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川村 雅彦

コラム

【統合思考経営19】2022年は新サステナビリティ情報開示基準元年！？　

Jeff Baldassari

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/07/14/usr_1.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>米カリフォルニアで、廃棄タイヤのゴムを再利用してフィットネス用の床材や防音下地材などを製造するUSラバー・リサイクルは、元受刑者であるセカンドチャンス人材を積極的に採用している。2022年現在、工場労働者の66％が元受刑者だという。トリプル・ボトム・ライン経営を指針に掲げる同社CEOのジェフ・バルダザーリ氏が、セカンドチャンス人材の採用から同社がこれまでに学んだ5つの教訓を紹介する。(翻訳＝井上美羽)</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>私は、約半数の社員が犯罪歴のある職場で働き、彼らとの仕事から貴重な教訓を得た。もしあなたの会社が元受刑者の雇用を検討しているのであれば、以下の教訓を読んでいただきたい。前向きな職場環境を構築する上で直面する壁を乗り越え、前科のある社員とあなたの会社の両方が成功するためのヒントを導いてくれるだろう。</p>
<p>あなたがカルロス・アルセオ氏に会ったら、彼がかつて刑務所にいたことは想像できないだろう。彼はカリフォルニア州コルトンにあるUSラバー・リサイクル(US Rubber Recycling)でセカンド・シフト・マネージャーとして生き生きと働いている。出所して2年余り、カルロス氏は会社に大きく貢献し、直属の上司から尊敬され、明るい未来への道を歩み始めている。</p>
<p>しかしながら、彼のようにうまくいく人は少ない。こうした機会を得られない人があまりにも多いのだ。犯罪歴のあるアメリカ人は7000万人近くおり、社会への負債を払い、罪を償ったとしても、多くの人が疎外されたままだ。</p>
<p>収監された人々は、失業と貧困の悪循環に陥り、再犯につながる可能性もある。<a href="https://secondchancebusinesscoalition.org/">セカンド・チャンス・ビジネス連合</a>などの団体は、セカンドチャンス人材の採用の利点を宣伝し、犯罪歴のある人の雇用を後押しする情報を提供しており、こうした活動を支持する動きが社会の中で高まってきている。</p>
<p>しかし、成功するには善意だけでは足りない。セカンドチャンス人材に寛容なだけでは不十分なのだ。成功とは、元受刑者を雇用し、彼らが活躍できる職場環境を構築することだ。</p>
<p>当社の社員の約半数は前科がある。私が2019年4月にチームを率いるようになってから、私自身彼らとの仕事の中で貴重な学びを得た。この学びを通して、自社のセカンドチャンス人材採用プログラムを刷新し、新たに<a href="https://www.usrubber.com/bounce-back/">「バウンス・バック！(立ち直る！)」</a>というプログラム名を付けた。もしあなたの会社が元受刑者の雇用に踏み出す準備をしているなら、以下の教訓は、前向きな職場環境を構築する上で発生するよくある障害を回避し、前科のある社員の成長を手助けし、その結果としてあなたのビジネスの成長につながるかもしれない。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>①自分自身のバイアス(偏見)を認識する</strong></p>
<p>私は早くから、雇用主側が組織として従業員に対する期待を再調整する必要があると気づいており、先入観を排除する努力をしていた。実際カルロス氏の採用の際に送られてきた書類は無意味だった。彼は37歳で応募してきたが、それまで一度も仕事をしたことがなかったのだ。しかし彼は順応性があり、勤勉で、頭がよく、意欲的なチームメンバーであることを証明してきた。</p>
<p>刑務所で過ごした後、立ち直るのがどれほど難しいか想像してみてほしい。出所後、ほとんどの人はお金も原資もない。家族からも疎外され、昔のような破滅を招く習慣に戻らないよう、かつての友人とも距離を置かなければならず、サポート体制が全くない状態なのだ。何度も断られながらも、ゼロから新しい生活を始め、仕事に応募する彼らの精神・気持ちの強さは底知れない。</p>
<p>このような人々は、新たなスタートを切ろうとしているのであって、過去の過ちを裁くようなことがあってはならない。むしろ、今の彼らをありのままに見て、その可能性を認めてあげることが大切だ。「バウンス・バック！」のプログラムで採用し、1年以上働いている社員の多くは、私自身も驚くほど、期待以上の活躍をしてくれている。</p>
<p><strong>②ポジティブな職場環境をつくる</strong></p>
<p>多くの社員は、前科の有無にかかわらず、新しい仕事を始めるときに「金魚鉢の中のようだ(人目にさらされている)」と感じるものだが、元受刑者の場合、この感覚はさらに増幅する。もし、セカンドチャンスに恵まれた社員が、自分の過去を周囲から批判されているように感じたら、その社員の在職期間は短いものになってしまうだろう。初日から「今の自分が歓迎されている」と感じられるような職場づくりをしてあげることが大切だ。</p>
<p>彼らがポジティブな感情を持てるようになるまでには長い道のりがあるかもしれない。「バウンス・バック！」の社員が以前、多くの元犯罪者が生涯にわたって、周囲からのネガティブな言葉と向き合ってきたのだと告白してくれた。そのため、自分の能力に自信を持てないことが多く、それを取り戻すには時間がかかるのだ。まずは新しい職場で、積極的に行動してくれたことに感謝し、徐々に新しい仕事を任せていくことで、ネガティブな自己認識を改め、自分への自信と職場への信頼感を高めていくことができる。</p>
<p>同様に重要なのは、すべての社員がチームの一員であることを実感できるようにすることだ。団結することは難しいかもしれないが、少なくとも私たちは、可能性に焦点をおき、一つの文化を築き上げる努力をしている。社員一人ひとりが、経歴に関係なく、ベストを尽くしたいと思っており、私たちは会社として、何か素晴らしいものを作りたいと考えている。こうしたポジティブな職場環境を築くのに過去は関係ないと考えることで、私たちは共に未来を築き上げることができるのだ。</p>
<p><strong>③チームワークを教える</strong></p>
<p>「バウンス・バック！」の社員は、刑務所は利己主義が消えない環境だと言う。一方ほとんどの仕事では、利己主義とは真逆の相互支援と協力が必要になってくる。</p>
<p>インクルーシブなチームリーダーであること、そして積極的に貢献を求めることが、その不協和音の解消につながる。クラウドソーシングでセカンドチャンス社員からアイデアを募ることで、有益なフィードバックを得ることができ、社員は「見られている」「聞かれている」「認められている」と感じることができるようになった。</p>
<p>成果主義を奨励することも、有力な戦略だ。私たちは、チームがいつ、どのように成功したのか、また、どのような失敗から何を学んだのかを、データに基づき、全社員に示している。こうすることで、社員は自分の貢献がチームや会社の成長という大きな文脈にどう影響するかを理解できるようになる。</p>
<p><strong>④プロの力を借りる</strong></p>
<p>精神科リハビリテーションカウンセラーのナンシー・ランバート氏と雇用契約を結んだ日から、多くの従業員の人生が良い方向に変わった。彼女は、人事部長として採用される以前は、週に一度、工場に来て、職場内外の問題解決を望む従業員と内密に面談していた。また、日中や勤務時間外に電話をかけることもあった。</p>
<p>「バウンス・バック！」の社員の多くは、若年期に服役していたため、私たちが当たり前のように身につけているライフスキルを学ぶ機会がなかった。出所後は感情も未熟で、セカンドチャンス社員の多くは日常生活の要求に応えるのに苦労している。ナンシー氏は、過去に収監された人々と働いた経験を持っている。彼女の経験からくる専門知識は、セカンドチャンス・チームのメンバーが全体的に成功し、ビジネスの成長に貢献する上で大きく役立っている。</p>
<p><strong>⑤いつもうまくいくとは限らないことを受け入れる</strong></p>
<p>私は、耳心地の良いことだけを伝えるつもりはない。すべての元受刑者が成功するわけではなく、特に最初の90日間は多くの人が失敗する。元受刑者が自信をつけ、自滅的なパターンに陥らないよう新しい習慣を身につけるには、しばらく時間がかかるのだ。また、セカンドチャンスを得た社員の離職率は平均より高く、心を痛めることもある。うまくいかない社員の多くは、最初は好調でもそれを維持することができないのだ。</p>
<p>しかし、うまくいかない人を嘆いてばかりもいられない。新しい人生を歩むことに成功した人たちを見ながら、一緒に働くことは非常にやりがいがあり、逆境を克服する人間の精神力を証明するものでもある。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

