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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/02/03/P1_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Photo by </sup><a href="https://unsplash.com/@mbenna?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText"><sup>Mike Benna</sup></a><sup> on </sup><a href="https://unsplash.com/photos/WHHY-iBp3aI?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText"><sup>Unsplash</sup></a> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>経済・社会・環境に関するさまざまな指標が悪化する中、社会的パーパスのある企業の台頭は一つの希望でもある。しかし、それでも2030年までに90億人がより良く生きるために必要なスピードにはほど遠い。人類は現在のビジネスの在り方を実現するのに100年かかったが、それを変革するのにもう100年費やす余裕はない。いま必要なのは、政府のあらゆるレベルでパーパスのある経済「パーパスエコノミー」を加速させていくことだ。カナダのサステナビリティ・コンサルタントで、政府の諮問委員会の構成員を務めた経験もあるコロ・ストランドバーグ氏のコラムを紹介する。 </p>
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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/02/03/P22_2.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>ストランドバーグ氏　Image credit : Coro Strandberg</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_paragraph">
<p><strong>コロ・ストランドバーグ</strong>(CORO STRANDBERG)<br />PRESIDENT<br />STRANDBERG CONSULTING</p>
<p>パーパスエコノミーとは、すべての人の長期的なウェルビーイングを追求すると同時に、企業や規制・金融システムが公正で繁栄し、回復力のある未来を促進することで実現される経済のことをいう。その実現の鍵を握るのは政府だ。</p>
<p>一部の国ではすでにパーパスエコノミーを加速する取り組みが始まっている。例えば、スコットランド政府は<a href="https://www.scdi.org.uk/business-purpose-commission-for-scotland-about/">ビジネス・パーパス委員会(Business Purpose Commission)</a>を立ち上げている。同委員会は、スコットランドがパーパスを掲げる企業の成長を支援する国として認知されるためにどうあるべきかを提言する。委員会がまとめた提言書に対し、公正な移行・雇用・労働担当大臣のリチャード・ロックヘッド氏は、スコットランド政府が人や地球の課題を解決するパーパスのある企業のグローバルハブになろうと努めており、ビジネス・パーパス委員会が経済の発展・転換を目指す政府の取り組みの一環であるとの見解を公式発表している。</p>
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<div class="elem_paragraph">
<p>一方、カナダのブリティッシュコロンビア州のバーナビー市とバンクーバー市は2年連続でキャンペーン<a href="https://socialpurpose.ca/celebrating-the-2nd-annual-purpose-in-business-week/">「パーパス・イン・ビジネス・ウィーク」</a>を宣言し、社会的パーパスのあるビジネスを支援する方針を示した。両市は社会的パーパスを実行する企業のハブとなり、管轄区域の企業に社会的パーパスを促進するべく非営利組織<a href="https://socialpurpose.ca/">「United Way British Columbia Social Purpose Institute」</a>(以下、UWBC)と連携する。</p>
<p>ブリティッシュコロンビア州の雇用・経済回復・イノベーション担当大臣を務めていたラビ・カーロン氏は「パーパスエコノミーは、インクルーシブで持続可能な成長を生み出すための鍵だ」とし、社会的パーパスを掲げ実行する企業を支援する方針を表明した。</p>
<p>カナダ政府も積極的な姿勢をみせている。社会的パーパスの拡大を支援するために、「世界で最も持続可能な企業100社(グローバル100)」の発表を行うカナダのメディア・投資調査会社コーポレイト・ナイツに委託し、社会的パーパスを遂行する34社の「ソーシャル・パーパス・カンパニー」の<a href="https://corostrandberg.com/wp-content/uploads/2022/03/the-social-purpose-transition-pathway-march-2022.pdf">格付け</a>を行った。</p>
<p>さらに、カナダ政府は、社会的パーパスを導入し実行する国内の企業・起業家を支援し奨励するために必要となる国・州・市町村の行政機関の改革・政策措置についてまとめた報告書<a href="https://corostrandberg.com/wp-content/uploads/2022/05/uw-spi-purpose-policy-report-march-2022-1.pdf">『カナダの公共政策におけるパーパスの促進――企業の社会的パーパスを加速させるための政府の選択肢』</a>をUWBCに委託し、公表している。(報告書の執筆者は本コラム著者のストランドバーグ氏)</p>
<p>約250ある提言の1つには「カナダ事業会社法」の改正がある。企業に対しパーパスの宣言と取り組みの進捗を開示するよう求めるものだ。</p>
<p>この提言に関して、カナダ・マギル大学法学部の法学者であるリチャード・ジャンダ氏とイセオルワ・アキトゥンデ氏がデヴィッド・スズキ財団の支援を受け、報告書<a href="https://davidsuzuki.org/science-learning-centre-article/bringing-corporate-purpose-into-the-mainstream-directions-for-canadian-law/">『企業のパーパスを主流化するーー連邦法の方向性』</a>を発表している。報告書にはこう書かれている。</p>
<p>「企業は社会・環境に関する目標をふまえたパーパスを掲げるべきという考えはもはや学会に限られるものではない。現在では、役員室や年次株主総会でも活発に議論されていることだ。さらに、議論も『なぜパーパスを宣言することが必要か』というものから、『どうすればパーパスを実行でき、主流化できるか』へと移行している。この報告書は、企業のパーパスに対する国民の関心を高め、事業会社法の改正によってさらに強固な法律上の足場を確立することに賛同し、議論を行うものだ」</p>
<p>報告書は、社会的パーパスの採用に関し「コンプライ・オア・エクスプレイン」(遵守せよ、さもなくば、説明せよ)の原則を課し、取締役会によるパーパスの表明の義務付けと、会社の最大の利益を考慮した上でパーパスを追求するよう取締役会に求める取締役の信任義務の変更を要する法律改正を求めている。執筆者らは、こうした法律の改正について「パーパスを掲げ実践する企業がカナダ経済にしっかり根差していく上で必要となるより広範な統治体制を構成するためのもの」と主張する。</p>
<p>よく言われることだが、想像できることは実現できる。人や地球に恩恵をもたらすパーパスエコノミーは実現に向けて進んでいる。しかし目標を達成するには、「パーパス」をビジネスの新たな規範として定着させるための大規模な政策改革が必要になる。これは企業や政府にとってもメリットがあることだ。カーロン氏は、社会的パーパスのある企業は「より強くより回復力のある経済を生み出し、イノベーションと成長を加速し、意義のある仕事を生み出し、人材と資本を引き付け、維持できる」と説明している。さらに、そのような企業はビジネスにおける公正性、調和、持続可能性を促進し、公共の利益のために企業の資源や資産を投じるなど政府目標の達成も後押しする。</p>
<p>政府のリーダーシップによって社会における企業の役割を再定義し、必要とする経済を実現していきたい。</p>
</div>
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ワールドニュース

