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川村 雅彦

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>なぜ今、『統合思考経営』なのか？<br />～ESGを踏まえた長期にわたる価値創造のために～<br />第21回</strong></p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html"><strong>SBJ Lab Senior Practitioner of Integrated Thinking</strong></a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html"><strong>サンメッセ総合研究所(Sinc)所長/首席研究員　川村雅彦</strong></a></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/14/kawamurasantop_1_1_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>前回(第20回)は、「TCFD開示の国際比較分析」の『前編』として、分析結果の全体感を述べました。今回は『中編』です。まず、国際比較分析から判明した日本企業のTCFD開示の現状を確認します。そのうえで気候関連のリスクと機会に関する、日本企業の構造的な経営課題として3点を指摘します。問題提起です。</p>
<p>(注)前回の稿末に、次は『後編』と書きましたが、少し編集して『中編』と『後編』に分けます。</p>
<p>なお『後編』の最後でも述べますが、<strong>TCFDの気候関連財務情報開示の「気候」を「サステナビリティ」に置き換えると、ISSB(国際サステナビリティ基準審議会)の</strong><strong>「サステナビリティ関連財務情報開示に関する全般的要求事項(IFRS S1号)</strong>」になります。日本企業がTCFD開示で判明した経営課題を抱えたままISSBに臨むと、「<strong>大変なことになる</strong>」予感があります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>日本企業のTCFD開示で、評価が低いのは何か？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ガバナンスとリスクマネジメントで評価が低い日本企業</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>改めて国・地域別にTCFD開示の推奨開示項目のスコアを見ると、日本企業は全体に評価が低いことがわかります(図表1)。中でもスコアが低かったのは以下の3点です。<strong>①「ガバナンスa)」の取締役会の監督、②「戦略b)」の気候リスク・機会の影響、③「リスクマネジメントb)c)」のリスクマネジメント・プロセスとERM</strong><strong>(Enterprise Risk Management</strong><strong>：全社統合型リスクマネジメント)</strong><strong>への統合</strong>。つまり、ガバナンスとリスクマネジメントが、日本企業にとって改善を要する分野だということになります。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表1 TCFD開示の推奨開示項目スコア(国・地域別)</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/22/0101.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>　　　(注)スコアの下線は各推奨開示項目での最低値を示し、楕円は特に日本企業の低評価を示す。<br />　　　<a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1215298_2675.html">「前編」の図表6参照</a>。<br />　　　(資料)筆者作成</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そこで、TCFD開示におけるガバナンスとリスクマネジメントについて、評価の高い企業の特徴を見てみます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■評価の高いガバナンス態勢：「監督」と「執行」の分離、取締役会に気候の専任委員会</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>図表2にガバナンス評価の上位9社を示します。1位はTSMCとBPで、8位までを欧州と米国の企業が占めました。これらの企業はいずれも、<strong>取締役会の「監督」と経営陣の「執行」の機能分離が明確であり、取締役会とその専任委員会が、気候変動問題の方針決定に高次のリーダーシップを発揮している</strong>ことが読み取れます。</p>
<p>9位のリコーGはマネジメント・ボード型態勢です。<strong>マネジメント・ボード</strong>とは、日本企業に多いガバナンス形態で、取締役会が監督と執行の両機能をもち、業務執行の意思決定を重視する取締役会モデルです。これに対比されるのが<strong>モニタリング・ボード</strong>で、経営陣の業務執行に対する監督に専念するため、取締役会の構成は社外取締役が中心となります。<strong>欧米では多くの上場企業が後者を採用しており、TCFDもこちらを前提としています</strong>。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表2 TCFD開示における「ガバナンス」評価の上位9社と特徴</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/22/0202.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>　　　　　　　　　　(資料)各社のTCFD開示資料を基に筆者作成</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■評価の高いリスクマネジメント態勢：気候リスクの財務インパクトの検証とERMへの統合</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>次に、リスクマネジメント評価の上位10社を図表3に示します。TSMC、マイクロソフト、リコーGが同率1位ですが、半数を欧州企業が占めました。これらの企業は、<strong>気候関連リスク・機会による事業・戦略インパクト、さらに財務インパクトを検証し、ERMに統合している</strong>ことがわかります。ちなみに今回分析した日本企業の中には、ERMを明示的に表記するところはありませんでした。</p>
<p>ここでERMを簡単に説明します。ERMとは、企業目的を明確にして、あらゆる経営リスクを全社的視野で統合的・包括的に把握・評価し、ポートフォリオ効果によるリスク分散を狙うリスクマネジメント手法です。一般にはリスク・マトリックス(リスクの発生頻度と経営影響度)を基に、リスク・ポートフォリオを作成します。<strong>今回多かったERMの要素は、戦略・財務・オペレーション・ハザードのリスク側面でした。</strong></p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表3 TCFD開示における「リスクマネジメント」評価の上位10社と特徴</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/22/0303.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>　　　　　　　　　　(資料)各社のTCFD開示資料を基に筆者作成</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>TCFD開示から見えてきた、日本企業の気候変動対応の現状と経営課題</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■TCFD開示の国際比較からわかる、日本企業の気候変動対応の現状</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>TCFD開示の国際比較分析の結果を総合すると、<strong>日本企業に共通する気候関連リスク・機会に関する態勢や取組の現状(現在の到達点)</strong>は、以下の4点です。ただし、“開示なきは実践なし”を前提としています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/22/0404.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>既にお気づきのことと思いますが、<strong>このような日本企業の気候変動対応の現状は、もはや開示の巧拙の問題ではなく、そのまま経営課題である</strong>と言うことができます。そこで次に、評価の高い企業の態勢や取組を参考にして、経営課題とその解決方策を考えてみます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■日本企業にはTCFD開示以前の三つの経営課題</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>上記のTCFD開示から見えてきた日本企業の現状を踏まえると、<strong>日本企業の気候関連リスク・機会に関する経営課題は、TCFD開示以前の問題として、以下の3点に集約できます</strong>。これらは、いずれも構造的な経営態勢の問題です。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/22/0505.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>以下では、各課題について現状と解決方策を説明します。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>課題1：気候リスク・機会について取締役会による監督の関与が不十分である。</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>➡解決方策：気候問題に対するガバナンス(監督)態勢の強化</strong><br /><strong>➡➡具体策：取締役会内に意思決定を委任された気候戦略・リスクの専任委員会の設置</strong></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■大事なことは、取締役会内に気候専任委員会の設置</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>評価の高い海外企業では、「監督」と「執行」の双方において、それぞれ気候関連リスク・機会に対応する態勢とプロセスを詳細具体に記述しています。これに対して、<strong>日本企業では執行側の仕組の説明が中心で、監督側の記述は限られています</strong>。この背景には取締役と執行役(員)が重なるマネジメント・ボード構造があり、「取締役会の実効性評価」にも関わるものと考えられます。</p>
<p>取締役会は執行側から上程された提案や報告を審議するだけでなく、時代の潮流を踏まえて、モニタリング・ボードとしての機能を発揮することが求められています。<strong>その機能を担うのは、意思決定を委任された専任委員会</strong>です(図表2参照)。実際、国際的な主要株価指数である米国のS&amp;P100や英国のFTSE100の構成銘柄(企業)では少なからず設置されています。ある米国企業では、取締役会内の専任委員会は独自の見識と人脈をもち、執行側とは一種の緊張関係にあると言われています。</p>
<p>今回の分析における日本企業で、気候に関する専任委員会を取締役会内に設置している企業はありませんでした。今後、気候関連リスク・機会とその財務インパクトについては、これまで以上に高次の経営判断が求められます。それゆえ、<strong>日本企業は取締役会の監督態勢強化のために、取締役会内に気候戦略・リスクについて独自の視点から意思決定のできる専任委員会を設置すべき時が来た</strong>、と言うことができます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■日本企業で散見される取締役会内の「諮問機関」</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>気候専任委員会とは異なりますが、日本企業では<strong>取締役会への答申や提言を任務とする任意の諮問機関を取締役会内に設置</strong>する事例が散見されます。指名委員会等設置会社では指名・報酬・監査の3委員会とは別に、ブリヂストンの「ガバナンス委員会」(全委員が社外取締役)、味の素の「サステナビリティ諮問会議」(議長は社外有識者)の例があります。監査役設置会社では、リクルートの「サステナビリティ委員会」(委員長はサステナビリティ担当取締役)、丸井グループの「サステナビリティ委員会」(委員長は社外有識者)があります。</p>
<p>また、トヨタ自動車(監査役設置会社)には取締役会とは別に、<strong>社外取締役・社外監査役も参加する「サステナビリティ会議」</strong>(議長は取締役会議長)があり、企業の持続的成長に向けて社会目線で監督するとともに、ガバナンス体制について審議しています(同社のコーポレート・ガバナンス報告書：2023年4月10日更新より)。</p>
<p>このような<strong>日本企業の独自の取組が、上記の(気候に限らない)専任委員会と同等の監督機能を果たしうるのかどうか</strong>、情報開示の工夫も必要ですが、投融資家などとのエンゲージメントの際に、その実効性が問われることになると思います。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■TSMCの気候ガバナンス態勢：監督と執行の双方に複数の気候関連委員会</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本進出で話題となった世界最大の半導体受託製造企業(ファウンドリ)である台湾のTSMCは、TCFD開示でガバナンスとリスクマネジメントの両方で最も高いスコアを獲得しました(総合評価も最高位)。そこで気候ガバナンス態勢の先進事例として、同社の気候変動に関する「監督」と「執行」が連携した枠組をみてみます。</p>
<p>その特徴を端的に言えば、以下のようになります。<strong>TSMCは、役割と責任を明確にして意思決定を委任された委員会を取締役会(監督側)と経営陣(執行側)に多層的に配置し、双方が連携して気候変動対策にリーダーシップを発揮できる実効的なガバナンス態勢を整えています</strong>(図表4)。この枠組はマネジメント・ボードとモニタリング・ボードの折衷的な態勢ですので、日本企業には参考となるのではないかと思います。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表4 TSMCの気候変動に関するガバナンスとマネジメントの枠組</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/22/06n.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(資料)TSMC「2021 TCFD Report」(p6-p11)を基に筆者作成<br /><a href="https://esg.tsmc.com/download/file/TSMC_TCFD_Report_E.pdf">https://esg.tsmc.com/download/file/TSMC_TCFD_Report_E.pdf</a></sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■TSMCの気候対策を監督する2つの専任委員会、さらに監査委員会と報酬委員会も</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>TSMCは<strong>取締役会の中に、気候変動対策を監督し意思決定する2つの委員会を設置</strong>しています。</p>
<p><strong>・ESG</strong><strong>運営委員会</strong>：気候変動対策の最高意思決定機関と位置付けられ、会長が議長を務める。<br />・<strong>リスクマネジメント運営委員会</strong>：全社的なリスク管理を監督し、気候変動に関するリスクマネジメントの審査と承認を担う。<br />さらに、取締役会直下の「監査委員会」と「報酬委員会」も気候問題に関わっています。</p>
<p><strong>・監査委員会</strong>：オペレーショナル・リスク全般を統括し、水不足・電力不足・自然災害などの気候関連リスクの優先順位を見直す。特に<strong>サプライヤーのリスクレベル別・材料別の洪水リスクマップ</strong>は他に例をみない。<br /><strong>・報酬委員会</strong>：気候変動を含むESG成果に応じた経営陣の業績連動型報酬の評価に責任をもつ。<br />他方、執行側にも監督側の委員会と密接に連携する気候関連の委員会が三つあります。</p>
<p><strong>・省エネ・炭素排出削減委員会</strong>：グループ全体の排出削減進捗を管理する。<br /><strong>・ESG</strong><strong>委員会</strong>：気候施策の部門間プラットフォームとして機能し、気候リスクの識別と管理を担当する。<br />・<strong>リスクマネジメント執行審議会</strong>：短中長期の時間軸による「気候リスク・機会マトリックス」を作成する。</p>
<p>『中編』はここで終わります。次回の『後編』では日本企業の「課題2」と「課題3」について、それぞれの現状と解決方策を説明します。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p>(つづく)</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1215298_2675.html">【統合思考経営20】TCFD開示の国際比較から見えてきた日本企業の経営課題と解決方策(前編)～『TCFD開示の業種別・日米欧企業比較分析』より～</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

