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<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/29/g00.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>Day1　ブレイクアウト</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>今世界的に企業が求められているのは、DEIから一歩進んだ「DEI&amp;B」への取り組みだ。Diversity(多様性)、Equity(公平性)、Inclusion(包括性)、そしてBelonging(帰属意識)の頭文字から成るこの概念の根幹には「ウェルビーイング」があるという。そしてそのウェルビーイングを実現するために必要なものが、「Employee Experience(EX)」だ。従業員が企業や組織の中で体験する経験価値「EX」をどのように生み出して事業に結び付けているのか。カヤック、日本航空、合同会社CGOドットコムが自社の取り組みを紹介した。(蒼井海)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />山岡仁美・サステナブル・ブランド国際会議 D&amp;Iプロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />佐藤純一・カヤック グループ戦略室 執行役員<br />伊藤翔次郎・日本航空 経営企画本部 経営戦略部 エアライン事業戦略グループ アシスタントマネジャー 兼 W-PIT(Wakuwaku-Platform Innovation Team)サ旅事業ユニット<br />竹野理香子・合同会社CGOドットコム 総長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド国際会議 D&amp;Iプロデューサーの山岡仁美氏は冒頭、「Belonging」について、「一人一人の心理的安全性が高く、会社や組織、あるいは社会に属している実感を持てている状態だ」と話し、そうした背景を基に個々人のパフォーマンスが上がっていくのだと説明した。さらにそうした状態になれば、誰もが働きがいや生きがいを感じられる「ウェルビーイング」となり、そこで得られる従業員それぞれの経験価値、即ち「EX」が企業活動を支え、事業の推進力となるという。パネリストとして登壇したのは、インパクトのあるEX創出を実現し、ユニークな事業を展開する3社だ。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/29/g01s.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>佐藤氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_text_list">
<ul>
<li><strong>「面白がる」を会社として追及</strong></li>
</ul>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ゲーム、広告、Webサービスの他、葬儀事業なども展開する、“面白法人”カヤックの佐藤純一氏は、「事業内容にはこだわりがない。社員の約9割を占めるクリエイターこそが、自社の経営資源だ」と話し、「面白がる」という会社の在り方を追究しているという。</p>
<p>昨年、サントリーホールディングスと企画した法人向けサービス「社長のおごり自販機」は、広告電通賞を受賞した。社員が2人揃って社員証などを同時にタッチパネルにかざすと、飲み物が出てくる仕組みで、在宅勤務などが進み希薄になった社員同士の交流を促す目的がある。こうしたアイデアが出て来る秘訣として、佐藤氏は「ブレストをとても大切にし、アイデアを放出する時間としている」と語った。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/29/gg01.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>ギャル目線で作成された同社の決算報告資料(講演資料より)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>また自社の決算報告資料をより多くの人に見てもらうために、「ギャル目線」の資料を作成。まずギャルたちに説明し、報告書の内容をギャル言葉に書き換え、資料の扉にはギャルがその場で描いた各事業部長の似顔絵を入れている。「いいアクセントになった」と佐藤氏は笑顔を見せた。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/29/g02i.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>伊藤氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_text_list">
<ul>
<li><strong>“Wakuwaku”をコンセプトにした社内ベンチャーチーム</strong></li>
</ul>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本航空の伊藤翔次郎氏は、所属する組織W-PITを、異業種共創により新たな価値やビジネス創造に挑戦する、JAL公認の社内ベンチャーチームだとし、2023年度は120人が参加していると紹介した。大企業ならではの特性を生かし、グループ会社や企業内のさまざまな部署の社員が自発的に集い、年齢や職位などを超えたフラットな関係性の中で、「JALをベンチャーに。」をミッションに活動している。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/29/gg02.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(講演資料より)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>伊藤氏は、「新しいものを生み出すときに、JALのアセットや発想だけでは足りないので、異業種の方と一緒に考え悩んで作っていくことを大切にしている。それを実現するための仲間は本当に大事」だと話す。また活動のコンセプト“Wakuwaku”について、単に「ただ楽しいこと」と捉えられてしまうが、「自分たちの(実現したいという)潜在的な意志を大切にしている。実は大変なことの方が多い」という。</p>
<p>W-PITが企画した「JAL音楽チャーターフライト～音の翼がつなぐ世界～」は、2021年のコロナ禍で苦境に立たされた航空業界と音楽業界がタイアップし、ピンチをチャンスに変えたコンテンツだ。「上空1万メートルでお客さまに東京交響楽団のバイオリンの生演奏を楽しんでいただくもので、私の好きな航空業界と同じく好きな『音楽』の業界が手を組んだら、一体どんなものが生まれるだろうと思ったら、ワクワクした」と、実現のきっかけを明かした。また伊藤氏は、JALという名前があるからこそ、他社に話を聞いてもらえるメリットがあるとする一方で、「社員として他の業務と兼業状態であり、苦労は多い」という。ワークライフバランスをどのようにしていくかが課題のようだ。　</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/29/g03t.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>竹野氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_text_list">
<ul>
<li><strong>ギャルマインドが事業を生み出す</strong></li>
</ul>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>登壇者の中でもとりわけ異色なCGOドットコムの総長“バブリー”こと、竹野理香子氏は、「ギャルマインド」を武器に事業を展開する。竹野氏によるとギャルマインドとは、「自分軸」「直感性」「ポジティブ思考」から成るという。</p>
<p>同社では「ギャル式ブレスト」から事業を考えていくという。まず、ギャルマインドを軸にした斬新なコミュニケーションスタイルを提供。自分らしく自由に意見を述べ、語り合える環境を作ることで、社内や職場で抱える課題解決につなげていく。ブレストの場では、「敬語禁止」「あだ名で呼び合う」など5つのルールを設け、こうしたブレストを通じて創出されたアイデアを、「ギャルマインドの社会実装」として具体的に実現する。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/29/gg03.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>札幌市との取り組み事例(講演資料より)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>竹野氏が事例として挙げた、札幌市にある大倉山ジャンプ競技場の「サッポロスマイル 標高バイブスアゲ⤴リフト」は、従来の無機質な印象のリフトにカラフルな装飾を施した取り組みだ。札幌市の職員と共にアイデアを形にした。ギャルマインドが詰まったリフトをきっかけに、コミュニケーションが自然と生まれ、乗客の「バイブス(心の温度)」を上げる狙いがあったという。</p>
<p>「ギャルマインドを持ち続けるためには？」という山岡氏の質問に対して、竹野氏は、「日頃から自分らしくあるためのトリガーを持っているといい」と自身のデコラティブなスマートフォンを見せ、「これを見た時に自分はギャルマインドを持っていると実感できる」と話した。</p>
<p>三者三様の「らしさ」はあるものの、今回のEX創出について佐藤氏は、「つまらないものでも面白がり、『面白がる』という在り方を追究していくと、社内からいろいろなものが生まれてくる。ぼくらの会社の『面白がる』は、『ギャルマインド』とほぼ一緒。自社のブレストは、『面白がる』を社内や社員にインストールする行為。たぶん佐藤さんの“Wakuwaku”も一緒」とまとめた。</p>
<p>面白がり、ギャルマインドを持ち、ワクワクをどう日常化させ、クリエイティブな解釈で事業に結びつけていくか。ひいてはこうした企業活動を通じ、社会問題の解決にまでつなげ、社会全体のカルチャーとしていけるか――。課題はあるが、会場にいる一人一人に元気を与える、希望にあふれたセッションとなった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2024

