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Tom Szaky / Guillaume de Vesvrotte

<p></p>
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<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/07/30/Tom-Szaky600.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>TerraCycle CEO トム・ザッキー/Pixelis ギヨーム・デ・ヴェヴロット</strong></p>
<p>今や非常事態とも言える環境課題に対応するためには、ビジネスは「悪影響を減らす」というスタンスから「良い影響を与える」というスタンスにシフトする必要がある。そして社会的、環境的な側面を考慮して「利益」という概念を再定義するべきだろう。(翻訳=梅原洋陽)</p>
<p>ここ数年、異常に暑くないだろうか。気候変動はもはや「予想される人類生存への脅威」などではない。アメリカやモザンビークで起こった洪水や、カナダの温暖化が予測よりも2倍もの速さで進行していることからしても、その脅威はすでに現実となっている。</p>
<p>食糧生産、農業の現場は地球規模で大打撃を受けている。過去10年の間に80%もの昆虫群が姿を消した。生物種の絶滅という現象は、恐竜の絶滅以後、過去に類を見ない速さで進んでいる。</p>
<p>消えてしまった生物を救うことはできないが、人間という種を救い、さまざまな地球の生命を支えている自然を取り戻すことは可能だ。必要とされるポジティブな影響を地球に与えるために、ビジネスができる6つの方法を紹介する。</p>
<p><strong>１. </strong><strong>思考ではなく、行動に意識を向ける</strong></p>
<p>他人の思考を変えるのは難しく、多くの時間を要する。違うことを考えさせるのではなく、違う行動を促すことに力を注ごう。例えば、Loop(テラサイクルの循環型ショッピング・プラットフォーム)がアラブ首長国連邦で始まった時、そのサービスの裏には「これこそが未来の製品デザインだ」という秘められたメッセージがあったのかもしれない。</p>
<p>「サステナビリティ」をメッセージとして強く押し出すのではなく、デザイン性やユーザー体験に訴えかけることで、より大きなスケールでの持続可能性に繋がる行動の変化を起こせるだろう。</p>
<p>多くの人は「正しいこと」より、「自分のためになること」を選ぶということを理解しよう。電気自動車が人気な理由は、石油由来の燃料消費を削減するからではなく、単により効率的だと消費者が感じたからだ。</p>
<p><strong>2. </strong><strong>否定的なメッセージから脱却し、簡潔に伝えることを始めよう</strong></p>
<p>サステナビリティは、テレビのようなコミュニケーションをしていくべきだ。つまりインテリで学術的な伝え方ではなく、簡潔で分かりやすく。サステナビリティ界では難解なことを好む人が多い。しかし問題とその解決策を明確にし、一般の消費者や企業、政府に対してシンプルに伝えなければいけない。</p>
<p>ごみの問題や海洋プラスチックのような問題は、視覚的で感情に訴えかけるので、誰でも理解がしやすい。だからと言って他人の行動の変化を促すためにネガティブな映像を用いたり、人々の罪悪感を利用したりはするべきではない。絶望的で暗いごみまみれの海岸、プラスチックで窒息死する動物、そして水道水に含まれるマイクロプラスチックの研究――これらには人々の行動を変化させるだけの力はない。</p>
<p>サステナビリティへの挑戦は、イノベーションが鍵を握る。簡単で、便利で、シンプルなサステナビリティへの道だ。消費者の行動の変化を創造するために、あなたの企業はサステナビリティやソリューションをどのようにシンプルにしているだろうか。</p>
<p><strong>3. </strong><strong>失敗はない。学びだけがある</strong></p>
<p>失敗を恐れるあまりに、サステナブルなビジネスや社会に良いインパクトを与えるイノベーションへの取り組みをやめてしまうのはもったいない。もし誰かに「そんなの不可能だ」と言われたら、そのアイデアをより一層大事にしよう。一番乗りになれるチャンスだからだ。ビジネスにおいてサーキュラー・エコノミーを先導するのに不可欠な要素だ。</p>
<p>新しいアプローチを作り出すことが重要だ。誰かに「不可能だ」と言われるということは、やっていることの方向性は正しいはずだ。進み続けるべきである。一般的な価値観からすると「失敗した」ということは「重要な、新しいことを学んだ」という事と同じである。ユニークな解決策はリスクなしには生まれない。リスクを取ることで進化するのだ。</p>
<p><strong>4. </strong><strong>利益を追求する</strong></p>
<p>たった二人の会社員がノートル・ダム大聖堂の修復のために6時間で3億ユーロを集めたことを考えると、お金を追求することも重要だろう。</p>
<p>営利企業は、資金、スピード、世界的影響力という変革を起こすための3つの重要な要素を持っている。ダノンとP&amp;Gを合わせれば、地球に対しての影響力とパワーは、おそらくほぼ全ての一カ国あたりの政府の力を超えるだろう。目の前の環境危機に対応する答えとして、「悪影響を減らす」から「良い影響を与える」に行動をシフトする必要がある。そして社会的、環境的な側面を考慮して「利益」という概念を、再定義するべきだろう。</p>
<p><strong>5. One for all, and all for one.</strong><strong>　(一人は万人のために，万人は一人のために)</strong></p>
<p>とても簡単なことだ。すべての問題(気候変動、海洋プラスチックごみ、生物多様性の損失など)は例外なく、「ものを買う」というひとつの行為に繋がっている。そもそものアプローチの方法を変える必要がある。ごみのサイクルだけでなく、すべてのモノのサイクルを根本的に変えていくのだ。</p>
<p>すべてのステークホルダーが重要な役割を担っている。政府は害を与える製品を規制し、無害なものにインセンティブを与えるべきだ。そして、パーム油のように成功した例もあるが、小売業者は害のある製品を売ることをやめる。十分な効果を出すために、どのステージにおいても、販売業者の責任は大きい。</p>
<p>最後に、消費者は自分達が苦労して稼いだお金を有害な製品やサービスに使うことをやめよう。「買う」という行動の素晴らしいことは、選挙で投票するのと同じ意味があるという点だ。消費者の購買は、一つのものへの投票であり、他の多くの選ばなかった物への反対票でもあるのだ。</p>
<p>とてもシンプルであり、とても複雑でもある。真に状況を改善するためには、ごみの循環にだけ注目することをやめる必要がある。問題は全てのステージに存在し、すべての人がそれぞれ取り組まねばならない。それぞれの責任を果たさなければ解決することができない、全員の問題だ。</p>
<p><strong>6. </strong><strong>大胆なビジネス・アクションが必要</strong></p>
<p>分かりきったことだが、ビジネス界は既に死んだようなものだ。それでも少しでも時間が残されているうちに、持っている力を活用し前に進まなければならない。「自分の会社はまだ準備が整っていない」「他に重要なことがある」とは言うことはできない。そんなことはありえないからだ。</p>
<p>企業は製品を売るだけではなく、ポジティブな影響を生み出す必要がある。サプライチェーンを整えることは、単に悪影響を減らしているだけで、良い影響を生み出しているとまでは言えない。</p>
<p>2018年のエデルマンの調査によると、ほとんどの人はブランドに(活動家や政府以上に)社会にとって良いことをすることを期待している。企業は政治家より信頼されていて、半数以上の消費者はビリーフ・ドリブン(信念主導)で消費行動をする。つまり、消費者は「良い行い」をする企業を求め、そのような企業が恩恵を受けるということだ。</p>
<p>人間という種を守るために、ビジネスの新たなモデルをつくりながら、大胆かつ厳しいアクションを起こす必要がある。サステナビリティをけん引するリーダーとして、あなたにもこれらのステップについて真剣に考えてもらいたい。</p>
<p>絶望的な絶滅を回避するには、素早く迅速に行動を起こす必要がある。すべての人が問題を自分ごととして受け取れるか、それに未来がかかっている。</p>
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ワールドニュース