コラム

【統合思考経営21】TCFD開示の国際比較から見えてきた日本企業の経営課題と解決方策(中編)～『TCFD開示の業種別・日米欧企業比較分析』より～

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/05/tougou800.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day1 ブレイクアウト</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>近年、「統合報告書」の作成を通じて、決算書では伝えきれない、自社の強みや経営ビジョンなどについて広く社会に公表する企業が増えるなか、2023年度からは上場企業に有価証券報告書の中で人的資本などに関する情報を記載することが義務付けられた。このため企業情報開示の枠組みや法的な基準に則った報告をアイススケートになぞらえて“規定演技”と呼ぶ一方で、企業が独自に創造力を働かせてより幅広くサステナビリティに関する情報を開示できる統合報告書を“自由演技”と呼ぶことがある。しかし自由演技の幅は広く、どのような情報を記載するのが効果的なのかは悩みどころだ。実際に企業で統合報告書の作成に携わる担当者らが肌で感じている課題を挙げ、より良い統合報告書の形を探った。(木野龍逸)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />岡部孝弘・サンメッセ株式会社/サンメッセ総合研究所（Sinc）<br />サステナビリティ推進室長、サステナビリティコンサルタント<br /><strong>パネリスト</strong><br />岡野雅通・島津製作所 経営戦略室 グローバル戦略ユニット マネージャー<br />金田晃一・NTTデータ サステナビリティ経営推進部 シニア・スペシャリスト<br />藤川宏・キリンホールディングス 執行役員 CSV戦略部 CSV戦略部長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>担当者はアルファベット・スープの波の中で溺れかけている？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/05/messe500.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>岡部氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>初めに、ファシリテーターの岡部孝弘氏は、統合報告書について“自由演技”というキーワードで語られることが多い一方、その中で何を開示するかは「アルファベット・スープと呼ばれるガイドラインの波の中で企業の担当者が溺れかけている状況ではないか」という認識を示した。<br />その上で、国際サステナビリティ基準審議会(ISSB)の設立によって記載内容が収れんされる方向にあるとしつつも、短期間にクリアになるわけではないため、統合報告書が簡潔なコミュニケーションの手段であるという基本に立ち、「“規定演技“を極めつつ、そこにどうオリジナリティーを出し、どう活用していくのがいいか」をポイントに議論することを提案した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>いま一度、国際統合報告フレームワークを読み込む時期</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/05/kaneda500.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>金田氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>NTTデータの金田晃一氏は同社が統合報告書で重視している切り口として、プロセス開示とビジュアル開示、詳細開示の3つを紹介。順序としては「重要な情報については、どういうプロセスでその考え方に至ったのか、そこをしっかり書くこと」がまず重要であり、さらにそうした内容をわかりやすく簡潔に見せるビジュアル開示が、そして投資家に対してはより詳細を開示することが大事になるという。<br />詳細開示の一例としては、社内に「気候変動アクション推進委員会」という組織があり、その下に設置された、「ビジネスディベロップメント」「削減」「対外開示」など9つのタスクフォースが、それぞれの設置目的や進捗状況を開示していることが報告された。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>一方で、金田氏自身がIIRC(国際統合報告評議会、現IFRS財団)による情報公開のフレームワーク策定に携わった経験も踏まえ、統合報告書の作成を巡って企業が混迷しているかにも見える今の日本の状況について、「押さえるべき原則はすべてフレームワークに書いてある。いま一度、改訂されたIIRCの国際統合報告フレームワークを読み込んでおくタイミングなのかもしれない」とも述べた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>できるだけ現場に近いステークホルダーの声を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/05/simazu500.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>岡野氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>島津製作所の統合報告書について、岡野雅通氏は、サステナビリティ経営で掲げるマテリアリティに基づく活動や技術、目標と成果に加え、社外を含めた役員や「できるだけ現場に近い」ステークホルダーの声を掲載することで、社名を伏せても島津製作所の報告だと分かるものにすることを意識しているとした。中でも製品の一定の品質を保つことを目的とする「標準化戦略」や、社外のステークホルダーとともに社会課題解決に取り組む事例などを具体的に示すことで、「島津らしさ」を表現しているという。<br />自由演技と規定演技との違いについては、各種のフレームワークや法定開示はすべて規定演技であり、そこから抜け出して、「島津が目指す方向をどう提示するか。ちょっと背伸びするイメージで、突き抜けるような統合報告書にしたいというところが、自由演技なのではないか」という考え方を示した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>『コーポレートの人格』を伝えることも重要</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/05/kirin500.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>藤川氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>では統合報告書をコミュニケーションツールとしてどのように活用するのか。TCFDの開示にもいち早く対応したキリンホールディングスの藤川宏氏は、「ルールに従った財務会計、いわゆる規定演技の部分から、企業の価値創造に反映される非財務情報、そして企業活動が社会全体に大きなインパクトを与えるサステナビリティ情報へと記載の幅が広がり、だんだんと自由演技の部分が広がってきている」と統合報告書の変化を分析。<br />そうした流れのなかで、統合報告書は基本的には投資家向けではあるが、実際には社内外のさまざまな人たちが読んでおり、その会社が何を成し遂げようとしているのかという、『コーポレートの人格』を伝えることが重要で、それが消費行動にも影響する」という意味からも、今後、どこまでを報告書に記載し、どういうデザインにすべきかについては改善の余地があり悩む部分だと述べた。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>また藤川氏は、自身が人事を担当し、最終面接を行った経験から、今の大学生は社会課題に非常に敏感で、「キリンはCSVをやっているから入りたいという声を聞くことも多かった。統合報告書はリクルーティングの意味でも非常に重要だ」と強調した。</p>
<p>最後に岡部氏は、「統合報告、情報開示について考える上では、規定演技と自由演技は表裏一体、あるいは同一のものであり、情報の見せ方の角度の違いで変わってくるものだと感じた」と総括。有価証券報告書への開示の義務付けなどを巡って担当者の負担が増えるなか、「報告書を通じて、各々の会社らしさをどう表現していくかというところを追求し、積極的な情報開示に努めてほしい」としめくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2023