話題のキーワード

ウェルビーイング

社会 social

面白がり、ワクワクする従業員の経験価値「EX」が企業活動を支える

川村 雅彦

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>なぜ今、『統合思考経営』なのか？<br />～ESGを踏まえた長期にわたる価値創造のために～<br />第26回</strong></p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html"><strong>SBJ Lab Senior Practitioner of Integrated Thinking</strong></a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html"><strong>サンメッセ総合研究所(Sinc)所長/首席研究員　川村雅彦</strong></a></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/05/kawamurasantop_1_1_1_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>前回(第25回)は後編1として、シングル・マテリアリティとダブル・マテリアリティの背景にある、「株主至上資本主義」と「ステークホルダー資本主義」の関係について考察しました。今回(後編2)では、ステークホルダー資本主義の実践として、ブラックロックの「<strong>ダブル・ボトムライン</strong>」を取り上げ、最後に最近の新しい動きを紹介します。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「ダブル・ボトムライン」を実践するブラックロック</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ステークホルダー資本主義を実践する「ダブル・ボトムライン」</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ラリー・フィンクの2022年1月レターに続いて、同年3月にブラックロックは『<strong>ステークホルダー資本主義：企業価値のサステナビリティ</strong>』を公開しました。主要論点は、ステークホルダー資本主義の普及・実現のために、同社が取り組む「<strong>ダブル・ボトムライン(Double Bottom Line)</strong>」の考え方と実践です。</p>
<p><sup>(資料)ブラックロック『<strong>ステークホルダー資本主義：企業価値のサステナビリティ</strong>』 全文<br /><a href="https://www.blackrock.com/us/individual/insights/stakeholder-capitalism-investing"><u>https://www.blackrock.com/us/individual/insights/stakeholder-capitalism-investing</u></a>(英語版)</sup></p>
<p>ダブル・ボトムラインとは、直訳すれば「二重の最終収益」ですが、意味するところは<strong>「</strong><strong>企業が利益追求と社会的責任<sup>※1</sup>を両立させること</strong>」です。利益の一時的な減少はありうるが、長期的にはステークホルダーに利益をもたらし、その評価が企業の繁栄につながる、という考え方です。つまり、<strong>短絡的な二者択一ではなく、長期的な両者の統合の追求</strong>と理解できます。</p>
<p><sup>※1：ISO26000(社会的責任の指針)の定義によれば、「企業の社会的責任」とは、<strong>企業の意思決定と事業活動が環境・社会・人々に及ぼす影響(インパクト)に対する責任</strong>である。コンプライアンスや単なる社会貢献活動に置き換わるものではない。</sup></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ダブル・ボトムラインによる長期的価値創造の検証</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ブラックロックは、企業が長期的な成功を追求する中で、株主とともにステークホルダーとの持続的な関係を育むことを重視します。「このダイナミクスは、<strong>投資の将来や従来の財務指標を超えた企業業績の指標にとって何を意味するのか？</strong>」と自問しています。</p>
<p>それゆえ、ダブル・ボトムラインは、企業の財務的損益だけでなく、同時に社会的影響(インパクト)を測定するフレームワークとも位置づけられます。実際、ブラックロックは<strong>サステナブル投資の体系的分析(ビックデータによる定量的実証分析)</strong>により、どのようにしたら株主とステークホルダーの双方に利益をもたらすことができるかを研究しています。いくつかの結果を公表しています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「インベストメント・チェーン」から「インベストメント・ループ」へ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■「年金加入者＝真の株主＝ステークホルダー」という構図</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>フィンクが強調するように、年金基金であれば、インベストメント・チェーンの中では最終的に投資先企業の利益は、運用益という形で「資金の出し手」である年金加入者に還元され、退職後の資産となります。この意味で、<strong>年金加入者は「最終受益者」として投資先企業の「真の株主」</strong>です。</p>
<p>同時に、年金加入者は年金基金の母体企業・団体の従業員・職員であり、一方で投資先企業の顧客・消費者や地域住民でもあるため、<strong>広義には投資先企業のバリューチェーンにおけるステークホルダー</strong>と言うことができます。ここから<strong>「年金加入者＝真の株主＝ステークホルダー」という新たな構図</strong>が浮かび上がります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ステークホルダーを組み込んだ「インベストメント・ループ」</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>この新しい構図で、年金加入者から投資先企業のステークホルダーまで考えると、投資資金の流れは、運用益に着目する<strong>「インベストメント・チェーン(投資の連鎖)」</strong>よりも、サステナビリティに着目する<strong>「インベストメント・ループ(投資の連環)<sup>※2</sup>」</strong>と称した方がふさわしいように思います。</p>
<p><sup>※2:筆者の造語</sup></p>
<p>インベストメント・ループは、ブラックロックのステークホルダー資本主義のダブル・ボトムラインに着想を得たものですが、機関投資家と企業の双方にとって、<strong>ステークホルダー利益(経済的・身体的・精神的・社会的ウェルビーイング)の向上に努めることが共通の責務</strong>となります(図表1)。</p>
<p>この共通の責務を果たすためには、機関投資家と企業がこれまでの発想を変えて、株主と経営者の「利害の不一致」を当然の前提とせずに、逆に<strong>長期のサステナビリティ視点から「利害の一致」を追求することが肝要</strong>です。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表1：ステークホルダーを視野に入れた「インベストメント・ループ」</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/05/g1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(注)ブラックロックの立場はアセットマネージャーである。その顧客がアセットオーナーたる年金基金などである。アセットオーナーが自家運用した場合には「株主」となる。個人投資家は割愛した。<br />(資料)筆者作成</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>最後に本題であるISSBに戻れば、これまでの論考から、次のようにまとめることができます。すなわち、<strong>企業の情報開示においても投資家の意思決定においても、真のサステナブルな社会の実現のためには、投資家目線のシングル・マテリアリティでは不十分であり、ステークホルダー目線を加えたダブル・マテリアリティが必然である</strong>ことは明らかです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナブル投資に係る新たな動き</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「後編1」で「生煮えのステークホルダー資本主義」について述べましたが、最近になってサステナブル投資ないしESG投資の推進に関わる新たな動きがあります。ここでは<strong>WBCSD<sup>※3</sup>の「気候関連企業パフォーマンスと説明責任システム(CPAS)」</strong>と<strong>The</strong><strong> PRIの「プログレッション・パスウェイ」</strong>を簡単に紹介します。</p>
