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味の素のASV戦略：「社会が先、経済は後」――吉宮由真・味の素常務執行役員

オルタナ編集部

<p></p>
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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/tr/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/12/07/model1_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">Images credit: Recruit Group</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_paragraph">
<p>In aiming to resolve negative factors in society such as <strong>inequality</strong>, <strong>inconvenience</strong> and <strong>insecurity</strong>, <strong>Japan</strong>’s <strong><a href="https://recruit-holdings.com/" target="_blank">Recruit Group</a></strong> has devised a new framework, “Sustainability Orbit,” detailed in its annual report issued this October. With management&#8217;s full commitment, Recruit Group follows the framework’s action guidelines to execute sustainability activities. <strong>Masahiko Kawamura</strong>, Director and Chief Researcher at <strong>Alterna Research Institute</strong>, interviewed Executive Officer <strong>Ms. Ayano Senaha</strong> about its aims and prospects.</p>
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/tr/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/12/07/Senaha-Recruit-Holdings.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph">Ms. Ayano Senaha, Corporate Executive Officer, Recruit Holdings Co. Ltd.</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<h2>What does “Sustainability” mean for Recruit Group?</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p><strong>Kawamura: In this annual report, you have devised a new framework, “Sustainability Orbit.” Why now?</strong></p>
<p><strong>Senaha:</strong> One reason is that Recruit Group has become a global entity. In Japan, we might be seen as a domestic company, but our overseas sales have now reached almost 50 percent of the Group’s revenue.</p>
<p>In addition, the global environment has changed considerably. When our <strong>CSR Promotion Office</strong> — the predecessor of the <strong>Sustainability Promotion Office</strong> — was established in 2012, we had already recognized the importance of listening to the opinions of stakeholders, and incorporating them in our initiatives. The logical next steps were to listen to a wider range of stakeholders globally — including <strong>NGOs</strong> and <strong>investors</strong>— and properly arranging the internal governance structure for discussion and decision-making.</p>
<p><strong>Kawamura: The flow of the world has changed dramatically, such as the adoption by the UN of Sustainable Development Goals (<a href="https://www.sustainablebrands.com/news_and_views/search/SDGs">SDGs</a>), and the Paris Agreement in 2015.</strong></p>
<p><strong>Senaha:</strong> Yes, that is true, however I personally think that even in a constantly changing world there are important things that remain consistent. We have a culture of asking: “what do you <em>really</em> want to do?,&#8221; which is deeply rooted in our group. We have challenged and solved negative factors in society through our business since it was founded. Most of our existing businesses have originated from employees’ ideas.</p>
<p>Even though we have nearly 60 years of history, the culture remains the same. For instance, in 2017, 988 new project proposals were put forward within our Japanese operations alone. As we have this kind of culture in our group, the question for us was not what we can do to accommodate SDGs. For us, it was very natural to ask ourselves what we want to do when considering sustainability policies.</p>
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<h2>The spirit of its Founder and the “Ribbon Model&#8221;</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>Kawamura: Has your company always had this corporate culture? It does not sound very Japanese.</strong></p>
<p><strong>Senaha:</strong> Yes, it’s been like this since the company’s founding in 1960. And yes, I guess it is unique in the Japanese social context. When <strong>Hiromasa Ezoe</strong>, our founder, was studying at the <strong>University of Tokyo</strong>, he noticed how inconvenient it was that job offer information was scattered, hidden in places like student information boards, or just personal introductions through laboratories in universities. He felt this was also inequitable, so he gathered and collated all available job information in one place and started publishing it in the student newspaper.</p>
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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/tr/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/12/07/RibbonModel.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>This episode signifies two important characteristics of Recruit Group: using business to solve societal problems, as I explained earlier; and creating value from matching clients with users, which we call the “Ribbon Model.” We visualise a ribbon with the client at one end and the users at the other. We make the two sides of the ribbon meet in the middle, and maximizing this “matching effect” has been our role since our founding.</p>
<p><strong>Kawamura: It must have been quite an innovative idea at that time. I can see why you needed to create your own concept of sustainability. How did you begin?</strong></p>
<p><strong>Senaha:</strong> Our first step was to start dialog with stakeholders. As you can easily imagine, the big question for us over the past two years has been to define Recruit Group’s own concept of sustainability. <strong>The Sustainability Orbit</strong>, <strong>5 Material Matters</strong> and <strong>SDG Domino</strong> — all new concepts which are shown in our annual report, which I will explain later — are the outcomes of our efforts to meet stakeholders’ expectations.</p>
<p><strong>Kawamura: Who did you talk to in the Stakeholder Dialogues?</strong></p>
<p><strong>Senaha:</strong> We listened to 68 different NGOs, experts, investors and lawyers. We found their various opinions and demands from their own perspectives very interesting. I felt expectations from them, but also encouragement.</p>
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<h2>Management team commits to new structure</h2>