話題のキーワード

社会にとって本当に良いビジネスへシフトする6つの方法――トム・ザッキー テラサイクルCEO

小松遥香HK

<p></p>
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<p>企業のブランド展開でいま、パーパス(存在意義)の次を模索する議論がホットになりつつある。その大きなテーマの１つが、自社のブランドからの発想ではなく、徹底して顧客の立場に寄り添う視点。米デトロイトのサステナブル・ブランド国際会議 本会議に登壇したコミュニケーションの専門家コルスター氏は「顧客が実現したい変化をどう生み出せるかが焦点だ」と語る。サステナビリティの機運が高まるなか、同氏が打ち出す新時代のブランド・プロミスについて聞いた。(サステナブル・ブランド編集局＝小松遥香)</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/os/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/07/10/tk2_2_1.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・<span style="color: #333333;">コミュニケーション/マーケティング</span>の専門家トーマス・コルスター氏は、6月に開催された世界最大の広告祭「カンヌライオンズ」のSDGs部門で審査員も務めた。</p>
<p>同氏は2012年、ミレニアル世代が台頭する中、ブランドが社会課題の解決策として役割を果たすコミュニケーション/マーケティング・モデル「Goodvertising(グドバタイジング)」を提唱した。「Goodvertising」は、<span style="color: #333333;">広告を意味するアドバタイジングとグッドから成る造語だ。</span></p>
<p>パーパスを見つめ直し、「Goodvertising」を実践することで、ブランドは顧客とより密接につながり、最終的にはブランド価値や売上高の向上にもつながると説いた。</p>
<p>しかし、本会議に登壇したコルスター氏は「『Goodvertising』は10年近く前の話。時代に合った新しいコミュニケーション、マーケティングが求められている」と切り出した。</p>
</div>
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<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>変化を生む「ヒーロー」はブランドではなく、顧客</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/os/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/07/10/8A9C9DDF-0EA8-4BE4-9BE7-932CD0062ADD_4.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「多くの企業がパーパスを追及するようになっているが、行き詰まっているように思う。どのブランドも自分たちがいかにいいことをしているか話すばかり。例えば、プラスチック問題や途上国の子どもの課題を取り上げたり。そういった一昔前のマス・マーケティングが成り立つ時代ではない。パーパスについて語れば語るほど、顧客は皮肉な感情を持ってしまっている」</p>
<p>米ベントリー大学の調査では、ミレニアル世代の66％が自ら事業を立ち上げたいと考えていると回答。CSRに特化した米PR会社 コーン・コミュニケーションの調査では、若い世代の45％が自分自身を「変化をもたらす主体(agent of change)」だと考えているという。</p>
<p>コルスター氏は、「考えるべきは、なぜ自分たちが取り組むかではない。自分たちの顧客が叶えたいことを達成する手助けをするのは『誰か』ということだ。世界を変える『ヒーロー』はブランドではない。そういうコミュニケーションやマーケティングを行うと、変化を阻む『敵』になってしまう」と指摘する。</p>
<p>「いまブランド自身が問うべきは、どうすれば求められている『変化』を生み出せるかだ。ブランドや会社が変化を起こすと信じるのではなく、顧客にこそ変化を生み出す力があると信じることだ」</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>新時代のブランド・プロミス</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>コルスター氏は、いまの時代に求められているブランド・プロミスについて、社会的なものから顧客の人生に転機をもたらす「Transformative Promise(転機を約束する)」ものへと変わってきていると説明する。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/os/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/07/10/2893DB57-AE1C-40C9-BA73-5260E31E55DD_3.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そして「Transformative Promise」を実践し、顧客が変化を生み出す動機づけを行う企業のコミュニケーションの例として、ナイキのCMで「自分の持つ無限大の可能性を信じて夢の実現に挑戦しよう」というメッセージを伝える「<a href="https://www.youtube.com/watch?v=Fq2CvmgoO7I">Dream Crazy</a>」や、米国をはじめ日本などで販売されている機能的保険商品「Vitality」を挙げた。</p>
<p>「Vitality」は保険をかけるだけでなく、日常的に運動することを促すことで顧客の将来のリスクを下げることも狙う。アプリを使い、運動するとポイントが貯まるようになっており、ポイント数に応じて保険料やコーヒーショップのドリンクが無料になるといった特典がついていて、新たな行動を生み出す仕掛けが備わっている。</p>
<p>コルスター氏は「いい広告」について、「影響力があり、根本的な変化を生み出せる広告」という。</p>
<p>顧客は世界のさまざまな場所に暮らし、価値観は多様化している。テクノロジーが発展し、自分で完結できることが増えてきている。</p>
<p>「ブランドはいま、顧客の人生に変化をもたらし、顧客の夢を実現し、グッド・ライフを実現するためのプラットフォームになる時を迎えている」</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>常にクリティカル・シンキングを持つ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/os/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/07/10/tk3_2_1.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>コルスター氏は今秋、新たに『ヒーロー・トラップ――顧客に意義と幸せを感じさせ、最強のブランドになる方法(仮)』を出版する。執筆を始めた2年前について、「パーパスを追及するだけでは不十分じゃないかと考えるようになった。自分が提唱したことを疑い、考え直すのは簡単な作業じゃなかった」と振り返った。</p>
<p>顧客や時代、社会が次に何を求めるのかを考えることは、さまざまな仕事で求められることだ。コルスター氏は、そのためには「クリティカル・シンキング(批判的思考)が重要」と話す。</p>
<p>「常に問いを持つようにしている。『このやり方は本当に正しいのか』と。クリティカル・シンキングは人間の持つ能力のなかで最も重要なものの1つ」</p>
<p>父親は政治家、母親は教師という環境で育った。子どもの頃から家族でよく議論をしていたことで、クリティカル・シンキングが養われたと語った。</p>
</div>
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</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

