経営 management

パーパス

情報開示

パートナーシップ

イノベーション

グリーンウォッシュ

ステークホルダー

ブランド戦略

人的資本経営

ガバナンス

マーケティング

Carol Cone

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/01/10/g1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image credit : Florian Pintar</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2024年の米大統領選後、当社、米コンサルティング企業<a href="https://www.carolconeonpurpose.com/">キャロル・コーン・オン・パーパス</a>が行った最新調査を見てみると、一つだけ非常に明白なことがある。米国民は、2期目のトランプ政権下でも、重大な社会課題の解決に企業がリーダーシップを発揮することを期待しているということだ。</p>
<p>キャロル・コーン・オン・パーパスが2024年11月14〜18日に米調査会社<a href="https://theharrispoll.com/">ハリス・ポール</a>と実施した調査は説得力のある内容だ。対象となった米国成人2092人のうち約半数の46%が、次期政権下で社会課題に取り組むにあたり、企業がより重要な役割を担うことを求めている。(翻訳・編集＝小松はるか)</p>
<p>これはリベラル派だけの考えではない。内訳を見ると、民主党支持者が61%と最多だが、無党派層では45%、共和党支持者の3分の1が同意している。社会課題に関しては、企業が解決に取り組むことを期待する傾向が強く、人口構成では、民主党支持者(61%)、Z世代(58%)、ヒスパニック系(52%)、アフリカ系アメリカ人(51%)、都市住民(51%)の割合が高かった。</p>
<p>では、米国民は次の時代、企業にどんなことを具体的に期待しているのか――。われわれがそう尋ねると、企業への指令は明確だった。回答者の83%が「組織は従業員にとって最も重要な課題に重点を置くべき」と回答した。これは驚くことではない。従業員は企業の最も重要なステークホルダーだ。また組織の経済的エンジンであり、パーパスを日々実践する存在だ。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/01/10/g2_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>取り組みを期待する社会課題とは</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>回答者の82%は、企業に医療・雇用といった国全体が直面している主要課題に重点的に取り組むことを期待している。同じく82%が、企業に、地域社会に影響を及ぼす手頃な価格の住宅、質の高い教育といった地域課題に関心を持ち、資源を投じてほしいと考えている。また81%が、企業には地方の雇用や住宅、教育の課題への対策を特に強化する義務があると思うと回答した。</p>
<p>調査では、回答者に23の社会的課題(保守・リベラル寄りの課題)に優先順位をつけるよう求めた。社会課題には大きく分けて、健康・ウェルビーイング、家族・社会的支援、環境・サステナビリティ、教育・デジタルリテラシーなどの分野がある。</p>
<p>最も印象的だったのは、政治的な隔たりを超える明確な優先分野があることだ。実際、この政治的に緊迫した時代でも健康・ウェルビーイング、家族に関わる課題は私たちをつなぐ共通のものだ。</p>
<p>「健康・ウェルビーイング」は政党の垣根を超える最優先分野で、72%が心の健康のサポート、飢餓救済、病気の治癒・治療、高齢者のケア、健康的な食事といった課題を、最優先事項に位置付けた。こうした課題は、どの政党を支持するかにかかわらず、多くの人が共感する人間の基本的ニーズだ。</p>
<p>続いて、保育へのアクセス、軍人・退役軍人、父親・家族、社会的弱者の支援など「家族・社会的支援」に関する課題は、回答者の45%が挙げており、2番目に優先度が高い分野だった。</p>
<p>3番目は、私が「環境的な隔たり」と呼んでいるものだ。回答者の42%が環境とサステナビリティの問題を優先事項に挙げたが、環境保全、オーシャン・クリーンアップ、プラスチック削減、環境保全技術のイノベーションなどの環境問題への支持は、民主党支持者が56%、共和党支持者が29%で27%の隔たりがあった。</p>
<p>このことが多くの企業を不安定な立場に押しやっている。増加する気候非常事態や拡大するサステナビリティ規制に直面しながらも、企業はステークホルダーからの敏感な支持を維持し、断固たる行動(強力な行動)をとらなければならない。</p>
<p>4番目の最優先課題は質の高い教育とデジタルリテラシーだ。回答者の40%がこれらの問題に取り組むことを支持しており、支持する党派間の格差も少なかった。共和党支持者(44%)が民主党支持者(35%)を9%上回った。</p>
<p>今後について、私は楽観的でありプラグマティック(実際的)だ。これまでの35年以上のキャリアにおいて、とりわけ政府の重要なプログラムや部門が削減されることが予想されるなか、企業の社会的責任を果たすことを通じてパーパスを実践する企業が、これほどまでに重要だったことはない。今後、企業は取り組みにおいて戦略的かつ本物であることが求められる。簡単なことではないが、以下のことから始めてみてほしい。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>1. </strong><strong>コーポレート・バリュー(企業の中核をなす価値観)をもっと生かす</strong><br />日々実践されているバリューを活用するということだ。バリューを生かして企業運営や従業員行動、社会的投資のための指針を示す。どれが最も重要かを決め、それに深く取り組む。バリューの理解・実践について、従業員と再考する時期ではないか、バリューが多すぎないか、単純化する必要があるのではないか、を自問する。</p>
<p><strong>2. </strong><strong>社会的インパクトに関する公約と企業のコンピテンシー(行動特性)・成長計画を一致させる</strong><br />バリューを実践することは、社会・環境的公約の長期的な見通しを示すことだ。私たちが対話してきた企業は、既存の取り組みに使っている言葉に注意を払いながら、政治的サイクル(周期)に左右されることなく主要な公約を貫くだろう。</p>
<p><strong>3. </strong><strong>従業員にとって重要な問題に注力する</strong><br />継続的に話を聞くための双方向のコミュニケーションを生み出し、計画の調整の必要性・領域を理解し、進捗を共有する。</p>
<p><strong>4. </strong><strong>取り組みの的を絞る</strong><br />大きな影響をもたらすためにより深く取り組むことだ。効果を生み出すために、従業員と企業の成長に最も重要なことに取り組むことで、社会的インパクトをもたらすリソース(資金、人、製品・サービス)を集中させる。整合しない取り組みは慎重に終わらせる。</p>
<p><strong>5. </strong><strong>成果が良くても、そうでなくても、透明性を持って伝える(「プルーフ・ポイント：説得力のある証拠を伴った主張」を重視する)</strong><br />ステークホルダーはあなたの会社のサステナビリティの取り組みについて知りたいと思っているが、現実以上によく見せることは必要ない。最も正直な語り手である従業員や事業に携わる人たちに、あなたの会社がもたらしているインパクトについて話してもらおう。</p>
<p><strong>6. </strong><strong>言葉を大切にする</strong><br />ESGやDEIといった避雷針のような言葉(攻撃や非難を受ける言葉)は、企業の社会や環境、ダイバーシティ・インクルージョン、帰属意識への深い関与を見えにくくする。用語は変えてもかまわないが、本物かつ成長志向の取り組みを続け、語り手や場所によって慎重に使い分ける。</p>
<p>信頼性とパーパスを持って導き、有意義なインパクトを生み出すためにリソースや影響力を投じる企業は、次期政権の任期中も生き残り、成長を遂げ、レジリエントであり続けるだろう。私たちの調査は、米国民がトランプ政権への準備ができていることを示している。実行するのは企業だ。</p>
<p>パーパスは党派に左右されるものではない。パーパスを掲げることは、より良い世界に貢献しながら、ステークホルダーのために価値を創造することだ。問題は、企業が社会課題に取り組むべきかどうかではない。中核となるパーパスやコーポレート・バリューに忠実であり続けながら、いかに最も効果的に取り組むかだ。</p>
<p>それこそが目の前にある課題でありチャンスだ。それを果たすために立ち上がろう。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

