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廣末智子

<p></p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/08/sx800.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>大川氏、濱中氏、森川氏、足立氏 (左上から時計まわり)</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>世の中の変化を成長の機会と捉え、企業として、人として、どうありたいのかを問い直すきっかけにできるかどうか――。サステナブル・ブランド国際会議2022横浜では、持続可能な社会の実現に向けて事業変革を掲げる企業によるセッションが行われ、従来型のビジネスの枠を超え、現場からイノベーションを生み出せるような組織をつくっていくためにいま企業にとって必要な視座とは何かが話し合われた。そこから見えてきたのは、サステナビリティは自らが社会をどう変えていきたいのかという主体性を持って挑むことが重要で、ただ流れに乗って進めればよいというものでは決してない、ということだ。(廣末智子)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />小山嚴也・関東学院大学 学長・経営学部教授<br /><strong>パネリスト：</strong><br />足立桂輔・KPMGコンサルティング パートナー Sustainable Transformation担当、KPMGジャパン Sustainable Value Japan ESGリスク担当<br />大川哲郎・大川印刷 代表取締役社長<br />濱中祥子・フィリップ モリス ジャパン コーポレート サステナビリティ リード<br />森川学・富士通 CHRO室 室長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SXに伴い、たばこ農家の転身と自立を支援――フィリップモリス</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>セッションには規模にかかわらず、変革に挑戦する企業が登壇した。</p>
<p>たばこ会社でありながら「煙のない社会」の実現を掲げ、紙巻きたばこから加熱式たばこへの転換を進めるフィリップモリス。たばこの健康への悪影響が問題となり、世界的に非喫煙率が高まる中、自らの主力商品を見直し社会課題と向き合うことは、「まさに自分たちの社会における存在意義を問い直すことであり、サステナビリティ戦略と表裏一体をなすもの」と濱中祥子氏。その課題解決の難しさは、同社1社が紙巻きたばこの製造販売をやめれば済む問題ではないところにある。</p>
<p>一つには、これまで同社の紙巻きたばこ製品を支えてきた、たばこ農家のサプライチェーンをどう守るか。濱中氏によると、同社は既に2021年、コロンビアの農家からたばこ葉を輸入することを止める判断をした。しかしその数年前から当該農家が同社から収入を得ずとも自立していけるよう、たばこ葉生産に代わる収入源として、野菜の栽培や養鶏、魚の養殖など農業の多角化を支援してきたという。そこには当然麻薬大国の側面もあるコロンビアから同社が撤退することで、社会の荒廃を加速させることがないようにという配慮もある。</p>
<p>「サステナビリティとは、会社が持続的に発展していくために、社会とどういう関わり方をするのかを見つめ直すレンズのようなもの。さまざまなセクターを超えて知恵を出し合っていくことで複雑で構造的な問題に対する解決の糸口が見つかるのではないか」(濱中氏)</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>個人の思いと企業のパーパスのすり合わせを――富士通</h2>
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<p>続くグローバル企業、富士通からは「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくこと」をパーパスに、「社長から新入社員まで約13万人が価値観を共有する形で」（森川学氏）、価値創造モデルの構築が進んでいることが紹介された。</p>
<p>イノベーションを生み出す仕掛けづくりでは、第一に、国や文化、人種などお互いの違いを理解した上で多様性を生かす組織構成に注力。さらに最近は会社のパーパスだけでなく、個人のパーパスを言語化する対話プログラムをグローバルに展開しているという。</p>
<p>その狙いを森川氏は、「会社のパーパスに共感するのはもちろん大事だが、働くことの意味はそれぞれが持っている。両者をすり合わせていかないと企業文化はなかなか変わらなし、本当に自分ごととして仕事に取り組めないのではないかということにある」と説明。パーパスの近い人同士がグローバルにつながり、「例えば趣味が同じということでもいい。そこから新しいイノベーション、ビジネスが生まれないか、ということに面白おかしく取り組んでいる」と手応えが語られた。</p>
<p>ここでのポイントは、グローバル企業であっても一人ひとりの社員の人生やウェルビーイングを意識した組織変革がなされているところであり、時代の潮流はそこにある。その先駆的な取り組みで知られるのが、会社の規模は小さいながらも、地元横浜で創業141年目を迎える大川印刷だ。</p>
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<h2>『浸透』ではうまくいかない。共感、共有が大事だ――大川印刷</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>「サステナビリティというと分かりにくいので、『不老不死企業への組織変革』なのかなと思う」と切り出した大川哲郎社長。2004年に自社の存在意義を「ソーシャルプリンティングカンパニー(社会的印刷会社)」と位置付け、2019年に再エネ100％を達成するなど、本業を通じた社会課題解決に邁進し、CSRやSDGsを経営に実装してきたことの意義を、「会社の幸せだけでなく、従業員や社会の幸せにつながると考えるからだ」と強調した。</p>
<p>グローバル企業の例にも出たように、大切なのは従業員一人ひとりが何のために、誰のために働いているのか、を意識すること。そのため毎年のSDGs経営計画は、全従業員が参加するワークショップで策定するほか、最近では食品ロスになる手前の食材を持ち寄り、その場で調理方法を決めて皆で楽しむパーティーなど、従業員の発案・主催によるさまざまな企画が盛り上がりを見せているという。</p>
<p>「よく、どのように(会社の方針を社内に)浸透させているのか、と聞かれるが、『浸透』には地面に落ちた雫が広がるイメージがある。下にいる人たちが、また上から落ちてきた、と感じるのではうまくいかない。浸透ではなく、共感、共有が大事だ」</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>日本企業は変化への対応を成長の突破口に――KPMG</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>3社の発表を聞き、KPMGコンサルティングの足立桂輔氏は、「不確実性の高い時代には特に、上から統制をかけて浸透させるというのではなく、一人ひとりが自律性を持って動く、現場の創意工夫が大事だと改めて感じた」と感想を述べた。さらに本セッションから読み取れる提言として、「日本企業にはサステナビリティも含めた変化への対応を会社の動かし方や在り方を考えるきっかけとし、成長の突破口にしてほしい」という思いを語り、登壇者全員で主体性を持ってサステナビリティに取り組むことの重要性を共有した。</p>
<p>KPMGコンサルティングは、サステナブル・ブランド国際会議2022横浜の1日目に「サステナビリティ社会を勝ち抜く『会社』のリデザイン」と題したオンラインセッションも実施。会社の組織や風土の変革を指すKPMG独自の造語、「ガバナンス・トランスフォーメーション(GX）」の言葉を用いて、サステナビリティ時代の経営の在り方について解説した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/08/koyamasensei.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ファシリテーターを務めた小山嚴也氏は「ただやらされるのでなく、なるほどそういうことなのかと分かった時に人は動く。今日は、『サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)は組織・社会をどう活性化するのか？』というテーマだったが、最終的には、企業の規模にかかわらず、制度や仕組みのベースとなる人の心が大事だというところに行き着いたように思う」と総括し、セッションを締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2022