“規定演技”を極めつつ、どう会社らしさを伝えるか――“自由演技”としての統合報告書の可能性

廣末智子HK

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/01/800.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup><span style="font-size:13.3333px">海外でのASC認証ラベルのついた魚料理(ASCジャパン提供)</span></sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>世界の人口増加に伴い、タンパク源としての養殖水産物のニーズが高まるなか、環境や地域社会に配慮した養殖業だけが取得できる「ASC(Aquaculture Stewardship Council：水産養殖管理協議会) 認証」が広がりを見せている。今年4月に発表された初の年次報告書によると、世界の認定取得済みの養殖場は2021年に前年比で20%増え、ASC認証基準の定める社会的責任と環境の持続可能性の要件を満たした水産物の生産量は250万トン以上に達した。日本国内でもSDGsの目標やESG投資に沿った取り組みを実装する手段として、天然漁業の認証制度であるMSC(海洋管理協議会)認証とともに、ASC認証ラベルの付いた水産物を「サステナブル・シーフード」として調達する流れが加速し、店頭では輸入サーモンなどを中心に認証品の流通量がこの3年で大きく増加。さらに生産者と流通業者が一体となって国産の認証製品を市場に送り出す動きも少なくない。(廣末智子)</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/05/31/marl.jpeg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>ASCの認証ラベルは、天然漁業の認証制度であるMSCのものと似ているが、ターコイズ色を背景に白字で「責任ある養殖により生産された水産物asc認証」と記されている</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>ASC認証はWWF(世界自然保護基金)とIDH(オランダの持続可能な貿易を推進する団体)の支援のもと、2010年に国際非営利団体として設立された。認証の対象となる魚介類はサケ、ブリ・スギ、淡水マス、スズキ・タイ・オオニベ、カレイ目、熱帯魚類、ティラピア、パンガシウス、二枚貝(カキ、ホタテ、アサリ、ムール貝)、アワビ、エビ、海藻の12種で、魚種ごとに策定された基準にしたがって、養殖場の審査を行う。</p>
<p>基準には、海底の汚染指標や、餌となる天然魚の使用率、地域社会との関わりなど細かい審査項目があり、認証を取得するにはこれらを満たしていることを証明する必要がある。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>国内の認証取得養殖場は48、国産のASC製品は576品に</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/05/31/zu1.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>ASCジャパン提供、「数字で見るASCマーケット」より</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本でのASC認証は2016年に宮城県漁協志津川支所の戸倉事務所の手掛けるカキ養殖が取得したのが最初で、2023年5月現在、15企業・漁協の48養殖場が認証を取得。さらにASC認証を取得した水産物製品が加工・流通の過程において一般のものと区別されているかどうかを審査する「CoC認証」の取得企業数は2020年から右肩上がりに伸び、2023年は前年比で10%増の187社に、国産のASC認証製品も同じく10%増の576にまで増えた。</p>
<p>背景には、SDGsやサステナビリティへの意識とともに、コロナ禍で物流・輸送上の問題からも認証水産物の自給率拡大への関心が高まったことなどが考えられる。コロナ前の2017年には宮崎県のブリが、2020年には愛媛県宇和島市で生産するマダイが世界で初めてASC認証を取得するなど、日本各地で環境に配慮したオリジナルな養殖魚は着実に増加している。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>コロナ禍の3年間で認証輸入サーモンなどの流通も大幅拡大</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/05/31/zu2.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>ASCジャパン提供、「数字で見るASCマーケット」より</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そして、スーパーやコンビニなどで一般消費者が目にするASCラベルの付いた水産物製品は海外からの輸入製品を中心に拡大。その流通量は、1位のアトランティックサーモンが2020年の約8500トンから2021年は約1万1000トン、2022年には約1万4000トンに、2位のギンザケも、2020年の約1000トンが2021年には約2500トン、2022年には約6000トンにまで増えるなど、欧州と比べるとまだ数分の一の規模ではあるものの、この3年で大きく伸びているのが特徴的だ。</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>―食品メーカーやホテル、小売の現場ではASC認証製品をどうみるか―</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ASCジャパン、シーフードレガシー共催、パネルディスカッションより</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/05/31/IMG_1075.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>ASC認証水産物の生産者や取り扱いに関心のある企業らの交流を目的に開かれたパネルディスカッション(5月26日、ヒルトン東京ベイ)</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>こうした傾向を食品メーカーやホテル、小売の現場はどうみているのか。このほどASCジャパンと持続可能な漁業を広める活動をグローバルに展開するシーフードレガシーとの共催で開かれた、業界関係者によるディスカッションの場で発表された取り組み事例や意見を紹介する。</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ヒルトン東京ベイ　生の国産サーモンと冷凍の輸入サーモンを使い分け</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box col3">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/05/31/salmon01500.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/05/31/IMG_1095.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/05/31/IMG_1099.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><sup>サーモンマリネやサーモン、シュリンプ、マダイを使ったオープンフェイスサンドイッチ、エビフライとアボカドの海苔巻きなど、会場ではヒルトン東京ベイによるASC認証水産物を使用した料理の数々が提供された</sup></p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>まず会場となったヒルトン東京ベイでは、レストランや宴会で提供する料理の多くにMSC・ASCの認証水産物を使用している。ASC認証製品では生から冷凍のものまでを取り扱い、小池幸宏・調理部 副総料理長によると、例えば生のサーモンは千葉県産と青森県産のものをレストラン用に、冷凍の輸入サーモンは腹身の部分を玉ねぎと混ぜて朝食用のサラダとして提供するなど、食材によって調理方法を工夫。原材料が高騰するなか、「サプライヤーとのつながりを持ち、常に比較的安価な新しい食材を探してもらう」といった企業努力を続けているという。</p>
<p>その結果、ヒルトングループとしては日本と韓国、ミクロネシアの全ホテルで取り扱う水産物のうち30%をサステナブル・シーフードにすることを掲げているが、すでに35%に到達しており、ヒルトン東京ベイに限れば、今年4月には79.9%を達成したという。それでも「食材の仕入れから管理、調理、提供するまでの間に非認証と認証の製品が混在すればCoC認証が取り消しになる可能性もある」ことを念頭に、フードサービスに携わるメンバー全員で定期的に研修を行い、一人ひとりの認識向上に努めていることが報告された。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ニッスイ　コロナ禍で日本各地の生協と商品づくりから一緒に行う</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>一方、総合食品メーカーのニッスイからは、日本各地の生協とも連携し、認証水産物の販売拡大を進める立場から、商品の調達側としては認証品の比率を上げているものの、販売比率という意味ではまだまだ少ないことが示された。ただそのなかでも「九州や中四国といった各地の生協が方針として認証製品の強化を掲げ始めたのがちょうど2021年ごろで、コロナ禍を経て流れが確実に変わってきた」と、山地司馬・広域営業本部 特販営業第二部 生協営業課 課長代理は手応えを話す。</p>
<p>「水産のこれからは養殖だ」という認識を持つニッスイとしては、『方針を掲げたはよいが、どこから調達すればいいか分からない』という生協の現場の声に応え、商品づくりから一緒に行うことで、「売り上げも増え、関係も深まった」という。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>セブン＆アイ「認証で厳格に管理されることで信頼性増す」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>またプライベートブランドを中心に冷凍エビフライなど認証商品の拡充に取り組むセブン＆アイ・ホールディングスの八木田耕平・商品本部 デイリー部 チーフマーチャンダイザーは、「地域地域で商売を展開する業態として、地域の一次産業が空洞化することは商売の持続性に直接関わってくる」とした上で、「原材料が安定的に入ってくるという意味合いで、養殖に大変期待を寄せている」と強調した。</p>
<p>同社がグリーンチャレンジとして掲げる4つの方針のうちの一つが「環境と生産者を守る」をテーマとする持続可能な調達だ。八木田氏によると、ここ数年でTNFD(自然関連財務情報開示タスクフォース)の策定などを通じて非財務情報の数値化が重要視されるなど、「世の中が変化し、いろいろなルールができていくなかで、売れる売れないに関わらず、取り組まなければならないという方向に社内の意識も変わってきた」そうだ。</p>
<p>折しもASCでは5月30日に、ラベルの価値と保証の向上を目的に、CoC認証過程において、世界食品安全イニシアチブ(GFSI)認定スキームの取得を必要とする食品安全要件などを追加した新しいモジュールが発効し、義務化された(1年間の猶予期間あり)。これについて触れた八木田氏は「時代に合わせてアップデートし、敢えて厳格に管理されるということで信頼性がいっそう増すと思う」と前向きに捉えていることを表明。「企業にとっていちばん怖いのは消費者からグリーンウォッシュじゃないかとみられること。そうした懸念を払拭し、企業をバックアップしてくれるという意味でもルールの厳格化はいいことだ」と新モジュールへの期待を語った。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>スクレッティング　「生産者のニーズに応じた飼料を開発」　魚目線のアプローチの重要性確認</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>もっとも、FAO(国連食糧農業機関)の2020年時点の調査で世界の水産物生産量の49%を占めるまでに成長した養殖業は、水質や海洋環境の汚染、薬剤の適切な利用、エサ原料の資源への影響、脱走魚の生態系への影響、適切な労働環境、地域社会との関係など幾つもの課題を抱えている。なかでも藻類を除く養殖生産の70%以上は飼料に依存しており、これをどう持続可能なものにしていくかは大きなテーマだ。</p>
<p>ディスカッションにはその飼料の製造販売を手掛けるオランダが本社のグローバル企業、スクレッティングの日本法人も参加。ASC認証に対応した環境への配慮はもちろんのこと、魚の美味しさにも関わってくる飼料について、同社の営業部門で商品開発やテクニカルセールスを担当する農学博士の伊奈佳晃氏が「生産者のニーズを細かく聞き、味も含めてフィードバックをいただきながら、それぞれの生産者に応じた飼料を開発している」などと説明した。</p>
<p>飼料を巡るイノベーションについては、ニッスイの山地氏から「いかに魚にストレスを与えず、魚らしい一生を送ってもらうかが大事だ」とする指摘もあり、天候に左右されず、魚の食欲が上がるタイミングで自動で給餌を行うなど、IoTも活用し、人間目線ではなく、魚目線でのアプローチの重要性を確認する議論も行われた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>日本の水産養殖のサステナビリティ向上へ新たな企業連携も</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/05/31/legasy.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>日本の水産養殖のサステナビリティ向上を目指してパートナーシップを締結した、スクレッティング日本法人の伊藤良仁社長(右)と、シーフードレガシーの花岡和佳男CEO</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>業界関係者ら50人以上がネットワーキングを深めた会合では、日本の水産養殖のサステナビリティの向上を目指し、スクレッティングとシーフードレガシーによるパートナーシップ締結も行われた。2社は今後、日本を中心に海外市場も含め、ASC認証などを取得した国産水産製品の流通を促進するとともに、認証の取得が容易でない小規模生産者の支援などに協働体制を敷いて取り組む。</p>
<p>ASCでは現在、現行の養殖場統一基準の見直しを進めており、2023年の秋にはすべての魚種や生産システムにおいて、一貫した定義と適用を保証する、より包括的な統一基準の最終草案が発表される予定。これにより、魚種の追加が進むことも期待され、日本でも生産者と流通の現場がさらに連携を深め、責任ある養殖の市場が広がることが予想される。ただし、「負担コストの大きさにおいて、一企業や一サプライチェーンの努力には限界がある」(花岡和佳男・シーフードレガシーCEO)というように、今後は政府や国際機関によるなんらかの支援制度も望まれるところだ。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