<p><sup>※3：「持続可能な開発のための世界経済人会議」：持続可能な開発をめざす企業200社超(日本企業は約20社)のCEO連合体。本部はスイスのジュネーブ。</sup></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■WBCSDによる指針提案：企業の気候パフォーマンスと資本市場との連携</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2023年12月、気候変動のCOP28で、<strong>WBCSDは企業CEO向けに、脱炭素パフォーマンスと資本市場をリンクさせる指針「CPAS：Climate-related Corporate Performance and Accountability System)</strong>を公表しました。そこでは、気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD)の本質的な理解に基づき、<strong>投資家の意思決定(評価と資本配分)に有用な形での情報開示が肝要</strong>と主張しています(図表2)。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表2：気候関連情報の統合で、金融市場と企業の気候行動を同調させる</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/05/g2.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(資料)WBCSD「CPAS」(12ページ)2023年12月</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>翌2024年1月には、ステークホルダー資本主義を象徴する場とも言えるダボス会議でも講演を行いました。なおWBCSDは2023年6月に、ISSBのIFRS S1(全般的要求事項)とIFRS S2(気候変動)の公表を受け、その実務を支援する<strong>「サステナビリティ開示のための作成者フォーラム」</strong>を設立しています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■PRIの問題提起：同じESG投資でも目指すものが違う</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2023年10月に<strong>The</strong> <strong>PRI</strong><strong><sup>※4</sup>は、「プログレッション・パスウェイ(Progression Pathway)」と題する、「投資家の目的」と「ESG課題へのアプローチ」の関係</strong>について興味深い提案を公表しました。それは、<strong>ESG投資における「</strong><strong>投資家の目的」別にみたサステナビリティ・アウトカムに至る「パスウェイ(経路)」の違いであり、3パターン</strong>を想定しています(図表3)。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>図表3：「投資家の目的」別にみたESG投資におけるパスウェイの3パターン</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/05/g3.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup><strong>(</strong><strong>資料)PRI「Progression Pathway：PRI署名機関に向けた責任投資プラクティスの推進」2023年10月(筆者仮訳)</strong><br /><a href="https://www.unpri.org/download?ac=19440"><u>https://www.unpri.org/download?ac=19440</u></a>(英語版)<br /><a href="https://www.unpri.org/download?ac=19931"><u>https://www.unpri.org/download?ac=19931</u></a>(日本語版)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>「投資判断にESGを組み入れる」と言う時・言われた時、その意味する内容は人によって異なります。</strong>機関投資家にとっては、自組織の目指すものが過小あるいは過大に評価され、他組織との差異化が阻害される恐れがあります。例えば、ESG要素の組み入れを単に財務的リスク管理として行っているにも関わらず、特定の目的があるかのように拡大解釈され批判されることです(米国でのESG投資の政治問題化？)。</p>
<p>実は、PRIが提起した<strong>「投資家の目的」に基づく責任投資(ESG投資)の概念整理は、用語のあいまいさや混乱の解決に役立つ</strong>ことが期待されます。また<strong>投資家のグリーンウオッシュ(ESGウオッシュ)の抑制</strong>にもつながります。それゆえ、投資家が自らの基本姿勢を明らかにし、<strong>「投資家の目的」に基づくパスウェイの確立と、ステークホルダーに対する明確な説明は、ESG投資(サステナブル投資)の確実な進展に大いに寄与する</strong>と考えられます。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>次回から、<a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1208799_2675.html">第17回</a>と<a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1209251_2675.html">第18回</a>で中断していた「<strong>メガトレンド</strong>」を再開します。第3弾として、まずはテクノロジーを取り上げます。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p>(つづく)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>本コラム(後編2)のフルレポートは、サンメッセ総合研究所(Sinc)の下記サイトを参照ください。</strong><br /><a href="https://www.sri-sinc.jp/knowledge/2024020902.html">https://www.sri-sinc.jp/knowledge/2024020902.html</a></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>【統合思考経営25】ISSBはシングル・マテリアリティ(後編1)～株主資本主義とステークホルダー資本主義の間で～</strong><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1220104_2675.html">https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1220104_2675.html</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