話題のキーワード

社会 social

行動変容

サステナビリティ・トランスフォーメーションで組織や社会はどう変わるか

<p></p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/story/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/04/20/taidan700.png"/></div>
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>昭和の高度経済成長期から平成、令和へと経営の第一線で日本社会をリードしてきた2人の経営者の対談がサステナブル・ブランド国際会議2022横浜で実現した。女性起業家の草分け的存在であり、世界初の双方向電話情報サービス事業を始めたダイヤル・サービスの今野由梨社長と、日本にコンビニを根付かせたことで知られ、「小売りの神様」とも称される、セブン＆アイ・ホールディングスの鈴木敏文名誉顧問だ。インターネットも24時間営業の店もなく、女性の社会進出もまだまだ遅れていた時代から二人は何を指針に道を切りひらいてきたのか。次世代に語り継ぐべき貴重なメッセージを届ける。(廣末智子)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>パネリスト</strong><br />今野由梨・ダイヤル・サービス 代表取締役社長　　<br />鈴木敏文・セブン＆アイ・ホールディングス 名誉顧問　<br /><strong>ファシリテーター</strong><br />村井宗明・元文部科学大臣政務官、ITエンジニア　　</p>
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</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「試練のたびにここから頑張る」共通の生き方</h2>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/story/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/04/20/taidan2.jpg"/></div>
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「鈴木さんは52年、私は53年。会社の規模の違いはありますが、創業経営者が前例のない仕事を始めてこれだけ続いているのはほかにないと思う。私も鈴木さんも試練を受けるたびに、さあここから頑張るんだという共通の生き方をしてきました」</p>
<p>対談の冒頭、今野氏は自らと鈴木氏の歩みをそう重ね合わせた。今野氏がダイヤル・サービスを創業したのはまだ人々が電話を気軽にかけられる時代ではなかった1969年のこと。そもそも起業という道を選んだこと自体が、女性の社会進出が今とは比べ物にならないほど遅れていた時代の試練と向き合った上での決断だったという。</p>
<p>三重県出身の今野氏は津田塾大学を卒業後、どこの企業にも採用してもらえなかった。そればかりか「企業がいちばん必要としていない」とまで言われて就職を諦め、「10年後に起業をする」という誓いのもと、20代のほとんどを「世界放浪の旅」をして過ごしたのだ。</p>
<p>誓い通り、10年後に帰国した日本で見たのは、高度経済成長による核家族化が急速に進むなかで、育児に疲れ、我が子をコインロッカーに捨てるといった事件も多発していた時代の、女性たちの苦しむ姿だった。そこで「こんな国にしておくわけにはいかない。女性も子どももみなが愛し愛されながら暮らせる時代に戻すにはどうしたらいいか」と考え、起業して最初に手がけた事業が、電話を今でいう双方向メディアと捉えた相談サービス「赤ちゃん110番」だ。</p>
<p>「悩みを抱えている女性たち本人が声を上げられるものはないかと周りを見たら、電話しかなかった。世界の歴史が始まって以来の、生活者が発信者となるサービスです。しかし、そこからがまた試練の連続で‥」 (今野氏の53年にわたる経営者としての試練の日々は後述する)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>鈴木氏　原点にあるものの大切さ語る</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>一方の鈴木氏は1970年代に日本で初めてコンビニチェーンを展開した、小売業界のレジェンドともいわれる存在。1932年生まれと、SB国際会議では最高齢の登壇者であり、落ち着いた佇まいのなかに圧倒的なオーラが感じられる。</p>
<p>「私は学校を出てすぐに出版物の取次会社に就職し、出版科学研究所の第一号の研究員として仕事を始めました。大学で勉強をするよりも、会社へ入っていろんな先生方を紹介していただき、それで勉強をしたような格好です」</p>
<p>鈴木氏の話は、自身の社会人としての第一歩を回想することから始まった。中央大学を卒業後、東京出版販売(現トーハン)の社員として、谷崎潤一郎をはじめとする名だたる作家や評論家と膝を交える機会に恵まれたこと、また職務柄、「毎日仕事が終わる午後5時から大学の先生にお見えいただき、統計学と心理学の勉強を、自分で好んでしたというよりはさせられた」こと。それらが「今になってみると自分には役に立ったと思っています」としみじみと語り、原点となるものの大切さを強調した。</p>
<p>流通業へと進んだのも、出版物の研究を続けるなかで「今度は流通のことを、実際に産業界に入って勉強したい」と思ったことがきっかけだったという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>出会いは若者の声聞く「ヤングトークトーク」</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>鈴木氏と、今野氏の経営者人生はどこで交差したのか。</p>
<p>今野氏は「赤ちゃん110番」に続き、「子ども110番」「熟年110番」「ハンディキャップ110番」と、次々に悩みを抱える当事者に寄り添う電話サービスを展開していった。さらに1981年、それまでとは違う観点の事業に乗り出す。</p>
<p>「日本の若者にもっと元気になってほしい。自分達が考えたことを世の中に発信する、発信者としての自覚を持つようになってほしいと思ったんです」(今野氏)</p>
<p>まるでツイッターなど現代のSNSを先取りしたかのような発想だが、これが、その名も「ヤング・トーク・トーク・テレホン」という事業。この時、今野氏が「これはこの方に応援してもらうしかない」と考えたのが、すでに日本で初めてのコンビニであるセブンイレブンを全国展開していた鈴木氏だった。鈴木氏は瞬時に支援を快諾し、「お願いするはずだった金額を言う前にもっとたくさん出してくださることになった」(今野氏)という。</p>
<p>事業は原宿の交差点のビルの一角に専用の部屋を借りてスタート。それまでの電話サービスは有資格者が対応していたのに対し、電話を通して「全国どこの若者でも言いたい時に言いたいことを言い、かたや全国の人と自分も話したいと思う人がそれを受け」というのがヤング・トーク・トーク。原宿の事務所には多くの人が訪れ、そこからたくさんの提案が生まれた。</p>
<p>今野氏によると、なかでも、夜学に通っている人や毎日残業で帰るのが夜中になる人たちの間から「24時間営業の店舗がほしい」「お店に行けば、いつでもあったかいおでんが食べられるようにしてほしい」といった声が上がった。それに応えてある時、セブンイレブンの24時間営業が実現し、店内で熱々のおでんが売られるようになったのだという。</p>
<p>鈴木氏は「なぜこのヤング・トーク・トークを支援しようと思ったのか？」という質問に対して、「相当時間が経っているから、細かいことは忘れてしまいましたけれどもね」と応じつつ、「今野さんとはもうずっと、兄妹のような関係が続いてきましたから」と微笑んだ。</p>
<p>セブンイレブンが24時間営業となり、看板メニューのおでんが生まれた背景に、ヤング・トーク・トークからの提案が大きかったのかどうかの詳細はともかく、その時々の社会課題の解決に向け、同じ時代を走り続けた両氏の絆がうかがいしれるやりとりだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>小さい店は小さいなりに変えていけばいい</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>鈴木氏はそもそもなぜ、日本でコンビニを展開したのか。この真髄に迫る問いに対して鈴木氏は、「日本にはご存知のように商店街があったが、みんな小さい店で世の中の変化に対応できる店が少なかった」と切り出した。そして「だがそれは店が小さいから対応できないんじゃなくて、意識改革ができないから。何も大きなスーパーやデパートでないとだめなわけじゃない」と語気を強め、「小さい店は小さい店なりにどんどん変えていけばいいじゃないか、ということでコンビニというものをつくったんです」と理由を説明。</p>
<p>さらに、「店というのはその地域に住んでいる人の生活に合ったものでないといけない」として、「アメリカのコンビニエンスストアと日本のコンビニエンスストアとは違う。コンビニはアメリカから輸入したものではない」と強調した。</p>
<p>キーワードは「世の中の変化に対応する」。鈴木氏がセブンイレブンを通じて行ったさまざまな改革の中でも有名な、セブン銀行をつくったことに関しても、「自分が不便だなと思ったことに対してカッコよく言えば挑戦する。銀行が9時に始まり3時に終わるのでは、24時間仕事をする時代にそぐわない。都市銀行と同じようなものをやろうと思ったわけではなく、小銭の出し入れが簡単にできればいいじゃないか、と。何も世の中に先行するのではなくて、世の中が変化しているから、その変化に対応しているだけなんです」と語り、伝説に違わず、筋の通った姿勢をみせた。</p>
<p>長野県出身の鈴木氏は8人きょうだいの下から2番目に生まれ、5人の姉がいた。明治26年生まれの母親は教育に熱心で、「女性とか男性とかいうことを特別意識することなく育った」という。このことが会社での女性登用につながる。社会に男尊女卑という言葉が厳然とあり、女性役員がいる企業などほとんどなかった時代から、鈴木氏は「子会社の社長を女性にするということも当たり前に」行った。</p>
<p>「これは一つの習慣のようなものですが、女性だから、男性だからと区別して考えるべきではないというのが私の信念です」(鈴木氏)</p>
<p>一方のダイヤル・サービスは1985年に男女雇用機会均等法ができるまで社員は女性ばかりで、「経営者も役員も平社員もなく、みんなで力を合わせて社会課題の解決という使命に飛びかかってきました」(今野氏)。1994年にはニューヨークに支社をつくり、今野氏は、米国の女性起業家トップ200人のメンバーにも日本人として初めて選ばれている。</p>
<p>日本の女性起業家の草分け的存在の今野氏の活躍は、鈴木氏の目にある意味、当然のこと、として映っていたのではないだろうか。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>法改正に約20年　「喧嘩仲間も今では応援団に」</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>今野氏の試練に話を戻す。世界初の電話サービス「赤ちゃん110番」は開始したその日から電話が殺到し、回線があっという間にパンクするほどの反響だった。すると「国の財産である電話回線をパンクさせた」として電電公社(現NTT)に連行され、始末書を書かされる事態に。結果として今野氏は約20年かけて法改正を勝ち取ることになるのだが、この間の悔しい思いは今もこみあげてくるようだ。</p>
<p>「どんなに国から叱られ、いじめられようと私はサービスをやめることはできませんでした。なぜなら電話の向こうに、たくさんの悲鳴があったから。やめろと言うんだったら、国はもっとそういう人たちへの対応を考えた上で経済成長をするべきだと、どれだけ喧嘩したことか」</p>
<p>恨みごとを言うだけではない。今野氏のすごいところは、冒頭の言葉にもあるように、数々の試練を受けるたびに気持ちを奮い立たせてきたことにある。それを象徴するように、今野氏は、電話サービスを巡る苦労を振り返った後、「かつては喧嘩相手だった国や行政の担当者も、今ではみんな私の応援団になって、仲間になって、支えてくれる時代になりました」と穏やかに語った。</p>
<p>時代は変わり、ダイヤル・サービスは今、いじめやハラスメント、企業倫理など幅広い領域に事業を広げ、相談窓口もLINEやメール、SNSなど幅広い手段で提供している。セブンイレブンと同じく、社会の変化に対応し続けている。</p>
<p>個人的な挑戦としては、1992年に「マラソンゴルフ」の日本記録を樹立したり(1日に153ホール、8.5ラウンドを歩いた)、99年には米国・ワイオミング州のミドルティートン山(標高約3900メートル)に登頂したことも、この日、写真とともに披露した今野氏。当時は「無理やり元気を装っていた」と言うが、今年で86歳になるという今、その表情は生き生きと輝く。2020年に行った創業50周年の式典では、「これまでの経験を生かして使命を果たすため、あと50年頑張ります」と宣言したという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>90歳になっても歳をとったと思うとだめだ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>最後に、若い人へのメッセージを求められた鈴木氏は、「そう言われても、自分ではまだ若いと思っているから」とユーモアで応じて会場を和ませ、「90歳になっても、やはり自分は歳をとったと思うともうだめだ」と続けた。</p>
<p>実際には耳が遠く、「補聴器を使っても半分しか聞こえない」こともあって「半分は想像で対応している」ことも明かした鈴木氏。「年をとるとだんだんと想像が多くなってくる。その想像が的が外れている場合もあるけれど、やはり常に自分で先を読むという考え方をしていくことが必要じゃないかと思う」と述べ、老いさえも前向きに捉えていることを強調した。</p>
<p>その上で鈴木氏が発したメッセージは、「常に5年先、10年先に世の中がどう変化しているだろうかということを想像しておくことが大切ではないか。そういう意味ではニュースを常に頭に置き、それに対応できるように準備しておくことが重要だと考えています」というものだ。</p>
<p>今野氏は「今、きな臭い問題が地球のあちこちで起こっているが、その一つひとつを自分の問題と捉えて行動する。それが今の時代に生を受けた一人ひとりの役割だ」と提言。「使命があれば絶対にできる。試練は次なる飛躍のため。みなさま方の素晴らしい人生のために、ありがとうと言って引き受けましょう。それが経験した者にしか言えない、心からのアドバイスです」と締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