パーパスの次を考えよう――顧客の変化を促す取り組みを

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>すべての課題の根本にある「人」と向き合うまちづくりとは、どのような取り組みだろうか。産官学それぞれの役割を掛け合わせるプロジェクトの中で、イオンは地域住民に密着した事業形態や大型のモールという自社の強みを生かす。また高知県とNTTドコモは、互いの弱点を補うコンビネーションを発揮し、過疎地域の課題解決にあたっている。(サステナブル・ブランド ジャパン編集局)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「ゼロ次予防」のまちづくりをデザイン</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>人の健康を街づくりからデザインする。産官学の枠組みを超えて、そんな取り組みが進んでいる。「三方よし」の近江商人の心を企業ルーツに持つイオンの基本理念を「お客様を中心に、平和、地域、人間に重点を置く」と説明するのは、イオンの原田野分氏。本社を置く千葉市と連携する「地域エコシステム」の、同社のプロジェクト・リーダーだ。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/04/26/0505w600.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">進行役を務めたイオンの原田野分氏(左)、千葉大学予防医学センター准教授の花里真道氏(中)、イオンモールの渡邊博史氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「地域エコシステム」が掲げるのは、「デジタリゼーション(IoTやAIの活用)による便利なお買い物」「交通・移動」「ヘルス＆ウェルネス」「地域活性」という徹底的に地域住民の目線に立った4本の柱だ。「消費者の生活時間のうち、7-8割は小売り事業者に関わる可能性がある」と原田氏は説明する。住民の生活と密接に結びつくリテーラーが持つ、購買データや生活データに、いかに価値を持たせるかが重要だ。</p>
<p>そこで産官学の枠組みを超えた連携が必要になる。イオンの電子マネーカード「ご当地ワオン」を、千葉市独自の自治体ポイントのプラットフォームとした。これにより得られる購買データは自治体から大学に委託され、地域の健康増進を目的とする研究に役立つという仕組みだ。</p>
<p>イオンのデベロッパー部門を担う企業、イオンモールは全天候型の大型モールを生かしたウォーキングのプログラムや、地域の医療機関と連携しサテライトの診療所を設けるなどの、地域住民の健康増進を主目的としたプロジェクト「ハピネスモール」に取り組む。同社の渡邊博史氏は「予防医学にどう取り組むかもハピネスモールのテーマのひとつ」と話す。</p>
<p>イオンモール宮崎では2018年、モールの床面に歩幅チェックのサインをデザインする、階段スペースに「階段を上りたくなる」童謡などを利用した仕掛けを施す、などの取り組みが行われた。これは同社と協働する千葉大学の予防医学センターの「『健康への気づき』を促す空間デザイン・プログラム」によるもの。同センターの花里真道・准教授は「個人の健康増進を促す一次予防、早期発見早期治療、再発防止という二次、三次予防がある。その前の段階のゼロ次予防に注目が集まっている」と解説した。</p>
<p>地域住民の健康増進プロジェクトというイオングループの施策は、知らず知らずのうちに健康につながる環境を作る「ゼロ次予防のまちづくり」そのものだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>足を使う課題抽出と最先端の通信技術で教育に向き合う</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「Society5.0」と言えば、政府が提唱する未来社会のコンセプトだが、高知県は次年度の予算を作るにあたり独自にSociety5.0を定義したという。IoT、AIを活用したあらゆる分野の課題解決を県の方針として明文化。さらに開発されたサービスを地産外消による雇用創出に生かすという。</p>
<p>一方、NTTドコモは、ドコモ中期戦略2020「beyond宣言」を策定。ドコモの技術を活用し、社会課題解決と地方創生を大きく打ち出している。分野ごとにパートナーを作り、単独企業では為しえない社会課題の解決を図る。</p>
<p>高知県とドコモが包括連携協定を結んだのは2年前だ。同じ方向性の課題解決に向けて意気投合した。協定では大きく分類して6つの具体的な取り組みが検討されたが、そのうちのひとつが「中山間地域の振興に関すること」だった。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/04/26/0593w600.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">高知県の川平洋平氏(左)とNTTドコモの山本和明氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>まずは高知県側が、課題の抽出を行う。それまでの独自の取り組み同様、県の担当者が現場に赴き、当事者から課題をヒアリング、検討するという方法をとった。「かなり泥臭いやりかた」と高知県商工労働部の川村洋平・主幹は言う。特に教育分野での課題に注目し、各市町村の教育委員会に足を運んだ。中山間の過疎地域では、全校生徒が数名という小規模校もあるため、都市部との学習環境に格差が生まれていることがわかった。</p>
<p>「自身の母校も1クラス4、5人という小規模校になっている」と話すのはNTTドコモ四国支社の山本和明氏。ドコモの通信技術で遠隔授業をするというプロジェクトが持ち上がったが、大規模校ならともかく「小規模校同士の遠隔授業は今までになかった」(山本和明氏)ため、どのような課題が出るのか、やってみるまでわからなかったという。</p>
<p>まず現場の教師に理解を求めるため、勉強会を開催した。特に興味を傾けたのは、ある音楽の先生だった。何度か実験を繰り返しながら、小規模校同士で遠隔授業を行い、英語での合唱をしたところ、生徒たちには好評だった。しかし課題も残った。映像と音声のズレが生じていることだ。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/04/26/0579W300.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">進行役を務めたNTTドコモの山本圭一氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>音楽の遠隔授業のあと、「バドミントンを遠隔で教えてほしい」という生徒もいた。「５G通信が始まれば、動きと音声の同期もとれるため、体育のようなリアルタイム性が重要な授業も対応できる」と山本氏は明言する。</p>
<p>川平氏は「今は課題を抽出しながら(プロジェクトを)進めている。今後は新たなツール、交流手段を用意し、最終的には教育環境の格差を解消したい。NTTドコモと連携することによってハード、ソフトの提供だけでなく、すぐに取り組みを始められた」と速度感にも手ごたえを感じた。</p>
<p>また山本氏も「小規模校での遠隔授業が必要ということは想像もできなかった。県庁が課題を抽出することで、5G活用のフィールドが生まれてきた」と、産官連携のメリットを話した。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2017～2020