コラム

【統合思考経営26】ISSBはシングル・マテリアリティ(後編2)～株主資本主義とステークホルダー資本主義の間で～

サステナブル・ブランド ジャパン編集局

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g00_1.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド ジャパンが主催する2023年SB-Jフォーラムは、ESG、マーケティング、生物多様性をテーマに開催してきた。これらのテーマをつかさどるものは人であり、企業にとって「ウェルビーイング」と「人的資本」は欠かせないものになってきている。第4回のフォーラムでは、ウェルビーイングと人的資本をテーマにその土台となるダイバーシティへの取り組みについて、D&amp;Iや経営戦略に関する研修などを提供するJob Rainbowの代表取締役CEO星賢人氏が講演。「Belonging(帰属意識)」をコアにした「DEIB」の実践方法など、具体的かつ戦略的な内容に参加者は熱心に耳を傾けていた。(松島香織)</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g01.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>山岡氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>冒頭、サステナブル・ブランド国際会議 D&amp;Iプロデューサーの山岡仁美氏は、参加者に1人15秒でフォーラムの参加目的をチーム内で発表するよう促した。15秒では短すぎるという声もあったが、山岡氏はワーク終了後に、CMは15秒で作られており、投げかけられたことを端的にキャッチしやすく、ポイントが伝わることを説明した。</p>
<p>さらに、「チームは4～5人だが、伝わる人、分からなかった人、伝え方もさまざま。同条件・同環境なのに少人数でもギャップが生じている」と話し、「組織がギャップに気づかず、放置したらどうなるか？」と問いかけた。そうした場合、業務の生産性が上がらなかったり、社員同士のコミュニケーションが図れないといったことが予想される。山岡氏は「ギャップに気づいて、それをチャンスとして生かしていくことが必要」であり、「コミュニケーションにはさまざまなギャップがつきものであると、念頭に置くことが大事」だとした。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g_yamaoka.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(当日資料より)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>また企業ポートフォリオの一つである「人的資本」について、「性別や年齢にかかわらず社員一人ひとりが、モチベーション高く信念を持ち、本来の自分を生かせているかが重要」であり、Diversity(多様性)、Equity(公平性)、Inclusion(包括的)の「DEI」から「DEIB」への取り組みが必要になると話した。「B」はBelonging(帰属意識)であり、山岡氏は「心理的安全性が高く、会社や組織、社会に属している実感を持てるBelongingがコアになる」という。そしてこうした推進のキーとなるのがウェルビーイングだと説明した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「DEIB」の実現は企業文化の醸成に投資すること</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g02.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>星氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて登壇したJob Rainbowの星氏は、「人的資本とDEIは切っても切り離せない関係性」だと話した。また労働人口の減少は2040年まで確実に続くという背景のもと、女性活躍推進法や障害者雇用促進法、LGBT理解増進法など多様性に関する法整備があり、「2023年はDEIの転換点だった」と続けた。</p>
<p>星氏はダイバーシティへの取り組みの変遷について、これまでの「D&amp;I」からEquityを加えた「DEI」の取り組みが必要とされる背景には、生まれ持った階級や身分で職務が決まる貴族主義社会(アリストクラシー)があったと指摘。日本では年功序列や家父長制に基づく考え方が基本だった。現在では能力主義に変わってきているが、能力には生まれた経済環境が影響しているという問題がある。</p>
<p>星氏は、ハーバード大学のマイケル・サンデル教授が能力主義(メリトクラシー)の弊害を提唱していることを紹介し、「能力だけを見てしまうと、その人の背景にあるものが見落とされる。もっと公平に競争できる社会が必要」だと強調した。さらに「Z世代の68.7%が50万円年収下がってもDEIに取り組んでいる会社で働きたい」としている調査結果があり、新卒世代の価値観が大きく変わってきているため、会社が変わらないと人材が採用できず、会社が成り立たなくなると力を込める。「人は一生を会社の中で終えるわけではない。企業は選ぶ立場から選ばれる立場になった」ため、企業はBelongingを入れた「DEIB」への対応が必要になる。</p>
<p>星氏は「DEIBの実現は企業文化の醸成に投資すること」だと話す。DEIBに取り組んでいる企業は、離職率が50%低下し仕事のパフォーマンスが56%向上するなどのデータがある。「取り組むことで業界の競争優位性を確立できる」という。</p>
<p>星氏が提案するのが「企業文化に脱構築と再構築のプロセスを組み込んでいくこと」だ。ハーバード・ビジネススクールのジョン・P・コッター名誉教授が提唱する企業文化形成の6つのプロセスを紹介しつつ「一番大事なのは危機意識や課題意識の醸成」だと説明。「企業文化を変えることは時間がかかる」ことを念頭に置き、意識の醸成ができたら脱構築し、規範を作り変えることをポイントに挙げた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g_hoshi.png"/></div>
<div class="m_paragraph">(当日資料より)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>具体的にはまず現況をスコアリングして把握し、次に社員教育をすること。星氏は社員教育をするに当たり、「特定のマイノリティに絞って話さないこと。全体のつながりや包摂性がないと社員は表面的なものしか理解できない」と注意を促す。またDEIBは事業戦略の観点から取り組むべきと強調し、「例えば広告を作る時に、社内教育を受けた制作担当者がきちんと理解していれば、自主的にDEIBを意識した内容になる。それがいちばん理想的なこと。一人ひとりがきちんと企業文化を体現できていることは、投資に勝るリターン」だと講演をまとめた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>どういう人が活躍すると組織が伸びていくのか、逆算を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>星氏の講演を受けて、山岡氏は「もはやDEIBの施策が重要と言っている場合ではないのでは？」と星氏に投げかけた。星氏は「施策だけを導入する企業は十中八九、うまくいっていない。将来的にどういう人が活躍すると組織が伸びていくのか、逆算して考えるべき」と応じた。</p>
<p>また多くの企業は、男性が主体となった組織にマイノリティを同質化させる取り組みになりがちだが、星氏は「長期的にどんな身体機能でも働けるような施策が必要。それを出発点にするとその企業らしい施策になっていく」と話した。山岡氏は「年功序列でキャリアを積んできた健康な男性を管理職の基本とすると、多様性を活かす新たな価値創造はできない」と続けた。</p>
<p>一方で星氏は、そうした男性中心の企業慣習について「慣習は昔の人が合理的に作り上げてきたものであり、否定すべきではない。リスペクトしつつアップデートする視点があると、企業はスムーズに変容していけるのではないか」と会場に呼びかけた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g03.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>会場からは「女性管理職には男性管理職と同じレベルを求め、プラス女性としてできること期待することがウェルビーイングにつながるという考え方でいいか」と質問が出た。星氏は「女性的な管理職像を作ってしまうと、固定化されたりバイアスがかかってしまう。まずは誰でも管理職を目指しやすくする必要がある」と回答し、さらに「9割の男性管理職が変わるほうが企業文化の変化は大きいはず」とその女性にだけ重荷を負わせないことが大事だと付け足した。</p>
<p>その後、参加者はチームごとに自社の課題について意見交換した。あるグループでは、「女性の中でも管理職になりたくないという人もいる。無理やりにはできない」や「本人が管理職に就くデメリットだけ考えてしまい、人間的な成長につながることなど理解してもらうことに苦労している」などの意見が出ていた。また「企業文化を変える取り組みとして、属性数の構成を意識しその仲間を増やして変えていく」ことなど、自社でできることの発表があった。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>第3回の振り返りと次回の予告</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド国際会議サステナビリティ・プロデューサーの足立直樹氏は、前回のフォーラムのテーマ「生物多様性×調達」について振り返り、改めて企業活動は生物多様性に依存していること、生物多様性の損失の原因は人間活動であることなどを説明した。そして「自然と事業活動の接点はどこにあるか考えると、ほとんどの企業が原材料調達の影響が大きいことが分かるはず。まずバリューチェーン全体で把握することが大事」だと強調した。</p>
<p>振り返りを受けて、参加者から、前回のフォーラム後にマレーシアのパーム林を見に行き「マクドナルドの講演で、トレーサビリティや生産者との対話が重要だと話していたので、意識して生産者と話をした。まだこちらから提案することなどは難しいが、大規模農家と小規模農家のレベルは違うという現実を知った。それを次のステップにつなげたい」などと報告があった。</p>
<p>また次回2月20日開催のフォーラムについて、サステナブル・ブランド国際会議アカデミック・プロデューサーで、駒澤大学教授の青木茂樹氏がオンラインで説明した。第5回は特別プログラムで、米国サステナブル・ブランドのファウンダー &amp; チーフエグゼクティブ コーアン・スカジニアと、サステナブル・ブランド タイのカントリーディレクター・シリクン ヌイ ローカイクンが登壇。21～22日に開催するSB国際会議2024東京・丸の内のテーマである「REGENERATING LOCAL ここから始める。未来をつくる。」について議論する。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