話題のキーワード

セカンドチャンス人材の採用から学んだ5つの教訓

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>なぜ今、『統合思考経営』なのか？<br />～ESGを踏まえた長期にわたる価値創造のために～<br />第18回</strong></p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html">SBJ Lab Senior Practitioner of Integrated Thinking<br />サンメッセ総合研究所(Sinc)所長/首席研究員　川村雅彦</a></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/09/kawamurasantop_1_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1208799_2675.html">前回(17)</a>では、統合思考経営の背景(前提)として、経営者が必ず把握しておかねばならない「メガトレンドの全体像」をお伝えしました。今回は、メガトレンド6領域の各論として、まず基本となる「人口・人口動態」について述べます。キーワードは、人口規模、人口ピラミッド、都市化の3点です。</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><sup>(注)特に断らない場合は、将来人口は国連人口部「The 2019 Revision of World Population Prospects」(国連将来人口推計2019年版)の中位推計に基づく。なお、この国連推計は新型コロナの蔓延前のデータに基づくため、<strong>世界の人口減少は早まる</strong>との見方もある。<br />・<a href="https://population.un.org/wpp/">世界人口推計数表</a><br />・<a href="https://www.unic.or.jp/activities/economic_social_development/social_development/population/">国連広報センター</a></sup></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>世界人口の2050年までのメガトレンド</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■世界人口は増加するも少子高齢化、「働き手」が増える国は限定的</strong></p>
<p>世界各国の人口、その総和である世界人口の量と質の変化は、国家には経済・産業や財政・社会保障・年金の面で、企業には人材確保や顧客動向の面で大きな影響を及ぼします。地球環境に対しては、エネルギー・資源消費とともに気候変動や生態系の面で影響します。</p>
<p>これらの影響はいずれも「持続可能な発展」を左右する要因であることから、世界人口の将来動向は最も基礎的なメガトレンドと言えます。決論を先に申し上げると、2050年までの人口推計に基づく、メガトレンドとしてみた「人口・人口動態」の要点は、以下のとおりです。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>〔人口・人口動態のメガトレンド〕</strong><br /><strong>① </strong><strong>世界人口は増加が続くも、人口増加の国は限られ、人口減少に転ずる国は少なくない。</strong><br /><strong>② </strong><strong>出生率の低下と平均寿命の延びにより、世界人口は高齢化する。</strong><br /><strong>③ </strong><strong>生産年齢人口(現役層)の増加する国は、限定的である。</strong><br /><strong>④ </strong><strong>高齢層に対する現役層の割合(扶養指数)は低下する。</strong><br /><strong>⑤ 都市部への人口集積(都市化)は拡大する。</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>このメガトレンドから直接導かれる経済や社会への影響は、次のようなことが考えられます。</p>
<p>・少なくなる「働き手」が、多くの高齢層を支える「人口オーナス」の国が増える。<br />・逆に、「働き手」の増加による「人口ボーナス」で、経済発展が期待される国もある。<br />・都市人口の急増で、持続可能な都市居住の課題が世界中で顕在化する。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>人口が増える国、人口が減る国</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■世界人口は今後も増加し、2050年には100億人に</strong></p>
<p>世界人口は、1950年の25億人から急増して2020年に78億人となり、今後は2030年に85億人、さらに2050年には97億人に達すると予測されています。つまり、20世紀半ばから100年で4倍近くに増えることになります(図表1)。図示してはいませんが、増加率は減るものの、2100年の推計人口は109億人です。</p>
<p><sup>(注)この世界人口の急増は、18世紀の産業革命を経て約200年間続く「人口爆発」の流れにあるとのこと。ただし米国ワシントン大学のように、21世紀中葉には人類史上初の「人口減少の時代」を迎えるとの予測もある。</sup></p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表1：世界の人口推移(1950年～2050年)</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/09/1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(注)「中東」は国連人口推計では「北アフリカおよび西アジア」と区分されるが、本稿では便宜上この表記を使う。<br />(資料)国連「世界将来人口推計2019年版」を基に筆者作成</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■人口増加は9カ国に集中</strong></p>
<p>人口増加が続くのはアフリカが特に多く、次いでインド、そして東南アジア、中東、北米です。国別では人口増加の大半はインドを筆頭に、ナイジェリア、パキスタン、コンゴ民主共和国、エチオピア、タンザニア、インドネシア、エジプト、アメリカの9カ国に集中すると予測されています。アメリカの人口は、移民受け入れが続くことを前提にわずかに増加します。</p>
<p>ビジネス面から「最後のフロンティア」とも呼ばれるアフリカについては、人口増加が経済発展につながる期待がある反面、社会インフラ整備や産業育成が進まず失業の拡大も懸念されます。特にサブサハラ(サハラ砂漠以南の地域)では出生率が依然高く、リプロダクティブ・ヘルス/ライツ(特に<a href="https://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%A5%B3%E6%80%A7" title="女性">女性</a>の出産への意思と健康および権利)の問題も指摘されています。</p>
<p><strong>■中国は人口減少に転じ、欧州も人口減少が続く</strong></p>
<p>一方、2020年の国勢調査で14.1億人と公表した中国の人口は、国連推計では2026年に減少に転じると予測されています。その頃にはインドが中国を上回り、最多人口国になるようです。欧州でも人口が減少に転じる国は少なくありません。日本は先進国の中でも少子高齢社会の先頭に位置し、2008年に1.28億人でピークを迎え、現状のままでは人口減少が続きます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「壺型」に向かう人口ピラミッド</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■変容する人口ピラミッド(富士山型⇨⇨釣鐘型⇨⇨壺型)</strong></p>
<p>地域や国の人口の特徴を表すには、人口規模に加え人口ピラミッドが有用です。図表2は、人口ピラミッドの典型的な3パターンを示します。世界全体でみれば、人口ピラミッドは幼年層と若年層の多い「<strong>富士山型</strong>」から、現役層(働き手)が増える「<strong>釣鐘型</strong>」へと変容しており、今後は出生率の低下が続く中で平均寿命が延びる少子高齢の「<strong>壺型</strong>」へと次第に変わります。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表2：人口ピラミッドの典型的パターン</strong> </p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/09/2.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(注)縦軸は年齢区分を示す。横軸は人口数を示すが、実数とは無関係に外見上は同一に図示する。<br />(資料)国連「世界将来人口推計2019年版」(図版)を基に筆者作成<br /><a href="https://population.un.org/wpp/"><u>https://population.un.org/wpp/</u></a></sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■人口総数にも影響する人口ピラミッド</strong></p>