社会 social

society5.0

地域の健康、教育に向き合い人をつくる――未来まちづくりフォーラム③ひとづくりセッション

ウィル・ガードナー

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/04/20/01540375.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">IMAGE: DANONE CEO ANTOINE RIBOUD MAKES HIS HISTORIC SPEECH IN MARSEILLES IN 1972| CREDIT: <a href="https://medium.com/@Danone/a-walk-through-the-danones-history-a031acdb7335" target="_blank">DANONE/MEDIUM</a></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>よく練られたパーパス・ステートメント(社会における存在意義)や的確に定義されたバリューは、企業の組織を変化させるとともに意思決定を方向付け、長期にわたり強い企業文化を育んでいくのに十分だろうか。(翻訳=梅原 洋陽)</p>
<p>大小関わらず、多くの企業や組織がパーパスを見つけ、パーパス・ステートメントを言語化することにたくさんの労力を費やしている。またバリューを定義したり、見直すことで組織内にポジティブな変化を起こすことももちろん重要な仕事である。</p>
<p>しかし、私には疑問に感じる部分もある。それは、良くできたパーパス・ステートメントと上手く定義されたバリューは</p>
<p>１．組織に変化をもたらすのか？</p>
<p>２．意思決定を導き、時間をかけて行動規範や文化などを推進するのか？</p>
<p>という疑問だ。</p>
<p>私の考えでは、これらだけでは不十分である。パーパスやバリュー単体だけでは、出来ることはあまりないのではないか。影響力を発揮するのに必要なのは、ストーリーや議論を通じ、個々の要素を結びつけ、意味付けしていくことだろう。</p>
<p>パーパスを基点にしたビジネスを展開していくということは、企業の最終目標を再定義していくことを意味する。今までとは異なった決断や取引を行い、従業員と企業との関係性も変化させることになる。</p>
<p>長い対話を重ねる中で、リーダーは変化を現実にすることが可能になる。明確に説明し、従業員に新たな優先順位や、責任、関係性を丁寧に教えていくことだ。</p>
<p>優れたリーダーは、パーパスを伝える重要な対話を作り出し、会社の伝説になることがある。</p>
<p>組織内の構造的変化や、企業文化の不思議な力を的確にとらえた独創的な文面を紹介したい。これらは、企業内において文化を形作るモーセの十戒のような役割を果たしている。5年・10年・50年が経過してもなお、従業員や、採用予定者、ビジネススクールの学生、そしてその企業の熱烈なファンからも大切にされている。</p>
<p>例えばこのようなものがある。</p>
<p><strong>ジョンソン・エンド・ジョンソン：クレド、1943</strong></p>
<p>「我々の第一の責任は、我々の製品およびサービスを使用してくれる医師、看護師、患者、そして母親、父親をはじめとする、すべての顧客に対するものであると確信する」</p>
<p>このクレドは、時代の変化に左右されない普遍的なものである。J&amp;Jの様々なステークホルダーとの関係性を的確に表現している。約80年が経過した今でも共感を呼ぶ内容だ。</p>
<p><strong>IKEA：ある家具商人の言葉、1976</strong></p>
<p>「私たちは今後一貫して、多くの人達に寄り添うことを決意します」とIKEAの創設者であるイングヴァル・カンプラード氏はIKEAが世界的な成長を始めた直後に、同僚たちに伝えている。「私たちの顧客にとって良いことは、長期的に見れば私たち自身にとっても良いことです。これは責任を伴う目標です」。</p>
<p>この比較的短い文章は、これ以降のIKEAの文化に強力な影響を与えている。</p>
<p><strong>Patagonia：社員をサーフィンに行かせよう、2005</strong></p>
<p>もちろん全てのリーダーが本を書くことで文化を形にし、変化を起こすわけでは無い。しかし、このやり方はとてもパワフルではある。</p>
<p>イヴォン・シュイナードは2016年に「2005年にこの本を書いたのは、Patagoniaの従業員にとっての哲学的なマニュアルになれば良いと思っていたからです。まさか、このシンプルな本が10ヶ国語にも翻訳され、高校や大学そして大きな企業にとっても有益なものになるとは考えていませんでした」と述べている。</p>
<p>これらの文章は何が特別なのだろうか。まず、重要なのはメッセージだ。伝え方ではない（伝える方法は自分のリーダーシップのスタイルや強み、組織の大きさによって決めるべきである）。</p>
<p>私が考えるに、これらのメッセージが特に心に響く理由は</p>
<p>・起こしたい変化がとても明確である。</p>
<p>・自分たちの組織を人間的な視点から深く考え抜いている。どのような組織でありたいか、どのようにそう在りたいかを重視していて、競争的な優位性や利益を産むことなどにはほとんどふれていない。</p>
<p>・大胆で、永続的な選択にフォーカスしている。「私達はあれではなく、これを支持する」のように。</p>
<p>・心からのメッセージである。</p>
<p>・全体像を示している。点を繋ぎ、決断したことの結果も強調している。</p>
<p>・従業員が、重要な存在だという力強いメッセージを伝えている。</p>
<p>・PR部門に任せていない。自分達で産み出している。</p>
<p>他の素晴らしい事例があれば是非教えて欲しい。産み出すことを楽しもう！</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