話題のキーワード

第2次トランプ政権下で、米国民が期待するのはパーパスを貫く企業のリーダーシップ

Tom Idle

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/12/02/g00.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image credit：Babcock Ranch</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>気候変動や地政学リスクなどによって社会全体の先行きが不透明になる中、企業やコミュニティのレジリエンス(強じん性)を高める取り組みに注目が集まっている。個別のリスクに対応するだけでなく、気候変動が進む世界に適応し、将来の課題に対応できる体制を整えることが、今後の繁栄のために欠かせない。米サステナブル・ブランズが10月に初開催した「レジリエンス・サミット」では、こうした活動の先駆者たちが、ビジネスにおける考え方や取り組み内容を共有した。本記事ではその一部を紹介する。(翻訳・編集＝茂木澄花)</p>
<p><a href="https://events.sustainablebrands.com/conferences/sustainablebrands?_gl=1*17y2r7d*_gcl_aw*R0NMLjE3MzAyNzQ4MTkuQ2owS0NRandzb2U1QmhEaUFSSXNBT1hWb1VzT2V4YVNiNFJYcm82ZkptLW9pS1ZLYVUxM0VxOHFLZlRKUW9iLTc4SHdQSUZvS2tmV3UyOGFBdU1YRUFMd193Y0I.*_gcl_au*MjU4MTEwMTY0LjE3MjQ3MjUyMjQ.*_ga*OTA0NzIzMjI0LjE2OTEzOTk5OTg.*_ga_4GBPGV9S84*MTczMjM0OTYzNS4yOTcuMS4xNzMyMzQ5OTExLjYwLjAuNjg5MDQ0Njk5">SB国際会議2024サンディエゴ</a>の最終日、<a href="https://events.sustainablebrands.com/conferences/sustainablebrands/resilience-summit/?_gl=1*qxfzsr*_gcl_aw*R0NMLjE3MzAyNzQ4MTkuQ2owS0NRandzb2U1QmhEaUFSSXNBT1hWb1VzT2V4YVNiNFJYcm82ZkptLW9pS1ZLYVUxM0VxOHFLZlRKUW9iLTc4SHdQSUZvS2tmV3UyOGFBdU1YRUFMd193Y0I.*_gcl_au*MjU4MTEwMTY0LjE3MjQ3MjUyMjQ.*_ga*OTA0NzIzMjI0LjE2OTEzOTk5OTg.*_ga_4GBPGV9S84*MTczMjM0OTYzNS4yOTcuMS4xNzMyMzQ5OTExLjYwLjAuNjg5MDQ0Njk5">「SBレジリエンス・サミット」</a>が初めて開かれた。世界中の市場が脅威にさらされ、サプライチェーンが混乱し、社会不安が続く現在、<a href="https://www.sustainablebrands.jp/news/us/detail/1224402_1532.html">将来にわたって事業を続けるためにレジリエンスは欠かせない要素</a>となっている。参加したビジネス・リーダーたちは、未来を見据える必要性を再認識した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/12/02/g01_sb24sd-raphael.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>ラファエル・ベンポラッド氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「今起こっている変化を、人類史の一部として認識する必要があります」。司会を務めた<a href="https://bbmg.com/">BBMG</a>の創業パートナーであるラファエル・ベンポラッド氏はこう述べた。「愛する人々に思いをはせ、その人たちが将来どうなるのかをよく考えないといけません。そうすれば、自ずと取り組みは次の段階に進むでしょう。それこそが、この仕事の意義であり、私たちがここに集まっている理由です」</p>
<p>ベンポラッド氏と、アース・ガーディアンのエクゼクティブ・ディレクターであるエミー・スコット氏は、以降の講演で扱う内容の背景情報として、最新の調査結果を紹介した。Z世代の80%が、過去1年の間に気候変動の影響をじかに感じたことがあり、30歳未満の44%は、気候危機を理由に子どもを持つことを望まないという。一方で、前向きなデータもある。80%の人が、健康的でサステナブルな暮らし方をしたいと回答したのだ。それにより生活の質が向上すると感じているからだ。</p>
<p>「私たちが扱っている問題は、未来の問題ではありません。もう目の前にある問題なのです」。ベンポラッド氏は声を強める。「みんな、うろたえています。『もう時間がない』『解決策が分からない』『選択肢はないようだ』『どうしたらいいか分からない』と言います。迷い、不安に感じているのです。企業は、魅力的かつ手の届く解決策を提示することで、社会や世界を変革する力になれます」</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>災害に強い通信サービスのために</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/12/02/g02_sb24sd-farrington.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>午前中のメインステージに登壇した際のジェシカ・フィランテ・ファーリントン氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>気候変動に適応するという役割で先陣を切る企業に、電気通信事業大手の<a href="https://www.att.com/">AT&amp;T</a>がある。最初の登壇者は、同社でグローバル環境サステナビリティ部門のディレクターを務めるジェシカ・フィランテ・ファーリントン氏だ。個別具体的な気候リスク分析の結果をもとに、さまざまな社内機能やオペレーションにまたがる活動の優先順位を見直す取り組みについて説明した。</p>
<p>ファーリントン氏は、AT&amp;Tが「適応」のために取り組んでいることは3つあると言う。気候関連の異常気象が事業に与える影響を考慮し、自社のインフラを守ること。屋外で働くことによる猛暑の影響緩和など、従業員のケア。そして、事業活動を行う地域コミュニティを支援することだ。</p>
<p>「レジリエンスの分野に強く心引かれています。というのも、自分が家族の中で果たしている役割に似ているからです」。ファーリントン氏は語る。「いつも課題を解決し、6歳と9歳の子どもの将来について考えています」。子どもたちにとってこれから必要なものを与え、困難を乗り越える自信を持てるよう準備を整える。これは、AT&amp;Tが適応のために取り組んでいることでもあると彼女は言う。</p>
<p>2016年と2017年のハリケーン、「マリア」と「ハービー」は、AT&amp;Tに大きな被害をもたらした。ネットワークとサービスを復旧するために巨額の費用がかかったのだ。しかしファーリントン氏は、このことが、社内が変わる起爆剤となったと捉えている。「このときやっと、社内の賛同を得ることができました。過去のデータからでは、これから何か起こるかを予想できなかったので、今後どんな変化が起ころうとしているのか把握する必要がありました。そしてレジリエントなネットワークとして独自の地位を築くチャンスを得たのです」</p>
<p>ファーリントン氏は自身の仕事における重要なポイントとして、ソフトウェアによる自動化を担当する部署を巻き込んだことを挙げた。その部署には、すでにシステムを全面的に改修するための資金が投じられていた。</p>
<p>「『ついでに、気候リスクのスコアに関するワイヤーフレームを追加してもらえませんか？』と頼み、彼らを担ぎ上げたのです。最高サステナビリティ責任者(CSO)と対面してもらい、CSOブログの題材として取り上げました。彼らが私たちの代弁者になってくれたのです」</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>不動産の気候リスクを把握するには</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/12/02/g03_sb24sd-hesse.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>ショーン・ヘッシー氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて登場したショーン・ヘッシー氏は、ファーリントン氏の論点の多くを裏付けるように、企業の不動産に対する運営リスクと財務リスクが高まっている理由、そして取るべき対策について語った。不動産サービス企業の<a href="https://www.us.jll.com/">JLL</a>でESG/サステナビリティアドバイザリーの責任者を務める同氏は、行動しないことによって発生するコストなど、現実を示した。気候変動の影響でコストや保険料が上がり、営業活動に混乱が生じる。さらに、エネルギーと水のコストは上がり、規制強化によって企業が責任から逃れることも難しくなっている。</p>
<p>「実際のところ、気候変動の影響を受けない『気候ヘイブン』のような場所は存在しません」とヘッシー氏は言う。ノースカロライナ州のアシュビルなど、ほとんどの人が直感的には気候変動によるリスクが高いとは思わない都市でさえも、安全ではないことが証明されている。「未来を予測するにあたって、経験則や過去のデータに頼ることはできませんし、直感も当てになりません」</p>
<p>代わりにヘッシー氏は、複数の時間枠で複数のリスクを考慮する<a href="https://sustainablebrands.com/read/org-governance/scenario-analysis-determine-your-business-resilience-to-climate-change">「インフォームド・気候リスク・アセスメント」</a>を提唱する。この評価方法では、今後何が待ち受けているか、企業の不動産ポートフォリオがどの程度影響を受けるかについて、IPCCのシナリオプランニング(複数のシナリオに基づく計画策定)も利用しながらさらに正確な予想を描き出す。</p>
<p>気候リスクのシナリオプランニングにおいては、ハリケーンによる激甚な影響や、100日連続の猛暑日といった物理的なリスク以外も考慮すべきだと、ヘッシー氏は強調する。つまり、企業は移行リスクも考慮しなければならないということだ。例えば「政策や法規制がどのように営業活動に影響するか」「適切な行動を起こせなければ企業に対する世間の評価はどうなるか」などを検討すべきだという。</p>
<p>「気候リスクは多くの企業にとって死角です。所有する不動産の物理的なリスクに備える計画を整えている企業は、5社中1社しかありません。備えなければ、損をすることになります」</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>気候変動に適応するためには戦略的展望とバックキャスティングが重要</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/12/02/g04_sb24sd-izzo.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>ジョン・イッツオ氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて、パーパスの重要性を提唱するビジネスコンサルタントであり、経営層へのコーチングも行うジョン・イッツオ博士が登壇した。博士はシナリオプランニングが重要であることに賛成するとともに、バックキャスティングの重要性も強調した。バックキャスティングは、望ましい未来を構想し、そこに至る方法を逆算して取り組むビジネスプランニングの手法で、計画的にレジリエンスを実現するために重要なツールだ。バックキャスティングはビジネスにおいて決して珍しい手法ではない。しかし驚くことに、気候リスクを理解し、それに対応するという文脈においては、ビジネス文脈に比べて未だ十分に活用されていないという。</p>
<p>イッツオ博士は、戦略的展望とシステム思考の重要性を表現豊かに主張した。また、そうした考え方が、特に気候変動という状況において、人類が将来の困難を乗り越えるためにいかに役立つかを説明した。「未来を考えるにあたっては、リスクを回避できれば良いということではなく、望ましいシナリオに向けて積極的に取り組むべきだ」</p>
<p>博士の主張の核となる考え方に「社会システムは最終的に、自分たちが描いている最高のイメージに向かう」というものがある。博士はアメリカ独立宣言を例に挙げた。宣言が書かれた当初、米国はその理想を体現するには程遠い状況だった。奴隷制度がはびこり、女性の権利はなかった。それでも、宣言で述べられた自由と平等というビジョンは長年、米国が目指すべき姿を示す指針となってきた。</p>
<p>博士はその考えを「展望(foresight)」という概念へと展開する。「展望とは、単にリスクを予測することやシナリオプランニングをすることではなく『自分たちが描きたい未来のシナリオの中で、一番納得できるものは何か？』と問うことだ。頭の中に、明確に望ましい未来が描けていなければ、それを達成するための道を進むことも難しい」</p>
<p>博士は自身が携わった「展望」に関する仕事の事例を挙げた。その1つがゴールドマンサックスでの仕事だ。同社は発生可能性の低い事象を予測することで、2012年にマンハッタン南端部を冠水させた巨大ハリケーン「サンディ」に備えた。砂のうを積み上げ、発電機を屋上に運ぶといった対策を取ることでその影響を緩和したのだ。「ハリケーンの間、電力を確保できた数少ない建物のうちの1つとなりました。この事例から分かるのは、展望を持っていれば、比較的コストのかからない些細(ささい)な行動でも、実際に危機が訪れたときには有利に働き得るということです」</p>
<p>続いて博士は、今起こっている気候変動に対して取り得る3種類の対応を概説した。</p>
<p><strong>【修復する】</strong><br />炭素の排出量を減らし、自然の再生に集中すべきだと信じる。<br /><strong>【適応する】</strong><br />気候変動は避けられないこととして認め、レジリエンスと適応を提唱する。<br /><strong>【受け入れる】</strong><br />崩壊は避けられないため、来るべき変化に備えて、丹精を込めてコミュニティに基づいたレジリエンスを築く。</p>
<p>上記3つは、どれも必要なアプローチだという。「修復するための取り組みを続けることは必要ですが、適応もしなければなりません」</p>
<p>＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊</p>
<p>企業やコミュニティは、CO2の排出削減や環境保全といった取り組みと並行して、さまざまなシナリオを想定して準備を整えることが必要な段階に来ている。今回のイベントでは「レジリエンスを高めることは単なるリスク対応にとどまらず、サステナブルで公正な未来を描き、計画的に取り組む前向きな活動でもある」という考え方が明確に示された。レジリエンスの意義は、今後の難題を乗り越えることにとどまらず、未来に備えたシステム、ビジネス、そしてコミュニティを築き、繁栄することにある。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