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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/tr/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/12/07/SustainabilityOrbit700636.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">The Sustainability Orbit | Click to enlarge.</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>Kawamura: Please tell us about the Sustainability Orbit.</strong></p>
<p><strong>Senaha:</strong> We call our evolving cycle of sustainability initiatives the &#8220;Sustainability Orbit.&#8221; Through dialogue with our stakeholders, we recognize the demands and expectations society has of us, then discuss them at depth with outside experts and management teams at the Sustainability Committee.</p>
<p>Then, at Recruit Holdings’ Board of Directors meeting, we secure management&#8217;s commitment. According to our action guidelines, we promote tangible sustainability activities. It may be easier to understand if you imagine a three-dimensional helix, not a flat spiral. It is not a process that has an end, and will always evolve and improve.</p>
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<h2>Emphasizing stakeholder engagement</h2>
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<p><strong>Kawamura: That is exactly what stakeholder engagement should be about. How are you going to make this work?</strong></p>
<p><strong>Senaha:</strong> We do this by grasping society’s demands through Stakeholder Dialogue, participating in international conferences, reviewing action plans, consulting with the Sustainability Committee, and finalizing our plans with the Board of Directors.</p>
<p><strong>Kawamura: Can you tell me about your time scale, and if there are any challenges in realizing it?</strong></p>
<p><strong>Senaha:</strong> I think it is a cyclical flow, so the time scale is almost constant. For example, we noticed at one point that we maybe a little biased because we mainly listened to stakeholders outside our company, such as NGOs and investors, so from this year we started having town hall-style meetings with our <strong>employees</strong>, who are also <a href="https://www.sustainablebrands.com/news_and_views/marketing_comms/dr_john_izzo/employees_are_your_best_purpose_ambassadors">important stakeholders</a>. We improve the process by correcting its trajectory as necessary.</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>Five Material Matters and the SDG Domino</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>Kawamura: Now, please tell me the specific tasks your company is working on, and their Key Performance Indicators.</strong></p>
<p><strong>Senaha:</strong> We focus on five themes as our priorities: “<strong>Inspire new ways of working</strong>,” &#8220;<strong>Close the opportunity gap</strong>,” “<strong>Celebrate​ <a href="https://www.sustainablebrands.com/news_and_views/marketing_comms/eb_moss/nat_geos_susan_goldberg_creating_picture_diversity">diversity and inclusion</a></strong>,” “<strong>Respect human rights</strong>” and “<strong>Conserve the environment</strong>.&#8221; These matters were selected after <strong><a href="https://www.sustainablebrands.com/news_and_views/new_metrics/daniel_aronson/materiality_broken_it_doesn%E2%80%99t_have_be">materiality analysis</a></strong>; evaluating the level of demands gathered through the Stakeholder Dialogues, and the degree by which we can contribute the most in our original way. In addition, there is the &#8220;SDG Domino&#8221; effect, in which all the matters relate to each other.</p>
</div>
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/tr/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/12/07/SDGDomino700533.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">SDG Domino effects at Recruit Group | Click to enlarge.</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>Kawamura: “SDG Domino&#8221; is also unique. Can you tell me how this leads to value creation?</strong></p>
<p><strong>Senaha:</strong> I think it is significant that we selected “<strong>Reduced Inequalities</strong>,” the 10th SDG, for our first domino piece. As providing “<strong>Opportunities for Life</strong>&#8221; is a key mission for Recruit Group, we are determined to add value to society by maximizing the matching effect, with the Ribbon Model at its core.</p>
<p>However, there are other things that directly contribute to different SDGs in our business. For example, we have an educational business, so the 4th Goal, “<strong>Quality </strong><strong>Education</strong>,” gets tackled head on. In addition, we run a job listing service called &#8220;<strong>Travaille</strong>,” aimed mainly at women, which matches the 5th Goal of “<strong><a href="https://www.sustainablebrands.com/news_and_views/supply_chain/victoria_shapovalova/addressing_sdg_5_5_steps_promote_gender_equality_su">Gender Equality</a></strong>.&#8221; That said, the 10th Goal — “Reduced Inequalities” — is set as the first piece of the domino for the whole group, and we try to make each goal interact to generate social impact.</p>
<p>We launched “Travaille&#8221; in 1980, more than five years before the official enforcement of the Equal Employment Opportunity Law in Japan. From our founding to 2018, our idea that we want to make a positive influence on society through our core business has not changed. As a result of this accumulation, we would like to realize our basic principle of creating a brighter world where all individuals can live life to the fullest.</p>
<p><strong>Kawamura: What is your vision for your future?</strong></p>
<p><strong>Senaha:</strong> Recruit Group’s vision is to &#8220;<strong>Follow Your Heart</strong>.” As the basis of this vision, we believe each person reaches their greatest potential when their aspirations, dreams, desires and passions are all unleashed. This belief is incorporated into each element of group management, and produces a virtuous cycle that creates a social impact through engaging with all of our stakeholders.</p>
<p>Being in charge of sustainability, I place great importance on one thing, and that is “authenticity.” Our vision, as well as our Sustainability Orbit, are not there just to be framed and hung on a wall. I want them to be real tangibles in our daily activities.</p>
<p>At Recruit Group, these principles are grounded in reality that each employee actually carries out their duties sincerely. These accumulated efforts not only grow our business but also make our contribution to the society very authentic. As a result, I hope that we make positive impact for SDGs and a sustainable society in a real, unique way.</p>
</div>
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ワールドニュース