<p>地域や国ごとに将来の人口ピラミッド予測をみると、大きな違いがあります。そこで、人口ピラミッドのパターンと人口増減を組み合わせて、3つに類型化してみました(図表3)。なお、図中の「<strong>扶養指数</strong>」は、高齢者1人を何人の現役層が支えるかを意味します。</p>
<p>アフリカや中東に代表される「類型1」(富士山型✖人口増加)では、若年層が多く高齢層はあまり増えません。次にインド、東南アジア、アメリカなどの「類型2」(釣鐘型✖人口増加)では、釣鐘型に変容するものの「人口ボーナス」時代が続きます。「類型3」(壺型✖人口減少)では日本や中国が典型的で、欧州も人口が減少するなかで超少子高齢社会を迎えます。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表3：人口ピラミッドと人口増減による類型化</strong> </p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/09/3.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(資料)国連「世界将来人口推計2019年版」(図版)を基に筆者作成</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■「人口サイクル」には逆らえない？</strong></p>
<p>人口ピラミッドの変容と関係する「<strong>多産多死⇨</strong><strong>⇨</strong><strong>多産少死⇨</strong><strong>⇨</strong><strong>少産少死⇨</strong><strong>⇨</strong><strong>少産多死</strong>」という人口サイクル理論があります。出生率と死亡率に着目し、マクロ視点でみれば、どの国もこのサイクルに従うというものです。国の産業や経済、食糧や医療、あるいは女性の社会進出などの水準を反映して、人口サイクルは先進国や高所得国から先に進みます。</p>
<p>日本でいえば、明治期から戦前までは「多産多死」時代、戦後は「多産少死」時代で若年層・現役層の増加、現在は「少産少死」時代で少子高齢社会となっています。今後は「少産多死」時代となり、人口減少が進むことが予想されます。つまり、日本は世界に先駆けて、人口サイクルの先頭を走っていることになります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>都市部に集積する人口(都市化)</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■“豊かさ”を求めて、都市部への人口流入は続く</strong></p>
<p>現在、世界人口の55％(約42億人)が都市部に居住しています(1950年は30％)。「国連都市人口予測(2018年改訂版)」によると、2007年に初めて都市人口が農村人口を上回り、さらに2050年までに68％(約70億人)が都市部に住むようになります。都市部の自然増に加え、“豊かさ”を求めて農村部からの流入が増えることで、<strong>都市部への人口集積(都市化)</strong>が加速します。都市人口の増加の大半は、アフリカや中東、アジアが占めると予測されています(図表4)。</p>
<p>このような都市化を裏付けるように、国別の「<strong>一人当たりGDPと都市人口比率</strong>」には正の相関関係がみられます(図表5)。国が“豊か”になるにつれて、人口増加は鈍化するものの、人々の所得や生活の水準が上がり、その結果、エネルギーや資源の消費水準も高まります。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><div><strong>図表4：大都市における都市人口の増加率(2018年⇨⇨2030年)</strong></div>
</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/09/4.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(資料)国連人口部「世界都市人口予測(2018年改訂版)」に筆者加筆</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><div><strong>図表5：都市人口比率と一人当たりGDPの相関関係</strong></div>
</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/09/5.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(資料)Our World in Data「国連都市人口予測2018とマジソンプロジェクト・データベース2020準拠資料」に筆者加筆  <a href="https://ourworldindata.org"><u>https://ourworldindata.org</u></a>　(Demographic Change, Urbanization)</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■新たなメガシティが複数出現</strong></p>
<p>世界的な都市化により、<strong>人口1000万人を超すメガシティが新たに10都市出現する</strong>ようです。「国連都市人口予測(2018年改訂版)」によれば、現在は33のメガシティに世界の都市人口の半数以上が居住しますが、2030年には43都市に増えると見込まれます(図表6)。ただ、新たなメガシティのほとんどが新興国や途上国にあるため、都市居住のサステナビリティの観点からは、様々な課題が指摘されています。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表6：世界の都市人口比率とメガシティ(2030年)</strong> </p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/09/6.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(資料)国連人口部「世界都市人口予測(2018年改訂版)」に筆者加筆</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■持続可能な都市化が要</strong></p>
<p>今後ますます大規模で人口密度の高い都市居住となり、先進国では革新的技術の普及を背景に、生活、仕事、遊び、あるいはコミュニケーションの方法が変わることが想定されます。エネルギー・資源や食料の消費パターンも変わることでしょう。さらに生産年齢人口(働き手)が次第に減る中で、AI/IoTやロボットが社会インフラ化して、新たな労働・雇用問題が出現する可能性もあります。</p>
<p>他方、世界の都市人口の2割以上がスラムに住んでいます(途上国に限りません)。「国連人間居住計画」の予測によれば、21世紀初頭の10億人から、2030年には倍増して20億人になるそうです。それゆえ世界の「持続可能な発展」は、一つには、急激な都市化が予想される低中所得国がいかに適切に対応できるかにかかっています。</p>
<p>このような都市の変貌により、業種によって様々ではありますが、企業の事業戦略やビジネスモデルも影響を受けることは間違いありません。都市部のみならず農村部も含めた生活改善(ウェルビーイング)に向けた、バランスの取れた国家政策が必要です。これは<strong>SDGs</strong><strong>の考え方そのもの</strong>であり、企業の取り組みも大いに期待されます。</p>
<p>次回は、メガトレンド各論の2回目として、「エネルギー・資源」について論じます。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p>(つづく) </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ESRS公開草案の主要論点</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■サステナビリティ情報報告の標準化・義務化</strong></p>
<p>EUにおける非財務情報の報告は、これまで2014年制定の「<strong>NFRD(非財務情報報告指令)</strong>」によって規制されてきました。2021年4月公表の「<strong>CSRD(企業サステナビリティ情報報告指令)案</strong>」は、NFRDをもう一段高めて、非財務情報(今後の呼称は、サステナビリティ情報)に関する報告の有用性、比較可能性、信頼性の向上をめざしています。</p>
<p><sup>(</sup><sup>注)NFRD：Non-Financial Reporting Directive、CSRD：Corporate Sustainability Reporting Directive</sup></p>
<p>そもそもCSRD案の大きな狙いは、<strong>財務情報とサステナビリティ情報を同等に扱うこと</strong>にあり、<strong>ダブル・マテリアリティ</strong>の浸透をめざしていることが分かります。CSDR案によるサステナビリティ情報報告の強化点は次の5点です(特に、<strong>無形資本</strong>と<strong>EUタクソノミー</strong>の明示に注目)。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