将来のリスクは「もう目の前にある問題」――企業は変化に適応し計画的にレジリエンスを高めるべき

松島香織

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2024東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/07/04/00_0908.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>Day1 ブレイクアウト</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ESGや企業理念、人的資本など「非財務価値」を可視化し、さまざまな概念やフレームワークに従って開示することが、ますます重要になってきている。さらに投資家との対話では、非財務情報の発信だけでなく、そうした価値をいかにROE(株主資本利益率)などの資本指標で表すかに踏み込む必要がある。本セッションでは、非財務指標と企業価値の関連性を定量的に示す概念フレームワーク「柳モデル」を用いた、KDDIと日清食品ホールディングスの取り組みを紹介。企業の資本収益性と成長期待を高めるために非財務価値をいかに顕在化し、活用するべきかを議論した。(松島香織)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />今野愛美・アビームコンサルティング ダイレクター Digital ESGサービス責任者、早稲田大学ESG講座 招聘講師<br /><strong>パネリスト</strong><br />柳 良平・アビームコンサルティング エグゼクティブアドバイザー、早稲田大学大学院 会計研究科 客員教授<br />矢野絹子・KDDI サステナビリティ経営推進本部 本部長<br />横山之雄・日清食品ホールディングス 経営企画部 取締役・CSO 兼 常務執行役員</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2015年から2022年までエーザイのCFOを務めていた柳 良平氏は、同社の企業理念や患者へ貢献している価値を、ファイナンス理論を用いて数字で示すことに長年をかけて取り組んできた。そして2018年に、非財務情報を可視化するための概念フレームワーク「非財務資本とエクイティ・スプレッドの同期化モデル」(通称「柳モデル」)を完成させた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/07/04/zu_yanagi.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>講演資料より</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>柳氏は、「このモデルの成立要件は、ロングターム(長期)が前提となる」とし、「見えない価値を見える化し、ESGの価値を顕在化できれば、PBR(株価純資産倍率)が向上するという蓋然(がいぜん)性もあることを示すモデル」と説明した。</p>
<p>ハーバードビジネススクールのジョージ・セラフェイム教授や、元ブラックロックのエリック・ライス氏などが「柳モデル」を評価しているが、「“絶対的な解”はないとご理解いただきたい」と柳氏は付け足した。また柳氏は、日本の経営者が訴求する社会貢献やパーパスなどと、外国人投資家や東証が要求するROEや資本コストの意識は「二律背反ではない」と強調する。そして「柳モデル」は、「(企業の資産が付加価値を生んでいる)PBR1倍以上につながっていくというWin-Winのモデル。すなわち社会的価値と経済的価値の両立が可能であり、(渋沢栄一の)『論語と算盤』だ」と述べた。</p>
<p>「柳モデル」で分析したエーザイのESGのKPIとPBRの関係では、「1割人件費を増やすと5年後のPBRが13.8%上がる」「研究開発投資を1割増やすと10年超でPBRが8.2%拡大する」などの結果が出た。柳氏は「企業価値を高めることを95%の統計確率で証明した」としつつ、同時に「サンプル数が少ないこと」「相関であって因果でないこと」を課題に挙げた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/07/04/01_0994.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>柳氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>柳氏はさらに「数字で示す」ことの重要性を説き、事例として、エーザイジャパン単体の雇用インパクト会計を説明した。同社の給与合計人件費は、約360億円であり柳氏は「360億は費用でなく“価値”だと言って来た」としつつ、加減算して賃金の指数で限界効用と男女の賃金差を調整し、雇用インパクト会計として、投資効率は75%という数字が出たという。</p>
<p>「この比率は米国平均を上回っている。人材の投資効率があると示された。これを人事や組合にも共有することで、弱点である女性管理職を2030年に30%にするという目標設定の、数字的エビデンスとして活用してきた」と柳氏。</p>
<p>さらにエーザイが2014年から2018年の5年間で、25カ国に無償配布した薬の社会的インパクトを算出。薬を摂取した人たちの労働時間と平均余命と最低賃金を考慮して出した社会的インパクトは、7兆円だった。柳氏は「これを平均余命で割り返すと、年間1600億円の価値をこの薬の無償提供によって生んだ」と説明する。</p>
<p>「これはパーパスの証明であり、『柳モデル』とインパクト加重会計の数字で社会的価値と経済的価値の両立が可能であることを示した。この数字は、従業員のモチベーションやお客さまへの貢献を高め、そして長期投資家に訴求する」と柳氏はまとめた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>積極的に情報開示、企業価値につなげていく――KDDI</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/07/04/02_0909.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>矢野氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>KDDIが取り組んでいる「中期経営戦略 (2022-2024年度)」では、パートナーとともに社会の持続的成長と企業価値の向上を目指す、サステナビリティ経営を軸としている。5G通信を核としながら、その周辺にある注力領域を広げていく「サテライトグロース戦略」を基に、非財務による経営基盤強化から環境・社会・企業の価値向上を目指す。なぜ、同社が非財務価値の可視化に取り組むのかについて、矢野絹子氏は「積極的に情報開示をして、あらゆるステークホルダーの皆さまに理解・評価していただき、企業価値につなげていく必要がある」と説明した。</p>
<p>同社は2020年度に「柳モデル」を用いて、215項目の非財務データとPBRとの相関関係を分析した。「女性社員の割合を1割増やすと13年後のPBRが3.4%向上する」「企業フィロソフィーなどの勉強会の回数を1割増やすと、1年後のPBRが0.2%向上する」といった結果が得られたという。「こうした内容は決算発表で公表したり、統合レポートに記載したりした。投資家からもこの取り組みは評価していただいている」と矢野氏は話す。</p>
<p>だが、「相関は見えたが、因果はどうなんだろうという疑問が出てきた」と矢野氏は続ける。さらに分析を進めて、スコープ1・2で温室効果ガスの排出量を削減したり、男性の育休取得率を向上すれば、企業価値が上がるなどの関係性が見えてきた。現在、インパクト加重会計による算出にも取り組んでいるという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>3つの手法でESGを定量化――日清食品ホールディングス</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/07/04/03_0939.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>横山氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日清食品ホールディングスは、創業者の「戦後の食糧難の中、誰でも簡単に作れるラーメンを提供したい」という思いから設立された。現在、即席めんでは世界17カ国、36工場で展開している。常に新しい食の文化を創造し続ける「EARTH FOOD CREATOR」というビジョンを掲げて、環境・社会課題を解決しながら持続的な企業の成長を果たすことを目指す。</p>
<p>ESGの定量化の取り組みとしては、3つの方法を取っているという。1つ目は「柳モデル」を用いてESG指標とPBRの直接の相関を分析する「俯瞰(ふかん)型分析」。2つ目はESG指標とEPS(1株当たりの純利益)、PER(株価収益率)の関係性に加えESG指標同士も分析する「価値関連性分析」。3つ目は施策と従業員エンゲージメント要素の相関を分析する「VTA(Value Tree Analytics)分析」だ。</p>
<p>「俯瞰型分析」では、「研究開発費が1%増加すると、7年後のPBRが1.4%増加する」という結果が表れた。同社の横山之雄氏は、「こうした結果は、長年培ってきた加工技術に基づく『フードテックカンパニー』としての取り組みを加速させていく上で大きな意味を持つ」と力を込める。</p>
<p>さらに、アビームコンサルティングが「柳モデル」を使用して日本企業を分析し、2022年6月に公表した「企業価値を向上させるESG指標TOP30」を活用。他社平均値と自社の数値を比較し、「原材料使用量」や「育児短時間勤務利用者数」など30の指標のうち、15指標で望ましい相関が見えた。多くは人的資本に関わる指標だったという。</p>
<p>横山氏は「さらにインパクト加重会計という形で、どのようにインパクトを会計上出していけるかにもチャレンジしていきたい」と抱負を語った。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「ESGを低いROEの言い訳にしていないか」海外からの厳しい声</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ファシリテーターを務めたアビームコンサルティングの今野愛美氏は、両社に「どのような必要性を感じて、『柳モデル』やインパクト加重会計という手法の採用に至ったのか」と質問。矢野氏、横山氏とも、まず投資家などの外部からの要請があったと回答した。2人の話を受けて柳氏は、「海外の投資家から、『ESGのためのESGでは駄目。日本企業のESGやサステナビリティは、低いROEやPBRの言い訳にしていないか』と、厳しく言われることがある」と話した。</p>
<p>柳氏の調査では、世界の過半数の投資家は、良いESGの価値を証明して説明すれば、日本企業のESGの価値をPBRに織り込みたいと答えているという。「ここに光がある。日本企業の潜在的なESGのポテンシャルはすごい。それが謙虚過ぎたり数値化されていないことで十分伝わっていないだけ」と柳氏は強調する。そして「私はESGの定量化が日本を救うと思っている。皆さん一緒に頑張りましょう」と会場に呼びかけた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2024