Recruit Group: Resolving Society’s Negatives with Business Solutions

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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/os/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/18/500375.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">国連グローバル・コンパクト リーダーズサミットのCEO円卓会議に参加したBASFのサオリ・デュボーグ取締役(写真：BASF提供)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>BASF(本社：ドイツ)はこのほど、国連グローバル・コンパクト(UNGC)の「リード企業」と「SDGパイオニア」に認定された。持続可能な成長の実現に向けたグローバルなイニシアチブであるUNGCが、先導的な企業や個人を認定するもの。リード企業は今回34社が認定された。同社は安全な飲料水提供に向けた消毒技術の開発など、持続可能な水と気候への取り組みを進めており、その活動担当者がSDGパイオニアに選出。これまでに累計30人が選ばれている。(オルタナ編集部=堀理雄)</p>
<p>UNGCは、1999年の世界経済フォーラム(ダボス会議)の席上でコフィー・アナン国連事務総長(当時)が提唱したもので、持続可能な成長を実現するための世界的な枠組み作りに向けた企業や団体のイニシアチブとして、2000年に発足した。</p>
<p>「人権」「労働」「環境」「腐敗防止」の4分野・10原則を軸に活動を展開。160カ国以上を拠点とする13000を超える企業や非営利団体が署名し、世界各地で70近いネットワークを形成している。</p>
<p>リード企業は、その中でもサステナビリティにおいて先導的に活動に取り組む企業が認定される。</p>
<p>今回の認定についてBASFのサオリ・デュボーグ取締役は「責任ある事業活動はSDGs(持続可能な開発目標)を達成するための前提条件。事業の成功は利益を生み出すだけでなく、社会や環境に価値を生み出すこと」と述べた。</p>
<p>SDGパイオニアは、ビジネスを通じたSDGsの達成に向け優れた貢献をした個人をUNGCが表彰するもので、2016年から毎年10人が選ばれている。</p>
<p>このほど水の保全に関する活動を推進した、BASF北米市場・ビジネス開発担当プレジデントのテレサ・ゼレスト氏が選ばれた。</p>
<p>BASFコーポレーション(米国)は、2017年にルイジアナ州立大学工学部に100万ドルを寄付し、地球規模の課題に対する持続可能な解決策に焦点を当てた研究所を設立。この研究所のチームが、太陽光を利用した携帯型の水消毒システムを開発した。</p>
<p>従来のエネルギーを集約する消毒法を用いることが難しい開発途上国において、約10億人に安全な飲料水を提供する可能性があるという。</p>
<p>こうした研究や、地域の水利用に関する解決策の開発など、持続可能な水と気候への取り組みが評価された。ゼレスト氏は「資源に限りがある中、責任ある水の使用、世界的な水の保全はBASFにとって引き続き最優先事項」と述べた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

BASF、国連GCのリード企業とパイオニアに認定

中島洋樹

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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/08/700274.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">「総合トレーニングセンター(仮称)」の完成イメージ図(ANA提供)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ANAはこのほど、航空業界で世界初となるグリーンボンドを発行すると発表した。償還期間は10年で発行総額100億円を予定。発行日は未定だが、10月中の発行を見込む。同社は調達された資金全額を、同社訓練施設の建設資金に充当する方針。同施設では、世界最新鋭の設備を導入し、訓練などを通じて安全の確保、人材育成に取り組む。さらに省燃費機材の積極導入も継続し、世界の「環境リーディング・エアライングループ」を目指す。(オルタナ編集部=中島洋樹)</p>
<p>ANAグループは、今年2月、持続的な成長と価値創造に向け、ESG経営を中核とした「2018-2022年度ANAグループ中期経営戦略」を策定した。</p>
<p>本戦略期間におけるマテリアリティ(CSRにおける重要課題)として、同社は「環境」「人権」「ダイバーシティ＆インクルージョン」「地域創生」の4項目を掲げている。これらに適切に対応することで、「社会的価値」と「経済的価値」を同時に創出し、企業価値の向上を図る方針を打ち出した。これはCSV(Creating Shared Value・共通価値の創造)への取り組みと言い換えることもできる。</p>
<p>同社は2008年に運輸業界・航空業界として初となる「エコ・ファースト企業」に認定された。そして、さらなるESG経営を進めていくにあたり、その一環として東京都大田区に「総合トレーニングセンター(仮称)」(以下、同センターと表記)を建設することとなった。</p>
<p>ANAホールディングス 広報・コーポレートブランド推進部の担当者(以下、担当者と表記)によれば、今回発行される航空業界では世界初となるグリーンボンドで調達された資金は、全額、同センターの建設資金の一部に充当されるという。現在、発行日は未定だが、10月中の発行を見込んでいる。償還期間は10年で、発行総額は100億円を予定。主幹事は野村證券(東京・中央、森田敏夫社長)、SMBC日興証券(東京・千代田、清水喜彦社長)、みずほ証券(東京・千代田、飯田浩一社長)の3社が担当する。</p>
<p>同センターは昨年7月から建設が開始され、2019年3月に竣工予定となっている。これにより、今まで複数の施設で行われていた同社のパイロットやキャビンアテンダント、整備士などのトレーニングをすべて同センター内で行うことが可能だ。担当者は、「VR(バーチャル・リアリティ)機器やシミュレーション機器など世界最新鋭設備を導入し、より本番に即した臨場感のあるトレーニングの実施を通じ、経営の基盤である安全の確保と、品質・サービスの源泉となる人財育成に取り組んでいきたい」と語った。</p>
<p>同施設には太陽光発電設備やLED照明器具、屋上緑化などを用いており、温室効果ガス排出抑制にも配慮した設計となっている。同社はこれらの取り組みに加え、保有する航空機への省燃費機材の積極導入の継続により、世界の「環境リーディング・エアライングループ」を目指すとしている。</p>
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ニュース