話題のキーワード

政策にもパーパスを　パーパスのある経済を加速させるスコットランドとカナダ政府の取り組み

Allison+Partners and Headstand Purpose Center of Excellence

<p></p>
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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/01/05/T1_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image credit: </sup><a href="https://www.pexels.com/photo/photo-of-people-laaning-on-wooden-table-3184638/"><sup>fauxels</sup></a> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_paragraph">
<p>2022年はESGに対する消費者の懐疑的な見方や政治的な批判が増加した1年だった。一方で、企業はパーパスの実現に向けた取り組みを強化してきた。ここでは2022年に起きたパーパスに関連する重要なトレンドから2023年の動きを予測する。</p>
<p>パーパスを中核に据えたマーケティング、ESGとステークホルダーの関係はコロナ禍でさらに進化し、2022年は課題とチャンスの両方が増えた1年だった。企業・ブランドは2022年、自社のパーパスの実現に向けた新たな取り組みにますます力を注ぎ、消費者の信頼を高め、優秀な人材を維持し、飛躍的なインパクトを生み出せるよう努めてきた。その背後では、ESGに対する消費者の懐疑心や政治的な動機による批判が増加した。米国に本拠を置き、世界展開するマーケティング・コミュニケーション企業「アリソン・アンド・パートナーズ」が2022年の重要な動きから2023年の動向を予測する。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会的課題を重視しない、ESGへの反発</h2>
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</div>
<div class="elem_heading_lv3">
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<h3>ーージェイミー・バーマン (ボストン、VP)</h3>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>気候変動問題に取り組むための投資、企業の気候変動対策への政治的反発は2022年、新たな局面に突入した。米国では少なくとも17州で反ESG規則が設けられた。2023年は、立法による阻害、ブラックロックなどからの資金引き揚げといった州政府によるボイコット、ネットゼロ・気候変動への取り組みを標的とした政治的な動きがさらに激化する可能性がある。</p>
<p>米国では共和党主導の下院が誕生し、投資家や企業のESGへの取り組みを調査し始めるため、2023年はESGがいくらか審判を受ける年になるのは確かだろう。ESGに取り組む企業が保守的な批判に押し戻されないように、投資家のポートフォリオや収益効果におけるESGの役割についてさらなる議論が行われるようになるだろう。米国証券取引委員会(SEC)が保留する気候関連開示規則案、とりわけグリーンウォッシュの疑いについて議論はさらに活発になると思われる。政治的逆風が吹く中でも、ESG投資というトレンドが上昇気流に乗り続けることを強く期待する。2021年、機関投資家の49%が環境・ガバナンスの要素を投資の意思決定プロセスに組み込んでいると報告しており、その割合は前年比で7％上昇した。ESG投資は次の3年間で2倍以上になる見込みで、ESGの勢いはさらに続いていくだろう。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>資本主義の新たな章が開く</h2>
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<div class="elem_heading_lv3">
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<h3>ーーケイティ・メンデス (サンフランシスコ、VP)</h3>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2022年、パタゴニアの創業者イヴォン・シュイナード氏は同社の株式30億ドル(約4000億円)のうち98%を環境危機との戦い、自然保護に投じるとし、非営利の新組織「ホールドファスト・コレクティブ(Holdfast Collective)」に譲渡した。新組織は通常の非営利団体ではないため税額控除はない。残り2％の議決権付き株式はすべて新たに設立した「パタゴニア・パーパス・トラスト(Patagonia Purpose Trust)」に譲渡。新たな組織形態となったパタゴニアは再投資にまわさない資金はすべて地球を守るために2組織に配当金として分配すると発表している。</p>
<p>100％地球のためにビジネスを行う企業になるというパタゴニアの驚くべき動きは、パーパスを追求し利益を上げるビジネスモデルが十分に実現可能なことを示している。もちろん、すべての経営者がシュイナード氏のように変革を起こす立場にはない。しかし、気候危機が深刻化する中で喫緊の社会ニーズに直接的、積極的に取り組むためにも、こうした資本主義の見直しが、より多くのパーパス・ドリブンな(パーパス主導型の)企業やビジネスリーダーにとって利益モデルを再定義するきっかけになることを期待する。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>気候変動の最前線にいるコミュニティへの影響</h2>
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<div class="elem_heading_lv3">
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<h3>ーーメーガン・ラフティ (ワシントンDC、VP)</h3>
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<div class="elem_paragraph">
<p>2022年の1年間は、洪水や干ばつ、記録的な猛暑、あらゆる自然災害など気候危機に起因する影響を目の当たりにした。気候変動による影響が明白になる中、2022年は活動家や政府、企業への理解と共に、気候危機の影響を最前線で受けているコミュニティへの理解が進んだ年でもあった。最前線にいるコミュニティは気候変動によるさまざまな負担を不均衡に背負い、自然災害や汚染などの物理的影響をより多く受け、保護制度へのアクセスもない。さらに、その多くが有色人種であることが分かっている。</p>
<p>気候災害がもたらした直接的影響はこれまでになく厳しいものだったが、2022年はこうした危機にあるコミュニティを守るための協調的な取り組みも増えた。米国ではインフレ抑制法が可決され、厳しい状況におかれた最前線のコミュニティが利用できる待望の基金が創設された。例えば、インフレ抑制法により、脆弱なコミュニティが暮らす地域の汚染を減らす事業に直接投資することが可能になった。その中には、コミュニティ主導の計画を支援する気候・環境正義包括的補助金の設置のほか、産業施設の付近での監視・調査、大気質の監視センサーの設置、複数汚染物質の監視サイトの新設・改善、貧しく不均衡に汚染の影響を被っているコミュニティのメタン・ストーブの排気の監視・緩和のための財政支援も含まれている。</p>
<p>昨年11月にエジプトで開かれたCOP27では、気候変動の影響を被り、再建に取り組んでいる途上国のコミュニティを支援する「損失と被害(ロス&amp;ダメージ)」基金の創設が決まった。2023年は、最も影響を受けるコミュニティを保護する緊急性が高まるだろう。2022年は政府が取り組みを行ってきたが、2023年は企業が大きな責任を担うことになる。最も助けが必要なコミュニティを支持し、直接的な恩恵をもたらすために自社の影響力やプラットフォームを使うことが求められる。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>グリーンウォッシュに注意</h2>
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<h3>ーーノラ・シルバーストーン (ボストン、シニア・アカウント・エグゼクティブ)</h3>
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<p>企業・ブランドの中には、環境・倫理に配慮した製品の需要の高まりに乗じ、製品やサービスの環境配慮や透明性について誤った説明や誇張をするなどのグリーンウォッシュを行う組織もある。そうした行動には自社の気候変動対策への注意をそらしたいという期待もある。</p>
<p>過去には企業・ブランドのグリーンウォッシュは気付かれなかったかもしれないが、消費者や活動家の視線はますます厳しくなり、インターネット調査官として目を光らせ、もはや誤った情報に簡単に影響されなくなっている。懐疑的な見方が増す中、批判も増えている。企業への訴訟に発展することも多くあった。</p>
<p>企業・ブランドは、サステナブルと謳う製品の引き上げやサステナビリティマーケティングを避けるなど、グリーンウォッシュに加担するリスク、信頼や成功への影響をこれまで以上に認識するようになってきている。グリーンウォッシュと批判されるブランドが増える中で、2023年はありとあらゆる誤ったグリーンマーケティングを迅速にやめない企業への訴訟が増加するだろう。グリーンウォッシュを理由に批判されることを避け、消費者の信頼を得るために、企業・ブランドは進捗を誇張することなく、科学的根拠に基づく目標やサステナビリティの取り組みの進捗について透明性や信頼性を持ち、定期的に伝えていく必要がある。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>政治と企業活動の境界線が曖昧に</h2>
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</div>
<div class="elem_heading_lv3">
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<h3>ーーケイティ・メンデス (サンフランシスコ、VP)</h3>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2022年、中絶の権利を認めるロー対ウェイド事件の判決が覆され、不快な真実が露わになった。ブランドは極めて政治的な出来事に介入しない傾向にある。米最高裁判所の判決が明らかになったとき、多くの企業・ブランドは沈黙した。この出来事に声明を出した企業は1割に満たなかった。</p>
<p>しかし、政治と企業の行動の境界線はますますぼやけてきている。多くの消費者は、基本的人権が危機に陥った時、企業のリーダーが発言をし、自社のプラットフォームを使って消費者を支持してくれることを期待している。米国の消費者を対象にした最新の企業調査<a href="https://www.axios.com/2022/05/24/2022-axios-harris-poll-100-rankings">「Axios Harris Poll 100」</a>によると、政治的危機への対応が遅い企業、一貫性のない対応をとる企業は消費者からの受けや信頼という点で苦戦しているという。現在の世界では、「沈黙は共犯」というフレーズをますます耳にするようになり、自社のバリューと社会的課題がどう関連しているかを理解し、適切な対応やコミュニケーションをとることなどが求められるようになり、ブランドへの新たなプレッシャーが高まっている。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>従業員という非常に重要なステークホルダー</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>ーーキャシー・ダウニー (サンフランシスコ、アカウント・マネージャー)</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>従業員エクスペリエンスなどを管理するプラットフォームを提供する「クアルトリクス」の<a href="https://www.qualtrics.com/blog/company-values-employee-retention/">調査</a>によると、雇用主の価値観と自身の価値観が一致していると考える従業員の70%は自社を素晴らしい職場と推奨する傾向にある。また、調査した従業員の84%はパーパスに基づき事業を行う企業やブランドとのみ働くと回答している。2022年を通して、企業のインパクトとパーパスへの取り組みに関して、従業員を非常に重要なステークホルダーと認識する事例が数多く見られた。最も印象的だったのは、ロー対ウェイド事件の判決を覆した「ドブス対ジャクソン女性健康機構事件」の判決に対して、従業員が企業に声明を求めたことだ。</p>
<p>企業・ブランドは優秀な人材を確実に採用・維持するために、外部へのコミュニケーションと内部の行動を一致させ、従業員評価を考慮し、そうした過程を通して解決策やコミットメントを協創していく必要がある。企業・ブランドは従業員への約束を行動で示すことで、自社のパーパスやESGの取り組みに従業員の関心を集められるようになり、パーパスと帰属意識が生まれるより団結した組織をつくることができるのだ。経済的な逆風が吹く中で2023年を迎えるため、従業員が職場の課題について同じように声を上げられる状況を維持できるかに注目が集まる。しかし、多くの企業がステークホルダーとしての従業員の重要さを学んできており、その認識は続くとみられる。 </p>
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<p></div>
<p></p>

