトチームでリーダーを務める竹嶋理恵氏と、同じチームメンバーで「食生活ラボ」プロジェクトも主宰する大屋洋子氏、博報堂からは、新設されたマーケットデザインコンサルティング局でコンサルティングサービスを手がける佐藤友亮氏と吉田啓一氏の4氏。いずれも、クライアント企業やメディア関係者らのSDGsやサステナビリティに関する戦略や企画立案をはじめ、ブランドとサステナビリティを融合させるビジネスモデルの構築などをサポートする、広告代理店の醍醐味を知り、仕事に情熱を傾けるプロ集団だ。</p>
<p>セッションは「広告会社から見るサステナブルブランドとは」という議題で始まり、「社会課題を解決する強いブランドパーパスがある」「宣言しているだけではなくアクションまで行っている」「そのアクションは一過性ではなく持続性がある」「そして生活者からの共感をしっかり得ている」の4つのポイントが挙げられた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティ活動は積極的に発信し、コミュニケーションをとるべきだ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いてファシリテーターを務めるサステナブル・ブランド国際会議アカデミックプロデューサーの青木茂樹氏が、4氏に「日頃クライアントと接する中で見えてきた、サステナビリティの取り組みの現状や課題」について質問。4氏ともまず「サステナビリティ活動の発信といってもどうしてよいか分からない」とする悩みがいちばん多いことに同意し、次いで「そもそもサステナビリティ活動って大々的にコミュニケーションして良いものなのか？」と自問する企業も多いことを挙げた。</p>
<p>この問いについて博報堂の佐藤氏は、「まさにSDGsというテーマは『絶対善』であり、誰も否定ができないが故にちょっとワクワクしなかったりするし、すごく正しいことって日本的な文化の中では意外と胸を張って言いづらい面があり、クライアント企業の中にもそれを感じることがある。しかし有言することで責任が生まれるという意味でも、むしろ発言するべきだ」、電通の竹嶋氏も「SDGsにしてもサステナビリティにしてもやっていることをちゃんと伝えていかないと、やってないと見なされてしまうことが怖い。昨今、米国でブラック・ライブズ・マターの問題もあったが、これから先は日本企業も含めて、ああいうことが起こった時に自社としてどういうスタンスを取るのかということをはっきりさせないといけない時代が来ると思う」と話し、企業はサステナビリティ活動に対して積極的に発言し、コミュニケーションを取るべきとする意見でまとまった。</p>
<p>またクライアントの中には「今までのCSR活動の延長で良いのか？」と悩む企業もあると言い、これに関しては、博報堂の吉田氏が「それだけではやはり発信力が弱かったり、HPのいちばん奥にあって誰も知らないものになりがちだ」と指摘したのに対し、佐藤氏は「CSR自体、やっていることはすごく正しいことなので、組織的にそれを事業の真ん中に据えるのであれば、僕はむしろ(CSR活動の)延長でもいいと思っている」と肯定する意見も。もっとも最近はサステナビリティ推進室といった経営トップ直轄の専門部署を設置する企業が増えており、電通の2氏は「サステナビリティへの向き合い方が大きく変わっている」(竹嶋)「この1年で問い合わせの幅が広がっている」(大屋)と強調。佐藤氏も「これまで広告コミュニケーションを担当されていた方がサステナビリティの部署にいくような動きもあり、人や組織の循環や融合で、CSR活動とサステナビリティ活動はどんどん合体していくように思う」との見方を示した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>日本の生活者もサステナビリティを求め始めている</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>次に、「日本の生活者はどこまでサステナビリティを求めているのか」、また、「サステナビリティ活動はバリューチェーンでいうとどこが対象なのか」といった命題に頭を悩ませる企業も多いことが挙げられ、前者について、電通では毎年、SDGsに対する生活者調査を行っており、昨年は29%だったSDGsの認知度が、今年は大きく伸び(セッション時点で数字は未発表だが、4月26日に54.2%に上ると発表)、また“脱プラ”や“サーキュラーエコノミー”“エシカル消費”といった言葉に対しても「今後、自分の生活に取り入れたい」とする人の比率がSDGsの認知度を上回る結果が出ていることを根拠に、竹嶋氏は「確実に波は来ているというか、もうここにある実感がある。また若い人たちは学校でも学び、生活の中に染みついているので、その人たちがこれから消費の真ん中にくることを考えても、大きな流れがくる」と断言。</p>