環境 environment

世界で広がる水産養殖のASC認証製品、日本でも3年で市場拡大――飼料の持続可能性など課題に

【統合思考経営20】TCFD開示の国際比較から見えてきた日本企業の経営課題と解決方策（前編）～『TCFD開示の業種別・日米欧企業比較分析』より～

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/27/g1-1800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day1  ブレイクアウト</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>世界的にESG投資が拡大する中、グローバルな枠組みでの情報開示の標準化が進んでいる。日本でも2023年度からは、上場企業に有価証券報告書の中で人的資本に関する情報の記載が義務付けられるなど、サステナビリティへの取り組みや目標を具体的な数字に落とし込み、開示していく必要性が増す一方で、どのような情報を開示すれば企業価値が向上するのかは企業や投資家の間に考え方のギャップもあり、試行錯誤も続く。社会変革や投資の呼び込みを実現するためには何が必要なのか。格付け会社、投資家、監査法人それぞれの立場で課題や考え方を共有し、今後の評価軸のあり方を探った。(木野龍逸)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong>：<br />田中信康・SB国際会議ESGプロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong>：<br />田原英俊・PwCあらた有限責任監査法人 パートナー<br />松田親佳・大和アセットマネジメント アクティブ運用第二部 シニア・ファンドマネージャー<br />眞々部貴之・S&amp;Pグローバル Sustainable1 ディレクター コーポレートエンゲージメントESG</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/27/tanaka.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>田中氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>セッションは冒頭、ファシリテーターの田中信康氏が、非財務情報の開示を巡る世界の潮流について解説し、日本企業の現状について分析。TCFD(気候関連財務情報開示タスクフォース)やTNFD(自然関連財務情報開示タスクフォース)、ISSB(国際サステナビリティ基準審議会)をはじめとするさまざまなグローバル組織が開示情報の標準化を進め、国際的なフレームワークが整備されてきている一方で、日本ではまだ、企業が開示した情報が何を基準に評価、活用されるのかが見通せず、「企業担当者は悶々としているのではないか」という認識が示された。</p>
<p>その上で、田中氏は「今日の議論は、開示情報をいかにして企業の潜在的なポテンシャルにしていくのか、企業と投資家との間にある価値判断のギャップをどう埋めるかなどをテーマにしたい」と問題提起し、3氏のプレゼンテーションへと移った。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/27/arata.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>田原氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>PwCあらたの田原英俊氏はコンサルタント、監査法人としての視点から、サステナビリティやESGへの対応は企業にとっては競争優位を争う重要な領域になってきていると指摘。日本でも2023年1月末の内閣府令によって有価証券報告書にサステナビリティ項目の記載が義務化されるなど企業価値の指標となるフレームワークやルールが整備されてきたことに伴い、その重要度は増している。</p>
<p>一方でPwCが77の産業ごとに独自に設定しているサステナビリティ基準に照らすと、日本企業が自社のマテリアリティの中で重要だと認識している項目の83%が基準と一致しているにもかかわらず、情報の開示率は9%と非常に低いという。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>田原氏は、今後は「まさにビジネスそのものに関わるような指標の開示が課題」であり、「フレームワークを活用することでより重要なものだけにフォーカスできる。だからこそフレームワークを正しく使うことが重要」という考えを述べた。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/27/matsuda.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>松田氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>大和アセットマネジメントの松田親佳氏は、投資家の立場から、企業の資産面から株価の状況を判断する指標であるPBR（株価純資産倍率）が『1倍割れ』している企業が、日本は欧米に比べて非常に多いことに触れ、「日本の企業は稼ぐ力が弱いということではなく、投資家に伝わる情報が不足しているからではないか」と指摘。</p>
<p>そして「これは逆に言うと、ポテンシャルの塊」と言うこともできる」と話した。投資家は常に企業を評価する共通の物差しを求めている中で、従来の財務指標だけでなく、近年は無形資産にも共通の物差しができつつあるのを歓迎しているという。</p>
<p>日本で今回、有価証券報告書での開示が義務化されたのは男性の育児休業取得率と男女の賃金格差、女性の管理職比率だが、これだけでは十分ではない。松田氏は、「企業がフレームワークでは補い切れない部分を自由演技である統合報告書を使って伝えていただきたい。エンゲージメントとフィードバックを繰り返すことで投資を呼び込み、企業価値の向上につながることを望んでいる」と述べた。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/27/mamabe.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>眞々部氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>PBR1倍割れの日本企業が多い問題については、S&amp;Pグローバルの眞々部貴之氏も「重要な点」という認識で一致する。眞々部氏は、現在の市場価値を形成しているのは有形資産ではなく無形資産であり、開示されている非財務情報に基づいているとし、「これをどう投資家が使っていくか」が次のステップではないかと述べた。</p>
<p>とはいえ、判断指標になるデータの充実度は今ひとつの部分もあり、「GHG排出量のようなものは揃ってきたが、インパクトに関するものはまだ見過ごされているし、投資家もどう使っていいのかわからないのではないか」とする見方も示した。</p>
<p>S&amp;Pの調べによると、グローバル企業13000社のうち、TCFDに沿って情報開示している企業の割合は54%だが、眞々部氏は、それらの企業は気候変動のリスクと機会をどう捉えるかといった「各項目の中身についてもちゃんと報告している」と説明。つまり、「一度フレームワークができると企業にとっても考えやすく、開示しやすい」としてフレームワークの有効性を強調した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>それと同時に眞々部氏は、「ESGの担当者の中でも確固たる信念を持って、自分の仕事が企業価値の向上に貢献していると言える人は多くはないのではないか」とした上で、「ESGのインデックスに入ったから株が買われるということではなく、自社の企業価値を長期的に高めていくための議論の始まりとして、開示するESG情報の評価に取り組んでほしい」と呼びかけた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