ANA、航空業界で世界初のグリーンボンド発行

瀬戸内千代

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<table class="elem_pik_box" summary="">
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<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/09/26/282400.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>事業構想大学院大学出版部はこのほど、書籍『SDGsの基礎』を発刊した。SDGsに深く関わる6人が執筆した入門書。副題に「なぜ、『新事業の開発』や『企業価値の向上』につながるのか？」を掲げ、採択された背景、企業の実践とその課題などを盛り込む。国連の沖大幹(おき・たいかん)事務次長補は最終章で、SDGsを積極的に活用し、企業が「国際社会の『観客』から『選手』へ」変わることを提唱した。(瀬戸内千代)</p>
<p>著者は、国際連合大学上級副学長でもある沖氏のほか、地球環境戦略研究機関(IGES)持続可能性ガバナンスセンターの吉田哲郎リサーチ・マネージャーと小野田真二研究員、伊藤園の笹谷秀光顧問、東京都市大学環境学部の佐藤真久教授、CSOネットワークの黒田かをり事務局長兼理事など、SDGsの立案や普及に関わってきた面々である。</p>
<p>先行企業を紹介した章では、オランダの石炭公社から転じて全事業でSDGsに配慮するグローバルな化学会社となったDSM社や、SDGsの複数のゴールを同時に満たす「PaperLab(ペーパーラボ)」を開発したセイコーエプソンなどを例に挙げ、SDGsを本業化する必要性をまとめた。</p>
<p>笹谷氏は、SDGsは特に「共通言語として使用し、取引先やNGO/NPOなどと目的を共有する」点で企業経営に有効であり、社員のモチベーション向上や優秀な人材の確保にも役立つと述べた。</p>
<p>佐藤氏は、MDGsとSDGsが完成した時代背景の差異に着目し、「SDGsは15年後に現在とは全く別の変化した未来を求める目標であり、発想の転換が必要」と強調した。</p>
<p>沖氏は、企業に問題解決型から「目標追求型」への移行を求めつつ、見せかけの取り組み(SDGsウォッシュ)に陥る危険性も指摘した。</p>
<p>また、日本企業が国際的な基準づくりの場に積極的に参画し、次世代に希望を伝えることの大切さにも触れた。</p>
<p>巻末にはSDGsの17個の目標の細かなターゲットや指標を日英2か国語で掲載。タイトル通りSDGsを基礎から伝える1冊となっている。</p>
</div>
<div class="elem_link emphasis">
<p><a href="http://www.sustainablebrands.jp/newsletter/index.html" target="_blank">ブランド・イノベーターのためのESG情報サイト<br />『サステナブル・ブランド ジャパン』<br />メールマガジン会員のご登録（無料）はこちら</a></p>
</div>
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<p></p>