【統合思考経営18】メガトレンドをどう捉えるか(その2：人口・人口動態) ――人口は増えるのか、減るのか

細田 悦弘

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/05/26/hosodasan36.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業が従業員について、価値を生み出す「人的資本」と捉え、投資の対象と位置付ける動きが高まっています。人材は企業の競争力を左右する、最大の「資本」です。社員と会社が信頼して貢献し合う状態を醸成し、自社に誇りをもってイキイキと働いてもらえるかが勘所です。そのためには、従業員エンゲージメントが一段と重要になっています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>人材から人財、そして人的資本へ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナビリティ経営が主流になる中、人材を「人財」と表記する企業が増えてきました。その背景には、従業員をより尊重し、教育や育成について積極的な投資を行う戦略がみてとれます。</p>
<p>「人材」という言葉は、(「人財」が当て字であるのに対し)通常表記です。決して従業員を単に会社を構成する無機的な材料としてみなしているのではなく、企業活動に貢献してくれる人を指す言葉です。</p>
<p>「人材」は英語でいうと「human resource」にあたる概念であり、事業活動を行なうのに必要な「人的資源」です。人的資源は、持っている能力や生み出す価値にかかわらず、人材そのものを経営資源として位置づける考え方が一般的です。労働力としてカウントされ、そこにかかる費用は、通常「コスト」として捉えられます。これまでの日本企業の多くは、終身雇用を前提に長期間一つの会社に勤めることが前提となっており、雇用の流動性が低く、人材をコストとして捉えるのが主流でした。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/05/26/hosodasan361.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これに対して、「人財」を使う場合には、『余人をもっては代えがたい人』という意味が込められている場合が多いようです。自らビジネスを創造する、変化への対応力に長けている、専門的な知見がある、社外ネットワークが広いなどといった人物像の場合は、代替するのが難しく、企業にとってかけがえのない存在の従業員といえます。「人財」に使われる「財」という字には、「宝」や「値打ちのあるもの」という意味があります。すなわち「人財」とは企業にとって大切な人を指す言葉で、従業員を宝と考えているというメッセージが読み取れます。</p>
<p>近年では、「人財」の考え方をさらに昇華させて、「人的資本(human capita)」の概念が注目されるようになりました。人的資本とは、<u>人が持つ知識やスキルなどを企業価値向上のための「資本」</u>とみなす考え方です。したがって、そこに投入される予算はコストではなく、「投資」となります。従業員は企業経営にとって資本であり、成長を促すために教育や研修等に時間と必要経費をかけ、生き生きと働ける環境を整え、持続的成長につなげるという考え方が広まってきました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>人的資本は競争優位の源泉</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで企業価値向上をめざす「人的資本経営」を標榜する企業が国内外で増加しています。背景にあるのは産業構造の変化です。第二次産業が主流の時代は、いかに早く安く生産するかが企業の競争力の源泉でした。ところが今は経済のデジタル化が進み、「何を」つくるか、創造性と変革力が問われます。これからの価値創造は製造装置のような有形資産からは生じず、人材などの『無形資産』から生み出されます。米国S&amp;P500社の市場価値を分析すると、その約9割は無形資産が創出しているといわれます。先行きの不確実性が高まるなか、企業価値創造の源泉として「人材」がより重視され始めたといえます。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/05/26/hosodasan362.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>こうした流れにより、人的資本の情報開示に関するルールやガイドライン(指針)づくりの動きが活発化しています。米国では証券取引委員会(SEC)が2020年8月、非財務情報に関する規則を改正し、上場企業に人的資本の開示を義務づけました。国際標準化機構(ISO)は人的資本の開示指針として「ISO30414」という規格を公表しています。</p>
<p>日本政府も企業に対し、人材への投資にかかわる経営情報を開示するよう求める動きを加速しています。企業が従業員について価値を生み出す「人的資本」と捉え、適切に投資しているかを株式市場が判断できるようにするのがねらいです。内閣官房は今夏にも、人的資本への投資を企業がどのように開示すべきかの指針を作り、投資家に伝えるべき情報を項目ごとに整理する予定です。主な項目は従業員のリスキリング(学び直し)等の人材教育や多様な背景を持つ人材の採用状況などです。うち一部は2023年度にも有価証券報告書に記載することを義務付けるとのことです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>人的資本に磨きをかける！従業員エンゲージメント</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「社員を大切にする」という考え方は、有力な日本企業は創業時から伝統的に備えています。これまでも多くの企業が、<u>雇用の保障や福利厚生の充実</u>という形で従業員に報いてきました。しかし、いま大きく変わっているのは、<u>人材を大切にすることと、企業のパーパス(存在意義)や中長期の経営計画をしっかりとつなぎ合わせてマネジメントしようとする点</u>にあります。すなわち、<u>「従業員エンゲージメント」が人的資本を高める原動力になる</u>ということです。エンゲージメントとは、一般には約束や契約を意味しますが、人事分野では「働きがい」を意味します。すなわち、働き手が<u>自分の成長や価値観と会社の目標達成の方向を一致させ、やりがいを感じながら意欲的に仕事に打ち込む状態</u>といえます。生産性の向上や社員の離職防止などにつながるとして、従業員エンゲージメントを重視する企業が増えています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/05/26/hosodasan363.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパスは企業としての未来のあるべき姿を示すもので、<u>個々の社員の価値観や自身の将来のありたい姿とを一致させることで実現が促進されます</u>。社員の成長を奨励し、生きがいを醸成することで、会社の発展にもつなげていくという考え方です。とりわけ、Z世代の若手社員にとって、社会的存在意義が実感できる会社の社員であることの誇りは、従前の大企業に就職することで得られた処遇面の誇りとは異なります。パーパスを実践している企業で働くことで、会社との強いつながり(ロイヤルティ)が育まれます。現代企業へのこうした『ロイヤルティ』は、その昔の大企業への『忠誠心』とは質が異なります。忠誠心・愛社精神が尊ばれ、もてはやされた時代は明らかに過去ものとなりました。</p>
<p>人を最大の資本と捉え、熱意あふれる(エンゲージメントの高い)従業員を育む。それが企業のビジョンやパーパスの実現につながる時代が到来したといえるでしょう。<u>従業員が自社のパーパスや価値観に共鳴し、エンゲージメントが高まれば、『人的資本』は磨かれ輝きを増します</u>。『自分の会社が好きな社員』がたくさんいる会社は、持続的成長が見込まれます。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/05/26/hosodasan364.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>創業の精神や企業文化のもと、自社の生業(なりわい)を生かしパーパスを実現する。<u>ビジネスと社会課題解決を両立させ、『自社らしさ』を発揮して競争優位を創出する戦略メゾット</u>が、サステナブル・ブランディングです。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