パーパスをめぐるトレンドを振り返り、2023年を予測する

サステナブル・ブランド ジャパン編集局

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/12/21/top800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>環境や社会に配慮した商品の選択肢が豊富にある欧米と違い、まだまだ遅れている日本では企業がサステナブルな商品の市場をどう育てていけばいいのか――。サステナブル・ブランド ジャパンが11月29日、企業がマーケティングを通して生活者の行動変容を促すことを目的に日本でローンチした、米国発のイニシアチブ「Brands for Good」。その発足記念サミットでは、日中米英の4カ国1万2000人を対象にしたサステナビリティに関する消費者調査の結果をもとに、日本企業のパーパスブランディングを解きほぐすセッションも行われた。(廣末智子)</p>
</div>
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<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>SESSION3「パーパスをブランディングに生かす――日本企業が見落としがちなポイント」</p>
<p>パネリスト：<br />間宮孝治・PwCサステナビリティ合同会社 サステナビリティ・センター・オブ・エクセレンス・マネージャー<br />足立直樹・SB国際会議サステナビリティ・プロデューサー </p>
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</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>日本のZ世代の10%、ミレニアル世代の5%はダイバーシティが最大の関心事</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>調査は今年10月、PwC Japanグループが発表したもので、Z世代やミレニアル世代は、「自身の国内の問題」として労働者の人権やダイバーシティへの関心が高い傾向にあることが判明。日本も例外ではなく、ジェンダーをはじめとするダイバーシティを最大の関心事とした割合はベビーブーム世代の2%に対し、ミレニアル世代は5%、Z世代は10%に上った。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/12/21/mamiya.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>間宮氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そこから何が読み取れるのか。PwCサステナビリティ合同会社の間宮孝治氏は、「Z世代やミレニアル世代が市場を牽引することは日本企業も当然認識しているはず」とした上で、「まだ市場が成熟していないから、といった理由で足踏みするのではなく、今すぐにそうした商品が生み出せなくとも、10年後、20年後の市場を見据えて移行していくことが必要だ」と提起した。 </p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/12/21/adachi.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>足立氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>移行の事例として、間宮氏は、オランダのチョコレートメーカーが、児童労働に関わっていないと明言するのでなく、現状まだ残っている可能性もあることを踏まえ、いついつまでになくすということを「可愛いパッケージ」で伝えることで、若い世代の共感を得ていると紹介。足立氏も「大事なのは方向性を示すこと。問題を解決できたので買ってください、ではなく、問題を一緒に解決していきましょう、と消費者に誘いかけることだ」と応じた。</p>
<p>一方、過去1年にサステナブルな商品を「購入したことがあり、今後も継続したい」と答えた国別の割合は、中国(70%)英国(65%)米国(57%)が比較的高い数値であるのに対して、日本は24%だった。さらに、日本での、サステナブルな商品の購入経験がない人の理由の上位は「価格が高すぎる」(30.7%)、「身近に売っていない」(19.2%)「商品の選択肢、種類が少ない」(13.6%)と、アクセシビリティ(利用しやすさ)の問題が大きいことが明らかになった。</p>
<p>これについて間宮氏は、例えば欧州ではNGOや小売、食品メーカー、IT企業などが協業し、食品の生産過程の環境負荷を示すラベルを開発するなど、消費者が快適にサステナブルな消費ができるための環境づくりが進んでいることを指摘。日本でも「メーカーと小売が手を取り合い、サステナビリティ市場を育てていく」必要性に言及した。</p>
<p>さらに議論は、Z世代を中心にサステナビリティ市場を牽引する層に追従する形で、自分からは動かないがトレンドがあれば乗ってみよう、という“ライトグリーン層”に働きかけるには、企業がどう動けばいいのかという観点で展開。</p>
<p>最後に日本企業がパーパスを策定するポイントについて、間宮氏は「将来の消費者像を捉えた、長期視点の言葉になっているかどうか。ミッションやパーパスを起点に一足飛びにSX(サステナビリティ・トランスフォーメーション)を起こそうとすると大変だが、未来志向で一つずつ足がかりをつかんでいけばいい」、足立氏は「今まさにビジネスの変革が求められているなかで、新しい製品やサービスをパーパスに合わせて整理していくことから始めてもいいのではないか」などと述べ、セッションを終えた。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>関連記事<br />・<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1212599_2557.html">パーパスは背骨。社員全員を巻き込み、何度でも議論を：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(1)</a><br />・<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1212600_2557.html">スペイン発、サステナブル・ファッションブランドの“思想”と行動：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(2)</a><br />・<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1212607_2557.html">ブランドの力を活用し、生活者と共に真の変化を生み出そう：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(4)</a></p>
</div></div>
</div>
<p></div>
<p></p>

SBコミュニティニュース

日本企業は10年後、20年後の市場を見据え、未来志向でSXを：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(3)

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/12/19/hunatake800.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド ジャパンは11月29日、企業がマーケティング活動(コミュニケーション)を通して生活者の行動変容を促すことを目的にした、米国発のイニシアチブである「Brands for Good」を日本でローンチした。これを記念して東京・日本橋の室町三井ホール&amp;カンファレンスで行われた特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」では持続可能な社会に向けて、企業のパーパスをブランディングにどう生かし、さらにそれをサステナビリティの文脈におけるマーケティングにどうつなげていくかという論点からさまざまなセッションが展開された。ここではセブン銀行会長の舟竹泰昭氏による「パーパス論」を紹介する。(廣末智子)</p>
</div>
<div class="elem_block color">
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<div class="elem_paragraph">
<p>SESSION1「パーパス・ドリブン企業の実際」</p>
<p>パネリスト：<br />舟竹泰昭・セブン銀行 代表取締役会長<br />齊藤三希子・SMO(エスエムオー) 代表取締役=聞き手</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>お客さまの『あったらいいな』を超えて、日常の未来を生みだし続ける。</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>セブン銀行はセブンイレブン店舗内のATMを運営する金融機関として2001年に創業。現在、国内に約2万7000台、米国に約9000台、インドネシア約5000台、フィリピンに約3000台設置するATMをベースに事業の多角化を進め、グローバルで年間約1366億円の経常収益を上げる。そんな同社が、2021年に発表したのが「お客さまの『あったらいいな』を超えて、日常の未来を生みだし続ける。」というパーパスだ。</p>
<p>セッションは、このパーパスをトップとして先頭に立って推進した舟竹氏と、同社のパーパス策定にパートナーとして携わったコンサルティング会社、SMO(東京・港)の齊藤三希子CEOが対話し、齊藤氏が舟竹氏に質問を投げかける方式で進行した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/12/19/702_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>舟竹氏は、セブン銀行がパーパスを策定した背景を、「キャッシュレスの波が押し寄せ、現金をベースにしたビジネスに大きな逆風が吹くなか、次の展開を考えねばならない時期に来ていた」と説明。その上で「当社の原点である、お客さまの思いをもう一度明文化することで、会社の意思統一を図る」「そもそもこれから何のために存在していけばいいのか」「ATM以外のビジネスを展開する上での判断指標、道標になるものが必要だ」という3つの思いがきっかけになったと話した。</p>
<p>パーパス策定に向け、採用したのは全社巻き込み型のアプローチだった。それは「次代を担う若い人を含めて、しっかりと議論していきたい」と舟竹氏自身が強く感じたからだ。具体的には経営層と、入社1、2年目の若手から中堅まで約50人の社員有志によるチームを編成。約3カ月間、延べ14回のワークショップを開き、さらに約170人の社員に、会社の存在意義をどう考えているかについてのヒアリングやアンケートを重ねて内容を煮詰めたという。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「社員から、大事にしたい価値観は何か、この会社のどこがいいかといった要素をピックアップすると、膨大な数が出てきました。そして、その膨大な数から本当に必要なものは何かを絞り込む作業に入り、最後に10個残ったワードを、我々にとってはいちばんコアな部分に沿って再度絞り込み、それを一文に落とし込みました」(舟竹氏) </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>自分達で定めたパーパスを自分達で破るわけにはいかない</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>次に、話はパーパスの浸透の段階に及び、舟竹氏は、同社が社長のメッセージ動画や特設サイト、パーパスブックなどに加え、「役員陣にとって、お客さまがまさに目の前にいるという意識で議論できるように」との意味合いで、経営会議や取締役会に架空の“お客さま席”を設けるなどの取り組みをしていることを紹介。さらにそれを組織の中で具体的に落とし込んでいくなかで、「お客さまの『あったらいいな』を超えていないから」という判断から、既に数億円のコストをかけて準備に入っていた事業の開発を断腸の思いで却下したことも明かされた。</p>
<p>これについては当初、社内から「なんでやめるのか？」という非難の声も出たそうだが、舟竹氏は「お客さまの『あったらいいな』を超える事業を進めようとしている我々の姿勢を示す良い機会だった」と回想。さらに「やはり経営陣も含めて、自分達で定めたパーパスを自分達で破るわけにはいかない、疑いを持って進めるわけにはいかないという気持ちになった」と続け、パーパスが「経営の判断基準」となり得ることを示唆した。 </p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/12/19/1J3A8873.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>一方、齊藤氏からは、「今、世の中がビジネス的に必ずしも良い環境ではない中、パーパスを見失ってしまう企業もあったりするが」と前置きした上で、「セブン銀行がパーパスを見失わず、パーパスを判断の拠り所にして邁進し続ける秘訣はどこにあるのか」とパーパスの核心に迫る質問も。</p>
<p>これに対し、舟竹氏は「お客さまの『あったらいいな』をもとに生まれたATMの運営という単純なビジネスをずっとやってきたことが強みになっている。他社との差別化のポイントはどこかを考えると、必ずその原点に戻ってくる。身近な生活導線の中にあるATMで何ができたらいいだろうという、常にお客さまの立場で考えざるを得ない状況にあるので、パーパスを見失わない環境に恵まれているのかもしれない。会社の風土的にもそうだ」と答えた。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>さらに、舟竹氏からは「会社というのはまさに夢やお客さまの思いで誕生し、参画する人たちの情熱で成長する。そしてそこから取引が広がり、責任感が生まれて経営が安定するものだが、普通の会社はそれが徐々に行き過ぎ、過剰管理、過剰コンプライアンス、過剰PDCA、官僚主義に陥り、衰退期へと入る」とする言葉も聞かれた。</p>
<p>自身が社長に就任した2018年当時の同社は、「まさに衰退期に入る直前」で、「これではまずい」と改革を進め、「ちょうどその時に出てきたパーパスを使うことで、会社にもう一本背骨をたてようというところから始めた」。セブン銀行にとってパーパスは、文字通り「背骨」に当たるものなのだ。</p>
<p>最後はこれからパーパスを策定しようとしている企業へのアドバイス。舟竹氏は「せっかくつくるのであれば、社員全員を巻き込んだ形でつくり、そのプロセス自体を大事にしてほしい。何度でも何度でも議論をし、出てきた価値観を一度拡散させた上で、もう一度絞り込んでいく。そこで最後に残った自分たちの強みや思いを言葉にしていく手法がいちばんつくりやすいのではないか」と呼びかけ、講演を締めくくった。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>関連記事<br />・<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1212600_2557.html">スペイン発、サステナブル・ファッションブランドの“思想”と行動：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(2)</a><br />・<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1212606_2557.html">日本企業は10年後、20年後の市場を見据え、未来志向でSXを：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(3)</a><br />・<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1212607_2557.html">ブランドの力を活用し、生活者と共に真の変化を生み出そう：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(4)</a> </p>
</div></div>
</div>
<p></div>
<p></p>