2023年度

SB-Jフォーラム

SBコミュニティニュース

人的資本経営は戦略的な「DEIB」の取り組みから――2023年度第4回SB-Jフォーラム

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>なぜ今、『統合思考経営』なのか？<br />～ESGを踏まえた長期にわたる価値創造のために～<br />第25回</strong> </p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html">SBJ Lab Senior Practitioner of Integrated Thinking</a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html">サンメッセ総合研究所(Sinc)所長/首席研究員　川村雅彦</a></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/14/kawamurasantop_1_1_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>前回(第24回)は「中編」として、ISSBのIFRS S1基準の狙いを踏まえて、資本と価値、ダブル・マテリアリティとシングル・マテリアリティの関係を考察しました。今回は「後編1」として、<strong>持続的な</strong><strong>価値創造の観点から、「株主資本主義」と「ステークホルダー資本主義」の関係</strong>について考えます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>生煮えの「ステークホルダー資本主義」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■「ステークホルダー資本主義」の登場と頓挫</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2019年8月、米国の経営者団体<strong>ビジネス・ラウンドテーブルが、「株主至上主義」を脱して「ステークホルダー資本主義」への転換</strong>を宣言しました。短期的な利益追求による格差拡大などを背景に、<strong>『企業の目的に関する声明』</strong>で、株主だけでなく顧客や従業員、取引先、地域社会などのステークホルダーの利益を尊重した事業運営に取り組む、と明言したのです。</p>
<p>翌年1月に開催された世界経済フォーラムの年次総会(<strong>ダボス会議)</strong>のテーマは、「ステークホルダーがつくる、持続可能で結束した世界」であり、会長のクラウス・シュワブは<strong>「ステークホルダー資本主義の概念に具体的な意味を持たせたい」</strong>と語っています。改訂された『ダボス・マニフェスト2020』では、企業は、顧客、従業員、地域社会、さらに地球環境や将来世代、そして株主など、「あらゆるステークホルダーの役に立つべきであること」が強調されました。</p>
<p>しかし、このようにステークホルダー資本主義の機運が高まっていた矢先、2020年2月頃から全世界がコロナ禍に見舞われ、2022年2月にロシアのウクライナ侵攻が始まりました。さらに悪いことに、2023年10月には中東でハマスとイスラエルの戦闘が始まりました。</p>
<p>これは何を意味するのか。2015年のSDGsの採択とパリ協定の締結によって、世界は<strong>21世紀の“ありたい姿”</strong>を確認したにもかかわらず、現実は真逆の状態に陥り、足元の問題を優先せざるを得なくなったのです。その結果、サステナブルな地球社会の実現をめざす<strong>「ステークホルダー資本主義」の議論と実践は頓挫し生煮えになった</strong>、と言わざるを得ません。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■「株主至上資本主義」と「ステークホルダー資本主義」は対立概念か？</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ステークホルダー資本主義は生煮えとはいえ、その概念は<strong>「企業は株主のためだけにあるのではなく、さまざまなステークホルダーの利益にも配慮しなければならない」</strong>と明快です。一方、株主資本主義は<strong>「企業は株主利益の最大化だけに専念すべきである」</strong>と主張しています。ただ、ステークホルダー資本主義でも株主は歴然と存在しますので、ここでは<strong>「株主至上資本主義」</strong>と呼ぶことにします。</p>
<p>一見、株主至上資本主義とステークホルダー資本主義は対立しているように見えますが、<strong>株主価値に着目して株式会社の最終目標を冷静に見極めると、実は「両者は対立概念ではない」</strong>という考え方があります。いかがでしょうか。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ステークホルダー資本主義は「情けは他人の為ならず」？</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ここで有名な2人を取り上げます。1人は、ノーベル経済学賞を受賞した米国の経済学者ミルトン・フリードマン。彼は1970年にニューヨーク・タイムスへの寄稿で、株主至上資本主義の立場から「企業の社会的責任は、利益を拡大し納税すること。……<strong>企業は、株主の利益を最大化すること以外に何ら責任を有していない。</strong>政府は税金を適切に使えばよい」と述べています。</p>
<p>これに対比されるのが、ヒューレット・パッカードのCEOであったカーリー・フィオリーナ。彼女は2003年に行ったBSR(社会的責任のためのビジネス)の年次総会における講演で、「私たちはフリードマンを超えようとしている。……<strong>企業が事業を行う社会に対して、何ら責任を有しないという考え方は近視眼的である。長期的に見れば、決して持続可能なビジネスとは言えない</strong>」と訴えました。</p>
<p>この2人の考え方には短期か長期かの違いはあるものの、<strong>「株主利益の最大化」という目標からは逸脱していない、</strong>と言うこともできます。その意味では、株主至上資本主義とステークホルダー資本主義は対立概念ではなく、<strong>“単にアプローチの違い”</strong>ということになりかねません。しかし、果たしてそうでしょうか？</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ステークホルダー価値に依存する企業価値と株主価値</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>両者の最大の違いは、企業の事業遂行においてステークホルダーを通じたサステナビリティ課題を実感し、それを自らの価値創造のために経営課題として取り込むかどうかです。</strong>長期の経営戦略的な表現をすれば、バリューチェーンにおける気候変動やエネルギー・資源問題、生態系の劣化・喪失、あるいは人権問題や人的資本など経営環境の構造変化に対して、<strong>“経営能力”の向上</strong>を担保できるかどうかです。</p>
<p>このように考えると、やはり、<strong>持続的な企業価値(その結果として株主価値)はステークホルダー価値に依存する</strong>、と明確に理解できます。このことは、シングル・マテリアリティとダブル・マテリアリティの関係と同じです。つまり、資本市場において<strong>「企業が環境・社会から“受ける”インパクト」</strong>と<strong>「企業が環境・社会に“与える”インパクト」の密接不可分性</strong>と同じです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>株主の背後にいるのは誰か？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ステークホルダー資本主義を唱導するラリー・フィンク</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>前項でステークホルダー資本主義の展開に影響を与えた人物として、フリードマンとフィオリーナを取り上げましたが、もう1人、外してはならない金融界の現役経営者がいます。それは、世界最大の投資運用会社である米国ブラックロック(運用残高1500兆円)の会長兼CEOのラリー・フィンクです。</p>