「非財務価値」をいかに可視化しROEにつなげるか――KDDIと日清食品ホールディングスの取り組み

横田伸治

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2024東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/12/00_2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>DAY1　ランチセッション</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナビリティを企業経営の中心に置くことが、投資家や国内・海外市場から求められるようになった現在。全社的に経営の舵を切るためには、組織内の風土やビジネスモデル全体の改革が必要となる。本セッションでは、日産自動車がカーボンニュートラル達成に向けて掲げる長期ビジョン「Nissan Ambition 2030」を題材に、サステナブルな経営を実践するヒントを探るとともに、いかに推進していくかが議論された。(横田伸治)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />田中信康・サステナブル・ブランド国際会議 ESGプロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />田川丈二・日産自動車 専務執行役員 チーフ・サステナビリティ・オフィサー<br />小野塚惠美・エミネントグループ 代表取締役社長CEO</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>まずサステナビリティと経営の関係性について、エミネントグループの小野塚惠美氏は、「企業活動は社会や環境、個人のサステナビリティにも責任がある」と主張。加えて「企業の非財務的価値の重要性が高まっている。戦略的なサステナビリティ推進は経営そのもの」として、経営課題の中心にサステナビリティを据える必要性を訴えた。</p>
<p>ファシリテーターの田中信康氏は、小野塚氏の話を受けて、「企業活動(コーポレートアクション)」について、「本来であれば有価証券の価値に影響を与える財務上の企業の意思決定を指す」と補足した。さらにサステナビリティ経営においては「関連部門のみ対応する取り組みではなく、企業の全体戦略に紐づく首尾一貫した経営の実践」と定義した。</p>
<p>こうしたコーポレートアクションを実践する好事例として、日産自動車の田川丈二氏が同社の構想を披露した。同社は「人々の生活を豊かに。イノベーションをドライブし続ける」とのパーパスを掲げ、気候変動や都市部の過密状態、高齢化などの社会課題に取り組んでいる。そこで指針にしているのが、長期ビジョン「Nissan Ambition 2030」だ。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/12/01-2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>田川氏(左)、小野塚氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2050年までに製品のライフサイクル全体でカーボンニュートラルを実現するという目標に向けて、具体的なビジョンを示している。その一つ目の軸となるのは、「移動の可能性を広げる」こと。電動化を進め、環境配慮だけでなく人々の「ワクワクする体験」を提供しようと試みているほか、自動運転などの運転支援技術・知能化も注力する。さらに、福島県浪江町などでは、自動運転による公共交通サービスの実証実験にも乗り出し、住民の生活の質の向上を図っている。</p>
<p>もう一つの軸となるのは、「社会の可能性を広げる」ことだ。例えば循環型社会の実現に向けて、EVの使用済みバッテリーを別用途に再利用したり、原材料をリサイクルして再びEVに搭載したりするなどといった「EVエナジーエコシステム」を打ち出す。ほかにも、独自のエネルギーマネジメント技術により、オフィスなどの電気使用量のピーク時間帯を避けてEVを充電するシステムの提供や、バッテリーを蓄電池として被災地支援などに活用する取り組みも実用段階に入っているという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>DE&amp;Iやコンプライアンスの見直しも企業価値向上に</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これらの事業内容に加え、田川氏は、組織内のDE&amp;Iの重要性も指摘する。多国籍にわたる従業員を抱え、女性の管理職割合向上にも取り組む同社だが、田川氏は「数の上での多様性だけでは不十分」と述べ、一人一人の個性を引き出す社内風土の醸成に向けて「世界中のどこで生まれ、どんな環境で育った人でも、日産自動車ではCEOにまでなれる。誰でも活躍できる組織を作ることが、会社の価値向上にもつながると信じて取り組む」と決意を述べた。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/12/JJ7A1109.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>田中氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>田中氏は「日産のカルチャー変革には壁もあるはず。乗り越えるために必要なことは？」と質問した。田川氏は「良い意味でも悪い意味でも、元会長のスキャンダルがあったことで、企業文化のコンプライアンスが見直されている。ただ、CEOや役員の決定だけではなく、従業員の声を聞きながらもっと進めるしかない」と率直な思いを明かした。</p>
<p>小野塚氏も「ただ長く続けることが持続可能性ではなく、コンプライアンスもリーダーシップも前進させていくことがサステナブル経営だ」と同意し、「日本企業のガバナンスも良くなってきた今だからこそ、実際に(役員・幹部の)報酬体系の見直しも視野に入れて、一人一人の行動を変えていく好循環を生む必要があるのでは」と提案した。</p>
<p>また田中氏は、「カーボンニュートラルという方針は変わらないとしても、目の前ではEV推進のコストは高い」と企業のジレンマにも触れた。</p>
<p>田川氏は「他の自動車メーカーを含め、このままEV事業で損失を出し続けるリスクもある」と危機感を表す一方で、「我々はEVの比率を高めたり、燃費を向上させたりしないと、(投資における)大きなペナルティを受けることになる。バッテリーの回収やリサイクルによってコストを下げていくことで、EVの収益性を上げていけると考えている」と、「Nissan Ambition 2030」への取り組み意欲を語った。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