パーパスは背骨。社員全員を巻き込み、何度でも議論を：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(1)

Catherine Harris

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/10/28/c1_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Photo by </sup><a href="https://unsplash.com/@andybeales?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText"><sup>Andy Beales</sup></a><sup> on </sup><a href="https://unsplash.com/s/photos/business?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText"><sup>Unsplash</sup></a> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>米連邦最高裁は今年7月、発電所の温室効果ガス排出量を規制する環境保護庁(EPA)の権限を制限する判決を下した。石炭産業が盛んな州や関連企業を代表してウェストバージニア州が、政府に排出量を規制する権限はないと訴えを起こしていた。この判決は今日の米国の気候変動対策をめぐる論調を表している。</p>
<p>11月8日に米国の中間選挙が迫るなか、ESGに関する議論はますます政治的な様相を呈してきた。投資家や規制当局は劇的な変化にさらされ、サステナビリティを自社のDNAに組み込もうとする企業も新たな局面を迎えている。2003年に創業し、ロンドン、ニューヨーク、シンガポールなどに拠点を置き、サステナビリティ人材の採用を手がける企業「Acre」の北米担当者キャサリン・ハリス氏が現代のサステナビリティ担当責任者に求められる役割について解説する。 </p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/10/28/c2_2.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>キャサリン・ハリス</strong> (Catherine Harris)<br />Acre　<br />Director of Sustainable Business, North America</p>
<p>不安定な社会情勢のなか、多くの企業はサステナビリティ部門の拡大や人材のスキルアップなど人的資本を解決策の一つと捉え、活路を見出そうとしている。ESGが企業課題の中心に据えられるようになってきた過去10年間に、サステナビリティの責任者の数も増えてきた。さらに、気候危機が深刻化し、人々の意識が高まり、気候関連目標の達成期限が迫り、規制が複雑化するのに伴い、サステナビリティの責任者の役割も進化してきている。 </p>
</div>
</div>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ESGの分野は、コンプライアンスやCSR、サステナビリティからESGへの展開、そしてウェルビーイング、リジェネレーション、そしてインパクトなどさまざまな用語が登場し、ダイナミックに変化が続いている。この分野で働く人々に求められる業務内容やスキルが進化してきていることは当然のことだろう。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>時代に求められる責任者の姿</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナビリティの責任者は、サステナビリティを自社のビジネスモデルの基盤に据える存在だ。このポジションに就く人たちは、より持続可能な未来に向けて舵をとり、決められた目標の実現に向かって着実に取り組んでいくことが期待されている。</p>
<p>現代のサステナビリティの責任者に求められるのは、大局的な視点に立った技術的理解や専門領域の知識だけではない。事業運営を批判的に分析し、データを精査し、リスクや機会を特定するためにグローバルトレンドを考慮できる人材であることだ。</p>
<p>自社に実際に変化をもたらす堅固な戦略を立て、それを実行し、広めていく能力が必要となる。さらに、投資家や経営幹部の耳目を集め、投資対効果を理解してもらい、長期的視点に立った決定において重要な役割を果たすことが求められる。それゆえに、コミュニケーション力や影響力が非常に重要になってきている。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>不安定な情勢のなかでも成功を収めるには</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ESGについては、毎日のように新しい見出しが立てられ、スキャンダルも報じられている。ESGはゴールポスト(目標地点)や見解が常に変化する分野だ。不安定な社会情勢のなか、市場は景気後退の脅威にさらされ、ESGに否定的な文言が見出しに並ぶ時代に、サステナビリティの責任者が自身の役割を全うし、成功を収めるには2つのことを念頭に置く必要がある。</p>
<p>一つ目は、サステナビリティが事業全体から孤立しないように、組織全体に浸透させ、統合させることだ。トップダウンとボトムアップの連携がESG戦略を成功に導く唯一の方法だ。サステナビリティの責任者は各部門から取締役会、それ以上のレベルにいたるまで、すべての事業レベルに関与し、影響力を持ち、さらに同業他社とも知見を共有し、真の協力的なパートナーシップを構築することが必要だ。課題管理を日々の業務に統合し、同僚や最高幹部を変革のプロセスに組み込むことがあらゆるものの基盤となる。</p>
<p>二つ目は、ESGを構成するさまざまな要素を個別のものと捉えるのではなく、相関関係を理解し、伝えていくことだ。環境課題や社会課題には相関関係があり、一方だけに着目することは解決を遅らせることにつながる。企業はESGの3本柱すべてに取り組む必要がある。もし、ある企業がダイバーシティやインクルージョン、公正な賃金の支払いにおいて高い評価を得ながらも、温室効果ガスや廃棄物の排出量、人権、汚染などの評価が低い場合は、すべきことがまだ多くあるということだ。</p>
<p>気候危機や社会課題への取り組みにおいて、サステナビリティの責任者が自社の方針転換を成功させた事例は多い。明確で、熱意あるサステナビリティ目標を掲げる企業が長期目標を掲げていない企業よりも財務的に優れた実績を出していることを認識し、多くの上場企業がサステナビリティに投資する際に短中期の収益低下を受け入れるようになってきたことは良いことだ。非財務指標を考慮したより総体的なアプローチが広く普及してきたということは、サステナビリティの責任者が自社が前進するように舵取りを効果的に行っているということだ。今こそ、全ての社員が同じサステナビリティ目標に向かって漕ぎ出す時だ。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