社会課題解決を起点にした経営　セブン＆アイ鈴木敏文氏とダイヤル・サービス今野由梨氏が次世代に伝えるメッセージとは

松島香織

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/04/19/purpose1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>見山氏、下川氏、伊藤氏、福士氏 (左上から時計まわり)</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>社会環境が大きく変わっている今、パーパス経営やDX(デジタルトランスフォーメーション)を企業変革の手段として捉えて挑戦し続ける企業は少なくない。社会課題の解決に向け、新たな企業価値を創出することは、長期的視点において業績の向上にもつながるはずだ。サステナブル・ブランド国際会議2022横浜では、SOMPOホールディングスと三井住友フィナンシャルグループ、味の素から、CSuO(チーフ・サステナビリティ・オフィサー)やCDO(チーフ・デジタル・オフィサー)の役職に就く3氏をパネリストに迎え、それぞれの役割や企業変革にかける思いを聞いた。(松島香織)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />見山謙一郎・フィールド・デザイン・ネットワークス 代表取締役　<br /><strong>パネリスト</strong><br />伊藤文彦・三井住友フィナンシャルグループ 常務執行役員 グループCSuO　<br />下川亮子・SOMPOホールディングス グループCSuO 執行役<br />福士博司・味の素 取締役 代表執行役副社長 CDO (2022年2月時点、現在は取締役 執行役)</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>冒頭、ファシリテーターの見山謙一郎氏は「SDGsを社会貢献と、DX(デジタルトランスフォーメーション)を合理化や効率化と捉えてはいないだろうか」と投げかけ、「そうではない。今、SDGsを企業の存在価値(パーパス)と捉えて企業と社会との関係性をどう構築するかが問われている。DXは企業に創造と変革をもたらすものだ」と強調した。それがこのセッションのテーマだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>内発的動機で挑戦しないとイノベーションは生まれない――SOMPO 下川氏</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>SOMPOホールディングスは2021年度の中期経営計画からパーパスを盛り込み、社内浸透に取り組んでいる。グループCSuOである下川亮子氏は「SOMPOの唯一の資産は人。一人ひとりがSOMPOのパーパスを理解し、内発的動機で挑戦しないとイノベーションは生まれない。また組織としてそうした人材を継続的に生み出さなくてはいけない」と話し、「MYパーパス」を軸としたカルチャーの形成に力を入れていることを説明した。</p>
<p>MYパーパスを実現することは、SOMPOのパーパスの実現にもつながる。大事なのはボトムアップであり、中間管理職が部下の挑戦したいことをどう仕事につなげていくのかにフォーカスして話を聞く「1on1ミーティング」を推進している。下川氏は「今はまだ、ようやくSOMPOのパーパスに共感する社員が増えてきたという段階」としつつ、新たな企業価値の創出に向け、これを継続していく決意を語った。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>CSuOの役割は従業員の意識醸成、自らライブ配信も――三井住友 伊藤氏</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>三井住友フィナンシャルグループは2020年にサステナビリティ宣言を策定。2021年4月にはCSuOを置き、伊藤文彦氏が就任した。このCSuOの役割を伊藤氏は、「社内的にはすべての従業員に対してサステナビリティやESGが当たり前のテーマとなるように意識の醸成を図ること」と説明。そのため自ら『CSuOチャンネル』を開設し、若手担当者との座談会の様子やサステナビリティの好事例をライブ配信したり、社内SNSで気軽に意見交換するコミュニティの場を設けているという。</p>
<p>一方、社外に向けては、金融機関として顧客のサステナビリティに対する取り組みのサポートを推進するなかで、それらを含めて「ステークホルダーのみなさまに対する説明責任を果たす」のがCSuOの役割と位置付ける。</p>
<p>サステナビリティに対する取り組みをサポートする一例として伊藤氏は、「カーボンニュートラルの実現に向け、金融機関としてどういうソリューションを提供できるか」という観点から、石炭火力からまずはガス火力へと移行する設備投資を支援する「トランジションファイナンス」や、CO2排出量をAIで分析し、モニタリングしてレポート作成を支援するGHG排出量可視化サービスを開始する予定であることを紹介。</p>
<p>その上で、「まさに今、事業の再定義の段階にきているのを感じる。銀行は、これまで財務的価値に依拠したビジネスを行ってきたが、これからはその枠を超え、サステナビリティ推進という観点から非財務価値の分野にも事業領域を広げ、社会的価値を高めていきたい」と展望を語った。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>DXで企業文化を変革、パーパス実現につなげ業績も回復――味の素 福士氏</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>味の素の副社長兼CDOの福士博司氏は、同社が2016年頃から株価が下がり事業を再成長させなければならない危機感から、「食と健康の課題解決企業」としてパーパス経営に転換し、DXに着手した経緯を振り返った。</p>
<p>DXを進めるにあたって、既存事業を見直し、重点化して統廃合しなければならないのには葛藤もあったが、変革のプロセスの中で、「人を磨き、新しい企業文化と組織によって業績を上げる。それがパーパスの実現にもつながる」と捉えて取り組んだ。その結果、株価やブランドスコア、エンゲージメントスコアも着実に上がり、業績も向上したという。</p>
<p>味の素は1909年に昆布だしに含まれるアミノ酸(うま味成分)を発見し、商品化した。アミノ酸精製の老舗企業として危惧するのは、アミノ酸からつくられるタンパク質の未来だ。</p>
<p>「2030年には食糧危機が訪れ、タンパク質が圧倒的に不足すると言われている。日本のような食料の輸入国は大変苦労する。そういう中でわれわれは食と健康の課題解決のために産業構造を自ら変えながら、社会に貢献できる企業でなければならない。これはミッションであるとともに大きなサステナビリティの宿題だと思っている」</p>
<p>企業変革、経営変革には一定のめどを付けた同社だが、次なる課題は「一企業ではできない」と福士氏。「やはりイノベーション。企業単位ではなく、社会のプラットフォーム、産業構造を健全なものにするような大きなイノベーションが必要だ。新たなエコシステムの構築など、次の次元を目指してコンソーシアムなどをつくってアイデアを出し合い、実現していかねばならない」と訴えた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