経済 economy

ESG投資

フレームワークは『無形資産の共通の物差し』 開示情報をいかに企業のポテンシャルにつなげるか

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/24/impacy800_1.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day2  ブレイクアウト</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ESGの観点から、環境価値と社会価値、経済価値を両立させる企業経営への転換が求められている。しかし、実際にSX(サステナビリティ・トランスフォーメーション)を進める上で、一つ一つの非財務目標に対する取組が長期的にどう企業価値と結びついていくのかが見えないと悩む経営者は少なくない。そこで大事なのが、さまざまな手法による『インパクトの可視化』であり、それらの数値や取り組みを透明性を持って公表し続けることだ。経営コンサルタント、IT企業、投資家の立場でこの分野を牽引するトップランナー3人がその現状と展望を語った。(依光隆明)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />林素明・PwC Japanグループ サステナビリティ・センター・オブ・エクセレンス パートナー<br /><strong>パネリスト</strong><br />畠山大有・日本マイクロソフト カスタマーサクセス事業本部 シニア クラウド ソリューション アーキテクト<br />黄春梅 (ホァン チュンメイ）・新生企業投資 インパクト投資チーム マネージングディレクター / 新生インパクト投資 代表取締役</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>データはすべての事実を話す　公表することに価値</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/24/micro.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>畠山氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>最先端のテクノロジーを実装するマイクロソフトから登壇した畠山大有氏は、最初に、2030年までに『カーボンネガティブ』と、水の使用量を削減する『ウォーターポジティブ』、そして『廃棄物ゼロ』と『エコシステムの構築』の4つを掲げる同社のコミットメントを紹介。「大事なのはそこに向かって動いているところであり、それを公表しているということにぜひ注目してほしい」と述べた。</p>
<p>なぜ公表することが大事か。それは「データに基づく、地に足のついた計測こそが現状理解・戦略作成・実行につながる」と考えるからだ。同社では上記4目標の進捗状況の数値を毎年細かく計測し、それらに関するアクションも含めて膨大な量にわたるレポートを作成・公表している。畠山氏はその一端を示しながら、「データはすべての事実を話す。それが分かってこそ次にどうするのかという議論になる」と続け、データを可視化した上でその情報を公開する、企業としての透明性に価値があることを強調した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>財務的リターンと、測定可能な社会インパクトを同時に生み出す</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/24/hoan.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>黄氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>次に登壇した黄春梅氏は上海の出身で、2005年からSBI新生銀行グループで未上場株式の投資事業に携わる。2017年には邦銀で初となるインパクト投資ファンドである『子育て支援ファンド』を、「同僚と一緒に女性社員の発案として」スタートさせた。そのきっかけは「日本は住みやすいが、子育てと仕事の両立は難しい。確実なニーズがあるのにそれに見合うサービスがない。投資会社として何かできることはないか」と考えたことだったという。</p>
<p>従来の投資がリスクとリターンの2軸を判断材料とするのに対し、黄氏はインパクト投資を、「財務的リターンと並行してポジティブで測定可能な社会的、環境的なインパクトを同時に生み出すことを意図する投資だ」と説明。国際的には10年前から推進され、日本でも岸田内閣の骨太方針に明記されるなど、最近になって大きな動きになっていることを解説した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2019年に立ち上げた2号ファンドは、「働き続ける環境を整備するためには子育て、介護、新しい働き方、医療ヘルスケアが不可欠」であるという観点から、そうした分野の企業9社を支援している。黄氏は、インパクト投資の判断基準を「どんなインパクトが誰に対して、どのくらいあるか。大きさだけでなく影響の範囲や影響の深さ、期間の長さや、課題解決に対する貢献度などをみていく」と話し、IMM(インパクト測定・マネジメント)の実践を通して、投資先企業の事業成長と社会的価値創出に加え、組織戦略や営業戦略、資本調達など多くのアプローチができるとしめくくった。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>『親亀』がこければ『子亀』も『孫亀』もこける経済の図式に</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/24/hayashi02.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>林氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>続いてファシリテーターの林素明氏が、グローバルに展開するコンサルタントの立場から、「なぜ今サステナビリティ経営が必要なのか」と題してプレゼンテーションを行った。<br />PwCでは企業にとっての環境価値を『親亀』、社会価値を『子亀』、経済価値を『孫亀』に例え、「もともとはそれぞれが独立したものと考えられていた3つの価値のバランスが大きく変わり、今は環境や社会が傷つくと経済活動の基盤が揺らぐ。つまり親亀がこければ子亀も孫亀もこけるような状況になっている」と解説する。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これを踏まえ、林氏は、「つまりは、その企業自身が自身の基盤である親亀を傷つけていることを把握し、短期では治せないので長期的視点に立ってそれを断ち切る戦略を立案して実行していくことが必要だ」と指摘。「そのためのフレームワークとなるのが、長期的な視点をもってバックキャスティングする『統合思考』だ」と強調した。<br />同社はこの統合思考経営のフレームワークに則り、企業の資金調達力や人材力、オペレーション力、原材料調達力といった、「未来の稼ぐ力」を可視化する過程を『インパクトパス』と位置づけ、重視している。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>いろんなデータがあればストーリーになる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>セッション後半のディスカッションでは、畠山氏が、「サステナビリティは、社員一人ひとりが意識して外部の人たちと一緒にやっていく必要がある」とした上で、「IT部門には、まさに経営を支えるようなデジタル施策を打ってほしい」とDXとSXを同時に行っていくことの重要性を強調。さらに、「カーボン排出量だけを議論しているのはもったいない。一つのKPIは複数の結果の効率化につながることを意識し、まさにその効果を定義し、計測していくことが大きなポイントだと思う」と提起した。</p>
<p>KPIについては黄氏も同じ意見で、「一つのKPIだけだと点だが、いろんなデータがあればストーリーになる。それぞれのデータがストーリーになって、点が線になって、面から立体になって。そうなると測定というよりも経営ツールとして捉えられ、活用の道も増える」と表現。インパクト可視化のロジックモデルを公開することは、「会社が何を目指しているのかをいま一度社内で共有するためにも有効だ」と呼びかけた。</p>
<p>「個人でも今年はこれをやるぞ、と周りに宣言すると力が入る。企業経営も同じで、中長期的に何を目指すべきかを議論し、できるところは定量化して線で結ぶ。それに対して何をするかを書き出し、勇気を持って公表する。これを継続していくことがまさにサステナビリティ活動ではないか」。最後は林氏がそんな言葉でインパクト可視化に向けてまずは一歩踏み出すことの重要性を総括し、セッションを終えた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