進化するサステナビリティ責任者の役割　不安定な時代に成功を収めるには

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/10/01/cannes800.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>一般社団法人NEWHERO代表理事の高島太士氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド ジャパンの法人会員コミュニティによる「2022年度第2回 SB-Jフォーラム」がこのほど博展(東京・中央)本社とオンラインで開かれた。今回は世界最大の広告の祭典であり、「国際クリエイティビティ・フェスティバル」の名前で毎年開催されている「カンヌライオンズ」の近年の受賞作品から企業のコミュニケーション手法のヒントを得ようという趣向で、約3時間半にわたる報告と討議が行われた。参加者は地球環境や社会を変える大きなインパクトを持つ最先端の広告作品の世界観に引き込まれつつ、自社の目指すべきパーパスブランディングのあり方について考えた。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>カンヌライオンズの紹介に先立って、青木茂樹・SB国際会議アカデミックプロデューサーがリモートで登壇し、サステナブル・ブランド ジャパンが国内企業の持続可能な環境・社会への取り組みとブランドイメージについて毎年独自に調査しているジャパン・サステナブルブランド・インデックス(Japan Sustainable Brands Index:JSBI)の最新版(2021年版)の結果について改めて報告。 </p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業のSDGsへの貢献度合いをイメージした得点と、実際の取り組みに対する評価得点の両方を上げるには、CSRやサステナビリティの活動、広告や流通部門が相互に連携し、パーパスに根差したブランドの存在感をしっかりと示すことが肝要であり、そのためには、「社内外の共鳴を呼ぶようなソーシャルインパクトをいかに打ち出せるかにかかっている」と強調した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>カンヌライオンズ受賞作品のソーシャルインパクトに着目を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて大手広告代理店で社会課題やSDGsをテーマにしたクリエイティブの製作に多く携わり、現在はコンサルタントの立場で企業のパーパス策定やサステナビリティ経営の支援を行うPwCサステナビリティ合同会社の間宮孝治氏が「ソーシャルインパクトの可視化とストーリーテリング」と題して講演した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/10/01/mamiyab800.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>PwCサステナビリティ合同会社の間宮孝治氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>間宮氏は企業のブランディングを、課題解決と利益を両立させるべく、企業が未来の稼ぐ力を培うための「評判形成力」だと位置付け、その取り組みがどういう因果関係で将来の利益増加や機会損失減につながるかを想像し、ストーリーを描いてみるよう参加者に提言。その上でカンヌライオンズの受賞作品を「ソーシャルインパクトに着目して見てほしい」と続けた。ポイントはそれぞれの作品が、なぜそのインパクトを目指し(パーパス)、どうやってそのインパクトを実現したか(施策)、そして、実際にどんなインパクトが達成されたか(数値)の3点にあるという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>今年を象徴するウクライナの作品　ゲストにゼレンスキー大統領も</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ここでフォーラムはいよいよ受賞作品の鑑賞タイムへと移り、自身クリエイターとして何度も現地入りしている一般社団法人NEWHERO代表理事の高島太士氏と間宮氏とが、2018〜2022年(2020年はコロナ禍で開催されず)の受賞作の中から8作品の映像を一つずつ紹介しながら解説と感想を述べ合う形で行われた。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>最初の作品は、2022年を象徴する、「BACK UP UKRAINE」。画面に映し出されるウクライナの歴史的建造物の数々が戦火で破壊されるなか、これらを既存の携帯電話のアプリを使ってデジタルアーカイブしようと呼びかけるもので、デジタルクラフト部門でグランプリを獲得した。今年のゲストスピーカーには同国のゼレンスキー大統領も招かれ、世界のクリエイティブコミュニティに対してウクライナへの支援を訴えたという。</p>
</div>
<div style="width: 560px; margin: auto;"><iframe loading="lazy" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/lPJYmH_V_as" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe></div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>創設4年のSDGs部門　島国パラオがパスポートに施した工夫とは？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて2018年に創設されたSDGs部門でこれまでにグランプリを受賞した３作品が紹介された。このうち「Palau Pledge」(2018)は、観光客が珊瑚を傷つけ、海にごみを散乱させ、保護されている生物を密猟するなど、自然破壊が進んでいた島国パラオで、パスポートに施したある工夫に焦点を当てた作品だ。</p>
</div>
<div style="width: 560px; margin: auto;"><iframe loading="lazy" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/qhMmIdSyGyA" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe></div>
<div class="elem_paragraph">
<p>その工夫とは、パスポートに押すスタンプ自体が誓約書になっていること。「私は客人として、みなさんの美しくユニークな島を保存し保護することを誓います。足運びは慎重に、行動には思いやりを。自然に消える以外の痕跡は残しません」。誓約書は瞬く間にSNS上で拡散され、あのレオナルド・ディカプリオもいち早く賛同したという。</p>
<p>また2019年には、動物の画像を広告に使っているブランドや組織に対し、そのメディア支出の0.5%を国連開発計画(UNDP)が支援する野生動物の生息地を守る活動に寄付するよう奨励するイニシアチブの取り組みを描いた作品がグランプリに、また2021年にはスウェーデンの金融系のスタートアップ企業による、あらゆる製品がCO2をどれほど排出し、どうすれば削減できるのかを自動に計算できるツールについての作品がグランプリに選ばれた。この企業は2019年にも、購入した製品のCO2排出量によって利用制限がかかるクレジットカードを開発し、大きな話題を呼んだのだそうだ。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/10/03/unnamed_1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>SDGs部門の4年間の歩みを振り返って、間宮氏は「最初はパブリックセクターの事例が多かったのが、最近は民間の事例が増えてきたのが大きな特色。そうした取り組みほど社会的インパクトが大きいのはもちろん、回り回って自社の財務にプラスになって返ってくる。日本におけるSDGsの広がりもそうだったように、社会貢献的なところから始まったものが今では民間が取り組んで結果を出さなくてはいけなくなっている傾向が見て取れる」と分析。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/10/03/unnamed-1_1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>さらに上記の3作品について、高島氏は例えばパスポートのスタンプを変えただけでディカプリオが来たというような変化の中には「(人々の)意識をデザインする」という発想が、また動物保護のイニシアチブには「ユニオンを形成する」という、スウェーデンのスタートアップ企業には「機能に制限を加える」という、パーパスブランディングのヒントにもなるクリエイティブなアイデアが潜んでいると指摘した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>カンヌライオンズ受賞作品に見られる<br />クリエイティブなアイデア(パーパス・ブランディングのヒント)</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>＃意識をデザインする<br />＃ユニオンを形成する<br />＃機能に制限を加える<br />＃アートを活用する<br />＃廃棄物を資源にする<br />＃廃棄物に機能を追加</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>P&amp;Gがインドで生理教育を促進　1企業が国の教育を変える</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そして、2022年のSDGs部門のグランプリに輝いたのが、インドにおけるP&amp;Gの活動だ。これまでずっとタブーとされ、教科書にも載っていなかった生理と生理用品についての教育を促進するための取り組みを追った作品「THE MISSING CHAPTER」である。</p>
</div>
<div style="width: 560px; margin: auto;"><iframe loading="lazy" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/zCo1ZYEApqs" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe></div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「死ぬかと思った。たくさんの血が流れて。誰もそのことを話してくれなかった」と語る少女。インドでは毎年2300万人もの少女が思春期を迎えて学校を退学している現状があるという。その課題にP&amp;Gの生理用品ブランドである「ウィスパー」が立ち向かい、本来あるべき教科書の一章として、生理にまつわる生態を理解するための解説文を赤い紙にイラスト付きでデザインし、この赤い紙を生理教育に懸ける革命のシンボルとしたのだ。</p>
<p>ユニークなのは、このシンボルを美しいアートへと変容させ、街中の至るところに目に見える形で施したこと。これがSNSなどで広がって少女たちの声は国の意思決定者に届き、政府は歴史的な決定として教科書に生理についての章を追加することを約束した。</p>
<p>この作品について高島氏は「いちばんすごいなと思うのは、1民間企業が、国の教育の在り方を根本的に変えたこと」と評価。アイデアとしては「アートの活用」が大きく、作品のインパクトとしては、生理教育の必要性を訴える100万件以上の嘆願書が寄せられたこと、P&amp;Gが1100万人の少女たちに生理用品を提供したこと、その結果、P&amp;Gは目標以上の売り上げを得たことの3つを挙げた。</p>
<p>またこのウィスパーの事例は将来の財務にもつながっていくのではないかという観点から、間宮氏は、「インドの生理教育を変える突破口になった商品ということで、その道筋が想像できるように思う。市場を広げるという意味で最初のアクションに取り掛かる意味は大きい」と述べた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/10/01/sb-j800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>フォーラムは全8作品を鑑賞した後、各作品から得たアイデアを、自社の製品やサービスにどのように生かせば、新たなソーシャルインパクトを生み出すことができるかをテーマに、会場とオンライン上とでグループ討議が行われた。このうち会場のメンバーからは、自社製品の容器を環境負荷の低い素材に変えることができないかといった話に始まり、物の本質を見極めるためには子どもたちへの教育が重要ではないか、といったところにまで議論が及んだことが報告された。各グループそれぞれに課題を共有し、活発な意見交換がなされたようだ。</p>
<p>最後に青木氏は、「そもそもJSBIを設計した理由は、暖簾に腕押しのような感覚でなく、手応えのあるサステナビリティを推進してほしいから。それにはお客さまも巻き込み、共鳴、共感を広げていく新しいコミュニケーションを図っていかなくてはいけない。カンヌライオンズの事例を通じて、その必要性を感じていただけたのではないか。皆さんの中から新しい事例が生まれる日を楽しみにしている」と述べ、フォーラムを締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