DX/デジタル

経済 economy

新たな価値創造へ　パーパス経営、DXで企業変革を　3社の役員が議論

Aaron Pickering

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/04/13/meta.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Aaron Pickering </sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>仮想空間「メタバース」のゴールドラッシュに参入する企業は、これまでの多くの急成長産業と同じく、社会への影響よりも利益を最優先する可能性がある。新たな産業が誕生し、その初期段階から、企業がブランド・パーパスやESG戦略を積極的に取り入れてきた事例はまだ多くはない。現在湧き上がるメタバースブームにおいて、企業は時代に求められる持続可能な事業の在り方を選択できるのか。米クリエイティブ・コンサルタント企業<a href="https://headstandgroup.com/">ヘッドスタンド</a>の役員でジョージ・ワシントン大学非常勤准教授のアーロン・ピッカーリング氏が解説する。(翻訳＝梅原洋陽)</p>
<p>ここ1年ほど、バーチャルな世界が子どもたちに与える影響について絶望を感じ、そして正直に言うと、ある種の恐怖さえ感じてきた。パンデミックが起きた当初、若者のスクリーンを見る時間が増えることによる悪影響についての不安は増し、そしてそれが現実のものになったことも多かった。新型コロナウイルス感染症による影響を受け始めて3年が経ち、登校できるかがはっきりしない日々が続くことで、わが家の未就学の子どもたちが、バーチャルな世界に慣れ、対面での誕生日会や外での遊び、そして図書館に行く回数が減っていくのを感じている。</p>
<p>一方で、世界中で数百万人もの学生が遅れをとり、孤立や不安、そして恐れによって次世代の若者の精神的健康が損なわれている現状を私たちは目の当たりにしている。子どもたちがオンラインで過ごす時間が増えるほど、いじめや好ましくない行為のリスクが増加する。</p>
<p>AIを使い、有害なオンラインコンテンツを子どもが見られないようフィルタリングを行う<a href="https://l1ght.com/Toxicity_during_coronavirus_Report-L1ght.pdf?fbclid=IwAR12yPh-GIi1Ur1qwwZoCuu4nP2zG5dLxs590Exli5UXYORQCWp3w_ko1MQ">L1ght社</a>によると、ロックダウンの間、オンラインチャットにおいて若者の憎しみが70%も増加したという。</p>
<p>これまでなら、子ども時代の重要な体験として扱われていたものが疑問視され始めている。教育制度が急速に変化する社会における優先順位と予測不可能な未来への対応を重視することで、青少年のスポーツは衰退し、多くの課外活動は二の次になっている。</p>
<p>このような背景の中で、まるでまだ問題が足りていないかのように、メタバースがブームとなりやってきている。メタバースが今後どのような存在になるかを定義するチャンスは私たちにもまだ残されてはいるものの、メタバースの一攫千金に群がる多くの企業はこれまでの多くの新興産業と同様に、ユーザーへの影響に思いを馳せることはないだろう。メタバースの根本的なあり方を意識的に構築することは私たちの責任である。しかし、多くの産業や文化の変化と同様に、主導権を握る企業が最終的にあるべき形を決定してしまうだろう。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>メタバースの課題</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>革新的な企業がこのブームをけん引することは良い結果につながることもあり得る。ただしそれは意図的に、さらに一貫して自社の掲げるパーパス(存在意義)に沿った意思決定を行い、そしてマーケットに新製品やサービスを提供する際に、積極的にESGリスクを特定し、緩和しようとする場合に限る。</p>
<p>これはビジネスリーダーが「アウトサイドイン」と「インサイドアウト」について考える機会だ。この進化する産業において「どのようにパーパスを見つけるのだろうか」と問いかけるのである。企業ブランドは、「この新しい形のインターネットは何を必要とし、私たちが独自に提供できるのは何か」を問うことができる。そうすることで、企業は利益とパーパスを共に追求でき、より持続可能な形でメタバースの進化に貢献することができる。</p>
<p>従来は、産業の初期段階において、ブランドパーパスとESG戦略を積極的に取り入れることはほとんどなかった。今回は最初から組み込めるまたとない機会なのだ。ビジネスリーダーも消費者も、歴史が繰り返されるのを眺めるのではなく、より良いことをすべきだ。すでに、データプライバシーやセキュリティ、知的財産権の保護やアクセシビリティ、ハードウェアインフラの環境負荷など、メタバース関連の課題が明らかになっている。</p>
<p>簡単に言うと、メタバースはインターネットの進化系のことである。次のインターネットの姿とはどのようなものだろう。この問いは、あらゆる人にとっての心配事であり、同時に関心事であるだろう。</p>
<p>メタバースの可能性に注目すべきさらなる理由は、私たちがすでにその中で生活をおくっているという事実だ。例えばロブロックスは毎日約5000万人が利用する大手ゲームコミュニティだ。このようなコミュニティは他にも多数存在し、さらに増え続けている。つまり、ゲーマーやソーシャルメディアの利用者は、自覚しているかどうかに関わらず、すでにメタバースに足を踏み入れているのだ。</p>
<p>世界は、次のインターネットに対応する準備はできているだろうか。ソーシャルメディアを含むインターネット・プラットフォームが、若者や私たちの文化に及ぼす潜在的な負の影響に関する研究はまだ表面的なものしかない。例えば、10代の若者の認知能力の発達や心理的な幸福にソーシャルメディアがどのような悪影響をもたらすのかについてはまだ専門家達も調査している段階だ。</p>
<p>米国心理学会は、「デジタル技術と共に成長することは、どのようにかはまだ不明だが、10代の脳の発達を変化させている可能性がある」と伝えている。もちろん、ソーシャルメディアの利点はたくさんある。しかし、欠点については検討し、対処をし始めたばかりだ。</p>
<p>これは、ブランドがメタバースにおけるビジネスチャンスを掴むべきではないと提案しているのではない。そうではなく、このチャンスは是が非でも追い求めるようなものではないと言いたい。</p>
<p>今こそ、メタバースをつくり上げるブランドが、それぞれのパーパスをどのように達成し、積極的にESGを実践していくかを明らかにするよう求めるべきだ。そうすれば、今までのようにビジネスチャンスを生かすことを重視するあまり、早急に動き、人や地球を犠牲にしてしまうという、他の業界のリーダーが陥ってきた失敗を防ぐことができるだろう。</p>
<p>最近の分析では、「メタバースが主流になることで生まれる市場機会は、今後数年間で1兆ドル(約126兆円※4月13日、1ドル126円時点)以上になる可能性がある」と言われており、大手ハイテク企業や各分野のブランドが投資するために力を結集し始めている。ほんの一例だが、マイクロソフトは、ゲームスタジオのアクティビジョン・ブリザード(コール オブ デューティ、キャンディクラッシュなどのゲームを制作している)を687億ドル(約8兆6000億円)で買収。フェイスブックはメタ・プラットフォームズに社名変更し、VRのハードウェアに莫大な投資を行った。また、ナイキは昨年、バーチャルスニーカーを販売する企業RTFKTを買収し、わずか6分間で600足のバーチャルスニーカーを販売し、300万ドル(約3億7000万円)以上の利益を得ている。</p>
<p>しかし、すでにネガティブな側面も明らかになっている。いくつかの初期リスクがあるようだ。NBC Newsによれば、「オンライン上でのヘイト(憎悪)や誤った情報を取り除く非営利組織CCDH(Center for Countering Digital Hate)の研究者は、メタが販売するOculusヘッドセットでアクセスできるVRプラットフォームVRChatで展開されている活動を12時間記録した。この記録の中で、性的コンテンツ、人種差別、虐待、ヘイト、同性愛嫌悪、女性嫌悪などが7分に1回記録され、しかも多くの場合は未成年者がその場にいたようだ。</p>
<p>このような問題のある言動は現実世界にも蔓延しているが、インターネット上ではより悪質になる。社会全体で、私たちは今も変化し続けている新型コロナウイルスの影響によって、繋がりが失われ、孤立していっている。人間は、他者との繋がりを求めるようにできているし、私たちは繋がりや人間関係こそが、幸せになるための鍵だと本質的に知っている。しかし、現在のインターネットの世界でも、このバランスの取り方はまだ理解されておらず、次のインターネットの世界でどうすべきかは全くの未知である。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>健全なデジタル習慣をつくる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>メタバースの世界に踏み込む前に、私たちが解決すべき重要な課題がある。それは、現実世界とデジタルのつながりを強くするための健全なデジタル習慣をどのように構築するかだ。これはより多くのスクリーンタイムの獲得を目指すことと、それによって生じる落とし穴との2つの課題に向き合うというブランドにとって不可欠な課題だ。</p>
<p>では、ナイキ、マイクロソフト、メタなど業界をリードする企業に、私たちはどのような質問を投げかけるべきだろうか。</p>
<p>ナイキのブランドパーパス、つまり社会的な存在意義の中核にあるのは「子どもたちが体を動かすこと」と「アクティブな次世代を生み出すこと」だ。実際にナイキのパーパスを構成する3つの柱は「人」「地球」「遊び」。同社のウェブサイトによると「ナイキはすべての子どもたちの遊びやスポーツに投資している。次世代がアクティブであるということが、より健康的で公平な未来につながる」と伝えている。メタバースに参入したナイキは、この2つの世界をどう跨いでいくかを積極的に考えていくことができるだろう。</p>
<p>・メタバースユーザーをただ接続している状態で引き止めるのではなく、アクティブな状態にさせるためにはどのようなツールや、リソースそしてインセンティブを提供すべきか。</p>
<p>・若者たちがバーチャルではなく、本物の靴を履くようになるために、企業はどのような研究やソリューションへの投資を行うべきか。</p>
<p>次に、マイクロソフトの社会的責任に関するウェブサイトでは、「私たちが創造するテクノロジーには、地球に存在するすべての人に、そして地球にとっても利益をもたらすことを保証する大いなる責任と機会があります」と伝えている。また、同社は「人類と地球の未来に利益をもたらすことができ、そうであるべき」テクノロジーを構築することを公言し、明示している。最新のCSR報告書でも「プライバシーは基本的人権だと認識し、お客様が自分のデータを管理することができ、プライバシーを守るために、十分な情報を得た上で選択することができるように取り組んでいます」と説明している。</p>
<p>・マイクロソフトは、メタバースにおけるプライバシーとデータ・ガバナンスに関する懸念にどのように対処できるだろうか。また、アクティビジョン・ブリザードの買収はこれらの取り組みにどのような影響を与えるのか。</p>
<p>・マイクロソフトは、メタバースのアバターを自分自身の延長にある者として扱う方法をユーザーに知らせ、指導し、コーチすることによって、プライバシーとデータの保護に対して高まる動きをどのように支援できるのだろうか。</p>
<p>メタは未だにプライバシーやセキュリティ、ネット上でのいじめ、誤った情報の拡散など、フェイスブック時代から残る懸念に完全に対処することはできていない。現在、メタバース・ゴールドラッシュの先頭を走る同社は、株主を不安にさせる無数の新たな困難にも直面している。例えば、現時点ですでに6万8000人の従業員の職場での混乱が報じられている。</p>
<p>・メタは将来に向けて若い世代を育てるために、どのような人材開発に投資すべきなのだろうか。</p>
<p>・メタだけでなく、急成長しているこの業界全体に利益をもたらすような方法で、今いる従業員をスキルアップさせることができるのだろうか。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>過去の教訓から学ぶ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>幸運なことに、メタバースという未知の世界に足を踏み入れる企業には、歴史的な事例と、教訓的なストーリーがある。石油と製造業もその一つだ。環境にサステナブルなビジネスをする上での事実上の指針となっているバルディーズ原則(セリーズ原則)は、史上最悪の環境へのダメージと、地域経済への影響を引き起こした、1989年のエクソンバルディーズ号の原油流出事故をきっかけに生まれた。</p>
<p>同じく、公正労働協会(FLA)の職場行動規範は、アパレル業界の製造工場での搾取に対して世論の抗議を受けて制定された。セリーズとFLAの両原則は、自主的なものではあったが、多くの企業にとってビジネスによる社会・環境への負の影響を低減させるための初期段階の取り組みの基礎となってきた。</p>
<p>現在、石油会社や製造会社は、環境や社会の影響を考慮してビジネスを計画しなかったためにESGの課題に直面し続けている。同じように、ソーシャルメディア企業もネット上でのいじめや間違った情報、ヘイトスピーチのような重大な問題にユーザーや政府からの圧力が大きくなってから対応し始めた。</p>
<p>このようなESGに関する経験を振り返ると、企業はメタバース界でパーパス・リーダーシップを発揮するチャンスを捉え、大胆な行動を今すぐとる必要がある。米国電気電子学会(IEEE)やデジタルヘイト対抗センター(CCDH)などの組織が、初期段階でのリスクを評価し管理するための取り組みを始めている。</p>
<p>しかし、リスクを減らすための取り組みのスピードは、メタバース界の成長スピードと同じである必要がある。私たちは、メタバースに関する企業行動に対して業界の基準値と期待値を設定するために、より多くのステークホルダーと早急に協力体制をとる必要がある。</p>
<p>RBA(レスポンシブル・ビジネス・アライアンス)やセリーズ、FLA、BSR(ビジネス・フォー・ソーシャル・レスポンスビリティ)といったESGをけん引するリーダー団体と、インターネット問題やデータ保護、プライバシー、ネット上でのいじめ、安全性や若者のメンタルヘルスの専門家たちが協働すれば、次のインターネットに伴うリスクについて対話を始めるベストな機会をつくれるだろう。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