長期的な企業価値向上へ　勇気を持って『インパクト可視化』を

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/23/life800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day2 ブレイクアウト</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>地球規模のさまざまな社会課題の解決に向け、企業が、顧客である消費者に気づきを与え、行動変容を促すような商品やサービスをどうつくり、伝えていくかは重要なテーマだ。昨年11月に日本で初めて“実質CO2排出量ゼロ”の企画チャーター便を運航した日本航空と、『自然の中のもう一つの家』をコンセプトにサブスク制の別荘提供サービスを展開するSanuの実践を通して、人々のライフスタイルを少しでも環境に負荷をかけず、人権や資源循環にも配慮したサステナブルなものへと、企業が率先していざなっていくためのコミュニケーションのあり方を考える。(廣末智子)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />高島太士・Brands for Good+ コミュニケーションプロデューサー<br /><strong>パネリスト：</strong><br />小川宣子・日本航空 ESG推進部 部長<br />本間貴裕・Sanuファンダー／ブランドディレクター<br />間宮孝治・PwCサステナビリティ合同会社 サステナビリティ・センター・オブ・エクセレンス マネージャー</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>JAL　チャーター便で「実質CO2排出量ゼロフライト」を実現</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>最新鋭の省燃費機材に持続可能な代替航空燃料と呼ばれる新燃料「SAF」を搭載し、羽田〜沖縄の空を飛んだJALの企画便。『みんなで行こうサステナブルな未来へ』を合言葉に、実質CO2排出量ゼロを実現しただけでなく、原材料や調達に配慮した機内食の提供や紙コップの分別回収、乗務員による手話通訳の実施など、あらゆる手立てを通して搭乗者のサステナビリティに対する理解を深め、自分事として取り組んでもらうようアピールした。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/23/pgawa.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>小川氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>この便を企画した理由を小川宣子氏は「飛行機会社はCO2をたくさん排出しているという悪いイメージがある中で、そうではない、誇らしい旅を皆さまに提供したい、という思いからだった」と振り返る。「2030年に思いをはせ、その時、自分たちはどんなサービスができているだろう、どんな飛行機を飛ばせているだろうと考えて」、一つ一つ新しい旅の形を練り上げ、具現化したという。</p>
<p>大きな特徴は、カーボンクレジットの購入をはじめ、空港までは公共交通機関を使い、機内食も要らない場合は事前にキャンセルを、手荷物もできるだけ少なくしてもらうなど、乗客にさまざまな協力を呼びかけたこと。すべてはCO2排出量削減につながり、『みんなで行こう』の合言葉通り、サステナブルな未来をともにつくりだすためだ。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>Sanu 「自然の中に『自分の家』を」月額サブスク制で提供</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/23/honma.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>本間氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>一方、八ヶ岳や白樺湖など首都圏から1〜3時間程度で行ける場所に、三角形の外観が印象的なキャビンを50棟展開するSanuの本間貴裕氏は、月額55000 円のサブスク制のサービスの利点を、「登録すればその日から自分の家のように使え、ホテルと別荘の中間のような感覚で、いつでも繰り返し行ける。自分の家が自然の中に広がっていくイメージだ」と説明する。</p>
<p>自然の中に『家』を持つことで、否が応でも人々の自然を守ることへの意識は高まる。「自分の家の庭にペットボトルが落ちていたら、庭の木に元気がなかったら、『なんでだろう』と考えるでしょう」。その延長線上で、「地球全体を自分の家のように思ってもらえれば」というのが、「自然と共に生きる。」をミッションとするSanuの、そして本間氏の願いだ。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>キャビンには1棟当たり約150本、 樹齢50〜70年のスギの間伐材を使用。“高齢化”でCO2の吸収率も低い木の炭素を建築物として固定化する一方、岩手・釜石の森林組合と連携し、本間氏も含め30人ほどの社員が植林をすることで、1棟つくるごとにCO2排出量の削減につながる建築を実現した。さらには釘やボンドを一切使わず、仮にキャビンを使われなくなった場合は「バラして再度どこかに作り直す」ことも可能だという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>従業員と顧客の対話ほど強いコミュニケーションはない</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/23/mamiya.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>間宮氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>2氏のプレゼンテーションを受け、PwCサステナビリティ合同会社の間宮孝治氏は経営コンサルタントの視点から、企業にとって初めはコスト高であっても巡り巡って自社の財務に返ってくる“インパクトパス”の考え方を紹介。</p>
<p>JALが実施した企画便について、「将来、サステナブルフライト市場ができあがったとき、先行者としてプレミアを持つ。燃料調達の面でも確実に優位に立てる」とする見方を示した。</p>
<p>PwC Japanグループの調査では、価格の高さと利用のしにくさが日本の消費者のサステナブルな商品の購入を阻んでいる、とする結果が出ている。この観点から、間宮氏は、Sanuのサービスではサブスク制が消費者を引きつけるポイントであり、本間氏に「55000円という価格を消費者にどのように説明しているのか」と質問。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これに対し、本間氏は、「キャビンを石油由来素材にボンドと釘でつくったら半分の価格にできるだろうが、それをしては意味がない。しかし、消費者に『サステナビリティを追求しているから高くなります、ごめんなさい』と言うのはナンセンスで、それでは説得できない」とした上で、「Sanuがあったから、子どもが森を好きになった、というように、唯一無二の世界観をブランドの価値としてつくりあげたい」と強調した。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/23/takashima.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>高島氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>2社の共通点として間宮氏は、「空間的にも時間的にも消費者にサステナビリティに思いをはせやすい時間を提供している」と指摘。小川氏が「お客さまの声にも勇気をいただき、スタッフの心構えも変わった」と話すと、間宮氏も「従業員と顧客との対話ほど強いコミュニケーションはない」とうなずいた。</p>
<p>消費者をサステナブルな行動へと促す鍵については、ファシリテーターを務めた高島太士氏も「体験したことを誰かに話したくなるところまでしっかりと取り組めるかどうか。そして、自分たちがつくったものをスタッフやサプライヤーに地道に丁寧に届けることがブランドコミュニケーションの第一歩だ」と話し、セッションをしめくくった。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