<p>また後者については、大屋氏が「おそらくバリューチェーンすべて、が答えだ」と述べ、さらに「今やSDGsが事業活動の基本OSのようになっており、アウターはもちろん、この会社に勤めていて良かったと社員が思えるような、インナーに対するコミュニケーションも大事になってきている」と付け加えた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>トヨタの広告は「ブランドに人格を与えているよう」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>セッションは、このような課題を踏まえた上で、では実際にどういう広告コミュニケーションが今、企業ブランドに必要なのかという議論に移り、両者がいくつかの企業に見られる広告コミュニケーションの好事例を紹介。電通は、まずステークホルダーに共感を呼ぶ力やストーリー性の高さといった観点で、KDDIの「私たちの『つなぐチカラ』は未来のためにある。」とするサステナブルアクションや動画、そしてユニチャームの2030年に向けたビジョンやステートメントの例を挙げた。</p>
<p>一方の博報堂は、2050年までにCO2排出量を80％以上削減し、容器やレジ袋のプラスチック対策を100%進めるなど4つの取り組みテーマを掲げ「未来への約束」を果たすことを目指すセブン＆アイ・ホールディングスの「GREEN CHALLENGE 2050」の新聞広告を挙げ、「未来についてすごく語っているようで何も言っていないような企業が多い中、従業員や一般のお客さまにこれだけ分かりやすく説明している。もちろん達成できてこそ、ではあるが、少なくともスタート地点に立っていることを感じさせるのが素晴らしい」(佐藤氏)と評価した。</p>
<p>また両社がともに高評価したのが、オウンドメディアである『トヨタイムズ』などを通じて豊田章男社長が自らの強い言葉で社内外にビジョンを示すトヨタ自動車だ。同社が静岡県に建設中の壮大な実証実験都市である「ウーブン・シティ」について、竹嶋氏は「コンセプトとして未完成ということを挙げ、常に進化していくというという姿勢にすごく共感できる」、また豊田社長のメッセージについて大屋氏は「聞いているだけでワクワクする。社長が自分の言葉で語るのはいちばん本気度が伝わり、ことサステナビリティやSDGsということになるとすごく重要だ」、吉田氏は「今、トヨタと言ったら、豊田社長の勢いのある姿が浮かぶ。まるで、ブランドという抽象的な概念に人格を与えているようだ。トヨタはもう車の会社から未来の会社になっているなあと本当に思う。必ずしもトップでなくても良いので、発信力のある人がブランドのある意味“化身”となって話すことの重要性を感じる」と話した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>電通と博報堂の共同宣言7カ条</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>このようにいくつかの企業の好事例について両社が意見を述べ合った後、セッションはいよいよクライマックスである「電通と博報堂の共同宣言(7カ条)」の発表へ。最初に竹嶋氏が「これは、私たち4人からみなさまへの提言ですが、完成形とは思っておらず、この先、変えていくこともあるでしょうし、あるいは一緒につくっていくということもあると思う。みなさまが考えるきっかけになれば、と思い、7カ条にいたしました」と断った上で、各氏が交互に宣言の中身を読み上げた。その内容は以下の通りだ。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>第1条　独自視点のある社会課題(ファクト)を捉える<br />第2条　企業やブランドの理念/志と結合し、戦略をストーリー化<br />第3条　目標や活動を定量的/具体的に示し、旗を立てる<br />第4条　サステナブルブランドとしての顔をつくり、本気感を伝える<br />第5条　ステークホルダーと共創関係になるモチベーション設計<br />第6条　未来を見据えるために、若い世代を巻き込む<br />第7条　アクションをベースに、プロセスも含めて継続的に発信</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>提言を終えた両社は、博報堂の2氏が「社会課題の解決と事業成長の両輪を回し、持続的拡大を図る」ことを軸に据えたコンサルティングサービスを、また電通の2氏はSDGsウォッシュにならないための「コミュニケーションガイド」や、バリューチェーン全体を対象にサーキュラーエコノミーの構築を支援する「SDGsビジネスソリューション」の提供などを手掛けていることを紹介。「みなさんぜひ恐れずにコミュニケーションし、情報の発信をして、仲間を一緒につくっていきましょう」(竹嶋氏)などと呼び掛けた。</p>