テクノロジー

メタバースブームに求められる、企業のパーパス・リーダーシップ

サステナブル・オフィサーズ

インタビュー

外資系からSOMPOへ　下川亮子CSuOが進める、“個”と“多様性”を重視するサステナブル経営

エプソン販売株式会社（Sponsored）

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/25/epsontop.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>モノづくり企業の枠を越え、さまざまなアプローチで社会課題に取り組むエプソングループ。そうした企業活動は、どのような意志をもって遂行され、そして世の中にどんなインパクトを与えているのか。6回シリーズの最終回である今回は、日本におけるSDGs経営指南の第一人者であり、同社ともまちづくり活動などを通して親交の深い笹谷秀光氏が、経営の4要素である「人・モノ・金・情報」をテーマに、エプソン販売スマートチャージMD部の子田吉之部長にずばり切り込んだ。</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>Interviewee</strong>　<br />子田吉之：エプソン販売 販売推進本部 スマートチャージMD部 部長<br /><strong>Interviewer</strong><br />笹谷秀光：未来まちづくりフォーラム実行委員長 千葉商科大学教授 CSR/SDGsコンサルタント</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>【人】ペーパーラボ事業が、社員のサステナビリティへの意識を成長させた</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>笹谷：</strong>エプソンは、会社としての取り組み以前に、社員一人ひとりの「社会課題に対する感度」が高いと思うのですが、その辺りはどうお考えですか？</p>
<p><strong>子田：</strong>やはり「地球を友に」という創業時の経営理念が根付いているのが大きいでしょうね。「諏訪湖を汚さないように」という創業者の言葉通り、便利なだけではなく環境もセットにという考え方はDNAに刻み込まれていると思います。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>御社は長期ビジョン『Epson 25 Renewed』において、「持続可能でこころ豊かな社会を共創する」と打ち出しています。共創はいま流行語のようになっていて、言葉が独り歩きしている会社も多いのですが、御社は経営者のみならず、社員一人ひとりがその言葉の意味を腹に落とし、相手としっかり会話できている。どのような人材教育をされてきたのですか？</p>
<p><strong>子田：</strong>「ペーパーラボ(乾式オフィス製紙機)」の存在が大きいですね。われわれはモノづくりの会社ですから、以前まではどうしても“1時間で何千枚印刷できますよ”という性能自慢に陥りがちでした。ですが、「ペーパーラボ」を通して、その技術がいかに社会課題を解決していくかという「環境価値」の存在を知ったことで、何をお客様に伝えるべきかということを理解できるようになったのです。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>そうして生まれるのがナラティブ、物語性ということですね。一つの製品を通して、経済性、社会性、環境性を含めた総合的なストーリーを語れることを社員一人ひとりが理解しているのですね。私も色々なイベントで御社の現場の方々とお会いしましたが、機能や値段の話ではなく「これはどういう風に社会に役に立つのか」ということを生き生きと話されている。だから多く人の共感を呼ぶのでしょうね。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>【モノ】モノからコト、そしてサービスへと変化</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>笹谷：</strong>「ペーパーラボ」しかり、ボトル式のインクジェットプリンターしかり、御社では製品づくりのイノベーションが、次から次へと起こっています。その秘訣は何でしょうか？</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/25/epson1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>子田：</strong>化学反応的に色々出てきたのかなという気はしますね。ただしその根底には、「今まではモノのベネフィットしか考えていなかったけれど、それだけじゃ駄目だよね、社会課題に対してどう貢献できるかも必要だよね」という意識の変化があるのも事実。そういう意味では、最初の言葉に戻りますが、「経営理念が根付いていたから」というふうにも言えると思います。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>モノがコトになってきているんですね。そしてついにはサービスにまでたどり着いたようですね。</p>
<p><strong>子田：</strong>「ペーパーレスサクセスプラン」のことですね。日本の商習慣だとオフィス複合機はリースで買って、月々の保守費用を払って、減価償却をしていくという手続きが必要なのですが、そういうのは取っ払いましょうと。「複合機はお貸し出ししますので利用料だけお支払い下さい。面倒な減価償却も不要です」という、モノではなくコトのメリットをご提供できるのかなと思って始めたものです。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>私が特に凄いなと着目しているのが、御社のマテリアリティとSDGsの項目を対比させた<a href="https://www.epson.jp/SR/initiative/pdf/sdgs2_01.pdf">マトリクス</a>表の存在です。マトリクスづくり自体は他の企業もやっていますがSDGsの項目を小数点レベルのターゲットにまで当てはめたのは御社が第1号です。この当てはめが社内で共有されることで、結果的にモノ作りに関して、またモノを売ることに関しても、社会との接点を明確化したのではないですか？</p>
<p><strong>子田：</strong>おっしゃるとおりです。このマトリクスのおかげで、どの製品がどの社会課題につながっているのか、そして会社が社会課題に対してどんなことをしているのかを、お客様に対してちゃんと答えられるようになったと思います。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>こういうものはつくっただけでは社内に浸透しません。子田さんのようなリーダーが旗を振って、社内で勉強会を開いたりという努力によるものだと思います。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>【金】コア技術を通して「価値」という利益を提供</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>笹谷：</strong>勉強熱心な社員によって学習する組織をつくり、チャレンジングな製品を次々と世に送り出しています。それらの経済効果も見え始めているのではないですか？</p>
<p><strong>子田：</strong>残念ながらまだ見えてはいません。これから市場に広めていく段階なので、利益はまだまだというところです。ですが「ペーパーラボ」や、服の布地に直接印刷するデジタル捺染プリンターという先進的な製品を通して、わが社のインクジェットというコア技術を広げていくことは、10年後、20年後に生き残るためにはやらざるを得ないことなので、先行投資だと思っています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/25/epson2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>笹谷：</strong>そういうのを「拡業」といって、コアの技術を応用展開する手堅い戦略なのですが、大事なのは「速度」です。日経新聞にも御社が3Dプリンター市場に参入したという記事が1面に載っていました。御社は拡業のスピードがすごく速いですね。</p>
<p><strong>子田：</strong>確かにここ数年は速いです。元々インクに関する微細なコア技術を「省・小・精」と銘打ち、それを丹念に磨き上げてきたのがエプソンの強み。その強みをどう生かしていくかという議論もずっとしてきたので、それがいま花開いているのかもしれません。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>いまは会社の利益だけでなく、従業員、株主、取引先、関係自治体、そしてお客様、全ての関係者に対して価値を生み出すことが必要で、それが巡り巡って自社の利益につながる「マルチステークホルダー資本主義」の世の中になってきています。そうした価値提供の循環も経営上のお金の流れの一つといえますが、その自律的な好循環が、いま御社には起こりつつあると思いますね。</p>
<p><strong>子田：</strong>そうですね。数年前から年賀状の発行枚数が下がり、それに伴って個人向けプリンターの販売台数も下がっていく危機感をずっと抱いていましたが、このコロナ禍で見直され、在宅需要という形で伸びているんです。さらには、最近、街中に個室型のリモートワークスペースが増えていますが、そこにプリンターを置けないかという商談も増えています。もちろん外的要因も大きいのですが、よい流れになってきているのかなと思いますね。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>【情報】時間をかけて相手に響く情報を発信</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>笹谷：</strong>そして最後にお聞きしたいのは「情報」に関して。御社では情報の受信と発信に関して、どのように取り組んでいますか？</p>
<p><strong>子田：</strong>これもやはり、5年前に「ペーパーラボ」を発表したことで大きく変わりましたね。これによってサステナビリティに関する情報が一気に入ってくるようになりましたから。そして北九州での<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1205303_2557.html">『KAMIKURU』</a>の取り組みを通しても、さまざまなルートから情報やお問い合わせがくるようになりました。それに伴い、発信する方法も商品技術単独から理念を絡めたやり方に変わってきたという感じです。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/25/kamikuru600.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong><a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1205303_2557.html">北九州市の地域資源の循環プロジェクト「KAMIKURU」とは(1)――価値共創の駆動輪は市民の活動</a></strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>笹谷：</strong>今年のサステナブル・ブランド国際会議では、基調講演にセイコーエプソンの小川恭範社長が登壇されました。また私が実行委員長を務める「未来まちづくりフォーラム」では、自治体とのコラボレーションというテーマで子田さんにご登壇いただきました。講演という形での発信手段については、どんな印象をお持ちですか？</p>
<p><strong>子田：</strong>悪く言えば今までは“コマーシャル”だったんですよね。うちが言いたいことだけ言って終わりという。でも講演という形で自分たちがやっていることの裏側まで包み隠さず話すことによって、それに対するリアクションという形で、対話が成り立つようになりました。例えば最近、販売店さんから、5年前に出した環境に関する資料について「もう一回説明してほしい」と言われることが増えているんです。5年前はまったく響かなかったことが、対話を積み重ねることで、確実に浸透してきたなと手応えを感じています。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>世の中的にもSDGsが浸透して、語りかけたことが相手に響く状況になってきたのでしょうね。御社が今まで仕込んできたことを発信できる絶好のタイミングになってきていると思います。</p>
<p><strong>子田：</strong>私もそう思います。ただし、電気自動車などはすでに「自分ごと」化されてきていると思いますが、オフィス環境についてはまだまだという感じです。そういうところにまで目が向くのは、これからなのかなと思いますね。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>消費者もいまやSDGsの目標12「つくる責任 つかう責任」の「つかう責任」を非常に感じています。そこに対して、つくる責任を負うメーカーは説明責任を果たさなければなりません。そうした、消費者が何を考えてどのように理解しているのかを考える経営を消費者庁は「消費者志向経営」と言っていますが、御社は十分実践されていると思います。これからもますます力を入れて取り組んでいかれると期待しています。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>対談を終えて</strong></p>
<p>SDGsを使った経営がますます求められています。なぜかと言うと、SDGsは「人・モノ・金・情報」という経営の4要素を全てカバーしているからです。</p>
<p>例えば「人」は働き方改革や人権問題、「モノ」は作る責任・使う責任、「金」は適正な経済成長による貧困撲滅、「情報」については、いまやSDGsを使わないで発信してもなかなか訴求しにくい現実があります。</p>
<p>過去5回の記事を読み返し、今回じっくり子田さんにお話を伺ってみて思ったのは、「エプソンはこの4つすべてをしっかり実践している」ということ。</p>
<p>では、それによってどんな効果が企業にもたらされるかというと、私は2つあると思います。</p>
<p>まず「レピュテーション(評判)」効果。同社は長期ビジョンでカーボンマイナスをしっかり打ち出しているし、自社のマテリアリティ(重要課題)とSDGs項目の紐付けもマトリクスで全部整理が終わっている。だからすごい会社だと、投資家およびマルチステークホルダーから注目を浴び、社会全体の評価も上がるというわけです。</p>
<p>2つ目が、「社員のモチベーション向上」効果。これが発揮されるためには社員自身の感度の高さが求められるのですが、エプソンの場合は非常にそれが高い。具体的には、「今、これが困っているのです」という会話を聞き逃さない、それが提案力と営業力にもつながるんです。</p>
<p>つまり、外にも良くて内にも良いのがSDGs経営。代々の経営者によって引き継がれている理念が、しっかりと実装されていると感じます。</p>
<p>今後の展開によっては、世界に打って出る可能性があると私は感じています。もちろんセイコーエプソンの製品自体はすでに世界進出していますが、エプソン販売のモノの売り方も、SDGs営業のベストプラクティスとして世界に応用展開できるとふんでいます。</p>
<p>そう言えるのは、モノを作っている現場と売っている現場がシンクロしているから。これができているメーカーは強い。</p>
<p>これからもセイコーエプソンならびにエプソン販売は、持続可能な社会づくりにとって「なくてはならない企業」と言われ続けるでしょう。</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>笹谷秀光（ささや・ひでみつ）</strong><br />未来まちづくりフォーラム実行委員長 千葉商科大学教授 CSR/SDGs コンサルタント<br />1976年東京大学法学部卒業。77年農林省(現農林水産省)入省。2005年環境省大臣官房審議官、06年農林水産省大臣官房審議官、07年関東森林管理局長を経て08年退官。同年に伊藤園入社。取締役等を経て19年４月退職。2020年４月より現職。日本経営倫理学会理事、グローバルビジネス学会理事、人サステナビリティ日本フォーラム理事、宮崎県小林市「こばやしPR大使」、文部科学省青少年の体験活動推進企業表彰審査委員、未来まちづくりフォーラム実行委員長(2019～）。主な著書『Q&amp;A SDGs経営』(日本経済新聞出版社・2019）、『3ステップで学ぶ自治体SDGs』全3巻(ぎょうせい・2020）。企業や自治体等でESG/SDGsに関するコンサルタント、アドバイザー、講演・講師として、幅広く活躍中。笹谷秀光公式サイト　<a href="https://csrsdg.com/">https://csrsdg.com/</a>　</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