2022年度

SB-Jフォーラム

カンヌライオンズに学ぶパーパス・ブランディングとは――2022年度第2回SB-Jフォーラム

細田 悦弘

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/09/26/hosodasan40800.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>台風一過の九州南部に出張したことがあります。前日までの暴風が想像できないくらいの爽やかな青空に、南国のシンボルであるワシントニアパームの並木が映えていました。空港から目的地に向かうタクシーの運転手さんに声をかけてみました。彼の放った一言から、時代のキーワード「レジリエンス」の本質を垣間見ることができました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ワシントニアパームとレジリエンス</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>数年前の台風の翌日、九州南部に出張しました。タクシーで空港から市街地に向かう大通りで、南国のシンボルであるワシントニアパームの並木が青空に映えていました。台風一過とはいえ、高さ20メートル前後ともいわれる樹木が暴風で折れたり、倒れたりしたのではないかと気になり、運転手さんにたずねてみました。すると、彼は少し間を置いて、次の言葉を返してくれました。「たしかに、風であの大きな葉っぱが落ちたりするけど、そこまで木の幹は折れないですよ……。だって、<u>しなうから</u>」。</p>
<p>『しなうから』。このたった一言に、目まぐるしい時代の変化への対応が迫られる企業や個人にとってのキーワード、「レジリエンス(resilience)」の真髄がうかがえました。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/09/26/hosodasan1_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>レジリエンスの本質は、<u>外的な衝撃に耐え、折れることなく、しなやかに立ち直る力</u>といえます。強い風にもボキっと折れることなく、しなってまた元の姿に戻る竹のように、「逆境に見舞われても、しなやかに立ち直る力」を意味します。こうした観点によれば、企業にとってのリスクは、歴史と伝統とともに図体(ずうたい)が大きくなったのはいいけれども、『大きな古木』のように微動だにしない。結果、環境の激変という突風により、ボキっといく。こうした企業像がハイリスクの象徴といえましょう。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/09/26/hosodasan2.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>レジリエンスとは</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>レジリエンス(resilience)とは、元々は「反発性」「弾力性」などの物体の弾性を示す物理学用語でした。それが、「<u>外からの力が加わっても、また元の姿に戻れる力</u>」という意味で普及しました。心理学分野でも「精神的回復力」「抵抗力」「復元力」「耐久力」などの精神的な強さの指標の一つである「心の回復力」といった意味で使われるようになりました。</p>
<p>今では、「外的な衝撃で折れてしまわず、しなやかに立ち直る強さ」という概念として、教育、子育て、防災、温暖化対策等のさまざまな分野で広まりました。企業や国家を対象にすると、<u>「逆境をはねのけて回復する力」「変化に適応する力」</u>などを表す語として使われています。ここ数年では、ビジネスやSDGs(持続可能な開発目標：Sustainable Development Goals)などさなざまな場面で耳にするようになりました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「変化への対応力」は競争優位の源泉</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>近年、「<u>変化への対応力</u>」が企業の競争力をいかに左右するかが鮮明になってきています。変化に対応できる組織風土、時代と調和する企業活動が強く求められています。いつの時代にも磐石な経営基盤を確保しつつ、あらゆる変化に柔軟に対応していくことこそが、企業の競争優位の源泉です。</p>
<p>そのために、レジリエンスは現代企業の必須の資質といえます。「回復力・復元力・強靭力・柔軟性・弾性(しなやかさ)」などを意味します。レジリエンスは、よく「脆弱性(ぜいじゃくせい)」という言葉と対で用いられます。脆弱性(Vulnerability)は『脆くて弱い』、つまり「壊れやすい」ということです。何かあった時には、すぐにボロボロと崩れてしまう、ダメになってしまう、というイメージです。つまり、その反対語である「レジリエンス」は、<u>「何かが起きても、すぐにボロボロと崩れてしまわない力」「困難な状況にも耐え、立ち直る力」</u>と捉えることができます。</p>
<p>時代とともに社会の関心や価値観が目まぐるしく変容するにつれ、企業への要請や期待される役割も、それを映し出して変化します。過去に通用してきた成功体験や理屈だけに拘泥すると、現代社会のためにならなかったり、場合によっては害を与えることになったりします。これまでどおりに、<u>善(よ)かれと思ってやったことが仇(あだ)になる</u>こともあれば、今まであまり気に留めていなかったことが、<u>時代が求めるプレミアムな価値</u>になったりします。</p>
<p>今日の企業にとって、現代社会の要請や期待への『対応力』を研ぎ澄ませ、レジリエンスを養うことが不可欠であり、企業競争力の原動力となります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>飛行機は『向かい風』で飛ぶ</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>新型コロナウイルスのパンデミックも相まって、これを機に世界をより良い方向に変えていこうという機運が高まっています。レジリエンスは、苦境に陥っても志(パーパス：purpose)を持ち続け、社会の役に立ちつつ経済的に回復し、持続的成長に結びつける力と捉えることができます。それは<u>逆境を成長の糧にして成功へと導く力、一歩前に踏み出す力</u>といえます。</p>
<p>逆風(向かい風)という意味では、ゴルフのアゲンスト(Against)は避けたいものですが、飛行機は『向かい風』で飛びます。フォード・モーターの創設者であるヘンリー・フォード氏の金言を引用します。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/09/26/hosodasan3.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>When everything seems to be going against you, remember that the airplane takes off against the wind, not with it.<br />(すべてが向かい風のように感じる時、思い出してほしい。飛行機は向かい風によって飛び立つのであって、追い風に乗ってではないことを)</p>
<p>グリーンリカバリー(Green recovery)が注目されています。「緑の復興」とも称され、単に元の経済や生活に戻るのではなく、どうせ立て直すなら、環境(グリーン)分野への重点的な投資によって、停滞した経済を復興(リカバリー)させようとする動きです。国際的に注目されている景気浮上策で、成長から脱成長への「パラダイム変換」という見方もされます。コロナ禍の拡大による経済活動の縮小は、奇しくも世界の人々に「きれいな空気」を再認識させることになりました。同様に、社会のさまざまな問題や歪みもいっそう焙(あぶ)り出されました。そこで、地球環境とともに社会課題を捉えながら、持続可能な経済成長を目指す概念としての「サステナブル・リカバリー」も重要です。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>時代を味方につけ、『らしさ』を発揮する</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>コロナ禍からの復興は、コロナ以前の社会に戻るのではなく、人々の価値観や社会の変化に柔軟に対応しながら、より盤石な地球・より健全な社会を実現する機会といえます。<u>『しなやかな強さ、打たれ強さ、困難への適応力、復元力』</u>で、時代を味方につけ競争力につなげていく時代です。</p>
<p>事業を通じて環境問題の解決や社会価値を創出しながら、同時に経済価値を生み出していく。価値提供の対象を、単に消費者や顕在顧客に限定するのではなく、潜在顧客である生活者や地域社会といったあらゆるステークホルダーに広げて信頼や支持を獲得する。そうした企業と社会との相乗発展を意識した企業活動が求められています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/09/26/hosodasan4.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これからの時代、個人も企業も志(パーパス)をきちんと持って、<u>自分(自社)の本領である『らしさ』を発揮しつつ</u>社会における存在意義を希求すれば、サステナブル・ブランディングにつながります。 </p>
</div>
<p></div>
<p></p>