<p>フィンクは日本では必ずしもそのように理解されていませんが、<strong>資本市場でステークホルダー資本主義を信念をもって唱導・実践している人物</strong>です。筆者の認識する人物像は、以下のとおりです。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>・「資本主義の力」を信じる<strong>資本主義者</strong>である。ただし、株主・投資家のためだけではなく、<strong>投資先企業にかかわる人々(従業員や生活者など)の支援</strong>も考える。<br />・ステークホルダーを視野に入れた<strong>サステナビリティの唱導者</strong>である。世界的課題の解決をめざす<strong>長期視点のサステナブル投資家</strong>であり、企業の長期的な成功につなげる。<br />・サステナビリティに重点を置くのは、環境主義者や社会運動家の立場ではなく、<strong>年金基金の運用受託者</strong>ゆえある。その背後にいる<strong>年金加入者(長期資金の出し手＝真の株主)</strong>を見ている。</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>(参考)フィンクが<strong>資本市場関係者や左右両派からさまざまな批判</strong>を受けてきたのも事実である。米国では近年ESG投資が“政治問題化”したことから、昨年6月には<strong>「もはやESGという言葉は使わない」</strong>と述べている。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ラリー・フィンクの「ステークホルダー資本主義」の考え方</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>フィンクが2022年1月に<strong>投資先企業のCEOに宛てた公開書簡『資本主義の力』</strong>から、筆者の理解に基づき、ステークホルダー資本主義に関する彼の考え方を紹介します。</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ラリー・フィンク『2022年 CEOsへの手紙：</strong><strong>資本主義の力</strong><strong>』</strong><strong> 全文</strong><br /><a href="https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-ceo-letter">https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-ceo-letter </a>（英語版）<br /><a href="https://www.blackrock.com/jp/individual/ja/about-us/ceo-letter/archives/2022">https://www.blackrock.com/jp/individual/ja/about-us/ceo-letter/archives/2022</a> （日本語版）</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>(1)ステークホルダー資本主義の考え方</strong><br />・多くの企業経営者から学んだことは、明確なパーパスと確固たる価値観の大切さ。より重要なことは、<strong>経営者が主要ステークホルダーのため重責を認識</strong>していること。これが<strong>ステークホルダー資本主義の基盤</strong>である。<br />・ステークホルダー資本主義は政治でもなく、イデオロギー的なWoke（社会的に目覚めている）でもない。<strong>企業が依存するステークホルダーに利益をもたらす関係構築で実現する資本主義</strong>である。<br />・グローバルにつながる現代では、<strong>株主に長期価値をもたらすには、企業はステークホルダー価値を創造し、評</strong>価<strong>されねばならない。</strong>これにより資本の効率的配分と企業の持続的収益力が達成される。</p>
<p><strong>(2)資本主義の力</strong><br />・<strong>資本主義には、社会を形づくり、変化の強力な「触媒」となる力がある。</strong>直面する厄介な世界的課題のいくつかを解決できる能力があると信じる。<br />・「触媒」となるには、変革によって負の影響を受ける地域社会の支援、新興国への資本投下の促進、そして<strong>世界経済のサステナビリティに不可欠なイノベーションとテクノロジーへの投資が必要</strong>である。</p>
<p><strong>(3)資本主義とサステナビリティ(ゼロネット社会への移行)</strong><br />・<strong>気候リスクは投資リスク</strong>である。脱炭素化に向けた意欲的な目標設定と移行計画は始まったばかりだが、サステナブル投資の地殻変動的な資本の再配分は加速している。<br />・ネットゼロ社会への移行<strong>(特に、エネルギー・トランジション)は、これまでにない投資機会となり、長期にわたる膨大な雇用機会を創出する。</strong>適応できない企業は取り残される。</p>
<p><strong>(4)受託者としてサスティナビリティ(移行計画)を重視</strong><br />・サステナビリティ重視のアプローチとして、投資先企業には<strong>脱炭素化の「移行計画」</strong>を求める。「<strong>将来への適応力</strong>」を把握するには不可欠であり、そのためにも<strong>TCFD準拠の情報開示</strong>を要請する。<br />・ダイベストメント(特定セクターからの資本引き上げ、炭素集約度の高い資産を上場企業から排除)だけでは、ネットゼロ社会は実現できない。よって、<strong>ダイベストメント方針はとらない。</strong></p>
<p><strong>(5)ESGの議決権行使で、株主に力を与える</strong><br />・運用受託者として企業に求めるのは、<strong>長期的な「株主に対する責任」</strong>として、どのようなESG(サステナビリティ)方針を定め、どのように事業展開するかを明示することである。<br />・その適否判断に基づき、株主は議決権を行使する。個人投資家を含む<strong>あらゆる投資家が、議決権行使のプロセスに参加する選択肢を持つこと</strong>をめざす。</p>
<p>(注)ブラックロックは、2021年のエクソンモービルの株主総会で、他の主要機関投資家とともに、小規模ファンドの推薦する<strong>環境派取締役3人の就任に賛成票を投じた。</strong>その結果、過半数の得票で可決した。画期的であった。</p>
<p><strong>(6)ステークホルダー資本主義センター」の設立</strong><br />・企業が社会における自身の役割について熟考し、従業員、顧客、サプライヤー、地域社会、そして株主の利益に資するように行動することで、企業の持続的な成功につながると確信する。<br />・企業とステークホルダーとの関係が、長期的な企業業績と株主価値にどのような影響を及ぼすのか、なお研究すべき点がある。<strong>共有の場として、「ステークホルダー資本主義センター」</strong>を設立した。</p>
<p><strong>(7)パーパスは羅針盤</strong><br />・パーパス(企業の存在目的)とは、激動する経営環境の“大海”における「羅針盤」である。それを<strong>ステークホルダーとの関係の基盤と位置付ける</strong>ことが、企業の長期的な成功の鍵となる。<br />・企業がパーパスに真摯(しんし)に向き合い、長期視点から激動する世界に適応できれば、<strong>その成功を通じて株主に持続的なリターンを届け、ステークホルダーに「資本主義の力」をもたらす</strong>ことができる。</p>
<p>次回は後編2として、ブラックロックの提唱する「ダブル・ボトムライン」を踏まえつつ、「インベストメント・ループ」について考察します。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p>(つづく)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>本コラムのフルレポートは、サンメッセ総合研究所(Sinc)の下記サイトを参照ください。</strong><br /><a href="https://www.sri-sinc.jp/knowledge/2024020901.html"><u>https://www.sri-sinc.jp/knowledge/2024020901.html</u></a></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1217451_2675.html">【統合思考経営23】ISSBはシングル・マテリアリティ(前編)～株主資本主義とステークホルダー資本主義の間で～</a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1218500_2675.html">【統合思考経営24】ISSBはシングル・マテリアリティ(中編)～株主資本主義とステークホルダー資本主義の間で～</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