事業構想大がSDGs本—企業価値や事業の意味を問う

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<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/09/10/500199.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>東レはこのほど、最新技術や先端材料における強みを生かし、地球規模の課題解決を目指す「東レグループ サステナビリティ・ビジョン」を策定した。国連が2015年に採択したSDGs(持続可能な開発目標)は、自社の事業活動によって社会課題の解決を図る「アウトサイド・イン」のアプローチを推奨しているが、同社の取り組みも同様の手法と言える。(オルタナ編集部=中島洋樹)</p>
<p>東レ 広報室の担当者によれば、同社は創業以来「社会への奉仕」を中心に据えて事業を行ってきたそうだ。現在の企業理念(わたしたちは新しい価値の創造を通じて社会に貢献します)にも、色濃く反映されている。</p>
<p>今回のサステナビリティ・ビジョン策定についても「その延長戦上の取り組みである」と語る。特に期限などは設けず、サステナビリィ(持続可能性)実現に向けて取り組んでいくという。</p>
<p>具体的な内容は、同社が現在進めている、あるいは現在保持している最新技術や先端材料により、地球規模の課題解決を目指すものだ。「2050年に向け東レグループが目指す世界」として以下の通り4つの世界を掲げ、それぞれ具体的な施策をもって取り組みを進めるとしている。</p>
<p>1. 地球規模での温室効果ガスの排出と吸収のバランスが達成された世界</p>
<p>　SDGs 目標 7 ：エネルギーをみんなに そしてクリーンに<br />　SDGs 目標13：気候変動に具体的な対策を</p>
<p>【具体的な施策】<br />　・素材の用途を、航空機、自動車などに拡大させ、軽量化による燃費向上でCO2抑制に貢献する。<br />　・風力や太陽光など再生エネルギー導入普及を、素材供給により支える。<br />　・自社の製造段階で、製造プロセスの改善、再生エネルギー導入、石炭利用の削減などを通じ、CO2削減に積極的に取り組む。</p>
<p>2. 資源が持続可能な形で管理される世界</p>
<p>　SDGs 目標12：つくる責任 つかう責任</p>
<p>【具体的な施策】<br />　・自社の技術をもって、非可食である植物資源から作る繊維、バイオ原料・燃料の創生などでバイオ資源の活用化に貢献する。<br />　・素材提供を行う企業として、自社製品のリサイクルを促進する。<br />　・自社の製造現場で資源の有効活用、リサイクルを進め廃棄物削減に取り組む。</p>
<p>3. 誰もが安全な水・空気を利用し、自然環境が回復した世界</p>
<p>　SDGs 目標 6：安全な水とトイレを世界中に<br />　SDGs目標14：海の豊かさを守ろう<br />　SDGs目標15：陸の豊かさも守ろう</p>
<p>【具体的な施策】<br />　・水処理技術で、海水淡水化、水質浄化、水の再利用を行い、水不足の解消、環境負荷の低減を目指す。<br />　・自社工場での水の再利用、排気・排水の清浄化、化学物質の適正管理などをさらに進める。水資源が貴重な地域においては、一層<br />　　の取水抑制対策を進める。<br />　・エアフィルターに素材供給を行い、世界各地できれいな空気の提供を目指す。<br />　・水不足などの環境問題への関心を高めるため、小学校を中心として教育支援活動を進める。</p>
<p>4. すべての人が健康で衛生的な生活を送る社会</p>
<p>　SDGs 目標 3 ：すべての人に健康と福祉を</p>
<p>【具体的な施策】<br />　・先端材料を用いた感染対策衣の提供により、感染症などから人々の健康を守る。<br />　・革新技術や先端技術の提供により医療の質を高める。<br />　・生体情報をモニタリングする先端衣料、経年により変化する身体機能をサポートする製品の提供などで人々の長寿を支え、クオリ<br />　　ティ・オブ・ライフ(QOL)を高める。</p>
<p>また、2030年に向けた以下の数値目標を掲げている。(数値目標の基準年度はいずれも2013年度)</p>
<p>・グリーンイノベーション製品(地球環境問題や資源・エネルギー問題の解決に貢献する製品)の供給を4倍に拡大する。これにより、<br />　バリューチェーンへのCO2削減貢献量を8倍に拡大する。【バリューチェーンへのCO2削減貢献量については、製品のバリューチェー<br />　ンを通じたCO2排出量削減効果を、日本化学工業協会、ICCA(国際化学工業協会協議会)およびWBCSD(持続可能な開発のための経済人<br />　会議)の化学セクターのガイドラインに従い、同社が独自に算出したもの】</p>
<p>・ライフイノベーション製品(公衆衛生・医療の質の向上、健康・長寿に貢献する製品)の供給を6倍に拡大する。</p>
<p>・水処理膜により新たに創出される年間水処理量を3倍に拡大する。<br />　【各種水処理膜(RO/UF/MBR)ごとの1日当たりの造水可能量に売上本数を乗じて算出】</p>
<p>・生産活動によるGHG排出量の売上高原単位を、再生可能エネルギーの導入等により、同社グループ全体で30％削減する。<br />　【日本国内について、パリ協定を踏まえた日本政府目標の産業部門割当(絶対量マイナス7％)を超える削減に取り組む。また、世界<br />　　各国における再生可能エネルギー等のゼロエミッション電源比率の上昇に合わせて、2030年度に同等以上のゼロエミッション電<br />　　源導入を目指す】</p>
<p>・生産活動による用水使用量の売上高原単位を、同社グループ全体で30％削減する。</p>
<p>同社のサステナビリティ・ビジョンは、自社の事業活動によって、社会課題の解決を図る「アウトサイド・イン」であると言えるが、同社広報室の担当者は、「現状にとどまらず、今後も新たな技術・素材の開発をもって、取り組みを拡大し、継続していきたい」と抱負を語った。</p>
</div>
<div class="elem_link emphasis">
<p><a href="http://www.sustainablebrands.jp/newsletter/index.html" target="_blank">ブランド・イノベーターのためのESG情報サイト<br />『サステナブル・ブランド ジャパン』<br />メールマガジン会員のご登録（無料）はこちら</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