<p>最後に青木氏は、今回のサステナブル・ブランド国際会議2021横浜で初めて実施したJSBI(Japan Sustainable Brands Index)の結果、サステナビリティに対する企業の実績や思いと、消費者が持つイメージとの間に乖離があることが判明したことを例に、「やはりお客さまを巻き込まないとサステナビリティが経済のエンジンにならない。そういう意味でまさに課題が突き付けられているところに、両社の共同宣言を通じて、企業のサステナビリティをそもそものところから理解し直し、構造化、ストーリー化をしてお客さまへのラストワンマイルにつなげる仕組みについて勉強させてもらった」と締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

サステナブルブランドであるために、コミュニケーションにできることはーー電通と博報堂が共同宣言

細田 悦弘

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
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<p>メジャーのマスターズで、松山英樹選手が日本勢として初の優勝を飾りました。「チーム松山」が脚光を浴びています。彼の計り知れない鍛錬と卓越した能力はもちろんですが、「キャディーのお辞儀」が琴線に触れる話題となりました。</p>
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<h2>四大メジャー大会、日本人初の優勝</h2>
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<p>ゴルフのマスターズトーナメント最終日が4月11日、米ジョージア州のオーガスタ・ナショナルGCで行われ、松山英樹選手が<u>日本勢として初の優勝</u>を飾りました。29歳の彼は通算10度目の挑戦で、日本ゴルフ界の悲願を達成しました。全英オープン、全米オープン、全米プロ選手権を含めた男子ゴルフの四大メジャー大会で日本人が優勝するのは初めてで、特にマスターズ制覇はアジア人として初だそうです。</p>
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<p>試合後の表彰式で優勝者に贈られるグリーンジャケットに袖を通し、「この素晴らしいオーガスタ・ナショナルで、ここに立てることをすごくうれしく思っています。そして多くのファンの皆さん、ありがとうございました」と日本語であいさつし、「サンキュー」と大きな声で叫びました。松山選手は優勝賞金の獲得もさることながら、「終身の大会出場権」を得ました。ゴルフ界のブランドとしてのステータスが確保されました。</p>
<p>メジャーのレジェンドであるジャック・ニクラスが、「青木功やジャンボ尾崎を足したような選手だ。体も大きく強く、素晴らしいパッティングタッチを持っていて最高のゴルフが備わっている」と松山選手を評したこともあるように、実力とセンスは申し分ありません。ただし、この域まで登りつめた原動力はチームの支えであり、この実力を<u>「持続可能」</u>とするためには組織の力が不可欠といえましょう。</p>
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<h2>チーム松山の悲願と「キャディーのお辞儀」</h2>
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<p>松山英樹氏を支える「チーム松山」にとっても悲願であったマスターズトーナメントで優勝が決まると、松山選手とスタッフは次々と抱き合い感涙の情景でした。トレーナーは「彼が努力し続ける姿を8年間見てきた。報われて本当によかった」と感慨もひとしおでした。過去にもメジャー制覇に迫りながら、あと一歩届かなかったが「英樹が一番勝ちたいと思ってきたマスターズで勝てたのがうれしい」と歓喜でした。また、高校・大学の後輩にあたるキャディーにとっては、初めて味わう優勝でした。「僕より(松山)プロの方が数百倍、苦しかったんじゃないか。キャディーが代わったから成績が良くないとか言われるのはすごく嫌だと思うので」と思いやっていました。10度目の出場で、コースを熟知する松山選手を間近に見て「一つひとつのショットの全てに守りと攻め(の要素)が入っている」と元選手の視点で感嘆していました。</p>