パーパス・ステートメントの一歩先へ

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SB2019Tokyo</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/04/10/01700327.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">セッション「サステナビリティに先進的な企業は何が違うのか」</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナビリティに取り組む企業の姿勢はどう変化し、競争のあり方は今後どうなっていくのか――。「サステナブル・ブランド国際会議2019東京」のセッション「サステナビリティに先進的な企業は何が違うのか」では、先進企業の具体例を踏まえ、パーパス（存在意義）の重要性や、社会課題に取り組む際の「大義」の必要性についての議論が展開された。(オルタナ編集部)</p>
<p>セッションには、モニターデロイトの藤井剛執行役員、セイコーエプソンの市川和弘執行役員、ユニリーバ・ジャパン・ホールディングスの伊藤征慶 ヘッド・オブ・コミュニケーションが登壇。関東学院大学の小山嚴也副学長がファシリテーターを務めた。</p>
<p>藤井執行役員は冒頭、サステナビリティを取りまく世界の潮流について、「SDGs(持続可能な開発目標)が定められた2015年、グローバル資本主義の構造的欠陥が明らかになり、様々なセクターが連携してそれを解決していこうというモードへと変わった」と述べた。</p>
<p>その上で、自社のプロダクトなどの機能・品質・価格で競争するという市場のあり方が今後変化していくと指摘。一社だけでは解決できない社会課題に対し、他社やNPO／NGOなど多様な主体と協働して新たな市場をつくっていく「エコシステムでの競争」が起こっていると強調した。</p>
<p>ユニリーバの伊藤氏は、「サステナビリティを暮らしの『あたりまえ』に」というパーパスを紹介。例えば世界で約8億の人びとが安全な水を手に入れることができない、約20億の人びとが不衛生な環境で生活している、などの社会課題の解決に向け、企業・ブランドとして挑戦していると述べた。</p>
<p>同氏は、「サステナビリティとビジネスの両立は、生き残りをかけた会社としての戦略」だと強調。持続可能な成長に向けた「ユニリーバ・サステナブル・リビング・プラン」を紹介し、そのベネフィット（効果）は「成長の加速」「信頼の強化」「コスト削減」「リスクの低減」の4つだと論じた。</p>
<p>エプソンの市川氏は、サステナビリティへの取り組みの一例として、オフィスで使用した紙を、その場で再生紙にするオフィス製紙機「PaperLab」の開発について紹介した。</p>
<p>さらに同社は、「PaperLab」を導入する企業や自治体とともに、障がい者雇用の創出にも結び付ける取り組みを展開していると述べ、「サステナビリティへの取り組みは、単なる責任感ではなく、逆にチャンスだ」と話した。</p>
<p>モニターデロイトの藤井氏は「社会課題やサステナビリティを考える上では『大義』が重要だ。それをいかに取り組みの推進力やエネルギーにしていけるかが問われているのではないか」とコメントした。</p>
<p>ファシリテーターの小山氏は「こうした企業の変化に対し、若い世代を中心に消費者の側にも変化が起きている」と分析する。</p>
<p>会場では、Z世代（1990年代後半以降生まれ）にあたる高校生が最前列で聴講し、「サステナビリティに対する企業の誠意が伝わった。それを感じ取るために消費者自身も成長していくことが重要だ」と意見を述べた。</p>
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サステナビリティとビジネスの両立は企業の生存戦略