東レ、グループのサステナビリティ・ビジョンを策定

エシカル

社会 social

事業を通じて社会課題の解決をーー三宅香・イオン 執行役 環境・社会貢献・PR・IR担当

東 嗣了

<p></p>
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/16/vancouver_500.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_paragraph">
<p>2018年6月にバンクーバーで開催されたSB国際会議。日本人参加者として、個別に参加したBreakout Session（テーマごとの個別セッション）を中心に、日本ではまだ語られていないトレンドや現地の雰囲気を全３回に渡って紹介してます。</p>
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/16/A_SDGs_01_640.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">国連のエンゲージデイレクターからのSDGsの動きの説明</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>第２回のテーマはSDGsを切り口とした講演内容です。「Aligning Strategy with the SDGs to Improve Brand Value SDGs」SDGsを事業戦略に統合し、ブランド価値をどう高めるか？という対話型ワークショップについてレポートします。</p>
<p>SDGsとはSustainable Development Goalsの略で、2015年に国連で合意した「持続可能な開発目標」の事です。SDGsは17の目標と169ターゲットに細分化されており、2030年まで達成することを目標とした地球規模でのサステナブルチャレンジと言えます。現在、持続可能な世界を実現するために、国レベルの活動から、自治体レベル、企業組織レベル、そして個人の意識変革レベルまでに広がるムーブメントが世界で起こりつつあります。</p>
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<div class="elem_various img_right">
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/16/A_SDGs_02_640.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">会場のあちらこちらでSDGsを切り口としたワークショップが開催</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>日本においても2017年11月に改定された経団連の「企業行動憲章」の中にSDGs達成を柱にしていく事が明記されるなど、企業文脈でのSDGs達成の動きが加速しています。特に今年の多くの企業方針発表の中に、SDGs達成が重要指針として盛り込まれる事例を数多く目にしています。</p>
<p>しかしながら、既存の事業活動をSDGsの１７目標に当てはめ整理しているステージが今は大半かもしれません。バンクーバーの会場では、SDGsの啓蒙活動は勿論、具体的にSDGsをどう企業戦略として統合し、さらに社員一人ひとりの行動まで浸透し、組織のブランド価値向上と従業員のエンゲージメント向上に結びつけていくか？といった具体的な企業価値向上の切り口で、多くの対話が生まれておりました。</p>
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<h2>SDGsを統合したヒルトン企業戦略：「トラベル・ウィズ・パーパス」</h2>
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<p>分科会のセッションの中で特にスピーカーと参加者との対話で盛り上がったのが、ヒルトングループの新しい企業戦略です。グローバル・コーポレート・レスポンシビリティ部門のシニアディレクターより、彼らのSDGsを統合した新しい戦略内容と実践ポイントについて語られました。</p>
<p>ヒルトンは、世界106ヵ国に5,400軒以上のホテルとタイムシェアプロパティを展開しているホスピタリティ業界のグローバルリーダーです（2018年８月現在）。この「トラベル・ウィズ・パーパス」は、持続可能な旅行を世界的に再定義・推進するヒルトンの企業責任戦略で、SDGsを切り口に2030 年までに、社会的影響を倍増させ、環境フットプリントを半減させる具体的な戦略目標になります。</p>
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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/16/A_SDGs_04.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">紹介されたヒルトングローバルサイトにある公開資料</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>この「トラベル・ウィズ・パーパス」は、大きく２つの目標を柱としています。</p>
<p><strong>１）Social Impact: 地球を守るために環境影響を半減</strong></p>
<ul>
<li>・61%の炭素排出強度の低減。これはパリ協定に沿うもので、科学と整合した目標設定イニシアチブ（SBTi）も承認<br />・水消費量と廃棄物の50%削減<br />・運営施設でのプラスチック・ストローの排除<br />・肉、家禽、農産物、魚介、綿の持続可能な調達<br />・既存の石鹸リサイクル・プログラムをすべてのホテルに拡大し、石鹸埋め立てをゼロに</li>
</ul>
<p><strong>２）Environment Impact: 投資を倍増させて地域社会でプラスの変化を推進</strong></p>
<ul>
<li>・地元企業、小企業、少数民族経営企業からの調達額を倍増<br />・地元の団体や学校との提携を含め、女性と若者のための機会プログラムへの投資を倍増<br />・チームメンバーのイニシアチブを通じて1,000万時間のボランティアを実施<br />・自然災害救援活動のための金銭的支援を倍増<br />・ヒルトンのバリューチェーンでの人権機能を前進させて強制労働と人身売買を根絶</li>
</ul>
<p>（ヒルトングループ、プレスリリース資料を参考）<br />このチャレンジングな目標設定の背景に、「自分たちのビジネスの成功は、自分たちのコミュニティが成功することに直接繋がっている」と強く信じていることです。</p>
<p>ヒルトンの宿泊客72,000人を対象とした調査によれば、特にミレニアル世代を中心に、「社会、環境、倫理に関する考慮」が宿泊先を選択する重要項目になっているそうです。すでに、環境面においては炭素排出量と廃棄物の30%削減とエネルギー・水消費量の20%削減を実現し、営業効率で10億ドル以上の節減も行なっているとのことです。</p>
<p>今年7月にシアトル州においてプラスチックストローを中心としたプラスチック食器類の販売使用規制がスタートしました。深刻な海洋汚染の問題が背景にありますが、観光ビジネス中心のヒルトンにとっても海洋汚染は経営に大きく影響する問題でもあります。すでにヒルトンは、「500万個のプラスチックストロー、2000万個のプラスチックボトルをヨーロッパ、中東、そしてアフリカのホテルから毎年無くしていく」と宣言。勿論、日本全国のヒルトンホテルにおいてもプラスチックストローを廃止し、紙ストローなどの代替策の動きが7月からスタートしております。</p>
<p>このトラベル・ウィズ・パーパスは、利益が生まれた上での社会貢献というステージから、直接的に自分たちのビジネスリスクを低減し、さらに売上利益を高めるための戦略的な経営目標とも言えます。トラベル・ウィズ・パーパスを策定するにあたりベースとなったのが、前述のSDGsの考えだったそうです。</p>
<p>SDGsはとてもシンプルでわかりやすいという利点を活かし、SDGsを切り口にヒルトンにおけるマテリアリティ（社会的重要課題）分析を実施、さらに投資家の視点も重要視したそうです。</p>
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/16/A_SDGs_05_300.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">積極的な意見交換、相互対話が生まれる分科会</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>質疑応答のセッションでは、「SDGsはリスク回避型で、ビジネス機会創出のアプローチとは言えないのではないか？」「投資家重視とあるが、ステークホルダーは投資家ではなく、地球ではないか？」と言った厳しい指摘もありました。背景として、「SDGsウォッシング（SDG-washing）」と呼ばれる、うわべだけの環境・社会貢献活動、最近のSDGsを利用した表面的なアピールに対する懸念だと思います。</p>
<p>私個人としては、ヒルトンの動きは単なるSDGsを自社活動に当てはめてアピールしていくようなSDGsウォッシングの感覚は全く感じませんでした。むしろ、SDGsを基盤に自分ごとの目標として再定義している点、具体的な定量目標と評価システム、さらに従業員一人ひとりがこの目標にコミットして動いている点、さらにそれを世界規模で動かしている彼らは、まさにSDGsを自分たちのブランド価値に繋げているベストプラクティスではないでしょうか？</p>
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<p></p>