第36回　人的資本に磨きをかける！従業員エンゲージメント

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>なぜ今、『統合思考経営』なのか？<br />～ESGを踏まえた長期にわたる価値創造のために～<br />第17回</strong></p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html">SBJ Lab Senior Practitioner of Integrated Thinking<br />サンメッセ総合研究所(Sinc)所長/首席研究員　川村雅彦</a></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/05/19/kawamurasantop_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1206503_2675.html">前回(第16回)</a>では、「統合思考経営」を報告する統合報告書のあり方を考察しました。少し時間が経ってしまいましたが、今回から、統合思考経営の背景(前提)として必ず把握しておかねばならない「メガトレンド」について考えます。まずは、メガトレンドとは何かを確認したうえで、その全体像をどのように捉えるかを述べます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>メガトレンドとは「外部環境の構造的変化」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>VRF/IIRC<strong><sup>(</sup></strong><strong><sup>※1)</sup></strong>の国際統合報告フレームワークでは、企業経営の事業環境である「外部環境」の重要性を強調しています。統合報告書が長期の戦略的視点に基づく「価値創造報告書」であることを考えると、「外部環境」は単に当面の事業環境ではなく、長期にわたる企業経営の外部環境の構造的変化を意味します。</p>
<p>筆者は、この「外部環境の構造的変化」を「メガトレンド」と定義します。大きな時代の変化をどう認識するかが、将来に向けた企業経営の大前提となるからです。VUCA(視界不良)の時代と言われますが、<strong>不透明さの中に隠れたメガトレンドをどう認識するか</strong>、これが企業経営者に問われています。</p>
<p>なお、予めお断りしておきますが、メガトレンドの把握は価値創造プロセスにおける必要条件であり、決して十分条件ではありません。つまり、より大事なことは、メガトレンドの認識に基づき経営者がどのように判断し対応するかです。VRF/IIRCは、これを「<strong>価値創造能力</strong>」と表現しています。</p>
<p><sup>(※1)IIRC(国際統合報告評議会)はSASB(サステナビリティ会計基準審議会)と合併し、Value Reporting Foundation(VRF)となり、2021年1月に「国際統合報告フレームワーク2021」(改訂版)を公表した。また、2022年6月にはIFRS財団が新設したISSB(国際サステナビリティ基準審議会)と合流する予定である。</sup></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>企業はどのような「外部環境」で事業を営むのか？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■見過ごされやすい「オクトパスモデル」の「外部環境」</strong></p>
<p>VRF/IIRCの国際統合報告フレームワーク(2021年改訂版)の「価値の創造・保全・変容プロセス」(いわゆるオクトパスモデル)でも、「外部環境」(EXTERNAL ENVIRONMENT)は目立ちません(図表1)。</p>
<p>そのせいか、多くの日本企業は今でもあまり注目していないように感じます。</p>
<p>しかし、注意して見ると、2013年初版では最下部にあった「外部環境」が、改訂版では図の中央最上部に記載されています。これは、外部環境が統合思考や統合報告の基盤となることを伝えようとする、VRF/IIRCからのメッセージだと言えます(<a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1206503_2675.html">本コラムシリーズ第16回</a>を参照されたい)。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表1：「価値の創造・保全・変容プロセス」(改訂オクトパスモデル)</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/05/19/kawamurasan1_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(資料)VRF/IIRC「国際統合報告フレームワーク2021」に筆者加筆(本コラムシリーズ第16回の図表4再掲)<br /><a href="https://www.integratedreporting.org/wp-content/uploads/2021/01/InternationalIntegratedReportingFramework.pdf"><u>https://www.integratedreporting.org/wp-content/uploads/2021/01/InternationalIntegratedReportingFramework.pdf</u></a>(英語)<br /><a href="https://www.integratedreporting.org/wp-content/uploads/2021/09/IR-Framework-2021_Japanese-translation.pdf"><u>https://www.integratedreporting.org/wp-content/uploads/2021/09/IR-Framework-2021_Japanese-translation.pdf</u></a>(日本語)</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■価値創造プロセスにおける「外部環境」の重要性</strong></p>
<p>国際統合報告フレームワークの「4章.内容要素」では、報告すべき8つの内容要素を明示しています。その筆頭にあるのが「4A.企業概観と外部環境」であり、その中で4.4項の「外部環境」に関する問いかけは、以下のとおり単純明快です。言ってみれば、「そもそも論」ですね。</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>4A.</strong><strong>組織概観と外部環境</strong><br /><strong>4.4 </strong><strong>統合報告書では、次の問に答えるべきである。</strong><br /><strong>企業はどのような事業を行うのか、<u>その外部環境はどのようなものか？</u></strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続く4.5項では、統合報告書はパーパス、ミッション、ビジョンを明確にしたうえで、価値創造の文脈を提供するために、3つの事項を特定すべきとしています。その1つが「外部環境」です。正確には「<strong>外部環境、および、それに対する企業の対応力に影響を与える重大な要因</strong>」と説明しています。4.6項はもう少し詳しく、<strong>「外部環境」は、企業の短・中・長期の価値創造能力に直接・間接に影響を与える法的、商業的、社会的、環境的、政治的な背景</strong>としています。</p>