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<h2>SB2019Tokyo</h2>
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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/04/03/01600358.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">セッション「All In: The Future of Business Leadership」</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブルな企業経営が注目されるイケア、ネスレ、パタゴニアはどのような企業理念を持ち、どのようなアプローチで事業経営を行っているのか。これらの企業価値を実証する具体的な事例とは――。企業の持続可能性に関するコンサルティングなどを手掛けるサステナビリティ社のマーク・リー氏が「サステナブル・ブランド国際会議2019東京」のセッションで、持続可能な企業経営のリーダーとなっている3社の担当者に聞いた。（箕輪弥生）</p>
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<h2>企業の存在意義を追求することが持続可能な企業経営につながる</h2>
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<p>イケアは世界各地に377店舗を運営し、年間約10億人が来店するグローバルな企業である。「イケアのバリューチェーン全体で人々の毎日の生活にインパクトを与えていることに大きな責任を感じる」とイケア・ジャパンのヘレン フォン ライス社長は語る。</p>
<p>同社は2020年までのサステナビリティ戦略として「ピープル・アンド・プラネット・ポジティブ」（人と地球に良い影響を与えること）を2012年に発表し、進めている。</p>
<p>この戦略の根本にあるものは、創業者が育ったイケア発祥の地、スウェーデン南部のスモーランドにあるという。岩だらけのこの地域では、乏しい資源を無駄なく有効に活⽤する習慣があり、その考えが今なお、イケアの製品開発や輸送・販売⽅法に影響を与えている。</p>
<p>2020年までのサステナビリティ戦略の中では、「サーキュラーエコノミーと気候変動対応」をひとつの柱とした。具体的には、自然エネでの店舗運営、再生可能な素材の使用、廃棄物の資源化、持続可能な原材料の⻑期的な調達などである。</p>
<p>一方、世界最大の食品企業であるネスレは、企業の存在意義（パーパス）を2016年に「生活の質を高め、健康な未来づくりに貢献する」ことだと定めた。これは乳幼児のための栄養補給食品を製造した創業時から150年間同社が目指してきたことを明文化したものだ。</p>
<p>同社はこの企業の存在意義を追求するために企業の共通価値を創造するCSVと呼ばれるアプローチが必要だとする。企業が持続的に成長するためには社会課題を解決し、社会的価値を持たなければならないというものだ。ネスレ日本の嘉納未來執行役員は「CSVを実現することがビジネスチャンスになり、競争力になる」と強調した。　</p>
<p>パタゴニアの企業理念は明快だ。「私たちは故郷である地球を救うためにビジネスを営む」と存在意義を明確化している。自然と遊ぶためのウエアやギアを販売している同社にとって、自然や生態系の保護はパーパスそのものだからだ。</p>
<p>パタゴニア日本支社の佐藤潤一環境・社会部門シニアディレクターは「特に私たちという部分が重要となってきている」と指摘し、「気候変動の問題は1社だけではもちろんできない。同じ危機感を共有するパートナーと連携してイノベーションを生んでいきたい」と話した。</p>
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<h2>環境や社会にポジティブに作用する事業経営とは</h2>
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<p>これらの企業の価値観を実証する具体例はどのようなものがあるのだろうか。会場からの質問にネスレ日本の嘉納執行役員が答えた。</p>
<p>同社では2011年から毎年、社員からのソリューションを募集する「イノベーションアワード」を実施している。その中で東北の契約社員だった女性が地方のスーパーの自販機の近くで休む高齢者を目にし、スーパーに同社のコーヒーマシンを置いて集いの場づくりを提案し受賞した。この取り組みは全国に広がり、提案した女性は正社員となったという。</p>
<p>嘉納執行役員はこのケースを「日々の小さな発見が地方の課題、高齢化社会の課題につながった好事例」と説明し、「企業の存在意義をトップだけでなく社員全員が自分事化した結果」と分析した。</p>
<p>イケア・ジャパンでも社員の「なぜ家具のレンタルがないのか」という声からレンタルサービスが日本から始まったとヘレン社長は話す。</p>
<p>パタゴニアは、米国がパリ協定から離脱した後のブラックフライデーの直営店の売上すべてを環境団体に寄付した。また、同社は世界での売上高の1%を利用して自然保護に取り組むNGOやNPOの支援を行うほか、インターンシップ制度による従業員の活動参加など助成金以外でも支援する。</p>
<p>3社共、ブランドを作るためにサステナビリティを掲げるわけではなく、企業の存在意義を深く追求した結果、環境にも社会にも貢献するビジネスの形を作っている。</p>
<p>今後10年後のサステナビリティ経営に何が重要かというマーク・リー氏の問いかけに対し、パタゴニア日本支社の佐藤シニアディレクターは「今後はビジネスをすればするほど環境や社会が良くなる再生型（Regenerative）の事業経営に皆が本気で移行しなければならない」と指摘した。</p>
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存在意義の追求がビジネスをサステナブルにする