【統合思考経営25】ISSBはシングル・マテリアリティ(後編1)～株主資本主義とステークホルダー資本主義の間で～

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>なぜ今、『統合思考経営』なのか？<br />～ESGを踏まえた長期にわたる価値創造のために～<br />第24回</strong></p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html">SBJ Lab Senior Practitioner of Integrated Thinking</a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html">サンメッセ総合研究所(Sinc)所長/首席研究員　川村雅彦</a></strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/11/16/kawamurasantop_1_1_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>前回(第23回)は、ISSBの「IFRS S1：サステナビリティ関連財務情報の開示に関する全般的な要求事項」の目的を確認したうえで、「2つのマテリアリティ」を考察しました。今回は中編として、<strong>運用機関によるマテリアリティの違い</strong>、<strong>制度開示と任意開示</strong>、そして<strong>資本主義の「資本」</strong>について考えてみます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>マテリアリティ論争(シングルかダブルか)</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■欧米の投資運用機関でも見解の異なるマテリアリティ</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>マテリアリティはシングルかダブルか。モーニングスター(米国の投資信託評価機関)の調査によれば、ISSB公開草案に意見を提出した欧米の主要投資運用機関20社のマテリアリティに対する考え方は大きく分かれたとのことです。<strong>欧州系はEUのサステナブル情報開示規制を背景に、概ねダブル・マテリアリティ支持です。米国系はシングル・マテリアリティ支持と各国基準での柔軟適用派</strong>に割れています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ISSBはダブル・マテリアリティを容認し、ダイナミック・マテリアリティを推奨か！？</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ISSBは公開草案についてEU機関などと協議を重ねましたが、昨年秋にシングル・マテリアリティで決着したと言われています。ただし、ISSBは2つのマテリアリティを区別しつつも、互いに補完すると述べており、実は<strong>ダブル・マテリアリティを容認しているように感じます</strong>。</p>
<p>また、<strong>毎年の報告に当たってはマテリアリティを見直すこと</strong>を求めています。その理由として、内外状況や前提の変化、投資家等の評価基準の進展によりマテリアリティが変化することを挙げています。つまり、<strong>ISSBはダイナミック・マテリアリティを推奨している</strong>、と言えそうです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティは制度開示と任意開示の両にらみ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■株主・投資家とステークホルダーを意識した「サステナビリティ報告」</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ISSBの考え方を端的にいえば、(投資家等向けの)<strong>サステナビリティ関連財務情報には、</strong>(ステークホルダー向けの)<strong>サステナビリティ情報は有用だが、開示する必要はない</strong>、となります。そこで筆者はあるISSB関係者に、「サステナビリティ情報の開示は直接的には要求されないが、企業はどうするべきか？」と質問してみました。</p>
<p>その回答は、「サステナビリティ関連財務情報は有価証券報告書のような制度開示で、サステナビリティ情報は統合報告書やサステナビリティ報告書のような任意開示で」でした。そうであるとすれば、<strong>企業はサステナビリティ報告について、“制度開示と任意開示の両にらみ”が必要</strong>となります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>資本とは何か？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■旧IIRCの提唱する6資本</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そもそも資本主義の「資本」とは何でしょうか。ごく単純に言えば、企業経営に必要な資金です。しかし近年、<strong>財務諸表の数値だけでは企業価値を十分に説明できない</strong>、と言われます。これは、企業が生み出す価値の源泉は資金だけではないことを意味します。</p>
<p>旧IIRC(現IFRS財団・VRF)が2021年に改訂した「国際統合報告フレームワーク」(以下、IIRCフレームワーク)の<strong>価値の創造・保全・毀損(きそん)プロセス</strong>では、「資本」として財務に加え、製造、知的、人的、社会・関係、自然の6種類に分類しています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■資本概念の広がりと「非財務資本」の重要性</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「非財務資本」は財務諸表には記載されない資本群です。しかしながら、企業が長期にわたる価値創造を考える際にカギを握るのは、<strong>伝統的な財務資本から非財務資本への「資本概念の広がり」</strong>です。この背景には、<strong>企業価値の決定要因が有形資産から無形資産へと転換</strong>していることがあります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■財務資本の依存構造と多様なステークホルダー</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>資本主義は財務資本だけで回っている訳ではありません。資本概念を広げることで、財務資本の非財務資本群への依存構造とともに、<strong>各資本にかかわるステークホルダーも明らか</strong>になります。図表1は、<strong>最上段にある財務資本が多層の非財務資本と多様なステークホルダーに支えられている</strong>ことを示しています。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表1 財務資本の依存構造(6資本に対応するステークホルダー)</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/11/16/g01.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>筆者作成</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>資本と価値の関係</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■企業が創造する「2つの価値」</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>IIRCフレームワークは、<strong>企業が長期にわたり生み出す価値には相互に関係しあう2つの側面がある</strong>、と明言しています(図表2)。本稿では、「<strong>企業価値</strong>」と「<strong>ステークホルダー価値</strong>」と呼ぶことにします。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表2 企業が創造する「2つの価値」</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/11/16/g02.png"/></div>
<div class="m_paragraph">IIRC「国際統合報告フレームワーク(2021年1月)」を基に筆者作成</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ステークホルダー価値にかかわる「外部化」の問題</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業価値とステークホルダー価値の関係において問題となるのは、企業がステークホルダーに対して発生させたコストや影響が「外部化」された場合です。<strong>外部化とは、“本来”企業が払うべき対価が「市場」の内部で払われない状態</strong>を指します。外部化には正と負があり、負ならば「<strong>外部不経済」</strong>と呼ばれます。</p>
<p>企業価値はステークホルダー価値に支えられて創造されるため、外部不経済を放置したままで、<strong>非財務資本を軽視・無視して財務資本の最大化を継続することは困難</strong>です。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ダブル・マテリアリティなくして、シングル・マテリアリティなし！！</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>以上の考察から、<strong>ステークホルダーにとって重要な経済・環境・社会課題は、同時に企業自身の長期的な価値創造能力に影響を与える重要な事象である</strong>、ことは明らかです。これは時間軸をもつダイナミック・マテリアリティそのものであり、「<strong>ダブル・マテリアリティなくして、シングル・マテリアリティなし</strong>」と言えます。</p>
<p>ただし、ここで誤解してはならないことがあります。<strong>ダブル・マテリアリティはシングル・マテリアリティのためにあるのではない</strong>、ということです。シングル・マテリアリティとは、詰まるところ、サステナビリティ課題のインパクトを財務指標化(非財務情報⇒未財務情報⇒財務情報)することで業績見通しを推測し、投融資判断のために企業間比較を行おうとするものです。</p>
<p>このような<strong>サステナビリティ課題の財務指標化に評価上の合理性はあるものの、サステナビリティ課題そのものを解決しようというベクトルは働きにくく、そこには自ずと限界</strong>があります。この認識は、情報を利用する株主・投資家だけでなく、情報開示を行う企業経営者にとっても大事なことです。</p>
<p>次回は後編として、サステナブル金融を背景に「株主資本主義」と「ステークホルダー資本主義」について考察します。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p>(つづく)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>本コラムのフルレポートは、サンメッセ総合研究所(Sinc)の下記サイトをご参照ください。</strong><br /><a href="https://www.sri-sinc.jp/knowledge/2023110801.html">https://www.sri-sinc.jp/knowledge/2023110801.html</a></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1217451_2675.html">【統合思考経営23】ISSBはシングル・マテリアリティ(前編)～株主資本主義とステークホルダー資本主義の間で～</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