<p>そのうえで4.7項では、外部環境による影響は、業種や操業地域など企業固有の事業特性に規定されるものの、視野を広げると<strong>社会的・地球的レベルの文脈</strong>において生じると指摘しています。そして具体的な外部環境として、以下のような事象を例示しています。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>　・</strong>ステークホルダーの動向：主要な利害関係者の正当なニーズと関心や行動<br /><strong>　・</strong>経済状況：マクロとミクロの経済的安定性、グローバル化、業界動向など<br />　<strong>・</strong>市場動向：自社のポジション、競合他社の強み・弱みや顧客ニーズなど<br /><strong>　・</strong>技術動向：先端技術の登場と技術変化のスピードや影響など<br /><strong>　・</strong>社会課題：人口と人口動態、人権、健康、貧困、共有された価値、教育など<br /><strong>　・</strong>環境課題：気候変動、生態系の劣化、地球資源の制約に伴う資源不足など<br /><strong>　・</strong>規制強化：企業が事業を営む地域における法規制の変更や強化<br /><strong>　・</strong>政治状況：企業の戦略実行に影響を与える、操業する国や地域の政治状況や変化</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>メガトレンドの全体像をどう捉えるか？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■メガトレンドの6領域</strong></p>
<p>上記のVRF/IIRCのフレームワークによる外部環境の例示をヒントに、もう少し“時間軸上の変化”を意識して、時代状況の大きな構造的変化を考えてみました。その結果、6領域に整理することができました。これが、筆者の考えるメガトレンドの全体像です(図表2)。</p>
<p>メガトレンドの6領域は次に示す通りです。最初の3つは社会・環境の状態、残り3つは人為的な仕組みとなっていますが、特に順番がある訳ではありません。敢えて言えば、先に挙げた方がより確実性が高いと感じています。このメガトレンドは地球社会・環境の全体を対象とし、2020年代を想定していますので、「2030年の世界観」にもつながると思います。なお、その後の2030年代を視野に入れた考察についても後日行います。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/05/19/kawamurasan.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表2：統合思考経営の背景となるメガトレンドの6領域</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/05/19/kawamurasan2_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(資料)筆者作成</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■相互に影響し重層化するメガトレンド</strong></p>
<p>実は、上記の図表2を描いた後、少し違和感を感じました。平面的・静的で現実のダイナミックな感覚を表現できていないからです。短期的な外部環境ならば、このまま並列の理解で問題ないでしょう。しかし10年の時間軸で考えると、メガトレンドの各領域が相互に影響しあって重層化してくると考えられます。</p>
<p>つまり、メガトレンドのある事象を見る時は、その前後左右上下の事象との影響・因果関係まで視野に入れる必要があるということです(このことが視界不良の一因かも知れません)。森羅万象を1枚の図で伝えることはできませんが、ダイナミックで重層化するメガトレンドのイメージを、統合思考経営の「外部環境の構造的変化」として表現したのが図表3です。いかがでしょうか？</p>
<p>それから、詳しくは触れませんが、メガトレンド事象間のつながりが新しいメガトレンドを生む状況も散見されます。例えば、次のようなことです。</p>
<p><strong>　・</strong>気候変動 ✖ 規制・技術⇨⇨⇨革新的な低・脱炭素技術、モビリティ技術、TCFD<br /><strong>　・</strong>資源不足 ✖ 規制・市場⇨⇨⇨サーキュラー・エコノミー、環境配慮型PaaS<br /><strong>　・</strong>生物多様性 ✖ 規制・市場⇨⇨⇨次の情報開示TNFD、ネイチャー・ポジティブ・ビジネス<br /><strong>　・</strong>労働・人権 ✖ 価値観・技術⇨⇨⇨ブロックチェーンによるサプライチェーンの人権監視</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表3：重層化しダイナミックに変容するメガトレンドと「統合思考経営」</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/05/19/kawamurasan3_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(注)このメガトレンドは、現在見えている事象を基にして、2020年代をマクロ的に想定したものである。なお、その影響度は、企業の業種・事業特性によって異なる。<br />(資料)筆者作成</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>なぜ「メガトレンド」が必要なのか？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ここで、なぜ統合思考経営ではメガトレンドを考える必要があるのか、改めて確認しておきます。時代が大きく変わる時、将来に向けた価値創造には従来型の「外部環境」の認識は通用しないからです。この問いは、財務と非財務の要素を結合する統合思考における、企業の自らへの根本的な問かけであり、同時に投資家をはじめとするステークホルダーからの問いかけでもあります。</p>
<p>この問いかけは、TCFD提言やISSB基準案の4本の柱(ガバナンス、戦略、リスクマネジメント、指標と目標)と通底するものであり、実際的な表現をすると以下のようになります。</p>
<p><strong>　・</strong>長期にわたる価値創造において、メガトレンドは戦略にどのように影響するのか？<br /><strong>　・</strong>その影響(リスク・機会)をどのように判断し、どのように対応するのか？<br /><strong>　・</strong>投入する6つの「資本」に構造的な変化はないのか？　現状の認識で良いのか？<br /><strong>　・</strong>現在のビジネスモデルや事業ポートフォリオは、将来もなお有効なのか？</p>
<p>「ウクライナ戦争」で世界の勢力地図が変わるかも知れませんが、メガトレンドの全体像(業種横断のマクロ編)の感覚は、伝わりましたでしょうか？　次回から、メガトレンドの6領域について、それぞれの要点を述べます。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p>(つづく)</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