コラム

第40回　レジリエンスでつかむ！時代を味方につける競争力

廣末智子

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/07/21/myp.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>何のためにその企業が存在しているのかというパーパス(存在意義)を軸とする「パーパス経営」を推進する企業が増えるなか、社員一人ひとりの思いに焦点を当て、個人のパーパスと会社のパーパスを重ね合わせて変革につなげようとする動きがある。その一つ、「MYパーパス」を起点とした新たな企業風土の形成に力を入れるのがSOMPOホールディングスだ。サステナブル・ブランド国際会議2022横浜で行われた同社の“体感ワークショップ”の様子を通して、自分は何のために生き、なぜ働くのかを言葉にすることの重要性とそのための手法を紹介する。(廣末智子)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>仕事場は人生のほんの一部に過ぎないことを再確認する必要がある</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「僕たちは仕事にきているが、仕事場は人生のほんの一部に過ぎないことを再確認する必要がある。人生の目的を達成するための一つの装置であったり、場であるのが会社だ」</p>
<p>高校生たちの姿も多く見られたワークショップ。約40人の参加者を前に、SOMPOグループの櫻田謙悟CEOが社員に向かってそう語り掛ける動画が共有された。同社がグループ全体で推進するMYパーパスを起点としたフレームワーク構築の一環で、CEO自らが社員と対話するタウンホールミーティング(対話集会)の一場面だという。</p>
<p>同社グループは「“安心・安全・健康のテーマパーク”により、あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する」をパーパスに掲げる。その会社のパーパスを一人ひとりの社員が日々の仕事のなかで体現していくためにも、MYパーパスを明確化することが第一歩とされる。</p>
<p>その流れでCEOが発した冒頭の言葉は、グループの考えるこれからの働き方を象徴している。つまり、仕事に追われる日々を指す「会社人生」とは真逆で、当然のことだが、自分の人生の中に会社があり、仕事がある。その価値観のパラダイムシフトこそが、今、大前提として求められているということだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>生きがいを感じた瞬間はどんな瞬間だったのか</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ではどうすれば、そのMYパーパスに向き合えるのか。</p>
<p>SOMPOでは役員が部長と、部長が課長と、課長が担当者と、というように、上司と部下が1対1で対話を進める「MYパーパス1on1」と呼ばれる研修を推進し、その中で自らのパーパスを書き出す実践を重ねている。具体的には対話によって、相手の“Want(したいこと)”と“Must(すべきこと)”と“Can(できること)”の3つを引き出し、各自がそれを重ね合わせて、言葉を紡いでいく手法がとられているという。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/07/21/sompomyp.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ワークショップでは、社外パートナーとしてこの研修にかかわるTHINK AND DIALOGUE(横浜市)のCEO、富岡洋平氏が講師を務め、最初の一歩となる“Want”を問いかけるところに絞って、参加者一人ひとりにその場でMYパーパスづくりを体感してもらう時間がとられた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/07/21/myp2.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>富岡氏によると、“Want”とは具体的には「普段仕事をしていてやりがいを感じ、ワクワクすること」を指し、その手がかりは「過去の出来事が全部教えてくれる」という。例えば、「5年前でも10年前でも、20年、30年前でも、あるいは1週間、1時間前でもいい。生きがいを感じた瞬間はどんな瞬間だったのか」をまずは振り返るのがポイントだ。</p>
<p>この時、対話が重要になる。その理由を富岡氏は、「自分で自分のことを知る近道は誰かに聞いてもらうこと。目の前の人に興味を持って質問されると、その人のために自分の考えを伝えたいという気持ちが自然と働くからだ」と強調した。</p>
<p>質問のコツは「ただ引き出すだけでなく、ツッコミも入れること」。どの瞬間に生きがいを感じたのかを聞いた後、「それはなぜ？」「いつから？」「ほかにもある？」と質問を重ねることが、MYパーパスに近づく鍵になるという。</p>
<p>上記の説明の後、会場では早速、2人一組の対話が実際に行われた。8分ごとにインタビュアーが交代し、お互いの“Want”を聞き出す形式。ほとんどの参加者にとっては生まれて初めての体験だ。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/07/21/myp3.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>人は誰でもインタビュアーになれる⁉︎</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これが初対面の2人はどこまでお互いを分かり合えるのか。筆者は、あるペアのやり取りを聞かせてもらった。高校生に社会課題への研究プログラムを提供するNPO活動に力を入れる19歳の大学生と、一般企業の管理職を務める50代男性の組み合わせだ。</p>
<p>最初の聞き手は企業の男性で、「ワクワクする瞬間は？それはなぜ？いつから、どんな時にそう思うように？」とテンポ良く大学生に質問。これに大学生は、「人の役に立てたなと思う時。友達の相談に乗ったことがきっかけで。(NPOでは)メール連絡など細かな業務を担当していて、他のメンバーができないことを請け負っているのに喜びを感じる」と少しずつディテールを話し、NPO活動を通じた自身の目的を「自分は高校時代、課外活動に参加できなかったので、後輩にはたくさん経験してもらいたい」と続けた。</p>
<p>次に答える側に回った男性は、大学生に、会社でずっと営業畑を歩んできたことで「やはりお客さまの事業の価値向上につながるような事業を通じ、お客さまに声をかけていただいた時の喜びが大きい。管理職になり、会社を支える立場になってからは、それが株価に反映されると嬉しいと、特に思うようになった」と率直に語った。</p>
<p>すると、大学生は「若手の時に感じていた喜びは何か？」と問いを重ね、男性は、「全社員のことを考えて、これがあれば楽になるというシステムを導入し、それが会社から表彰された時かな」と回答。さらに一瞬考えた後、「実は中学生の頃まで人に迷惑ばかりかけていて。高校生になった時、自分を変えようと思ってクラブ活動の部長になったり、リーダーとして動くようになったんだった」と自分の原点を口にした。よみがえった記憶の糸。男性は「久々に昔を思いだした。本当にありがとう」と笑顔で話し、大学生も良い表情で対話は終わった。</p>
<p>このやり取りを筆者が間近で見て感じたのは、人は誰でもインタビュアーであり、インタビュイー(話し手)になれるということだ。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>大事なのはその人のストーリー　成功も失敗もパーパスにつながる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>富岡氏によると、ワークショップのテーマとなった“Want”とともにMYパーパスの軸となる“Must” は「この社会に生きる1人の人間として何をすべきか」を、“Can” は、「これまでの人生で培った力」をそれぞれ指す。そして“Must”を引き出す時のポイントは、“Want”の時とは反対に、「悔しかったり、悲しかったり、怒りを覚えた瞬間」を紐解くことが、鍵になるという。</p>
<p>対話タイムを終え、富岡氏は、「大事なのはその人のストーリー。われわれはロボットではなく、自分の人生の主人公として生きている主役であり、一人ひとりに物語がある。嬉しかったことも辛かったことも、成功体験も失敗体験も、ぜんぶが必要な経験であり、それらが重ね合わさったところに人生において頑張り続けられるパーパスがある」と力説。「ぜひ皆さん、“Want” “Must” “Can”を振り返り、『私はこのためにだったら頑張れるんだ』というMYパーパスを文章にして仲間と語り合ってほしい」と改めて呼びかけた。</p>
<p>ワークショップの中でSOMPOは、MYパーパスの一例として、《私は生命保険という素晴らしい仕組みを正しく社会、世の中の人に伝えていきたい。それによって身体的、金銭的に皆さんに、健康になっていただきたいということをマイパーパスとして掲げています》というグループ社員のパーパスを紹介。</p>
<p>昨年10月、THINK AND DIALOGUEとセルム(東京・渋谷)との共同で、MYパーパスを起点とした経営改革に取り組むための研究会を立ち上げ、「日本全体でパーパスドリブンな人を増やしていく」ためのムーブメントが進んでいることも報告された。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2022

自分は何のために生き、働くのか　SOMPOが推進する“MYパーパス”づくりとは

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box left">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr></tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_table"></div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2022年4月27日UCCホールディングス株式会社は「UCCサステナビリティ指針」を発表しました。その主な内容は3つ。</p>
<p><strong>・</strong>2040年までにカーボンニュートラル＆ネイチャーポジティブアプローチ<br /><strong>・</strong>2030年までにUCC自社ブランドを100％サステナブルなコーヒー調達に<br /><strong>・</strong>2030年までに健康・教育分野で社会に大きなインパクトを</p>
<p> 数値目標とともに上記のようなサステナビリティ指針を発表した背景を、UCCホールディングス 執行役員 兼 UCC上島珈琲 取締役 副社長の里見陵氏に聞きました。 </p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――今回、目標達成までの年数も明記したサステナビリティ指針を発表したのはなぜですか？</strong></p>
<p>これまでも私たちはサステナビリティを意識した取り組みをしてきました。</p>
<p>例えば40年前から、ジャマイカ、ハワイの直営農園の運営をし、持続的なコーヒー産業の発展のため、そこで培ったノウハウを他の生産地に還元する等の取組みを実施してきました。尚、ジャマイカの直営農園は2008年に同国で初のレインフォレスト認証農園を受けています。</p>
<p>ただ2020年にコロナ禍に見舞われ、2、3年先の見通しが立てにくい状況に陥りました。</p>
<p>そんな中で10年、20年、もっと先を考えた時に地球環境や生産国の人たちのことを考えた指針を出すべきではないかという議論が始まったのです。そしてひとつが2021年10月に発表したパーパスとバリューを取りまとめること。それと歩調を合わせる形で今回のサステナビリティ指針を取りまとめました。</p>
<p><strong>――競合他社もさまざまな取り組みを行っています。指針の中に「これはわが社ならでは」という点はありますか？</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box left">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/28/img_308228_3.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>まずは、サステナビリティビジョンを「コーヒーの力で、世界にポジティブな変化を」と定め、昨年秋に制定したパーパス「よりよい世界のために、コーヒーの力を解き放つ」をサステナビリティ文脈で体現するビジョンを決めたことです。</p>
<p>このビジョンは1933年の創業以来、コーヒーに真摯に向きあってきた私たちの志を象徴するものです。このように、パーパスとサステナビリティとを紐づける事により、コーヒーの価値や可能性はさらに高まり、全てのコーヒーコミュニティに還元され好循環を生み出せるものと考えます。ですから、「コーヒーの力を解き放つ」という文脈をサステナビリティ指針にも盛り込もうと強く意識しました。</p>
<p>加えて、正直UCCでは取り組みが遅れていましたカーボンニュートラルに対する考え方を、ステークホルダーに対してクリアにしようと考えました。達成年度を国が掲げる2050年から10年前倒しの2040年とするとともに、新たに「ネイチャーポジティブアプローチ」の概念を加え、生産国で栽培から手掛ける私たちの独自性を発揮したいと考えました。</p>
<p>そして3つ目が100%サステナブルなコーヒー調達です。日本はまだまだサステナブルなコーヒーに対する意識が薄いと思います。日本のナンバー1プレーヤーとして、私たちのサステナブルなコーヒーを買っていただく意義をしっかりお客様に伝達していく必要があります。その中で自社ブランドのコーヒーの調達を100％、しかも2030年までにと目標を掲げたのは相当チャレンジングなことだと認識しています。</p>
<p><strong>――コーヒーの持続可能な調達を数字で可視化するのは大変難しいことだと思います。100％という数字をどのように見える化するのですか？</strong></p>
<p>サステナブルなコーヒー調達の基準や定義を明確にした上で、製品毎に適応し、数値を可視化していきます。全ての自社ブランド製品で100%適応ができれば目標達成、非常にシンプルです。</p>
<p>もう少し詳しく説明させて下さい。まず調達基準ですが、3つのサステナブル要素に配慮した原料であるということです。3つのサステナブル要素とは</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>① 持続可能な地球を目指すために（地球）</strong><br />　・生物多様性と生態系の保全<br />　・農薬および有害な化学物資の適切な管理と使用<br />　・水資源の保全</p>
<p><strong>② コーヒーコミュニティの方々のよりよい暮らしのため（人）</strong><br />　・児童労働・強制労働の禁止<br />　・適切な労働慣行の遵守<br />　・人権の尊重</p>
<p><strong>③ 農家の生計改善を支援し、安定的なサプライチェーンを維持するために（製品）</strong><br />　・事業の継続的改善の支援</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そして上記の3つのサステナブル要素を担保する基盤としての、トレーサビリティです。</p>
<p>基準を明確にしたら、その基準を満たした原料であることを客観的に担保することが非常に重要です。我々はレインフォレストアライアンスやフェアトレード、その他トレーダー等のパートナーさまと協働していく方針です。それらパートナーさまは既にサステナブルなコーヒー調達を担保する仕組みやリソースをお持ちで、それらの既存プログラムが、我々の基準に合致していることを確認し、活用させていただくのです。それら既存プログラムを組み合わせ、製品毎に順次適応しサステナブルなコーヒー調達の割合を高めていくというわけです。</p>
<p>目標達成に向けて非常に重要なのは、消費者の方々を巻き込むことであると考えています。どの商品がどの程度、サステナブルなコーヒー原料を使用しているか、消費者のみなさまに分かりやすくご理解いただけるよう新たなコミュニケーションを考えています。</p>
<p><strong>――第三者機関の監査以外に自社内では何か取り組みを行っていますか？</strong></p>
<p>UCCにはコーヒー栽培・研究に特化した専門部署が存在しています。</p>
<p>「農事調査室」という部署なのですが、コロナ前にはスタッフは365日の半分以上生産地を飛び回り、直営農園や契約農園などに行ったりするほか、JICAと共同プロジェクトをするなどさまざまな生産地支援を行っています。</p>
<p>また生産地の実態調査もしているんです。こういうひとつひとつの取り組みがサステナビリティにつながっていくと考えています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box left">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/28/s__MG_1900_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――100％サステナブルなコーヒー調達を含む今回の指針ですが、反応は何かありましたか？</strong></p>
<p>とてもありました。特に社内の若い世代であればあるほど、10年、20年後もUCCで働いている可能性がある人たちがたくさんいるので、コーヒーの2050年問題にも関心が高い。</p>
<p>そしてこれまでなかったCO2削減やコーヒー調達などの明確な目標を営業に行ったお客様にアピールできるので、サステナビリティを求めている顧客の担当営業マンからは、かなりリアルなフィードバックがあがってきて、僕もテンションがあがりました(笑)。</p>
<p><strong>――具体的にはどんな反応があったのですか？</strong></p>
<p>大手CVSチェーンやスーパーマーケットチェーン、外食のお客さまのところに行くと「さすがUCCさん、満を持してチャレンジングで業界をリードするような目標を発表しましたね」などと言われます。そんな風におっしゃっていただくと若手の社員は自分の仕事に誇りを持つことができます。</p>
<p>また指針の発表と前後して、山梨県笛吹市に「UCC山梨焙煎所」の新設を決定しました。ここでは再生可能エネルギーを100％使って運営し、コーヒーの水素焙煎にチャレンジして行く予定です。指針だけ出してもそのリリースを持って、お客さまのところに行って説明するだけになってしまいます。具体的な取り組みをしていることでステークホルダーの皆さまにも関心を持っていただいているように思います。</p>
<p>それ以外に、大きな反応を感じているのは採用部門ですね。「こういう指針を出し、実際にこういう取り組みを行っていますよ」というのは現代の人材確保にとって大きな強みになるのではないでしょうか。</p>
<p><strong>――サステナビリティという価値観はだいぶ浸透してきたとは言え、意識のある人とない人の間には大きな乖離があるように思います。社内浸透のためになにか工夫していることはありますか？</strong></p>
<p>確かに興味がない人にとっては、今回の指針もあまり響かないかもしれません。だから、そんなに簡単に、短期間で社内浸透ができるとは思っていません。ただ、パーパス一つをとってみても、サステナビリティの専門用語は使わずにストーリー仕立てに作って、でもそこに書かれているのはサステナビリティの基本理念を伝えているなどの工夫はしています。また、新パーパス制定に伴い、UCCグループのコーポレートメッセージを「Good Coffee Smile」から「ひと粒と、世界に、愛を」に変えました。言葉やイラスト、ストーリーを駆使することで、伝わりやすくなるのではないでしょうか。</p>
<p>また、国内におよそ3,000人の社員がいるのですが6～7人に1人の割合でアンバサダーを選出して、サステナビリティを含む私たちが掲げているパーパス・バリューに合う行動ができているかを職場内で対話する取り組みもしているんですよ。社員1人ひとりがサステナビリティを自分事にしないと社内浸透は実現しません。社内で共有され、ボトムアップされて、また会社のサステナビリティに対する活動が活発になっていけば、と思っています。</p>
<p>（撮影：米田志津美）</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_link emphasis left">
<p><a href="https://www.ucc.co.jp/company/sustainability/" target="_blank">UCCグループのサステナビリティ</a></p>
</div></div>
</div>
<p></div>
<p></p>