ウェルビーイング

社会 social

日産自動車が長期ビジョンから挑む「コーポレートアクション」の実践と実現

いからしひろき

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2024東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/00_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド ジャパンは、リジェネラティブな(再生型の)社会へのシフトを加速するため、次世代を担う大学生向けの育成プログラム「SB University 2024」を実施。応募のあった30人を積水化学工業の協力のもと、SB国際会議2024東京・丸の内へ招待した。参加した大学生は、各々基調講演やセッションを聴講し、本会議2日目にプログラムのまとめとなるワークショップ「パーパスを掲げた事業でトレードオフにならない社会課題解決方法を考えよう」に臨んだ。(いからしひろき)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>三浦仁美・積水化学工業 ESG経営推進部 担当上席部長<br />野澤育子・積水化学工業 ESG経営推進部 担当課長<br /><strong>進行</strong><br />入江遥斗・nest [SB Japan Youth Community] プロデューサー<br />足立萌愛美・nest [SB Japan Youth Community] メンター<br /><sup>※所属・役職は開催当時</sup></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オリエンテーションでは、まず、積水化学工業の三浦仁美氏と野澤育子氏が、サステナビリティ戦略について説明。同社が重視しているのは、企業理念を軸に「パーパス」と「シナジーとトレードオフ」の観点から事業を推進することだ。</p>
<p>三浦氏によれば、「パーパス」とは、自社の製品・サービスが社会にどのような意義をもたらすのかを示すもの。一方、「シナジー」は一つの課題解決の取り組みが他の課題解決にもつながること。「トレードオフ」は課題解決の効果と引き換えに生じる、ネガティブな影響を指すという。大学生には、これらの視点を意識しながら臨むようアドバイスした。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>多様なアイデアが飛び交ったグループワーク</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ワークショップでは、それぞれ異なるパーパスを掲げた団体の職員になりきって、新しい学校を作るという設定で各グループに分かれ、早速入力用のノートパソコンを囲みアイデア出しに取り掛かった。</p>
<p>積水化学工業の三浦氏と野澤氏はメンターとして加わり、議論が円滑に進むようサポート。進行役の入江遥斗氏と足立萌愛美氏は「完璧なアイデアを出そうと思わなくていい」「途中経過でもどんどん共有を」と同世代の大学生に声をかけていた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/01.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/02.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>課題発表では、各グループが導き出した学校のコンセプトと特徴、ハード面・ソフト面での工夫、シナジーポイントなどをグループ5からグループ1に遡る順番で発表した。</p>
<p>グループ5は、「自然と地域とつながり、子どもの人生の基盤をつくる」学校を提案。子どもの多様性を尊重し、好奇心を伸ばす教育環境の整備を掲げた。教室の机や椅子は固定せず、用途に応じて自在にレイアウトを変えられるように設置する。地域の人々とも交流しながら、子どもたちが社会とのつながりを育める場を目指すという。</p>
<p>「自然、地域、子どもたちをつなぐハブとしての学校」というコンセプトを打ち出したのは、グループ4だ。校舎の敷地にとらわれず、地域全体を学びの場にすることで、多様なバックグラウンドを持つ人々が共生できる環境を目指す。地域の自然環境を積極的に活用し、身近な素材を使った校舎づくりも提案された。食堂では地産地消を心掛け、世代を超えた交流の場としても活用する案が出た。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/06.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/05.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>グループ3は「答えのない問いを考え続けられる力を育む」学校を提案した。生徒が主体的に学び、教師や地域の大人とも学び合う双方向の関係性を重視している。日々の授業では学生同士が刺激し合いながら学ぶことを大切にする。知識の詰め込みよりも、課題発見や解決力を問われる場面を数多く用意するという。社会で直面する難問に立ち向かう「考え抜く力」を磨くのが狙いだ。学校行事では地域と一体となったプロジェクト学習を充実させ、学生の主体性とリーダーシップを育てる工夫も盛り込まれた。</p>
<p>グループ2は、完全オンラインの「デジタル・バリアフリー・スクール」の構想を発表。国籍や障がいの有無に関わらず、誰もが同じ場所で学べるインクルーシブな教育の実現を目標に掲げた。参加者からは「コロナ禍で広まったオンライン授業の枠組みを応用すれば、より多様な学生を受け入れられる」との声が上がった。デジタル教材の充実やAI活用による個別・最適化学習の導入など、ICTの可能性を存分に生かした提案となった。</p>
<p>最後に登壇したグループ1は、「学校と地域をつなぐ『学広』」というコンセプトを披露した。ソーラーパネルの設置や校内農園の運営など、地域と一体になったサステナブルな取り組みが特徴だ。再生可能エネルギーを生かしてエネルギー自給率を高める一方、地場の食材を育て、食育にも生かすという。また、キャンパス内の施設を地域に開放し、多世代交流を促進するのもポイントだ。こうした幅広い地域連携の中で、学生が主体的に課題解決のプロセスを学ぶ環境を整えるという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>結果ではなく議論のプロセスが大事</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/03.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/04.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>全グループの発表を受けて三浦氏は、「若い皆さんがここまで考えを巡らせているのを見て驚いた。社会に出る前にいろいろな経験を積んでほしい」とエールを送った。続けて、「意見をまとめていくときは、相手を説き伏せるのではなく、共感することが大事。皆さんの姿を見て大人も見習うべきだと感じた」とまとめた。</p>
<p>野澤氏も、「現実にはシナジーとトレードオフの両立は難しい。片方の課題解決だけでも前進だと認識し、諦めずに取り組んでいくことが大切」と社会課題への向き合い方をアドバイス。その上で、「考え方のプロセスが大事。それを意識しながらさまざまなことにチャレンジしてほしい」と参加者を激励した。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