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<p>そして何と言っても優勝直後、キャディーを務めた彼が18番グリーンのピンをカップに戻すと、<u>帽子を取ってコースに一礼</u>した姿。真摯で謙虚な様子の動画がツイッターなどで瞬く間に広がり、感嘆の声が上がりました。アメリカのスポーツ専門局が、このときの動画をツイッターに投稿したところ、非常に多く再生され大反響を呼びました。ツイッター上には、アメリカ人を中心に「すごい光景だ」「なんてすばらしい瞬間なんだ」「清々しい！」「さすが日本人」と絶賛するコメントが次々に書き込まれました。このニュースが日本で報道されると、日本人もしみじみ感動しました。「同じ日本人として誇りに思います！」などのコメントが相次ぎました。松山選手もグリーンジャケットを着て望んだ優勝帰国会見において、「良い行動をしていたんじゃないかなと思いましたし、僕も一緒にできたら良かったなとも思いました」と語りました。</p>
<p>日本では、剣道などで「礼に始まり礼に終わる」といわれますし、野球場やサッカー場などでも、選手たちが深々と一礼するという光景を当たり前のように見かけます。その日本人の感謝や礼節、敬意といった美徳が、マスターズという大舞台であのキャディーの振る舞いを通してアメリカ人をはじめ世界中の人々に伝わったことは、日本人としての誇りをじわりと感じた方が多かったことでしょう。</p>
<p>ここに、「チーム松山」のブランド力の真骨頂が垣間見られました。卓越した能力だけではなく、<u>チームメンバーのさりげない一挙手一投足</u>がブランドに影響を与えるということです。実力はもちろん大前提ですが、それを『持続可能』にするためには、チームブランドによる内外からの支援はかけがえのないドライバーとなります。</p>
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<h2>「当たり前のことを当たり前にやる」組織風土</h2>
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<p>ブランディングは、究極的には<u>すべての社員・スタッフが外部との接点(タッチポイント)において、ブランドの価値観や考え方を体現していく</u>ことになります。社員がそれぞれの立場・部署において、ブランドが目指すものに従って思考し行動する。その結果、ブランドは、ステークホルダーに対して商品・サービスとして形になり、情報として伝わり、社員のビヘイビアによって印象付けられるということになります。</p>
<p>こうした背景から、コーポレートブランドの構築・向上を目指す企業にとっては、社外(エクスターナル)に対してブランド構築していく前提として、まずは「インターナル(社内)ブランディング」に取り組むことが大変重要です。インターナルブランディングで目指すのは、Purpose(パーパス)や価値観(バリュー)に則り、ブランディングの考え方や自社のブランドを理解・浸透させることにより、あらゆる事業活動や従業員の立ち居振舞いにまで反映させ、社外におけるブランド価値向上に結び付けていくというものです。<u>あらゆるステークホルダーとのタッチポイントで企業の評判(Reputation)とブランドは創られる</u>ことを肝に銘じ、「一人ひとりが自社ブランド」として、ブランドを体現していくという意識を持って業務に携わることです。</p>
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<p>自社コード(価値判断基準)に基づき、<u>「当たり前のことを、当たり前にやる」組織風土づくり</u>は、時代に適応する意識改革活動として、現代社会におけるコーポレート・ブランディングの鉄則です。</p>
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コラム

第23回 「チーム松山」に学ぶ！コーポレート・ブランディングの真髄

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