吉田広子

<p></p>
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<h2>SB2019Tokyo</h2>
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/04/03/B11main.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">左からサントリーの福本執行役員、ブランドコンサルタントのヌイ氏、日本ロレアルのデルフィーネ所長</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>日本企業は「パーパス」をどう定義すべきか。「サステナブル・ブランド（SB）国際会議2019東京」では、SBのメインテーマであるパーパス（存在意義）について日本、フランス、タイの視点で議論された。ブランドコンサルタントのシリクン・ヌイ・ローカイクン氏は「企業が社会貢献に取り組んだ結果、副産物としてサステナブル・ブランドになる」と話した。（オルタナ編集部＝吉田広子）</p>
<p>SB東京総合プロデューサーでオルタナの森摂代表取締役はセッションの冒頭で「この数年でパーパスという言葉が少しずつ広がってきた。そのきっかけの一つにリーマンショックがあるのではないか。経営危機を迎え、自社が何のために存在しているのか、企業は見直し始めている」と投げかけた。</p>
<p>サントリーホールディングスの福本ともみ執行役員は、「パーパスとして当社でオーソライズされたものはない。ただ、パーパスは企業の根源的なものだと捉え、理念体系の一番上にあるミッション『人と自然が響き合う』が存在意義にあたると考えている」と言う。</p>
<p>一方で、「ミッションや理念があっても社員全員が共有し、持ち場で実践し、企業活動として実現していくことは難しい」と話した。</p>
<p>世界最大の化粧品会社ロレアルは、「Sharing Beauty with All」（美のすべてを、共に次世代へ）を掲げ、国際環境NGOであるCDPから3年連続でサステナビリティのグローバルリーダーとして表彰されている。</p>
<p>日本ロレアルリサーチ＆イノベーションセンター基礎研究所デルフィーヌ・ブーヴィエ所長は、「トップダウンでサステナブル・プログラムを進めているが、全部門、社員一人ひとりにまで降りていることが成功要因の一つ。CSR担当の数人が頑張るだけでは成し遂げられない」と話した。</p>
<p>デルフィーヌ所長は「化粧品事業は、人を美しくし、自信を深め、日々の役に立つ。だが、これだけでは不十分」と指摘。「健康に貢献し、地球環境を守り、社会にも貢献していくという大きな意味でのサステナビリティが重要である」と強調した。</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスは「理由」、ミッションは「方法」</h2>
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<p>「どのようにグローバルで価値観を共有しているのか」との質問に対して、サントリーの福本執行役員は「入社したころの社員数は約8000人でほぼ日本人。わざわざ価値観を共有する必要がなかったが、グローバル化し、社員の多様性が進み、いまこそ理念を求心力にグループとしてベクトルを合わせていきたい」とした。同社はサントリー大学や森林保全活動を通じて人材教育に力を入れている。</p>
<p>日本ロレアルのデルフィーネ所長は「インターナショナルで良いと思ったことを実行しているが、ローカルの人たちがどう考えているのか、ロレアルは学んでいかなければならない」とし、日本でのシングルマザー支援などの取り組みを紹介した。</p>
<p>タイでSB国際会議を主催するブランドコンサルタントのヌイ氏は、「毎年、日本に来ているが、日本はほかの国よりもパーパスの意味を理解している」と話す。日本語の「生きがい」はパーパスに通じるとし、タイの企業経営者にも広まりつつあるという。</p>
<p>「パーパスは『why』（理由）、ミッションは『how』（方法）、バリューはガイドライン。これらはつながっている。マネジメントの基盤があって、山を登るようにビジョンを達成していくためには、適切なパーパス、ミッション、バリューが必要不可欠である」（ヌイ氏）</p>
<p>ヌイ氏は「『サステナブル・ブランド』とは、永遠に続くブランドではなく、社会の持続可能性をサポートできるブランドという意味。企業が社会に貢献して生まれた副産物がサステナブル・ブランドだと思う。そしてそれがパーパスではないか」と話した。</p>
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<p></p>

サステナブル・ブランドは社会貢献の副産物

中島洋樹

<p></p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/02/05/400274.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">「2030 VISION」と「サステナビリティ目標」の関連図<br />　　　　　　　　　　　　　　　　　(キユーピー提供)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>キユーピーは、社会と企業活動の持続的な成長に向け、取り組むべき内容を指標化した「サステナビリティ目標」をこのほど設定したと発表した。「健康寿命延伸への貢献」「資源の有効活用と持続可能な調達」「CO2排出削減」「子どもの心と体の健康支援」「ダイバーシティの推進」の5つのテーマからなる。同社は持続可能な社会の実現に向け、自ら考え、行動していく方針だ。(オルタナ編集部=中島洋樹)</p>
<p>「サステナビリティ目標」は、社会と企業活動の持続的な成長に向け、同社として取り組む内容を指標化したものである。この目標達成への取り組みを通じ、昨年12月に発表した、同社グループが2030年に「ありたい姿」を現した「キユーピーグループ2030ビジョン」の実現につなげていきたい考えだ。キユーピー本社と関連会社を含む、「キユーピーグループ」全体で取り組む。</p>
<p>「サステナビリティ目標」は5つのテーマから構成される。</p>
<p>健康寿命延伸への貢献<br />　サラダと卵のリーディングカンパニーとして<br />　・1日当たりの野菜摂取量の目標値350g(厚労省の定める成人1日当たりの平均摂取量の目標値)の達成に貢献する。<br />　・たんぱく質の摂取に貢献するために、卵の消費量アップを推進する。</p>
<p>資源の有効活用と持続可能な調達<br />　・グループで利用する主要な野菜の未利用部について、2021年までに30％、2030年までに90％以上を有効利用する。<br />　・商品廃棄量を2021年までに25％、2030年までに50％削減する(2015年対比)。</p>
<p>CO2排出削減<br />　・グループの年間のCO2排出量について、2021年までに7.5％、2030年までに20％削減する(2013年対比)。</p>
<p>子どもの心と体の教育支援<br />　・2030年までに、グループの食育活動などで接する子どもの笑顔の数を、100万人以上にする(2019年からの累計)。</p>
<p>さらに、上記に加えて、グループ成長戦略の土台として下記を推進する。</p>
<p>ダイバーシティの推進<br />　・女性の管理職比率を、2021年までに12％、2030年までに30％にする(キユーピー単体)。</p>
<p>いずれの目標も「人生100年時代」「フードロス」「地球温暖化」「子どもの貧困」「ジェンダー平等」に関わる重要テーマと位置付けている。</p>
<p>同社は本年で創業100周年を迎える。次の100年に向け、どのように成長していきたいか、自らの「ありたい姿」を明確に打ち出し、持続可能な社会の実現に向けて、自ら考え、行動していきたいとしている。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