大学生らがパーパスを基に「いま求められる新しい学校」を考える――SB University 2024

眞崎裕史

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2024東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/08/800sashikae.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>小林氏と大塚氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day1 ブレイクアウト</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業経営を考える上で、もはや前提条件と言ってもよいほど浸透した「サステナビリティ」。では実際、サステナビリティを経営の軸に据えると、経営戦略はどのように変化し、どういった効果が期待できるのか。サステナビリティ経営を実践する2社の報告からは、「新たなビジネスの創造」の可能性も見えてきた。(眞崎裕史)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />足立直樹・SB国際会議サステナビリティ・プロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />大塚友美・トヨタ自動車 チーフサステナビリティオフィサー<br />小林健二郎・ライオン 取締役 兼 上席執行役員 </p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ライオンが展開する「理想のサステナビリティ戦略」とは</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>1891年に創業し、多種多様な生活用品を製造・販売するライオン。小林健二郎氏は「事業を通じて社会のお役に立つ」という創業者のDNAがずっと息づいてきたと説明し、主力事業のオーラルケアを例に「サステナビリティと経営」について紹介。</p>
<p>約130年間、子どもへの歯磨き指導や啓発活動などに取り組んできた歴史を踏まえ、「サステナビリティに力を入れているからこそ事業が伸びる」という考えで、中長期経営戦略フレーム「Vision2030」では、本業における「3つの成長戦略の推進」と並ぶ形で「サステナビリティ重要課題への取り組み強化」を盛り込んだという。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/08/hamigaki.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>講演資料より</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>同時に掲げたパーパスは、「より良い習慣づくりで、人々の毎日に貢献する」で、これに関連して小林氏は、同社が長年にわたって実施している小学生の歯磨き回数と虫歯比率に関する調査結果を報告した。それによると、1日に2回以上歯磨きをする小学生は、1969年から2016年の間に約4倍に増加した。一方、虫歯の数は約4分の1に減った。歯磨きを習慣化することで虫歯が減少、つまり子どもの健康につながったわけだが、同じ期間に、歯磨き関連の市場規模は約4倍に拡大した、と同社は分析している。</p>
<p>社会課題の解決が同時に経済的価値の創出につながった形で、小林氏は「理想のサステナビリティ戦略ではないか」と強調。近年はオーラルケアの習慣づくりに携帯アプリを活用するなど、「どんどん新しいイノベーションが生まれてきつつある」ことも紹介された。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「クルマの価値の拡張」を通じて、未来を見据えるトヨタ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>トヨタの大塚友美氏は気候リスクと生物多様性、高齢者や過疎地に住む人たちに対する「移動の格差」などを例に「社会課題が多様化、複雑化してきている」と指摘。それらの解決を念頭に、同社が「車を作る自動車会社から、モビリティカンパニーにモデルチェンジしていきたいと考え、全力で取り組んでいる」と強調した。</p>
<p>具体的には、2023年のジャパンモビリティショーにコンセプトカーとして出展したバッテリーEV「KAYOIBAKO(カヨイバコ)」を例に、「超拡張型モビリティ」の持つ可能性を説明。車椅子を使う人も乗り降りしやすくするなど、一人一人に合わせたカスタマイズによる「クルマの価値の拡張」、過疎地などで生活インフラとして機能する「モビリティの拡張」、そしてデータを地域の交通情報などとつなげて効率的に運用する「社会システム化」の3つの領域で未来を見据えているという。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>自動車は日本を代表する産業で、多くの労働者が関連企業で働くなど、裾野が非常に広い。同社は「幸せの量産」をミッションとしており、大塚氏は「(社員を含む)ステークホルダーや日本経済全体へのインパクトを考えながら、ビジネスをしていかないといけない」と言及。「社会課題にアプローチして、本当にインパクトを生もうと思ったら、車を作っているだけではもう届かない。今のままの領域で今までのことをやっているだけでは駄目だ」とも述べ、自社の経済的利益だけを考えるのではなく、「クルマの価値の拡張」などの変革を通じて、ミッションを実現する考えを説明した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>まずは一歩を踏み出し、少しずつ課題を明らかにしていく</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/07/adachi.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>足立氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>セッションの中盤、ファシリテーターの足立直樹氏は「サステナビリティを経営の軸にすると、どのような良いことがあるのか」とストレートに問いかけた。</p>
<p>これに対し、小林氏は「肝心なことは、我々が何者であるか、自分で自分を認識する」ことだと強調。取り組むべき事業を切り分け、「我々じゃないといけない、我々だけができることに対して経営資源を投入」することで、「いろんな意味で、良い影響を生んでくると思う」と続けた。</p>
<p>大塚氏は「これからの社会のために何をしていくべきかと考えることが、『これが私の仕事』と思っていた固定観念を乗り越える原動力になり、結果的に新しいビジネスの創造にもつながっていく」とした上で、「長期的な視野を持ち、バックキャスティングの思考で進んでいくことと、まずは一歩を踏み出し、少しずつ課題を明らかにしていくこと。その両方をうまくバランスを取りながらやっていくことが大事」と語った。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>その「まずはやってみて、課題を明らかにしていく」という文脈では、トヨタが静岡県裾野市に建設を進める実証実験都市、「ウーブン・シティ」についても話題に。大塚氏は、「ウーブン・シティは、当社だけでなく、いろいろな方々が将来に向けたアイデアを試す、実験の場。住民も一緒になってどんどんフィードバックをしていく。そこから思いがけない組み合わせが生まれてきたりだとか、ポテンシャルを秘めた街になっていくといいなと思う」と述べた。来年には実証実験を始める予定だという。</p>
<p>会場からは高校生の質問も多く上がり、若い世代の関心の高さをうかがわせたセッション。足立氏は議論を振り返って、「サステナビリティに対する企業の『やらされ感』が全くない。自分たちは何のためにビジネスをしているのかということを、ごく自然に考えて取り組んでいる。企業の進化を感じる」と実感を持って述べた。その上で、「これからはまさにビジネスの『拡張』を考えていくことがヒントになるのではないか。それこそが企業のリジェネレート(再生)だ」と締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

サステナビリティを軸に据えると企業経営はどう変わるのか

パーパスとサステナビリティの方程式

佐々木 恭子

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" style="color: initial;" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/28/20231223_800x350.png" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパスとサステナビリティについて解説してきたコラムシリーズも今回が最終回となります。これまでの振り返りをするとともに、日本企業が今後、パーパスを通じてサステナビリティ経営をどのように進化させていけるかのヒントについて、一緒に考えていきたいと思います。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスの2つの側面と日本企業の特徴</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本企業の中には新たにパーパスを策定したという企業もある一方、インタビュー調査を通じて、「企業理念」をパーパスとして捉えている日本企業も多いということが浮かび上がりました。そして、企業理念も含め、パーパスとサステナビリティの関係は、欧米の学者が理論化した「義務型パーパス(Duty-base purpose)」と「目標型パーパス(Goal-based purpose)」というパーパスの2つの側面の違いで説明できることが分かりました。</p>
<p>欧米を中心にパーパスの議論が注目されている背景には、気候変動や、その影響による格差などのサステナビリティに関する課題の顕在化・深刻化があります。そこから、社会における企業の役割とは何か、経済発展の主体というだけでなく、社会や人々の暮らしを良くするという役割も担っているのではないか、という議論が注目を浴びています。一方、日本では「株主資本主義」が導入されるよりもはるか前、時には100年以上前の創業時から「社会」への貢献を謳(うた)い、事業を発展させてきた企業が多くあります。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/28/photo2_1.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>筆者の留学先、豪モナシュ大学の博士課程卒業式の様子。博士号取得者は式典の間、学長らとともに壇上に着席するのが特徴だ</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これらの企業にとっては、事業を通じて社会に貢献することは「当たり前」であり、多くの従業員が自社のパーパスを既に認識している状態です。これは「義務型パーパス」が実行化されている状態といえます。しかし、それが必ずしも企業のサステナビリティ経営を推し進める要因になり得ていないのはなぜなのか？</p>
<p>その理由の一つに、自社を取り巻く社会環境の変化に対する「危機感」が弱く、SDGsなどで定義されている社会的課題が自社の事業戦略に必ずしも織り込まれていない場合があることが、インタビュー調査を通じて浮かび上がってきました。つまり「目標型パーパス」が実行化されていないのです。</p>
<p>私の研究では、日本とオーストラリアの大企業に対する調査を実施しましたが、両国に通じて、「義務型パーパス」「目標型パーパス」の両方を実行化している企業が、どちらか片方を実行化している企業よりも、包括的にサステナビリティを経営に統合しているということが分かりました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>対象とする「社会」の範囲のアップデートが必要</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>研究を通じて得られたもう一つの重要な示唆が、日本企業が企業理念やパーパスで謳っている「社会」とは、一体何を指しているのか？ ということです。今回のコラムシリーズでは深掘りしませんでしたが、私の研究ではFortune Global 500社<sup>※</sup>のパーパスの文言自体の分析も行い、日本企業の特徴として「社会」という言葉がよく使われていることがわかりました。「社会」とは一体何を指すのでしょうか？</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本では企業は国家の関心事に沿って事業を行い、国と企業は近しい存在として発展してきた歴史があります。そこでの「社会」とは、主に国家と国民を指し、企業は自社に直接影響を与える従業員と顧客への利益を重要視してきました。事業がグローバル化する中で、サプライチェーンを通じて影響を与える人やコミュニティも拡大している一方、これらの対象者は企業理念に書かれている「社会」に含まれているのかどうか、というのが、パーパスとサステナビリティの関係を考えるポイントの一つとなります。</p>
<p>もう一つのポイントは、現在広く使われている「サステナビリティ」のもととなった概念、<a href="https://www.mofa.go.jp/mofaj/gaiko/kankyo/sogo/kaihatsu.html">Sustainable Development(持続可能な開発)</a>の意味に含まれています。これは「環境と開発に関する世界委員会」が1987年に公表した<a href="https://www.env.go.jp/council/21kankyo-k/y210-02/ref_04.pdf">報告書「Our Common Future」（別名：ブルントラントレポート）</a>の中で、「将来の世代の欲求を満たしつつ、現在の世代の欲求も満足させるような開発」と定義されました。つまり、今生きている子どもたちやこれから生まれる将来世代もサステナビリティが指す「社会」の対象に含まれているのです。</p>
<p>日本企業が貢献すると謳っている「社会」の中には、一体誰が含まれているのか、いるべきなのか、という点を100年前ではなく、今の状況に照らしてアップデートしてみると、「企業理念」に書かれている自社のパーパスが、実はとても柔軟性が高いことに気が付くかもしれません。今の私たちを取り巻く社会環境に目を向けたとき、パーパスが未来の事業の方向性を指し示し、時には「変革」を促す北極星になりうるのではないでしょうか。</p>
<p><sup>※ニューヨークに拠点を置くメディア会社、Fortune Media Group Holdingsが発行するビジネス雑誌、フォーチューンが年に1回発表する、全世界における総収入の多い企業、上位500社のリスト</sup></p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