SB国際会議

コラム

サステナブル・ブランド　グローバルイベント

第2回：SDGsを事業戦略に統合する

ロレーヌ・シュハルト

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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/19/500270.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">Image credit:Sustainable Brands</div>
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</tr>
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<p>Cone Communicationsの副社長であるアリソン・ダシルバ氏は、すべての企業にとってパーパスは重要だと信じている。「パーパスは経営理念や価値に対するコミットメント以上のものです。パーパスは社会におけるブランドの役割を表現するものです」と招待制のランチミーティングで語った。(翻訳=梅原洋陽)</p>
<p>ダシルバ氏は「パーパスの５つの目的」というモデルを実際のブランドを引き合いに出して説明した。</p>
<p>1.パーパスブランド戦略(パタゴニア)<br />2.CSR(UPS)<br />3.ソーシャル・インパクト(ステラ・アルトワ)<br />4.ソーシャル・マーケティング【AT&amp;T のIt can wait(後でもできる)キャンペーン】<br />5.ブランドコニュニケーション(KINDのKindnessキャンペーン)</p>
<p>ダシルバ氏は、１つのブランドがすべてのモデルを持つ必要はないと言っている。また、リーダーが自分のブランドに適したぴったりのモデルを選択することが重要だと伝えた。</p>
<p>ベン&amp;ジェリーズのクリストファー・ミラー氏は共同創設者のベン・コーエン氏の言葉を紹介した。「企業の在り方が好ましくなければ、あなたの経営の在り方を変えれば良いでしょう。」</p>
<p>ベン&amp;ジェリーズは、今までも物議をかもすトピックに対して立ち位置を表明してきたが、「ブラック・ライヴズ・マター」運動への支援の表明は様々な反応をもたらした。例えば、店にわざわざ入って来て、従業員の顔に唾を吐きつけるような顧客もいた。</p>
<p>「正しい行いをすることは、もちろん常に簡単なわけではありません。あらゆる人種が平等だと信じる以上、立場を明確にすることは不可欠でした」とミラー氏は言う。</p>
<p>Timberlandのコミュニティ・エンゲージメント部長のアトランタ・マキルレイス氏は前Timberland社長のジェフリー・シュヴァルツ氏が唱えたスローガン「良いことをして成功する」ことを紹介した。</p>
<p>TimberlandがVF Corpに買収された後も、サステナビリティへの取り組みは続けられた。その主な理由は、Timberlandがビジネス的な価値も証明することができたからである。</p>
<p>Timberlandはハイチの森林再生プログラムを実施している。5年間で500万本の木を植えることを、2010年にゴールとして設定した。3000以上の農家がこのプログラムに関わり、彼らの生産性も収益も増加した。農家はトレーニングを提供され、種子や道具も与えられた。その対価として、新しい種子と利益の一部を還元した。</p>
<p>現在、Smallholder Farmers AllianceはTimberlandと連携してオーガニックコットンの再生をハイチで取り組んでいる。Timberlandは、VansやPatagoniaなどの他のブランドとの提携も始めている。 </p>
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組織に最適なパーパスの見つけ方