UCCが「コーヒーの力で世界をよりよくする」と宣言した理由

松島香織

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/27/sbyokohama800.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>竹田氏、稲継氏、五十嵐氏、田中氏 (左から時計まわり)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>気候変動が深刻化し、新型コロナウイルス感染症の世界的なパンデミックによりサプライチェーンが寸断されるなど、企業にとっては不確実な要素が高まっている。そうしたなか企業は、自社の事業継続だけでなく社会の持続可能性をも中長期の時間軸で考えることが求められるようになった。企業経営はこうした「SX(サステナビリティ・トランスフォーメーション)」へ向かわざるを得ないのではないか――。カシオ、ブリヂストン、三井住友フィナンシャルグループが取り組みと課題について議論した。(松島香織)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />田中信康・サステナブル・ブランド国際会議 ESGプロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />五十嵐和典・カシオ計算機 ESG・総務部 サステナビリティ推進室 室長<br />稲継明宏・ブリヂストン Gサステナビリティ部門 部門長<br />竹田達哉・三井住友フィナンシャルグループ 企画部 サステナビリティ推進室 室長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>カシオは1990年代から環境経営を定着させ、CSR経営、ESG経営へと変化させてきた。経営会議から独立したサステナビリティ委員会を設置し、社内の一部で取り組んでいたサステナビリティを全社の経営課題と位置付け、2010年に国連グローバル・コンパクト、2021年にSBT認定を取得、RE100にも加盟した。こうした国際イニシアティブに参加したのは、取り組みの本気度を表したものだとサステナビリティ推進室長の五十嵐和典氏は説明した。</p>
<p>五十嵐氏は、今後のサステナビリティの社内推進について、「行動力があり、方針を掲げると一気に取り組みが進むのが当社らしさ。時間軸を持って、繰り返し繰り返し浸透させていく」と語った。</p>
<p>ブリヂストンはサステナビリティを経営の中核に据えている。サステナビリティと企業文化、事業戦略、事業活動を統合し、顧客価値を創造してビジネスにつなげると同時に社会的価値も創造し、両立しながら競争優位につなげていくことで、パートナー・顧客と共に成長することを目指している。Gサステナビリティ部門長の稲継明宏氏は「カーボンニュートラルやサーキュラーエコノミーを手段の一つとしてビジネスモデルに組み込み、どのように価値を生み出していくのか、サステナビリティとの統合においても重要なポイントだ」と話した。</p>
<p>また「サステナビリティの推進は、どうわかりやすく相手に伝えるかがカギであり、しっかりやらないと次につながらない。トップダウンだけでは難しい」と企業文化にしていく重要性を強調した。さらに「社会の変化を自社の戦略にどう落とし込んでいくか、規制が決まってからというよりも、先読みして実際の活動に落とし込み、価値として伝えることが重要」だとした。</p>
<p>三井住友フィナンシャルグループでは、太田純社長が、年頭メッセージで「2022年は、経済的価値の実現を目指すとともに、気候変動をはじめとするサステナビリティへの対応を加速して、社会的価値を高めていく1年にしたい」と表明した。このメッセージは投資家だけでなく、ステークホルダー、社会へ向けたものであり、大きな意味をもつとサステナビリティ推進室長の竹田達哉氏は考えている。つまり、社会的な価値を創造できないと社会から評価されず、ビジネスを続けていけないというサステナビリティの重要性を語っており、これこそSXだと思ったという。さらに、同社は従来の金融機関の事業にとらわれず、温室効果ガス排出量可視化ツールを自社で開発し、削減支援やレポート作成支援サービスを提供するなど事業を拡大している。</p>
<p>竹田氏は、同社も賛同表明するGX(グリーントランスフォーメーション)リーグ基本構想について紹介した。GXリーグは4月1日時点で440社が賛同しており、全社・団体のCO2排出量は日本全体の排出量の約28％と試算され、脱炭素化の加速が期待されている。</p>
<p>最後に、ファシリテーターの田中氏が「SXのドライバーとなる人的資本の価値をどう上げていくか。また、日本はPBR(株価純資産倍率)が低い。これだけESGを推進しても、非財務価値が尺度として測られていないということではないか」と尋ねた。</p>
<p>稲継氏は「これからはミッションやパーパスといった会社の価値観を共有しながら、従業員とエンゲージメントをし、お互いがお互いを認め合いながら価値を共有していく世界になる。そういう意味で、サステナビリティの文脈やビジョンは非常に重要。エンゲージメントをする上での共通の価値観を立てながら、企業文化を変えていくことが大事だ」、五十嵐氏は「今年度からCHRO(最高人事責任者)を選任した。人的資本の価値向上につながることを期待している」、竹田氏は「日本のメガバンクはPBRが0.5倍。PBRをまず1倍にし、従業員の価値、お客さまとのネットワーク、400年の歴史のあるブランドがあることを正しく評価してもらうことが大事だ」と語った。</p>
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