コラム

【佐々木恭子コラム】第6回：パーパスでサステナビリティ経営を次のステージに

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" style="color: initial;" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/01/20231223_800x350.png" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これまでの連載では、欧米の「パーパス論」を日本企業がどのように捉え、実践しているかについて、事例をもとに考えてきました。私の研究では日本企業だけでなく、欧米(アングロサクソン)の社会経済制度を持つオーストラリアの企業についても同様の調査をしました。今回はオーストラリア企業におけるパーパスの捉え方と実践内容を日本企業と比較しながらご紹介していきます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスは戦略ツール</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オーストラリアの大企業10社へのインタビュー調査を通じて明らかになったのは、彼らはパーパスを最初から事業戦略のツールの一つとして捉えているという点です。これはパーパスの2つの側面の中では「目標の側面(Goal-based perspective)」にあたります。例えば、インタビューに参加した10社のうち7社がCEOの交代と同時に戦略を再策定する流れの中でパーパスを策定していました。ある参加者は、CEOが代わるときにはCFOなど他の役員も同時に代わり、彼らによって事業戦略そのものが見直されるが、通常パーパスも同じタイミングで策定もしくは改定される、と説明しました。日本企業のように創業者の考えがパーパスに反映されている、と答えた企業は1社もないのが特徴的でした。</p>
<p>米国ブラックロック社のCEOラリー・フィンク氏が世界の大企業のCEO宛に「A Sense of Purpose」という書簡を送付した2018年、パーパスは「オーストラリアのビジネス界における2018年のバズワード」と評されました。その後、多くのオーストラリアの大企業がパーパスを新たに策定したのです。その際、「アクティビストや“小うるさいエリートたち”に惑わされず、企業は最良の製品やサービスを提供し、利益の最大化を追求すべきだ」「社会的課題を重要視するあまり、利益追求をおろそかにすべきではない」という利益至上を訴える主張もなされ、論争が巻き起こりました。世界最大の投資家の書簡に基づきパーパスを策定する動き、それに対して利益の確保を主張する反論が生まれるというのは、株主第一主義に基づくオーストラリアの特徴であり、日本との違いを確認することができます。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/01/ibrary.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>筆者が留学していたメルボルンにあり、世界で最も美しい図書館の一つと言われる「ビクトリア州立図書館」(筆者撮影）</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスと従業員エンゲージメント</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>調査したオーストラリア企業10社中6社は、上記の戦略的観点からのパーパスに加えて、「従業員エンゲージメント」をパーパス策定の要点として挙げました。これらの企業は、従業員に利益を超えた「働く意味」を感じてもらうことが、より良い人材を引き留め、生き生きと働いてもらうための重要なポイントで、そのためにパーパスを掲げ、実行することが重要であると認識していました。これはパーパスの2つの側面のうち「義務の側面(Duty-based perspective)」であると言えます。</p>
<p>従業員一人一人へのパーパスの浸透を重要視している点は日本企業と同じですが、オーストラリア企業の場合、なぜそれが必要なのかを合理的に説明しているのが特徴的です。ある企業は「今の人材は株主利益のためだけではなく、社会に貢献する目的を持った企業で働くことに意味を見出し献身的に働く、という調査結果をCEOが目にしたことがパーパス策定のドライバーとなった」と説明し、別の企業は「株主はオーストラリア国内における人材のスキル不足や退職によるコスト増を懸念している。このため株主はその企業がEmployee Value Proposition(EVP)<sup>※</sup>を重要視しているかを気にしており、パーパスはその文脈で重要だ」と回答しました。つまり、パーパスを通じた従業員エンゲージメントにも株主の視点が反映されているのです。</p>
<p><sup>※会社が従業員に提供する価値</sup></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>オーストラリア企業におけるパーパスとサステナビリティ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オーストラリア企業はパーパスを事業戦略のツールの一つとして捉えているため、パーパスの実行手段として、どの企業も事業戦略の再構築を挙げていました。例えば、パーパスの中で「コミュニティ」を重要視している企業は、(経済的格差が問題視されている)先住民向けのサービスの提供に注力し始めたり、パーパスに基づき事業の脱炭素化を宣言するなど、サステナビリティの要素がパーパスの実行手段に色濃く反映されていました。</p>
<p>しかし、実際に事業戦略にどのようにサステナビリティを組み込むのか、といった視点では企業間での違いもありました。私の研究では企業のサステナビリティ行動を測る指標としてSDGsを用いましたが、パーパスの策定からそれに基づく事業戦略の背景に、株主利益が強くある会社は、自社のサステナビリティ行動に一貫性がある一方、SDGsはあくまで投資家とのコミュニケーションツールとして捉える傾向にありました。しかし、パーパスに基づく事業戦略を策定するにあたり、短期的な経済的価値と社会的価値が必ずしも一致しないことに気が付き、悩みながら進めている会社は、SDGsをコミュニケーションツールとして活用するだけではなく、事業や企業活動に反映させるなど包括的に実行していました。また、これらの会社には、経済的価値に対しては短期と中長期を同時に志向したり、社会的価値を経済的価値とは別に測定する動きも見られました。</p>
<p>このように、オーストラリア企業への調査を通じて、日本企業との違いが明らかになるだけではなく、パーパスに基づく事業戦略がどのように持続可能な社会の構築にインパクトを与えるのか、サステナビリティの捉え方の違いによって現れることが示唆されました。</p>
<p>次回は日本企業とオーストラリア企業への調査のまとめとして、特に日本企業がパーパスに基づくサステナビリティ経営をさらに進めるためのヒントをご紹介します。</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