エプソン販売ではエプソングループの長期ビジョン「Epson 25 Renewed」にもとづき、環境負荷の低減に注力し、お客様の課題解決に繋がるソリューションの提案をしています。そして、事業を通じてお客様やパートナーの皆さまと共に「持続可能でこころ豊かな社会の実現」を目指しています。　
『すべては「お客様の笑顔」のために。』　製品というモノに、お客様の願いや、想いを含むコトを添えて提案する。私たちは、そんな姿勢を大切にし、永続性のある価値を創出する企業でありたいと考えています。

エプソン販売株式会社

スポンサー記事

経営の4要素「人・モノ・金・情報」からひも解く、エプソンのSDGs戦略

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/24/toppickao.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「社会課題解決のギア(歯車)を回すために、われわれ自身がギアとなりたい」。サステナブル・ブランド国際会議2022横浜で、花王の長谷部佳宏社長の基調講演はそんな力強い呼び掛けで始まった。日々消費する日用品を扱う企業としての決意を込めて、2021年に「Sustainability as the only path (サステナビリティ以外の退路は断って、前進する)」というビジョンを掲げた同社は、今後、どのような姿勢、戦略をもって持続可能な社会への道を進もうとしているのか。講演では「ギア」という概念を中心に、花王の決意、そして未来への約束が語られた。(清家直子)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>互いに関係し合う社会課題。解決への歯車を回すための、ギアになりたい</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>初めに長谷部氏は、同社が「Sustainability as the only path」という決意を掲げるに当たり、3つの「生」に尽力することを再確認したと強調。「1つ目は『生態系』。経済を回すために、生態系を壊してはいけない。2つ目は『生活』。商品の提供を通じて、豊かな生活につなげたい。そして3つ目は『生命』。今、人に起こりうる危害をできるだけなくす。この3つの『生』に、われわれは立ち向かわなければならない」という認識が示された。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/24/kao.gif"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そのベースとなる考え方について長谷部氏は、「ギア(歯車)」という概念を用いて説明。SDGsの17の目標をはじめとするさまざまな社会課題には因果関係があり、「一つのギアが動かないことによって全てが動かなくなり、逆に言うと、一つのギアが動き出すと、ほかのギアも回り始めるのではないか。発展しながら循環する社会を世の中は求めている。ギアを大きく回すためにはそれぞれのギアが連携したり、お互いのことを考えることが非常に重要だ」と呼び掛けた。</p>
<p>コロナ禍にあって、経済が優先か、命が優先かという課題に直面するなか、それは「どちらも回さなければいけない宿命」にある。つまり、どのギアをとっても実は二つの要素がある。それぞれの社会課題は全てつながっており、因果関係なしには存在し得ないものだ。</p>
<p>ここで長谷部氏は、花王が取り組むことの意義を、「花王は元々、石けん屋です。水と油を混ぜる、つまり本来、関係ないものを仲良くさせるのが得意な会社。そんなわれわれが間に立ち、それぞれのギアを一緒になって回すことができないかを常に考えている」とアピール。花王がギアとなりうる新しい技術を活用した事業モデルを2つ紹介した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>命を守る取り組みと、快適な暮らしを両立へ　新技術で蚊による感染症の被害撲滅</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>まずは「モスキートキャンセラー」と名付けた、蚊の完全忌避を目指す新たな闘いについて。世界では年間70万人以上が、蚊が媒介する感染被害で亡くなっている。地球上で最も人を殺す生き物が、蚊なのだ(ちなみに次点は人間である)。これまで、さまざまな蚊の忌避剤が作られてきたが、対抗性の出現などで完全に防げないのが現状だという。</p>
<p>そこで花王は、カバの皮膚の分泌液といった、蚊がある種の触感を嫌がるという性質に着目。そもそも蚊が肌に着地しない「新嫌蚊技術」の開発に成功した。この新技術を用いた商品を富裕エリアで販売し、商品に含まれる募金を元に、デング熱感染リスクのある貧困エリアで調査と商品の無償提供を行うというのが、新事業の設計図だ。同事業はタイからスタートする。</p>
<p>「今、世界は小さくなり、いろんな人たちが国をまたいで飛び回り、パンデミックが広がりやすくなっている。富裕国で商品が売れることが貧困国の人たちを助け、強いてはパンデミックの拡大を止められる。富裕国の人々の快適な暮らしと、貧困国の人々の命を守るためのギアを一緒に回してみようというアイデアです」</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>廃PET、道路の耐久性、海洋プラスチックゴミ　3つのギアを同時に回す</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>もう一つは、同社が「ポジティブリサイクル」と位置付ける、再利用しきれない廃PET(廃棄処分されるポリエチレンテレフタレート素材)を舗装強化素材として活用する次世代型道路舗装事業だ。長谷部氏によると、従来のアスファルトに1%の廃PETを添加することで、道路の超耐久性を実現。長期運用コストは約5分の1になり、施工頻度が減ることで工期を同等に削減できる。道路やタイヤから巻き起こる粉じん量も約80％の削減が予測されている。</p>
<p>これは、再生不可能だった廃PETをどうするかという課題ギアと、自動運転時代に向けて道路の安定性を高め、耐久性の低さや多量の粉じんが生じるという道路の現状の問題をどう解決していくかという課題ギアの、双方を回せる技術であるという。</p>
<p>さらに、この2つのギアが回ることで、海洋プラスチックゴミを一気に大きく減らせる可能性が見えてくる。つまり同社が潤滑ギアとなり、3つのギアが回るのだ。</p>
<p>長谷部氏は、環境への取り組みは単なる募金活動では続かず、「経済を武器に、そのエンジンを使って社会を回すことを考えねばならない時が今きている」と強調。花王は今後もESGを中心とした、さまざまな事業モデルを発信していくと表明した。「このような活動に対し、最初は冷ややかな目線があることも承知している。それでも諦めず、われわれのギアのまわし方が世界のお手本となるよう続けていきたい」。静かに、だが力強く語った長谷部氏は、子どもの小さな手が親の手を握り締めている写真に、将来を託すというメッセージを添え、講演を締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

環境 environment

プラスチック

“Sustainability as the only path”　サステナビリティ以外の退路は断って、前進するーー長谷部佳宏・花王社長

岩﨑 唱

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/23/purpose.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>平野氏、玉木氏、近久氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>社会や価値観の急激な変化に応えるために、企業のパーパス(存在意義)を問い直す動きが高まっている。サステナブル・ブランド国際会議では2017年、日本での第1回目の開催のテーマに「存在意義を揺り動かせ(Activating Purpose)」を掲げ、その後も継続的にパーパスについて議論してきた。そして今年2月の同会議でも、パーパスを策定し社内への浸透に取り組んでいる先進企業をパネリストに招き、「社員一人ひとりに根付くパーパス」と題したセッションを実施した。各社の取り組みを通じて、パーパスを社員に根付かせるだけでなく、個人のパーパスと会社のパーパスとを重ね合わせるプロセスとはどんなものかを考える。(岩﨑 唱)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />足立直樹 サステナブル・ブランド国際会議 サステナビリティ・プロデューサー<br /><strong>パネリスト：</strong><br />玉木伸之・横河電機 未来共創イニシアチブ プロジェクトリーダー<br />近久啓太・大和ハウス工業 サステナビリティ企画部長<br />平野友輔・ＳＯＭＰＯホールディングス サステナブル経営推進室 室長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>創業精神を支えにし、パーパス策定に社員全員が参加</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>大和ハウス工業はこの1年、パーパスを策定中で今大詰めの段階を迎えている。近久啓太氏は「創業100周年を迎える2055年に向けて、創り出したい社会と自分たちが果たすべき役割をセットにして“将来の夢”として位置付けていこうとしている」と説明。</p>
<p>“夢”という、創業時から大切にしてきた言葉をパーパス策定の支えにし、創業の精神を現代に置き換えていくことがミッションの一つだという。具体的には最初に社員からアンケートを集め、未来の姿を描くオンライン上のサミットに世界中の社員1000人が参加。そこから上がった素案を最後に役員が集中討議する形式がとられ、全ての過程をタイムリーに社内イントラネットで開示し、社員全員が参加することを大事にした。</p>
<p>役員による最終ディスカッションから、案がもう一度社員に差し戻される一幕もあったが、「社員と役員の間を往復するディスカッションが1年にわたって続けられたのが特徴的でとても良かった」と述べた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「会社の中の自分」から「自分の中の会社」へ価値観がシフト</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>次にＳＯＭＰＯホールディングスの平野友輔氏が社員一人ひとりの「MYパーパス」を起点にしたパーパス浸透の取り組みを紹介した。同社は「“安心・安全・健康のテーマパーク”により、あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する」というパーパスを掲げる。平野氏は「パーパスを自分ごと化して取り組むことが大事で、そのためには企業のマクロな話を個人のミクロな話にすることが必要。また、ただミクロにするだけでは企業文化として根付くまでに至らないので、個人の話をもう一度マクロにし、企業で駆動する仕組みやフレームワークにする」と述べた。</p>
<p>またMYパーパスを策定する上での基本的な考え方を、「今、仕事や働き方の価値観のパラダイムシフトが起こっている。これまでは会社の中の自分だったが、これからは自分の中の会社、という位置付けだ」と説明。櫻田謙悟CEOも、「いちばん重要なのは人生のパーパス。会社を利用して自分のパーパスを達成することが本質だ、と言い切っている」。こうしたことからも、「会社のパーパスを社員に落とし込むのではなく、一人ひとりのパーパスと会社のパーパスが重なり、かみ合うことで幸せで良い仕事ができ、良い人生になる。対話を通じて自分がなりたい姿に向かってチャレンジしていくことが重要」と強調した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>次世代リーダーを育成しながら未来シナリオを描く</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて横河電機の玉木伸之氏が、若手社員による未来シナリオづくりの取り組みを報告した。横河電機は昨年5月に中長期経営計画とともに初めて「測る力とつなぐ力で、地球の未来に責任を果たす」というパーパスを発表している。その前の段階で、20代から40代前半の若手社員による2035年の未来シナリオを策定するプロジェクトチームを立ち上げた。グローバルな製造業が迎えうる将来の可能性を描くとともに、従来型のリーダーではなく、時代の変化に適応できる高度な思考力を持った人材をつくろうというもので、このプロセスを通じてさまざまな企業との業界を超えた共創を深めているという。</p>
<p>玉木氏は「デジタルやサステナビリティへの流れを見ると、世界は明らかに新しい社会経済システムへとシフトしている。戦略やパーパスについての議論の前に、そもそも未来がどうなるのかという見解を持つことが必要だ」と指摘。「パーパスを実現するためには組織と人に未来志向をもたらすことであり、そのためにも若い人たちによるオープンイノベーション的なアプローチを進めているところだ」と胸を張った。</p>
<p>最後に足立氏は「パーパスを策定し、それを社員一人ひとりに浸透させることでどのような効果が生まれるのか」と3人に質問。近久氏は「これから策定するパーパスが、中長期経営計画や2055年の創業100周年にどうつながっていくか。事業では届かない社会課題に対しても会社としてチャレンジし、目を向けていく風土をつくりたい」。玉木氏は「自由に語り合う雰囲気をつくり、素直にさまざまな議論ができるようにしないといけないと思っている」。平野氏は「期待できることが3つある。一つ目が一体感、二つ目がダイバーシティ&amp;インクルージョン、三つ目が企業価値。非財務の価値が未財務の価値につながっていく」と答えた。</p>
<p>足立氏は「パーパスが重要であるのは間違いないが、パーパスをいかに使い込んでいくかというプロセスがより重要、あるいはそこに別の価値があると学んだ」と総括し、セッションを終えた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