【統合思考経営17】メガトレンドをどう捉えるか(その1：全体像) ――メガトレンド対応力が問われる統合思考経営

【統合思考経営16】再考：統合報告書で何を報告するのか？ーー先進企業の統合報告書から「統合思考」を検証・採点する

Laura Barbieri

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/12/08/happiness.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>anyaberkut</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>従業員がより幸せを感じ、充実して働くことのできるレジリエントな職場環境をつくるために、ビジネスリーダーが日常的に実践できる習慣を紹介する。(翻訳＝井上美羽)</p>
<p>今、米国の若者は苦しんでいる。パンデミックが起きる前から、半数以上の若者が不安や憂鬱を感じているという報告があり、多くの若者は日々感じているさまざまな感情にうまく対処する準備ができていない。学校が始まると、学業で成功しなければならないというプレッシャーから、そのストレスはさらに大きくなる。こうした典型的なストレス要因に加えて、現在の10代の若者たちは孤立し、コンピューター画面の前で学習することを余儀なくされた。これにより思春期の重要な節目で社会性の成長の機会を逃してしまい、彼らの生活はさらに混沌としてしまっている。</p>
<p>若者のメンタルヘルスの危機が続いていることを受けて、米LGエレクトロニクスは2017年に、社会的感情学習(感情を管理し、感情が対人関係や選択におよぼす影響を学ぶ)や教育、幸福学の研究者・専門家と共に<a href="http://www.lgexperiencehappiness.com/">「ライフイズグッド：エクスペリエンス・ハピネス（Life&#8217;s Good: Experience Happiness）」</a>プログラムを始めた。Eラーニングプラットフォーム「ディスカバリーエデュケーション（Discovery Education）」などとの協働で完成したプログラムは、科学的にも裏付けされ、カリキュラムに則った教材を提供する。</p>
<p>このプログラムにより、教育者や生徒は、社会的・情緒的な幸福を生涯にわたり持続させるための6つの幸福スキル（感謝、人とのつながり、前向きなものの見方、存在意義、寛大さ、マインドフルネス）を身につけることができる。</p>
<p>しかし、メンタルヘルスの課題は、高校を卒業すれば消えるわけではない。多くの大人が健康に影響を与える精神的なストレス要因に直面している。そしてそれは世界的なパンデミックの影響で学校の再開時期、職場復帰が不確実になり、さらに悪化した。幸いなことに、雇用者側もこのことに注目している。</p>
<p>ウイリス・タワーズワトソン社の調査によると、87％の従業員がストレスと燃え尽き症候群が職場の問題だと回答。4分の3以上の企業が今後3年間で従業員の健康状態を改善するための主な課題として「精神面および行動面での健康」を挙げている。持続的に幸せでいるための「幸福スキル」を職場の文化にとり入れることは、最終的に企業のレジリエンスを高め、従業員がより幸せで充実した気持ちで働くことにもつながる。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>5つの習慣</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>1. </strong><strong>心の休息をとる時間を確保する</strong></p>
<p>タスクや会議に追われ、自分の時間を持てない社員は少なくない。デスクから離れてリラックスできる時間を毎日たった5分だけでも確保し、予めカレンダーに書き込むことを従業員に推奨するのは良いことだ。外でランチを食べたり、少し歩いてコーヒーを飲んだりするといった時間を意識的にとり、デスクから離れることで、集中力が高まり、心のリセットが可能となる。また、燃え尽き症候群や心身の疲労感を回避し、残りの勤務時間をより前向きに過ごせるようになる。</p>
<p><strong>2. 1</strong><strong>分間の瞑想を取り入れる</strong></p>
<p>従業員が特に忙しく、長時間の休憩をとることができない場合は、デスクで1分間の瞑想を行うよう促すと良い。方法は実に簡単で、目を閉じて1分間沈黙をするか、オフィスが騒がしい場合はガイド付きの瞑想をする。従業員が実践しやすいように、実践方法や情報をメールで配信をするのも良いだろう。マインドフルネスを本格的に実践するには1分では足りないかもしれないが、瞑想は感情のコントロールやストレスに対処する能力の向上につながると言われている。</p>
<p><strong>3. </strong><strong>アクティブ・リスニングの実践</strong></p>
<p>職場の同僚との効果的なコミュニケーションは、他人に理解され、評価されていると感じるために不可欠だ。ビジネスリーダーは、アクティブ・リスニングを実践することを従業員に奨励すべきだ。アクティブ・リスニングとは、会話の相手と積極的に関わっていくことであり、両者の間に信頼関係を築き、共感を育むことができる。ここではアクティブ・リスニングを実践するためのいくつかのポイントを紹介する。</p>
<p>1. 視線を合わせ、メッセージの受信などで気が散らないようにして、話し手に注意を払っていることを示す。<br />2. 不明な点があれば、明確な質問をする。<br />3. 聞き手として、定期的に話し手の要点を言い換え、話し手の言っていることや感じていることを正しく理解していることを確認する。</p>
<p><strong>4. </strong><strong>人と人とのつながりをつくるために、自然なコミュニケーションの場を設ける</strong></p>
<p>パンデミックの影響で、社員の中にはリモートワークを続けている人もいれば、オフィスに戻ってきている人もいる。このようにコロナウイルス感染が拡大する以前の典型的なオフィス環境がなくなったことで、私たちが当たり前のように感じていた人と人とのつながりを再現することが困難になっている。従業員が仲間と自然につながる方法を再構築するために、ビジネスリーダーは、仕事とは関係のない話をカジュアルに話すことができる機会を設けるべきだ。例えば、仕事の最後の1時間を使ってバーチャルなゲーム大会を開催したり、ミーティングの最初に週末に何をしたかを話す時間を設けたり、特定の関心事を持つ人たちがお互いの情熱について話し合うためのメッセージングツールを利用したりすることが考えられる。</p>
<p><strong>5. </strong><strong>一日の中で人に奉仕する時間をつくることを奨励する</strong></p>
<p>いくつかの研究結果によると、ボランティア活動はメンタルヘルスを改善し、血圧を下げ、幸福感を高めると言われている。人材を共有したり、ボランティアを募集している非営利団体を支援したりすることで、従業員が社会貢献活動をする機会をつくることができる。また、地元の非営利団体を見つけ出し、従業員が企業ボランティアに参加する日を設定することもできる。月に数時間、社員が日常の仕事から離れてボランティア活動をする時間を設けるという方法もある。多くの非営利団体は平日に支援を必要としているため、この方法は人々が社会貢献をする効果的なモチベーションとなり、また、従業員がオフィスを離れてより良いことに時間を使うことができる。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ウェルビーイング