【佐々木恭子コラム】第5回：オーストラリア企業におけるパーパス

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2024東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/04/21/top800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day2　ブレイクアウト</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>毎年のサステナブル・ブランド国際会議でセッションのテーマに取り上げられ、日本でも“経営の北極星”として掲げる企業が多くなったパーパス。企業に求められる役割や存在意義を言葉に表し、そこに向かって社を挙げて取り組んでいくことの真の意義や効果はどこにあるのか。パーパス経営をリードする企業と、パーパスの研究者の議論を通して、企業を強くする「正しいパーパス」の秘訣を探った。(眞崎裕史)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />足立直樹・SB国際会議サステナビリティ・プロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />岩﨑有里子・ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス ヘッド オブ コミュニケーション<br />佐々木恭子・モナシュ大学大学院 社会科学研究科 博士課程/リサーチ・アソシエイト<br />平野友輔・SOMPOホールディングス サステナブル経営推進部 部長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/04/21/uni.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>岩﨑氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>世界の中でも先進的なパーパス経営で知られる、1884年創業のユニリーバ。その日本法人で、今年創業60周年を迎えるユニリーバ・ジャパンの岩﨑有里子氏は、「まだまだ完璧ではない」としながらも、ユニリーバがグローバルでパーパスをどう捉えて歩んできたかを説明した。</p>
<p>それによると、当時、「衛生状況の悪かったイギリスでせっけんを販売することで社会に貢献したいと立ち上がった」同社は2010年に「サステナビリティを暮らしの〝あたりまえ〟に」とするパーパスを掲げ、成長戦略とサステナビリティ戦略を同一に捉えて推進。2021年に策定した新戦略「ユニリーバ・コンパス」では「パーパスを持つ企業は存続する」「パーパスを持つブランドは成長する」「パーパスを持つ人々は成功する」の3つの信念を掲げ、持続可能な調達やCO2排出量の削減、自己肯定感を高めるワークショップを通じた人材育成などに力を入れる。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>岩﨑氏は、同社のリーダーは従業員の一人一人と「人間的で非常にオープンなコミュニケーションのスタイルをとる」と語り、そのエピソードを紹介した上で、社員へのパーパスの浸透について、「自分がいちばんパフォーマンスを発揮できる働き方を大事に、心理的安全を感じながらアイデアをリーダーに伝える。経営陣はそれを認めて一緒に成果を出していく。トップの役割とボトムアップの両方が重要だ」と強調した。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/04/21/hirano.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>平野氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>一方、2021年にパーパスを策定し、社員一人一人の「MYパーパス」を起点としたパーパス経営に取り組んできたSOMPOホールディングス。同社でパーパス浸透/カルチャー変革・サステナビリティを推進する平野友輔氏は、従来の会社中心の価値観ではなく、個人のパーパスを呼び起こすことで意識改革を図り、そこから全社の変革につなげていく――という流れの中で、「パーパスの浸透とエンゲージメントの相関などいくつかのエビデンスも得られ、これからというところ」と3年間の取り組みを振り返り、改めて意識変革には時間がかかると語った。</p>
<p>また平野氏は、MYパーパスと会社のパーパスを重ね合わせていくことの有効性について「1割2割の社員は自律的に動き始めている。これからは、組織における“2-6-2の法則”<sup>※</sup>の6の層を引き上げていかなければならないと考えている。諦めずに取り組みを続けていきたい」と力を込めた。</p>
<p><sup>※あらゆる集団において、パフォーマンス(生産性)が良い人が2割、中くらいの人が6割、悪い人が2割の割合で存在するという経験則</sup></p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>リジェネラティブな社会に向けて、必要なパーパスの条件とは</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/04/21/kyoko.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>佐々木氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>次に、企業のパーパス経営について第3者的な視点で語る立場から、豪・モナシュ大学大学院でパーパスとサステナビリティの取り組みの関係について研究を進める佐々木恭子氏が登壇。パーパスの理論自体は1930年代にまでさかのぼることを紹介した上で、近年、日本でもパーパスが注目を集めている背景に「企業に期待される役割の変化がある」と指摘した。</p>
<p>日豪2カ国の大企業を対象とする調査で、佐々木氏が直接聞き取りを行った日本企業6社に共通するパーパスを掲げた理由は「自社の存続と成長」と「従業員の一体化」であり、豪州の企業と比較した時、日本企業の特徴として、「従業員一人一人へのパーパスの浸透」に力を入れていることが分かった。パーパスを実行する上ではそこにサステナビリティ戦略を反映している企業と、そうでない企業に分かれ、前者からは「これまでも社会に貢献はしてきたが、このままでいいのか」という自社の存続に対する危機感が浮かび上がったという。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>さらに佐々木氏は、「キーワードは『変革』だ」と指摘し、企業が「サステナブルな、あるいはリジェネラティブな未来に向けて変革していく」ために必要なパーパスの条件として、英語の書籍を引用しながら、1.本物で、信じることができる、2.企業の意思決定をガイドできる、3.リーダーがコミットしている、4.従業員や従業員以外のステークホルダーに理解され、エンゲージできている、5.フレキシブルである――を挙げた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスを北極星に、質的変化を伴うような変革を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパスのキーワードが「変革」とされたことに、平野氏は、「腑に落ちた。パーパスを北極星に、質的変化を伴うような変革をしていかなくてはいけない」と実感を込めて感想を述べ、それを実現するには「自らが『変わりたい』と思うことが重要。やはり、社員一人一人が何をやりたいのか、どんな時にワクワクするのかを見つめ直し、会社のパーパスに対してもワクワクして共感するような状態でないと『変わりたい』にならない」と続けた。</p>
<p>会場からは「どのタイミングで、どのようなパーパスワークを行うのがベストか」といった具体的な質問も。例えば「カリスマ創業者が去ったフェーズでするべきことは何か」というポイントに対しては、岩﨑氏が、サステナビリティのリーダーとして有名なポール・ポールマンCEOが退任後のユニリーバを例に、「2代CEOは変わったが、パーパスは全く変わらず、サステナビリティのコンパスも全く変わっていない。しっかりとしたパーパスと戦略がある限り、リーダーが変わっても継承されていく」と応じ、信念を持つブランドの強さをアピールした。</p>
<p>つまるところ、企業を強くする「正しいパーパス」の秘訣は何か――。ファシリテーターの足立直樹氏からは、「それをやらないと、企業として自分たち自身が継続できなくなるという危機感を持つことが、時流に合った、正しいパーパスを掲げる原動力になる」「パーパスは企業の原点だからこそ、企業が本来の道から外れそうになった時にもそれを修正し、変革するためにあると感じた」という言葉が聞かれた。</p>
<p>真のパーパス経営は決して容易ではないが、パーパスが企業の北極星であることは間違いない。パネリストの発言の一つ一つに大きくうなずく参加者の姿からは、示唆に富むセッションとなったことがうかがえた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

企業を強くする「正しい」パーパスとは――危機感、変革がキーワード

細田 悦弘

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/04/16/etsuhirohosoda.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「事業による社会課題解決」を経営の中核に据える企業が増えてきました。こうした潮流は、マーケティングの新しい定義からも見てとれます。企業が『社会の役に立つ』ために、経営者目線で押さえておきたい大事な概念を整理しておきましょう。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>経営戦略として、『社会の役に立つ』ために</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>多くの会社が、「パーパス(Purpose)」を標榜(ひょうぼう)するようになりました。会社の目的、社会における存在意義が端的に表現されています。そこには、ほとんど全てと言ってよいくらいに「社会を幸せにする」「社会を豊かにする」といった概念が込められています。サステナビリティ時代において、パーパスを実現するためには、社会の『要請と期待』に応えることが必須です。 </p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/04/16/zu800.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>したがって、<u>自社がいかに社会の役に立つか</u>を経営の軸足に置くならば、まずは、社会に迷惑をかけるわけにいきません。これが、『要請』に対応して<u>悪い影響(Negative Impact)</u>を防ぐ「基本的CSR」です。その要請をきちんと果たした上で、「社会の役に立つ」ために<u>良い影響(Positive Impact)</u>を創出します。こちらが『期待』に応える方で、<u>Off Businessで行う「社会貢献活動」と、On Businessで取り組む「事業による社会課題解決(CSV：Creating Shared Value：共通価値の創造)」</u>の2つの側面があります</p>
<p>こうした文脈から留意すべきことは、いくらサステナブルな商品でも、サプライチェーン等で環境や人権を害することがあっては元も子もないということです。<u>基本的なCSRが担保されていてこそ、CSVが成り立つ</u>ということです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会貢献活動の恩恵</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>『事業による社会課題解決』の考え方が普及する中、企業の「社会貢献活動」はどのような役割を担うべきかというテーマはますます重要となっています。経団連の定義では、「社会貢献とは、自発的に社会の課題に取り組み、直接の対価を求めることなく、資源や専門能力を投入し、その解決に貢献すること」とされています。</p>
<p>すなわち、<u>企業は社会の一員であり、社会は企業の存立基盤</u>なので、その社会が抱える課題に、自発的に経営資源を投入することが求められています。企業の社会貢献活動は、社会に付加価値を提供したり、地球環境保全や健全な社会づくり等に寄与することに加え、結果として<u>企業側もさまざまな恩恵を受けます</u>。社会的なリスクへの感度が高まり、社会からの信頼度や好感度が醸成されるとともに、<u>社員の社会性が磨かれ、能力開発や士気の高揚、自社へのロイヤルティー醸成など『人的資本』の向上につながります</u>。</p>
<p>さらに、『自社らしさ』を生かしたプログラムが開発できれば、実は<u>最も経営効率の良い社会貢献</u>となります。つまり、単なる他社のまねや横並びで、解決能力が未熟な分野での取り組みは、かえってリスクとなります。逆に、<u>『売るほどある』商品・サービス、それにまつわる「餅は餅屋」の専門性・知見・ノウハウ</u>が投入されれば、最も経営資源が効率的に、安全に、効果的に活用されることになります。</p>
<p>こうした観点は、金融機関や投資家等のステークホルダーから調達した資金を、責任を持って投入する企業にとって大変重要です。社会貢献活動は、企業の資源を事業ではなく社会に拠出する以上、ステークホルダーへの説明責任の観点から、情報開示が急速に進展してきています。<u>企業理念やパーパスとの整合性</u>を担保し、<u>得意技や伝家の宝刀による『自社らしい社会貢献』</u>を行い、結果として、<u>コーポレートブランドや中長期的な企業価値向上につなげていくという骨太なストーリー</u>を語りたいものです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>マーケティングの新定義より</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>当初は『事業による社会課題解決』というと、ともすると肩ひじを張って構えて取り組む様相がありましたが、今や<u>ビジネスの自然体</u>となりつつあります。こうした中、公益社団法人日本マーケティング協会が、34年ぶりに『マーケティングの定義』を刷新しました。主な背景として、社会全体のデジタル化の急速な進展、企業と顧客や社会との価値共創の潮流、<u>長期的な視点でサステナビリティに貢献することが企業評価の新しいモノサシ</u>になってきた点などが挙げられます。</p>
<p>下記が、<strong>マーケティングの新定義</strong>です。</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>(マーケティングとは)顧客や社会と共に価値を創造し、その価値を広く浸透させることによって、ステークホルダーとの関係性を醸成し、より豊かで持続可能な社会を実現するための構想でありプロセスである ～<strong>日本マーケティング協会 2024年</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>マーケティングの世界においても、顧客に対する製品・サービスの提供はもとより、ステークホルダーとの良好な関係のもとに、<u>『地球や社会にもよい』といった社会的価値</u>がますます志向されるようになってきました。あわせて顧客価値においても、<u>サステナビリティ要素が重要視されるようになり、競争優位の源泉</u>となってきています。<u>『社会の役に立つ』というアプローチは、現代におけるマーケティングの芯や背骨</u>と言えましょう。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

KEYWORDS

#パーパス

KEYWORDS キーワードから探す