社員一人ひとりに根付くパーパス 　大和ハウス、SOMPO、横河電機の取り組みとは

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/21/ogawaceo.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>長野県の諏訪湖のほとりで、時計の組み立て工場としてスタートしてから、今年で創業80周年を迎えるセイコーエプソン。同社は、1999年から経営理念に「地球を友に」と掲げ、地域環境との共生を目指した創業者の強い意志を受け継いできた。小川恭範社長はサステナブル・ブランド国際会議2022横浜の基調講演で「私たちは地球環境に積極的に貢献していきたいという思いが非常に強い」と自社を紹介。講演では、エプソンが思い描く持続可能な未来に向けて、独自に取り組む社会課題の解決策について紹介した。（藤本祐子）</p>
<p>「絶対に諏訪湖を汚してはいけない。地域に受け入れられる工場でなければいけない」。講演は、今も本社を諏訪湖畔に構える同社が、そんな創業者の強い思いに端を発し、環境との調和を図ってきた歩みを振り返ることから始まった。画面には、真冬に諏訪湖が全面氷結した時に見られる「御神渡り」と呼ばれる風景の写真が映し出され、小川氏は「この非常に神秘的な、古くから神様の通る道筋とも言われる氷の道が、最近はほとんど見られない」と説明。このことからも「地球温暖化を肌感覚で感じている」という。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>長年培った「省・小・精」の技術とデジタルの力で価値を上げる</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて小川氏は同社が2021年3月、気候変動問題や新型コロナウイルス感染症の流行などで新たに生じた社会課題へ的確に対応すべく、それまでの計画を改訂して制定した長期ビジョン「Epson 25 Renewed」について説明。この中で同社が「将来にわたって追求していくありたい姿」と位置付ける「持続可能でこころ豊かな社会を実現する」という目標について、「人類はこれまで、どちらかというと物質的、経済的な豊かさを中心に求めてきたが、これからはもっと精神的、文化的な豊かさが必要であり、まさに『こころ豊かな社会』の実現が必須だ。そのためには、持続可能な社会が必須であり、持続可能な社会に貢献していくことこそが、一つのこころの豊かさではないか」と述べた。</p>
<p>長期ビジョンの制定に伴い、同社は取り組んでいく主な4つの重要テーマ(循環型経済のけん引、産業構造の革新、生活の質向上、社会的責任の遂行)を定めた。さらに独自の価値創造ストーリーを設定するとともに、「『省・小・精の技術』とデジタル技術で人・モノ・情報がつながる、持続可能でこころ豊かな社会を共創する」というビジョンステートメントを掲げた。</p>
<p>「省・小・精の技術」とは同社が培ってきたハードウェアの技術。省エネルギー、小型・軽量、精密の技術を指し、小川氏は、「この技術はまさにそのまま環境に貢献できる技術だと自負している。さらにデジタルの力で価値を上げ、人やモノ、情報をつなげていきたい」と強調。また、「これまではどうしても自前主義が多かったが、これからはさまざまなパートナーの皆さまと共創していこうという思いから、このステートメントをつくった」と決意を語った。</p>
<p>加えて同社は昨年、「環境ビジョン2050」も改訂し、2050年にカーボンマイナスと原油、金属などの枯渇性資源の消費ゼロを達成する、という具体的な数値目標を設定した。この達成に向けて、脱炭素、資源循環、環境技術開発に対し、2030年までの10年間で約1000億円の費用を投入し、200万トン以上のGHG(温室効果ガス)の排出量を削減するという大きな目標を掲げている。</p>
<p>脱炭素に関しては、すでに昨年11月、日本国内の全拠点で再生可能エネルギーへの転換を実現している。「2023年までに、全世界で再生可能エネルギー化を進めていきたい」。小川氏はさらなる前進について意欲を見せた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>独自の捺染技術でアパレル業界の課題解決に貢献</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>現在取り組んでいる社会課題へのアプローチとして、講演の中で紹介されたのは、アパレル業界に対する提案。デジタル捺染技術の活用だ。</p>
<p>アパレル業界には、CO2削減や水資源の保全、廃棄量の削減、労働環境の改善などさまざまな課題があり、製品の多様化や納期の短縮、生産現場の分散化などの要望も抱えている。これらの課題や要望に、インクジェット技術を用いたエプソンのデジタル捺染は広く対応できるという。</p>
<p>「デジタル捺染は、アナログ捺染に比べてシンプルな工程で生産でき、短納期で少量多品種に対応できる、環境負荷が非常に低い技術です。労働環境の改善や資材・管理工数の削減にも貢献でき、非常に環境に配慮した課題解決の方法だ」と小川氏は力説。デジタル捺染機やプロジェクターを使った店舗演出を普及することで、エプソンはアパレル業界のエコシステムに貢献したい考えを示した。</p>
<p>ちなみに会場では、デジタル捺染の生地を使って服飾デザイナーが制作し、実際にパリコレに出展された作品が展示され、環境負荷低減と高いデザイン性を両立した衣服が、来場者の注目を集めていた。</p>
<p>自前主義を脱却し、さまざまなステークホルダーとの協力によって新たな社会価値、環境価値、経済価値を生み出し、社会に貢献していくことを目指すエプソン。すでに、JICA(国際協力機構)や阪急阪神百貨店など国内外でパートナーと共に、廃棄資源の活用や店舗演出の革新、絶滅危惧動物の保護といった社会貢献活動への取り組みをスタートさせているという。</p>
<p>「オープンイノベーションによって社会課題を解決していきたい。持続可能でこころ豊かな社会の実現に向けて、さまざまなステークホルダーの皆さんと一緒に取り組みたい」。小川氏は最後にそう力強く呼び掛け、講演を締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

こころ豊かな社会の実現へ　自前主義から脱却し共創を――小川恭範・セイコーエプソン社長

Erb Institute (翻訳＝フェリックス清香)