消費者をサステナブルなライフスタイルへといざなう企業のコミュニケーション

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/12/ikukyu800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Photo by <a href="https://unsplash.com/@deviyahya?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Devi Puspita Amartha Yahya</a> on <a href="https://unsplash.com/ja/s/%E5%86%99%E7%9C%9F/%E5%AD%90%E8%82%B2%E3%81%A6-%E5%AE%B6%E6%97%8F?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText">Unsplash</a></sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>新年度に入り、上場企業は有価証券報告書に人的資本に関する情報の記載が義務付けられるなど、日本でも企業に非財務情報の開示を求める動きが本格化している。その中でも働きやすさやウェルビーイングにつながる重要な指標が、男性の育児休業の取得率だ。政府は少子化対策の観点から取得率アップに力を入れ、現状の13.97%を「2025年度に50%、2030年度に85%に引き上げる」とするが、単なる数値目標の達成にとどまらず、女性に偏りがちな育児や家事を、男女がともに行うのが当たり前な社会にしていけるかどうか、が問われる。男性が育休を取りやすい職場環境を醸成し、かつ、中身の濃い育児休業にしていくために、企業はどう取り組めばいいのか。2022年度までわずか2年の間に男性の育児休業取得率が躍進した大王製紙の実践例を紹介する。(廣末智子)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>もし昔に戻って育休をとれたなら…</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>〈もし昔に戻って育休をとれたなら、どんなことがしたかったですか？〉<br />画面に映し出されるそんな質問に、60代と思しき男性たちが「仕事を休んだのは2人の子どもとも出産当日だけ。今にして思えば妻に悪いことをしたなと思います」「子どもが生まれたのは30過ぎのころ。当時は毎日毎晩、仕事、仕事で家庭を顧みる時間もなく、子どもの1歳、2歳時の顔が思い浮かばない。一緒にお風呂入ったかもしれないけれど…」と次々に記憶の糸を手繰り寄せながら答える。『エリエール』のブランド名でも有名な大王製紙が2022年8月、約1万3000人のグループ社員向けに配信したビデオだ。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/12/IMG_1122.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>厚生労働省のガイドブックを大王製紙版にアレンジした「父親の仕事と育児両立読本(パパ読本)」を開きながら、役員が自身の子育てを振り返るメッセージに耳を傾ける社員(大王製紙提供)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>“出演者”は、若林賴房社長をはじめとする同社の役員たち。それぞれが、仕事人生の片方で、我が子との時間がおろそかになったことへの後悔を自分の言葉でフランクに語り、「しかし、時代は変わった」と続ける。その上で、男性社員に向け「ちゃんと育休をとって、自分の子どもの成長を見守って」「親になることが自分の人生を豊かにする。大変と言わずにポジティブに捉え、手伝うというより、着実に一つの役目をこなして」などと呼びかけた。若林社長は同じ言葉を社内SNSでも発信し、多くのリアクションがあったという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>2020年度まで一桁台が2022年度は83%に 育休推進企業の中でも伸び率トップ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>実は同社の男性の育児休業取得率は2018年度5%、19年度4%、20年度6%と一桁台で推移し、取得者数も年に3、4人程度に過ぎなかった。それが21年度には29%、22年度は83%、43人と大きく増えた。これは厚労省が男性の育児参加を推進する目的で組織した「イクメンプロジェクト」と民間コンサルタントの「ワーク・ライフバランス」などが男性育休を推進する企業、<a href="https://ikumen-project.mhlw.go.jp/event/pdf/kaiken20230315_1.pdf">141社を対象に調査</a>した中でもナンバーワンの伸び率だ。</p>
<p>前提としてはもちろん、2022年4月から改正育児・介護休業法が段階的に施行され、男女ともに育児休業を取得しやすい雇用環境の整備が迫られたということがある。だが、それはどこの企業も同じであるなか、なぜ、同社の男性の育児休暇取得率は短期間でここまで伸びたのか。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「育休・介護問題を自分事に」きっかけはトップダウン</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>その理由の一つを、コーポレート部門総務人事本部の田邊典代・ダイバーシティ推進部部長は経営陣の意識改革がきっかけと説明する。2021年4月に若林社長による新体制が発足し、「子ども用から高齢者用まで、おむつを扱うメーカーとしても、育休問題・介護問題を他人事でなく自分事として考えなければならない」といった考えのもとにトップダウンで働き方改革を進め、その中心施策として男性の育休推進へと舵を切ったことが大きいというのだ。</p>
<p>同年5月には若林社長が男性育休を推進する組織の代表が行う「<a href="https://work-life-b.co.jp/mens_ikukyu_100/#list107">男性育休100%宣言</a>」への賛同を表明した。ただ、同社は男性の育休推進の先進的な企業だったわけでは決してない。しかしそこからの動きは早く、2022年には育休に限らず情報を共有する社内SNSを立ち上げ、8月8日(パパの日)や11月22日(いい夫婦の日)にはオンラインで男性の育休取得を応援する企画を行ったことなどで、それまでの「どちらかというと硬いイメージの会社から時代に合わせて変わっていこう」とする機運が一気に高まった。記事冒頭で紹介した役員によるリレーメッセージも、社員にとって育休を身近に感じさせるものになったようだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「3カ月前ルール」で職場体制の調整が可能に</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>もちろん、雰囲気作りだけでは取得率は伸びない。同社は東京本社と愛媛・岐阜の工場からなり、グループ会社は全国に広がる。職場も営業部門と工場部門に分かれ、社員の年齢構成や人員体制も大きく異なるため、各職場で育休を取る社員の業務をいかに他の社員で吸収するかが大きな課題であり、一つの手立てとして制定したのが、出産予定日の3カ月前には職場に報告する、同社独自の「3カ月前ルール」だという。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/12/IMG_0793.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>ダイバーシティ推進部部長の田邊氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>出産予定日を3カ月前に知ることで、原則1カ月前までに行えばよいとされる育休取得の意向確認を早めに行うことができ(22年4月の法改正で、企業から当事者へ、育休取得の意向確認を行うことが義務付けられ、当事者が「男性育休の取得を申し出ること」のハードルはなくなった)、各職場ともスケジュールが組みやすい。2021〜2022年といえば、コロナ禍で突然、濃厚接触者になった人が出勤できなくなるなど、各職場とも人員のやり繰りに苦労していたこともあり、田邊氏は「このルールがなければ、現に職場が大変で、本人も育休を取りたいとは言い難く、ここまで取得率が伸びていなかったと思う」と振り返る。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>最低でも14日以上の取得を呼びかけ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>また男性の育休取得を考えるとき、何より大事なのは量よりも質だ。2022年10月からは法律で『産後パパ育休』と呼ばれる男性を対象とする出生時育児休業が創設されたのに加え、子どもが1歳になるまでの間に男女とも2回に分割して育休を取得することができるようになったこともあり、夫婦が育休を交代するなど、より柔軟で自由度の高い取得の仕方を選択することも可能になった。</p>
<p>これを踏まえ、同社は男性社員に、育休の期間を「最低でも14日以上は取ってほしい」と呼びかけている。「いくら取得率が上がっても、蓋を開ければ平均3日とかでは内容がどうか」(田邊氏)と考えるからだ。その結果、男性の育休取得率が83%となった2022年度は、半年や1年の育休を取った人もおり、平均取得日数も32日に達したという。</p>
<p>男性社員の体験談も紹介しよう。2022年6月に第2子が誕生し、2回に分けて計40日の育休を取ったというダイバーシティ推進部ダイバーシティ推進課の濱田翔主任は、「妻が平日に美容院に行けたり、自分が4歳の長女をいくらでも外に連れ出すこともでき、かけがえのない時間を過ごせた」と話す。実際、長女が生まれた時には会社に男性が育休を取る雰囲気はなく、この間、男性の育休を取り巻く社内の環境が大きく変わっているのを実感しているようだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>2030年時点で女性管理職比率10.0%、男性の育児休業取得100%の達成目指す</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>同社では2020年4月に策定した、20〜24年度までの「女性活躍推進法に基づく行動計画」の中で「男性社員の育児休業取得率を20%以上にする」ことを掲げていた。これに関しては21年度に達成したわけだが、一方で、「女性管理職率5%以上」の項目については22年度時点で2.7%にとどまっているのが現状で、「やはり女性が仕事を続けて行く上で、仕事と家庭の両立の難しさが大きくのしかかっている」(田邊氏)という。</p>
<p>その壁を打破し、「女性も男性も子育てや介護、治療をしながらでも仕事が両立でき、さらに管理職が務まるような企業風土、組織風土をつくっていくためにも、男性が育休を当たり前に取得できる職場環境と体制づくりを地道に積み上げていく」方針で、2030年度時点のKPIである、女性管理職比率10.0%、男性の育児休業取得率100%をともに達成することを目指す。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>政府は2030年度に85%目標を表明も…「取得率だけでなく、取得日数の向上が不可欠」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/12/unnamed.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>男女別の育児休業取得率の推移(厚生労働省「雇用均等基本調査」より)</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>厚労省の調べによると、育児休業の取得率は、女性は8割台で推移しているが、男性は上昇傾向にあるものの、低水準にとどまっている。政府は先月、男性の育休取得率の目標を大幅に引き上げ、2025年度に50%、2030年度に85%とすることを表明。岸田総理は、産後の一定期間に「男女で育休を取得した場合の給付率を“手取り10割”に引き上げる」と表明するなど、『異次元の少子化対策』の一環としても力を入れるが、狙い通りに進むかどうか、鍵を握るのはやはりそれぞれの職場環境だ。</p>
<p>前述の、男性育休を推進する企業141社を対象にした調査では、「職場全体で働き方改革を実施している」企業の男性の育休取得日数は、そうでない企業の約2倍という結果も出ている。また、当事者以外への情報提供の有無と取得日数は相関関係にあり、育休取得への職場の理解や風土醸成が取得日数増加につながっていることが読み取れる。</p>
<p>こうした結果を受け、調査を行った「イクメンプロジェクト」は「本当に社内で男性育休が定着しているかを見極めるには、取得率が増えても、『取るだけ育休』になっていないか、当事者が希望する期間の取得ができたのか、といった点を精査する必要がある。産後うつの予防の観点からも、産後2週間から2カ月の時期に男性が育休を取得することは重要であり、職場全体での働き方改革と当事者以外への情報提供を徹底することで、取得率の向上だけでなく、取得日数を向上させることが不可欠だ」と提言している。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ウェルビーイング