キユーピー、「サステナビリティ目標」を設定

ディーン・ガルシア

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/01/25/600399.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「サステナブル・ブランド」コミュニティに属し、サステナブルなビジネスを展開する企業家への一連のインタビューの1つを取り上げる。「『グッド・ライフ』実現に向けての再構築」のために組織ができることについて、仏ユトピ社のエリザベス・ラヴィーユ チーフ・アントレプレナーに語ってもらう。聞き手は米ミネアポリス・カレッジ・オブ・アート＆デザインの学生や卒業生だ。(翻訳=クローディアー真理)</p>
<p><a href="http://www.sustainablebrands.jp/article/story/detail/1190957_1534.html">Bコーポレーション</a>であるユトピ社はフランス・パリを拠点にコンサルティングとシンクタンク業務を行う、欧州でもリーダー的存在の企業だ。社内の各階層にサステナビリティを取り入れようという企業を支援する。ラヴィーユ チーフ・アントレプレナーは、ビジネスは目的(パーパス)をもって運営されるべきであり、その目的は企業の組織構造に根差すべきものだという信条を持つ。</p>
<p>近年、ユトピ社は「シティX・ブランド」パートナーシップに力を入れて取り込んでいる。これは、企業が拠点を置く地域社会に重点的で前向きな影響を与える方法を模索する活動だ。</p>
<p><strong>――何に着想を得て、コンサルタント会社としてユトピ社を立ち上げたのか。</strong></p>
<p>エリザベス・ラヴィーユ(以下ＥＬ)：当初に得たインスピレーションは、Bコーポレーションの活動とよく似ている。ブランドや企業は利益のためだけでなく目的のためにも運営できると私たちは信じ、ビジネス戦略にサステナビリティを組み込もうと、現在活動を3点に絞り込んで行っている。</p>
<p>1つは、サステナビリティとイノベーションの融合、2つ目は「ポジティブ・ブランド」フレームワークを通しての、ブランド・ポジショニングにおけるサステナビリティの統合、3つ目は製品の原料生産・製造・販売のどれを地域社会で行うのであっても、そこでのビジネスの影響を最大化することだ。</p>
<p><strong>――昨年バンクーバーで行われたサステナブル・ブランド本会議のテーマは、「「グッド・ライフ」実現に向けての再構築(リデザイン)」だったが、あなたにとって「グッド・ライフ」とは何か。また「デザイン」はそこにおいてどのような役割を果たすか。</strong></p>
<p>ＥＬ：サステナブルな開発を目指した都市設計を実践する建築士、ウィリアム・マクダナー氏が言うように、もし「デザイン」が人間の意図を表す最初のしるしだとすれば、デザインは「グッド・ライフ」に大いに関係している。</p>
<p>各人に「グッド・ライフ」を提供するためにデザインされた商品やサービス、活動によって、「グッド・ライフ」の構築が可能だからだ。ここにブランドの存在目的や、サステナビリティ、イノベーションがある。</p>
<p><strong>――この点で消費や消費者に焦点を当てるのは、私たちの方向性が間違っているのか。</strong></p>
<p>ＥＬ：「グッド・ライフ」を支えるのは必ずしも商業的・物質的なものとは限らない。家族間のつながりや文化、スポーツ、アウトドアアクティビティなどがそれに当たり、現代の過剰消費からの脱却手段ともなっている。</p>
<p>サステナブルな消費とは、私たちの文化やライフスタイルを根本的に変えることを意味する。環境負荷の低い製品に切り替える間、現在の消費レベルを維持するということではない。</p>
<p>過剰消費を幸せや社会的ステータスへの第一歩として捉えるのでなく、生活上物的価値と非物質的なものの価値のバランスをとることを再考すべきだ。「グッド・ライフ」とは、物品を購入する前に本当にこれは自分にとり必要なのかを自問するところから始まる。</p>
<p><strong>――「シティX・ブランド」パートナーシップについて教えてほしい。</strong></p>
<p>ＥＬ：私たちは「地域社会を優先すること」が、消費者、生産者、コーポレート・ガバナンスが求める新しいコンセプトと見ている。環境面をはじめとするサステナビリティの観点で、これは道理にかなっている。しかしその一方で移動性などの幾つかの側面からいえば、都市もサステナビリティの問題を解決する重要な場だ。</p>
<p>地域社会でも都市部でも実現可能で、よりサステナブルで新しいビジネス・モデルには2つのトレンドがある。1つは「サーキュラー・エコノミー(循環経済)」であり、もう1つは「シェアリング・エコノミー(共有経済)」だ。</p>
<p>軽んじてはいけないのは、都市にしろ地方にしろ、自治体が体系的な変化を実現するのにより良い位置にいるということだ。住人への教育、インフラや法整備を進めていくのに適役であり、ボトムアップ・アプローチもトップダウン・アプローチも行いやすい。</p>
<p><strong>――地域社会でサステナブルな変化を推進する上での企業の役割とは何か。</strong></p>
<p>ＥＬ：こうした企業は重要だが、ビジネス・モデルについてはさらに検討の余地がある。公益に関連した事柄の変化を企業が推進する場合、地域内のパートナーのエコシステムに沿って進める必要があるからだ。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

地域社会でサステナブルな変化を：仏コンサルタント

サステナブル・オフィサーズ

インタビュー

全世界の「店長」を集め、ブランドの「求心力」高める――小林弥生・ラッシュジャパン取締役

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