社会 social

持続的に幸せを感じるには　従業員の心を豊かにする5つの習慣

廣末智子

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/11/04/ikeabonus700.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
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<p>新型コロナウイルスによる日本国内の感染拡大が落ち着きをみせている今、世界30カ国でイケア・ストアを運営しているIngkaグループが、コロナ禍で店舗運営やオンライン販売を支えてきた従業員の多大な努力に対する感謝として、同グループの世界すべてのコワーカー(一緒に働く仲間の意味)に合計1億1000万ユーロ(約146億円)を贈ると発表した。日本でも、約3700人いるイケア・ジャパンのコワーカーに対し、契約時間に応じて1人最大約7万4000円の一時金が来年1月の給与支払い日に支給される予定だ。イケア・ジャパンはウェルビーイングの観点から、コワーカー自身が自分を大切にし、自分を労わるセルフケアができるよう取り組みを強化しており、今回の“贈り物”もそうした考えに基づく支援の一環という。(廣末智子)</p>
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<h2>ビジネスの中心は人　コワーカーを的確且つ思いやりのある方法で支援</h2>
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<p>イケアは「ビジネスの中心は人々」との考えを掲げており、Ingkaグループでは世界30カ国374店舗で働く17万人以上のすべての従業員を、「一緒に働く仲間」という意味を込めて「コワーカー」と呼ぶ。「コワーカーが心身ともに健康で安全な環境で働けるよう守ること」は非常に重要な施策として位置付けられており、2020年度のサステナビリティレポートの中でも、「(コロナ禍で)イケアが重視したのはできる限り多くのコワーカーの生活を可能な限り長く守っていくことだった」と強調。子どものいるコワーカーに対しては、追加の育児休暇やフレキシブルな勤務調整を可能な限り提供したことが記されている。</p>
<p>今回の全世界のコワーカーへの一時金支給について、同グループのイケア・リテールで、People&amp;Cultureマネジャーを務めるUlrika Biesért氏は「新型コロナウイルスの感染拡大が始まったころ、私たちはイケアバリューと人道的なアプローチに沿って、コワーカーを的確且つ思いやりのある方法で支援することに奮闘しました。今回の贈り物も、そうした考えのもとに行う支援の一つです」と強調。</p>
<p>一時金は、国ごとに分配され、2021年8月31日時点で雇用されており、且つ、2022年1月の給与支払日に勤務しているグループの全コワーカーに適用される。総額1億1000万ユーロ(約146億円)を世界17万人の従業員で単純計算すると一人当たりの額は約8万6000円だ。</p>
<p>同グループには、既存の賞与であるコワーカー向けの成果型ボーナス制度や、コワーカー個人へ年金拠出金として積み立てを行うイケア独自の仕組みによるプログラムがあるが、今回の一時金はそれらとは別に支給されるという。</p>
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<h2>2021年度は売り上げ好調「コワーカーの勇気と献身なければ成し遂げられなかった」</h2>
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<p>コロナ禍での売り上げは、いわゆる“巣ごもり需要”を背景に、流通業の中にはかえって伸びたところもある。同グループでも、イケアのリテールの売上高について、2021年度は374億ユーロ(約5兆円)と、前年比6.3％の成長率を見せたことを発表したばかりで、全体に対するオンライン販売のシェアは18％から30％に増加、「コロナ禍の困難な時期にもかかわらず、新たに26地域に店舗をオープンさせた」と説明。日本でも、2020年6月に「IKEA原宿」、11月に「IKEA渋谷」、今年5月に「IKEA新宿」と、都心型店舗を3店開業しており、「オンラインストアとアプリ、実店舗をつなぐオムニチャンネルを促進した」としている。</p>
<p>こうした好業績について、同グループは「コロナ禍でオンラインでの販売を加速させ、イケアの店舗を安全且つ、お客さまのニーズに合う形で運営できるようにしたのはコワーカーたちである」とした上で、「コワーカーの勇気と献身、社会起業家精神がなければ成し遂げられなかった。特に店舗のコワーカーは、もっとも必要とされているときに、何百万人もの人々の家での暮らしをよりよくしたいという私たちの意欲を届けてくれた」とコワーカーへの感謝の気持ちを表明している。</p>
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<h2>イケア・ジャパン　コワーカーのウェルビーイング実現に多彩なプログラム</h2>
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<p>一方、イケア・ジャパンでは今年5月、コワーカーのウェルビーイング(心身ともに満たされた状態のこと)の実現に向け、「不安や心配事がある際には1人で悩みを抱え込まないよう、いつでも相談できる体制の構築」や、「コワーカーとの対話や傾聴に関するマネジャー向けトレーニングセッションの実施」「ヨガやマインドフルネスのセッションの開催」「メンタルヘルスに関するウェビナーやトレーニングの実施」などのプログラムに取り組むことを発表。</p>
<p>その際、これらは「コワーカー自身が自分を大切にし、自分を労るセルフケアができるようサポートしていく」ためのプログラムであり、当時、同社の社長兼チーフ・サステナビリティ・オフィサーを務めていたヘレン・フォン・ライス氏の「イケア・ジャパンで働くすべてのコワーカーが自分自身のウェルビーイングのために少しでもリフレッシュ、そしてリラックスしてもらえることを願っている」とする言葉を紹介している。</p>
<p>今回の一時金もこの流れにあるもので、イケア・ジャパンの広報担当者は取材に対し、「コロナとの闘いは、世界で依然として余談を許さない状況が続いている」とする認識を示した上で、一次金は好調な売り上げに対する従業員への利益還元という意味合いでは決してなく、「過去18カ月のコロナ禍における従業員の多大な努力に対する感謝としての支給だ」と強調した。日本のコワーカー1人当たりの平均支給額については明かしていない。</p>
<p>コロナ禍の従業員に対するボーナスでは、米小売り大手ウォルマートや、米アマゾン・ドット・コムが、年末商戦期に流通現場などで勤務する米国内の従業員に臨時ボーナスを支給したり、日本でも流通大手のイオンが今春、国内外のグループ企業のスーパーや専門店、配送の現場で働く社員やパートら約45万人に1人当たり1〜2万円、総額60億円の一時金を支給したことが話題になった。 </p>
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ニュース

イケア、コロナ禍の努力にねぎらい　全世界の従業員に総額約146億円贈る

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