社会 social

人的資本情報開示義務化「男性が育休を取りやすく、中身の濃い制度にするには」――2年で取得率躍進、大王製紙の実践例

井上美羽

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/02/top800_1.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph">左から萩原氏、Nassehi Nejad氏、リネマン氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day2 ブレイクアウト</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>大量消費型のビジネスから持続可能なビジネスへ、化石燃料から再生可能燃料への移行が喫緊の課題と叫ばれている中で、企業は事業としての収益性や持続可能性と同時に、人々のウェルビーイングな暮らしを考えていかなければならない。デンマークはサステナビリティで世界トップクラスの国となっており、デンマーク企業から学ぶことは多い。(井上美羽)</p>
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<p><strong>ファシリテーター</strong>：<br />青木茂樹・SB国際会議 アカデミックプロデューサー / 駒澤大学 経営学部 教授<br /><strong>パネリスト</strong>：<br />Sara・Nassehi Nejad・Vestas Wind Systems A/S Group Sustainability Sustainability Specialist<br />萩原あずさ・ノボ ノルディスク ファーマ 人事本部 人材組織開発部 部長<br />フィリップ・ リネマン・Kontrapunkt Executive Creative Director</p>
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<p>サステナビリティは経営戦略と密接に結びつける必要があるため、社内でムーブメントをつくりだすことが重要だ。セッションには、サステナビリティへの移行を成功させたデンマーク企業3社のパネリストが登壇した。ブランド戦略やロゴやホームページのデザインなどのビジュアルアイデンティティを手がけるコントラプンクト、世界88カ国に風力発電機を設置し、2030年までにカーボンニュートラルを目指すベスタス、糖尿病を中心とした病を克服するための医療器具や製薬の開発を世界展開しているノボ ノルディスク ファーマだ。</p>
<p>「一般的なマーケティングとサステナブルマーケティングの違いは何か？」という青木茂樹氏の問いに対して、コントラプンクトのフィリップ・ リネマン氏は「サステナビリティ戦略を持つことです。サステナブルマーケティングとは売り込みではなく、知識を共有するためのコミュニケーションであり、マーケティングというよりはむしろ、ジャーナリズムと言えるかもしれません。事実に基づいて伝える上で、クリエイティビティを要し、ビデオやグラフィックスを使い、シンプルなメッセージで感動させなければなりません。ストーリーを創造するのではなく、事実を伝えるのです」と明確に答えた。</p>
<p>この意見にノボ ノルディスクの萩原あずさ氏も同意し、「売るのであれば製品のアピールをしますが、サステナブルを考える時は透明性、まずは自分達が何者なのか、どのようなフィロソフィーのもとにこの商品をつくって、CO2をどのくらい排出しているのかといった、良い面も悪い面も含めて真実を語っていく必要があります」と応じた。</p>
<p>そして、ベスタスのSara・ Nassehi Nejad 氏も、「グリーンウォッシュは避けなければいけない」と強調した上で、「透明性が鍵になるので、サステナビリティレポートがあることは大切です。サステナビリティに関する数字、データ、政府からの情報も開示する。ランキングや格付けなどの客観的事実も含めて、投資家はその企業のパフォーマンスを見ているので、適切なデータを開示することは必須です」と続けた。</p>
<p>次に、「サステナビリティの実現のために、社内の全ての部署を巻き込むことは可能なのか？」と言う青木氏の問いに対して、Nassehi Nejad 氏はこう答えた。「私たちの会社で言うと、どうすれば風力タービンの羽をリサイクルできるのかという課題に対し、財務部、調達、法務部、セールス、マーケティングなど全ての部署が責任を共有することで解決に導きました。これらをすべて統括し、サステナビリティのゴールと財務的なゴールをリンクさせるのがサステナビリティ部署の役割です」。</p>
<p>また荻原氏は「サステナビリティをいかに経営の本質に結びつけるかは人事にとっても重要」と話し、日本支社としてノボ ノルディスクのバリューやカルチャーを共有し、社員一人ひとりがサステナビリティを自分事化していく仕組みが社内にしっかりとあることを説明。「顧客には未来に働く社員も含まれています。ですから、私たちのバリューに共感できるかどうかを入口の段階から発信し、自社のフィロソフィーを伝えます」と採用時からのコミュニケーションの重要性についても言及した。</p>
<p>最後に「サステナブルマーケティングの実現はライフタイムの価値を最大化することと似ていると思うが、そのための課題は」という質問が会場から出され、リネマン氏が「透明性をもってすべてをオープンに話すこと。課題も学びも弱みについてもきちんとデータを開示し、共有すればそれが安心につながる」と強調し、セッションを終えた。</p>
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サステナビリティ先進国のデンマーク企業に共通する「事実を伝えること」の重要性

松島香織

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<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/30/01_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(左から)江戸氏、飯塚氏、釣流氏、秋月氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
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<p class="heading">Day2 ブレイクアウト</p>
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<p>企業はサステナビリティへの取り組みをただ発信するだけではなく、きちんと情報を伝え、生活者を巻き込んだ取り組みにしていくことが重要である。その手段のひとつが、事業戦略を併せて伝えるステークホルダーとの対話を軸にしたコミュニケーションだ。サステナブル・ブランド ジャパンが生活者の視点からSDGsに対する企業の取り組みとブランドイメージを調査した「ジャパン・サステナブルブランド・インデックス(JSBI)」で上位にランクする住友林業、セブン＆アイ・ホールディングス、ウォルト・ディズニー・ジャパンが、コミュニケーションをテーマに議論。「エンゲージメント」と「次世代アプローチ」がキーワードとして浮かび上がった。(松島香織)</p>
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<p><strong>ファシリテーター</strong><br />江戸克栄・県立広島大学大学院 経営管理研究科 ビジネス・リーダーシップ専攻長 教授<br /><strong>パネリスト</strong><br />飯塚優子・住友林業 執行役員 サステナビリティ推進部 サステナビリティ推進部長<br />釣流まゆみ・セブン＆アイ・ホールディングス 執行役員 経営推進本部 サステナビリティ推進部<br />秋月希保・ウォルト・ディズニー・ジャパン コーポレート・コミュニケーションズ エグゼクティブディレクター</p>
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<h2>住友林業は森の大切さや木の価値を伝え続ける</h2>
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<p>2022年2月、住友林業は脱炭素社会の実現に向けて、自社のあるべき姿を長期的な事業構想に落とし込んだ長期ビジョン「Mission TREEING 2030」を策定した。その長期ビジョンの主軸となるのが、森と木を最大限に活かした脱炭素化とサーキュラーエコノミーの確立だ。日本の森林は国土の7割を占め、土砂災害防止やCO2吸収など公益的価値があると飯塚優子氏は強調し、「森の大切さや木の価値について伝えることが、当社のコミュニケーションでは非常に重要なことだ」だと述べた。</p>
<p>同社がステークホルダーとのコミュニケーションで大切にしていることは、「他の会社にとってお手本になれるような目標を立て、それに向けて具体的な成果を出していくこと」だ。また社員に対して「自分の所属部署が何に貢献しているのか、意外と腹落ちしづらいかと思う。広告や生活者の評価を見て、これで勇気づけられ、会社に誇りを持ってくれれば」と続けた。</p>
<p>また飯塚氏はJSBIについて、「3年前から1位ずつ順位が上がっている。テレビCMや新聞広告はそれほど出していないので、必ずしも広告で印象が良くなっているわけではないと思っている」「小学生向けの教材に当社の事例が入っていたり、幅広く森の価値を伝えていることや未来図を示していることに共感していただけたのではないか」と話した。</p>
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<h2>セブン&amp;アイ・ホールディングスのコミュニケーションツールは「商品」</h2>
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/30/02.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(SB国際会議資料より)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>セブン&amp;アイ・ホールディングスの店舗には、1日当たり2000万人以上が来店するという。「このことを大切に考え、どのように未来につなげていくか、どうしたら当社がサステナビリティを目指した社会のハブになれるかを考えている」と釣流まゆみ氏は力を込める。同社は2019年5月に「環境宣言GREEN CHALLENGE 2050」を発表。「CO２排出量削減」「プラスチック対策」「食品ロス・食品リサイクル対策」「持続可能な調達」の4つのテーマで推進している。</p>
<p>釣流氏は「生活者の方々の行動変容ということも小売業の責任だと考えている」と話し、大切なコミュニケーションツールとは「商品」だと強調した。「例えば商品の包装プラスチックを削減することが、地球環境にとって良いのだと思っていただいたり、『それって何？』と考えるきっかけになったりしてほしい。特に次世代の方々に理解していただくことが非常に重要」だという。</p>
<p>一昨年からSDGs教育が正式に始まり、学校から出前授業の依頼が来るようになった。釣流氏は「原産地がどこで、どのような工場で作っているかなどを理解してもらいながら、未来につながる皆さんと一緒にやっていくという思いを込めてエンゲージしている」と話した。</p>
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<h2>巻き込み力と自分事化が大事――ウォルト・ディズニー・ジャパン</h2>
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</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/30/03.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(SB国際会議資料より)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ウォルト・ディズニー・ジャパンの事業ターゲットは「子どもたちと家族」と明快だ。CSR推進では「インプット」「アウトプット」「アウトカム」の3つの視点を大事にして取り組み、「当社は物語の力を通じてインスピレーションを呼び起こし、希望や勇気や感動を与えていくことを大切にしている」と秋月希保氏は説明する。そして「コミュニケーションは発信力がもちろん大事だが、自社だけでは何もできない」と続けた。</p>
<p>同社も次世代育成に力を入れており、昨年、映画『アバター：ウェイ・オブ・ウォーター』の公開に合わせて水族館と連携して地元の小学校向けに特別講座を実施した。「イベントを開催しただけで終わったら意味がない。やはりコミュニケーションにおいては、双方において巻き込み力、自分事化をしてどうやって行動に落とし込むかが大事」と力を込める。</p>
<p>最後に、JSBIの調査設計を担当する江戸克栄氏は、「JSBI の上位にランクする3社の方々に話を伺い、エンゲージメントや自分事化がコミュニケーションとして大事なのだと納得した」と感想を述べた。</p>
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