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/04/corporatepoliticalresponsibility.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>tadamichi</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>持続可能な社会を構築するためには、さまざまな分野での横断的な変革が求められる。現代のように既存の国際秩序が不安定で、さらに政治への信頼が低下している時代において、企業が社会に果たす役割、企業への期待は大きくなっている。(サステナブル・ブランド ジャパン編集局)</p>
<p>一方で、ロビー活動など公共政策にもたらす企業の影響にも注目が集まる。企業の掲げるサステナビリティの宣言・目標と行動は一致しているのか。変化を本当に起こそうとしているのか。</p>
<p>そこで、企業に必要とされるのが<strong>CPR(Corporate Political Responsibility：企業の政治的責任)</strong>だ<strong>。</strong>気候変動政策などへのロビー活動をはじめとする企業の政治活動の透明性を高め、政治活動やその目的を開示すること、サステナビリティ目標と政治活動を一致させること、サステナビリティを実現するための政策を競争上不利にならずに後押しすることなど、政治・政府との責任ある関わり方がCPRとされる。</p>
<p>日本ではまだ馴染みのない言葉だが、数年前からメディアやアカデミック分野の刊行物などで見かけられるようになった。2019年には、カリフォルニア大学が発行する『カリフォルニア・マネジメント・レビュー』の最優秀論文に“CSR Needs CPR: Corporate Sustainability and Politics” (CSRにはCPRが必要：企業のサステナビリティと政治)が選ばれている。</p>
<p>今回は、昨年、米サステナブル・ブランドにミシガン大学Erb研究所が寄稿したCPRに関する記事を紹介する。同研究所は、ビジネスの力によって、社会・環境・経済的に持続可能な世界をつくり出すことを目的に設立された。</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>多くの企業に見られる、公表しているサステナビリティへの野心と非公表のロビー活動の努力の間にあるズレは、もはや言い訳できるものではない。ミシガン大学Erb研究所の「企業の政治的責任」に関するタスクフォースは、企業の点と点をつなげるための活動を支援している。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/04/uscong.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2021年1月6日に起きた米国会議事堂での襲撃事件は、企業の政治献金の役割を浮き彫りにした。1週間のうちに、多くの企業がPAC(政治活動委員会。企業・組合などが候補者を議会に送り込むために資金集めをする機関)への献金を停止または廃止した。しかしこれは目新しい問題ではない。</p>
<p>ミシガン大学のErb研究所では社会的・環境的影響に関する課題を指摘している。つまり、社会的・環境的影響に関して、企業の公にしているサステナビリティへの野心と、非公開のロビー活動の努力との間にはしばしばズレが見られるのだ。</p>
<p>Erb研究所が最近招集した<a href="https://erb.umich.edu/partner-with-erb/corporate-political-responsibility-taskforce/">「企業の政治的責任に関するタスクフォース(Corporate Political Responsibility Taskforce、CPRT)」</a>は、ステークホルダーの関与、マネジメントツール、および基礎研究段階でのコラボレーションを通じて、ビジネスリーダーとその企業がこの核心にあるズレに対応するのを支援することを目指している。</p>
<p>Erb研究所のマネージングディレクター、テリー・ネリドフ(Terry Nelidov )氏は、CPRTのディレクターであるエリザベス・ドティ(Elizabeth Doty)氏と、気候変動対策に取り組む非営利団体クライメートボイス(ClimateVoice)のビル・ウィール(Bill Weihl)氏と鼎談し、企業の持続可能性に向けた取り組みと政策との間にあるズレを克服する方法と、なぜ今「気候変動のための決定的な10年」と呼ばれる時代に入っているといわれるほど、かつてなく緊急を要する事態になっているかの理由について、二人の意見を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>言葉と行動を一致させるには</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ーー</strong>人はよく「企業はあることを主張しながら、一方で違うことのために行動したりロビー活動をしたりする」と言います。企業のサステナビリティの取り組みに関して、懸念されている重大な食い違いとは何でしょうか。</p>
<p><strong>ビル・ウィール：</strong>企業は、たとえば気候、人種的平等、不平等など特定の問題に関する重要な事柄について話す一方で、これらの問題に関連する公共政策の議論では沈黙を保つか、現状維持を支持することがあります。また、事業者団体は会員企業が発表する目標と対立する立場を頻繁にとります。企業は難しい構造的な問題について話しますが、その問題を解決するための公共政策の議論に生産的に関与することには失敗しています。</p>
<p><strong>エリザベス・ドティ：</strong>一番の問題は、企業が自然と縦割りになりがちだということだと思います。企業はすでにブランドの保持と通常の業務において「一つの企業」として行動することに苦労しています。持続可能性や不平等、社会的正義や教育などに関するより複雑な問題についての合意形成はさらに難しいものです。そこでは、CSOやブランドマネジメント、DEI(多様性・公平性・包摂性)、そして政治活動に関する部門が、全く異なる仮説、優先順位、戦略で取り組みを始めるので連携がさらに困難になります。これらの見解を調整する、積極的で原則的な方法がなければ、企業の言動は一致しなくなります。</p>
<p>一貫性は、信用に足りるかどうかを人々が知る、最も基本的な方法の一つです。そして人々が不信感を抱いているような今日の環境下では、言動の不一致は意図的なグリーンウォッシングや偽善だとみなされ、企業の評判と影響力の両方にとって非常に悪いものとなります。</p>
<p><strong>ーー</strong>そうですね。しかし、それに関心を寄せる人はいるのでしょうか。率直な意見で申し訳ないですが、サステナビリティと企業方針のズレは理論的には理解していたとしても、実際問題としてはみんな不思議に思っています。「サステナビリティに取り組む上で、もっと緊急の問題はないんですか。気候変動、人種的平等、不平等、人権についてはどうなるんですか。それらは内部調整というややこしい議論よりも重要なんじゃないんですか」って。</p>
<p><strong>ビル・ウィール：</strong>このズレは、そういった緊急の問題の根本に深く関係しているのです。 私は現在、気候変動に注目していますが、気候変動への取り組みは、人種的正義、不平等、人権、その他の問題とも密接に関係しています。こういった問題を解決するには構造を変える必要があり、それには、現状を打破する必要があります。</p>
<p>気候変動問題の場合、企業は現状を維持できるように、直接的にも、業界団体を通じても、広範な影響力を行使したくなる強い動機・利害があります。そして影響力のある企業が議論に関して沈黙している時、企業の強力な動機が議論を支配し、しばしば議論で勝ってしまうのです。</p>
<p><strong>エリザベス・ドティ：</strong>このズレこそが、問題の多くの根本原因です。多くの場合、文化的な側面もあります。「私たちにとって大規模で緊急性が高く構造的なこれらの問題を進展させる能力を制限しているものは何か」と自問してみましょう。</p>
<p>ほとんどの場合、持続可能性や社会正義、機会、人権、教育、そしてほかの問題に対してイノベーションを起こしたり、促進したりする企業が、不利になることなく報われると保証されるような、透明性が高くて予測可能なルールがないことが原因です</p>
<p>こういったルールがない場合、企業は時折あちこちで差別化を試みるくらいで、出る杭を叩き続けます。結局、機能不全に陥ったマーケット・インセンティブが、短期的に行動し、公共財を弱体化させ、社会コストを外部化することを受け入れるような企業に利する一方で、変化は非常にゆっくりとしか起きません。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>気候変動だけでなく社会・環境・政治的システムにとっても「決定的な10年」に</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ーー</strong>なるほど。しかし、なぜそれを今考えなければいけないのですか。この「企業内の根幹にあるズレ」に関しては、何年も前から話されています。企業がサステナビリティ部門を創設し、サステナビリティ目標を発表して以来、グローバルな官僚制のなかで政策やロビー活動の目標とぶつかるようになり、もはや企業活動の一部となっています。それを今、なぜそんなに急ぐのですか。率直に言って、時間とリソースはもっと緊急の問題に集中させて、その根幹のズレに関しては、後回しにすべきではないでしょうか。</p>
<p><strong>エリザベス・ドティ</strong>：これは企業、システム、価値観の3つのレベルで緊急だからです。</p>
<p><strong>企業レベルのリスクの高まり：</strong>企業の政治活動の増加が、企業内の縦割り問題や、第三者の業界団体、政治的非営利団体、ロビー活動企業へのアドボカシー(政策への提言)の委託と組み合わさることで、企業に対する従業員、顧客、投資家、事業を行うコミュニティからのレピュテーション・リスクは深刻化します。このリスクは若い世代の間でさらに強くなります。若い世代は、企業が政治的影響力を社会が直面している構造的な脅威に対処するために使うことをもはや求めてはいません。しかし、期待はしているのです。</p>
<p><strong>システムレベルのリスク：</strong>気候、社会正義、教育、医療、インフラ、その他の多くのシステムは転換点に急速に近づいています。現在の企業のマテリアリティ(重要課題)・モデルは、自社や業界に直接影響をもたらす時にのみ、企業が政治に関与するように導くものです。しかし、この一方通行のモデルは、企業の社会への影響と、システム全体の健全性に対する企業の責任について考慮していません。企業が「双方向」のマテリアリティと、市場が依存する社会・環境・政治的システムを持続可能なものにするための自社の責任を検討するまで、サステナビリティを促進するどんな努力も十分ではないのです。</p>
<p><strong>道徳上の要請：</strong>単純に、ますます多くのビジネスリーダーが良心の呵責を感じており、そのために企業の政治活動が、市場と民主主義、社会が依存しているシステムそのものにいかに影響しているかを再考するようになっています。</p>
<p><strong>ビル・ウィール：</strong>気候変動については、排出量を半減するのに約10年かかることを付け加えておきます。さらにこの先数年の間、不適切な処置をしてしまえば、事態は壊滅的なものになる可能性があります。そのため、私たちは気候変動対策のためにありとあらゆる影響力を動員する必要があります。企業は、気候政策に関して沈黙するか、もしくは現状維持の提言を積極的に選択しています。これらの選択は社会に最悪の結果をもたらします。その現状を変えるために、私たちは今、行動する必要があるのです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>アクションは多くの場合、従業員とともに内部から始まる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ーー</strong>ズレの解決は緊急かつ重要です。では、企業は何をすべきなのでしょうか。企業とは人である、ということを考えると、従業員や内部の変化の要因になる人々は、指導者の地位にいる人に行動を起こさせるために何ができるでしょうか。</p>
<p><strong>ビル・ウィール：</strong>企業は従業員の考えていること、そして将来の従業員となる学生が考えていることを気にします。投資家や顧客は言うまでもありません。従業員や学生は特に声をあげ、企業にとってたとえいくらかリスクがあろうとも、企業がこれらの重要な問題に対して強い立場をとってほしいと明らかにすることができます。ClimateVoiceは、こうした課題解決のための活動を促進するために、各企業の従業員の教育や関与、動員に取り組んでいます。</p>
<p><strong>エリザベス・ドティ</strong>：ビルの指摘に加えて、企業は、気候変動や不平等、社会正義に関する企業のロビー活動の協議事項について、従業員や従業員予備軍に何を期待しているか、優先順位を尋ねることもできると言い添えたいと思います。</p>
<p>Erb研究所としては、企業が「企業の政治的責任」を、ESG戦略のGの重要な部分として含めて考える必要があると考えています。</p>
<p>最初のステップは、1)透明性、2)説明責任、3)あらゆる政治的関与のための責任を確かなものにする内部方針を、採択し伝達することです。これはつまり、1)企業のパーパスとバリューと政治活動の方向性を一致させること、2)他者の資本を使用したり従業員を関与させる時には同意を得ること、3)政治的影響力が市場、社会、生活が依存するシステムを確実に支えるように、ロビー活動のガイドラインを採用することといった、政治活動の開示をすることを意味します。</p>
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<h2>企業の政治的責任に対する大学の役割</h2>
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<p><strong>ーー</strong>お二人に最後の質問です。まずは、Erb研究所の「企業の政治的責任に関するタスクフォース(Corporate Political Responsibility Taskforce、CPRT)」のディレクターであるエリザベスに最初に聞きたいのですが、ビジネスの問題はビジネスが解決すべきではないでしょうか。つまり大学の研究所がビジネスと、政策と、社会に意味のある変化をもたらすためにできる、ユニークな貢献とは何でしょうか。</p>
<p><strong>エリザベス・ドティ：</strong>Erbのような機関は、ミシガン大学全体からの進歩的な研究とリアルタイムでのビジネスへの関与により、上席のビジネスリーダーを支援できる特別な立場にあります。フレームワークやフォーラム、専門知識を提供することで、私たちはリーダーが広範な持続可能性に関する問題と、必要とされる緊急の構造的変革を行う力を制限するものについて、より体系的に考えることをサポートできます。</p>
<p>このサポートは、企業の政治的責任に関わるため、CPRTはビジネスリーダーと企業が新たな問題に迅速に対応し、ステークホルダー、従業員や将来の才能ある従業員予備軍の視点を理解する支援をすることにもなります。私たちはネットワーキング、フレームワーク、マネージメントツールを提供して、リーダーが最も差し迫った自社の問題に対して、戦略を立てる手助けをします。</p>
<p><strong>ビル・ウィール：</strong>この種の変化は、リーダーが自分の役割をどう考えるかについての変化や、あらゆる人々が企業の責任についてどう考えるかの変化も同時に引き起こします。大学は将来のリーダーを教育し、彼らにこういった複雑なシステムの問題を考える方法、つまり社会的課題の解決を支援する企業の責任についてどう考えるかを教える必要があります。もしビジネスが本当に全てのステークホルダーのために価値を創造するものならば、ビジネスは単にビジネスに影響を与えるだけではなく、私たち全員に影響を与える公共政策をつくる上で建設的な役割を果たすことによって、これらの複雑な構造上の問題に取り組むという重要な役割を担っているのです。</p>
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企業の政治的責任(CPR：Corporate Political Responsibility)とは？ ESG戦略に欠かせないポイント

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