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<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/07/20/vancouver_500_1.png"/></div>
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>2018年6月にバンクーバーで開催されたSB国際会議。日本人参加者として、個別に参加したBreak Out Session（テーマごとの個別セッション）を中心に、日本ではまだ語られていないトレンドや現地の雰囲気を全３回に渡って紹介します。</p>
<p>真っ先に目をつけて参加したのが、ボブ・ウィラード氏による「A CFO-Friendly Business Case for Any Sustainability Project」の ワークショップ。サステナビリティ戦略やプロジェクトを社内で推進していくためには、リーダーとして数字に強くなくてはなりません。CFO（ Chief Financial Officer）が納得するために、成果が見えにくいサステナビリティをどう「見える化」していくのか？</p>
<p>実は彼の書籍は以前より拝読しており、昨年のデトロイト開催の時にも彼のワークショップに参加した事があります。１年ぶりの再会でしたが、彼も私のことを覚えていて、改めて「サステナビリティ戦略」を組織展開していく上で、リーダーにとってなぜ財務的な観点が必要か？を再認識する機会となりました。</p>
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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/07/20/AZvan01.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">ボブ・ウィラード氏による「A CFO-Friendly Business Case for Any Sustainability Project」の ワークショップ風景</div>
</td>
</tr>
</tbody>
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<p>サステナビリティ・リーダーシップ学を米国で学び、日本企業に対しリーダーシップと組織変革を推進している私自身の肌感覚として、まだまだ日本では「サステナビリティ」という文脈においては、利益が生まれている上での「社会的責任と貢献」という位置づけが主流だと感じています。</p>
<p>一方、欧米の企業においては「サステナビリティ」を事業のメインストリームとして統合していく事は当たり前の領域であり、具体的にどう実践していくのか？が主な議論のテーマとなっています。そんな中、どうサステナビリティ戦略を「数字」で見える化していくのか？どう数字で財務担当者やCEOに納得してもらい、事業の核にしていくのか？という事が、より具体的な課題になってきます。</p>
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<h2>サステナビリティ戦略を組織内に展開する上での障壁</h2>
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<p>１位は、サステナビリティの価値を説得していくリーダーシップや組織の意識変革が挙げられますが、それ以外は主にROI（投資対効果）やKPI（業績評価指標）となっています。</p>
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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>ボブ・ウィラード氏が提言しているサステナビリティ戦略を実践していく上で、費用対効果の切り口は大きく４つあります。</p>
<p>効果指標１：　Increase Revenue （利益が増幅する）<br />効果指標２：　Improve Productivity（生産性が上がる）<br />効果指標３：　Reduce Expense（コストが下がる）<br />効果指標４：　Decrease Risks（リスクが下がる）</p>
<p>以外にシンプルな指標ですが、この４つを切り口に更に細かく分解して効果を見極めていきます。</p>
<p>今回のワークショップの中では、「もしあなたの会社が、新しい社屋としてグリーンビルディング（環境負荷のないエコな建物）の建築を推進したいとしたら、どんな効果があるとCFOを説得するか？」というお題で、参加者同士の対話の場から学びに繋げていきました。</p>
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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</td>
<td class="separator"></td>
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<p>ボブ・ウィラード氏のユニークなポイントは、独自のスプレッドシート（ROIワークブック）を使い、業界ごとの費用対効果を算出するメソッドを持っている事です。しかも、そのワークブックは公開されており、できるだけ沢山の方に使用してもらう事を彼は願っています。</p>
<p>今回のワークショップの中でも、グリーンビルディングを導入する事で、「働いている人の生産性が上がる」といった見えにくい効果も数字化していくアプローチは驚きでした。また、LEED（グリーンビルディングの認証）といった第三者機関からのサステナビリティ認証が、これまでの「コスト削減」というレベルから「資産価値が上がる」ことを事例として挙げており、今の日本にはまだまだ事例として欠けている「サステナビリティによる付加価値」の具体的な定量的な効果を示していました。</p>
</div>
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<table class="elem_pik_box" summary="">
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>後半は、これからの時代のサステナビリティ戦略（プロジェクト）の意思決定に必要な、財務的必要項目について具体的なリクエストフォームを使った解説となりました。従来型の意思決定フォームとしては、「コストと利益の分析」「NPVを考慮したROI」などが一般的でした。それに対して、更に最近の公認会計士の分析トレンドやESG（環境：Environment、社会：Social、ガバナンス：Governance）投資の観点も統合し、より中長期的な視点とステークホルダーの関わりを考慮した財務的インパクトを測定していく内容でした。</p>
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<tbody>
<tr>
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_paragraph">
<p>最後に、彼の言葉が印象的でした。<br />“If the sustainability team doesn’t understand the financial metrics and financial implications of sustainability initiatives, it simply won’t able to work efficiently across the organization”<br />つまり、サステナビリティを推進していくチーム、そしてリーダーが財務的な知識と見識がなかったら、どんなに素晴らしいサステナビリティ戦略であっても組織内にはうまく浸透していかないというメッセージです。</p>
<p>これはリーダーにとって、とても大切な観点です。これまで多くの情熱を持ったサステナビリティリーダーと出会ってきました。しかし多くのリーダーは、感情や情熱に溢れているものの、組織の意思決定に必要な財務的な情報やロジックに欠けている事が多かったかもしれません。</p>
<p>正しい数字を作る事よりも、相手（財務担当、経営者、株主など）の見ている景色をしっかり理解し、そこにコミットしていくリーダーシップこそがサステナビリティ戦略を推進していく上でとても重要なのです。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

第1回：サステナビリティ戦略を数字で論破する

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