【統合思考経営24】ISSBはシングル・マテリアリティ(中編)～株主資本主義とステークホルダー資本主義の間で～

一般社団法人日本橋室町エリアマネジメント

SBシンポジウムレポート

AI時代を生き抜くために必要な「人づくり・組織づくり」とは？『日本橋サステナブルサミット2023』レポート

【統合思考経営23】ISSBはシングル・マテリアリティ(前編)～株主資本主義とステークホルダー資本主義の間で～

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/07/main.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド ジャパンは、9月28日に開催される「第3回 日本橋SUSTAINABLE SUMMIT 2023」を一般社団法人 日本橋室町エリアマネジメントと共催いたします。また、基調講演には、元陸上選手で現在はDeportare Partners代表の為末 大氏が登壇いたします。</p>
<p><a href="https://muromachi-area.jp/event/nss2023/">公式サイトはこちら</a></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>日本橋で加速する、人と街の好循環</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本橋は江戸時代より、全国から人が集い、新たなビジネスが生み出される場所でした。知見・技術・ビジョンといった人的資本を循環させ、地域同士の交流・異業種間での共創を促すことで「日本のハブ」を担ってきた歴史があります。そのような歴史を背景に、日本橋エリアでは、サステナビリティを機軸に思いを同じくする者同士が集まるセミナーが2021年より開催されてきました。</p>
<p>第3回目の開催となる今回は、「AI時代を生き抜く『人づくり・組織づくり』」をテーマに掲げ、企業の持続可能性を底上げするため、人的資本の循環に着眼し、最前線の実践知を集結させます。プログラムは、経営者から、人事・CSR担当者、そして若手ビジネスパーソンまでも関心の高い「Myパーパス」「ウェルビーイング経営」「次世代教育」といった議題で展開。さらに、議論を聞くだけにとどまらず、参加者がともに学び、交流できる場も充実させることで、新たな出会いや共創を後押しします。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>開催概要</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日　時：2023年9月28日(木) 10:00‐19:00<br />会　場：室町三井ホール&amp;カンファレンス(東京都中央区日本橋室町3丁目2-1<br />COREDO室町テラス3階)<br />参加費：無料(事前登録制)<br />　予約サイト(<a href="https://nss2023.peatix.com/">https://nss2023.peatix.com</a>)<br />形　式：リアル開催(交流会も開催)<br />主　催：日本橋室町エリアマネジメント<br />共　催：サステナブル・ブランド ジャパン(運営：株式会社 博展)<br />企　画：株式会社アティーク<br />特設サイト：<a href="https://muromachi-area.jp/event/nss2023/">https://muromachi-area.jp/event/nss2023/</a></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>プログラム紹介</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/08/2n.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>【#Myパーパス】「自分」と「働く」の重なりが、成長の加速につながる</strong><br />●開催挨拶(10:00–10:15)<br />黒田 誠(一般社団法人 日本橋室町エリアマネジメント 事務局長 、三井不動産ビルマネジメント株式会社 オフィス事業推進本部日本橋エリアマネジメントグループ グループ長)<br />鈴木 紳介(Sustainable Brands Japan, Country Director、株式会社 博展 執行役員 CSuO)</p>
<p>●セッション1(10:15–10:45)：トーク「日本橋の社長：にんべん髙津氏」<br />髙津 伊兵衛 氏(株式会社にんべん 代表取締役社長)</p>
<p>●セッション2(10:45–12:15)：Myパーパスづくり<br />富岡 洋平 氏(株式会社 THINK AND DIALOGUE 代表取締役社長)</p>
<p>●ランチ交流会(12:15–13:00)<br />※Myパーパスづくりワークショップへの参加者のみ(人数限定)</p>
<p><strong>【#基調講演】</strong><br />●基調講演(13:00–13:40)：「人を育てるコミュニケーション」<br />為末 大 氏(Deportare Partners 代表)</p>
<p><strong>【#ウェルビーイング経営】ウェルビーイング経営のノウハウと勘所を掴む～知っておくべきステークホルダー 別の実践例～</strong><br />●パネルディスカッション(13:40–15:10)：“できるところから実施する”ためのウェルビーイング経営の出発点<br />湯地 高廣 氏(カゴメ株式会社 健康事業部 課長)<br />櫻井 将 氏(エール株式会社 代表取締役)<br />上柿 愛夕 氏(三井不動産株式会社 法人営業統括部 統括)<br />高塚 清佳 氏(新生インパクト投資株式会社 代表取締役)</p>
<p><strong>【#企業発の次世代教育】CSR・インナーブランディングとしての次世代教育～子ども・社員・まちの三方良しを実現～</strong><br />●トーク(15:20–15:45)：企業が次世代教育に本気で取り組むべき理由とは<br />讃井 康智 氏(ライフイズテック株式会社 取締役 CEAIO(最高教育AI責任者))</p>
<p>●パネルディスカッション(15:45–16:50)：子ども・社員・まちの三方良しを実現した日本橋の事例<br />辰巳 皓哉 氏(中外製薬株式会社 総務部 社会貢献グループ)<br />平岡 祥一 氏(三井住友信託銀行株式会社 日本橋営業部 財務相談室兼プライベートバンキング室 調査役)<br />讃井 康智 氏、小芝 俊輔 氏 (一般社団法人日本橋室町エリアマネジメント 三井不動産株式会社 日本橋街づくり推進部 主任)</p>
<p><strong>【クロージングセッション】サステナビリティ推進の仲間と実践知</strong><br />●クロージング(16:50–17:20)：「クロージングセッション」<br />高塚 清佳 氏、讃井 康智 氏、黒田 誠、鈴木 紳介</p>
<p>●交流会(17:30–19:00)：<br />サステナビリティ推進には仲間が必要という考えから、登壇者・参加者同士が交流を深める「交流会」を開催します。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>【お問い合わせ先】</strong><br />▼参加に関するお問い合わせ<br />一般社団法人日本橋室町エリアマネジメント<br />E-mail：<a href="mailto:jimukyoku01@muromachi-area.jp">jimukyoku01@muromachi-area.jp</a></p>
<p>▼取材に関するお問い合わせ<br />株式会社 博展 　E-mail：<a href="mailto:info-marketing@hakuten.co.jp">info-marketing@hakuten.co.jp</a></p>
</div></div>
</div>
<p></div>
<p></p>

経済 economy

地域交流と異業種共創を促す「第3回 日本橋 SUSTAINABLE SUMMIT 2023」9月28日に開催――基調講演に元陸上選手の為末大氏が登壇

Joanna Buczkowska-McCumber

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/07/03/01.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image credit: RonaldCandonga</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>さまざまな業界の企業に対し、サステナブルな事業運営、環境への影響削減、ESG報告、取り組みの透明性の導入とともに、常日頃の説明責任を求める圧力が高まっている。こうした機運が高まれば、組織とサプライチェーン全体で効果的に戦略や業務を実行・推進できるスキルを持った専門家や従業員の必要性も高まる。しかし、多くの企業で、サステナビリティ目標を達成できる知識・経験・スキルを持つ人材が不足しているのが現状だ。この問題に対し、ここにきて社内でスキル不足解消のための対策を講じる企業が増えている。スキル不足解消に取り組む4つの戦略を紹介しよう。(翻訳・編集＝ 茂木澄花)</p>
<p>多くの企業が、サステナビリティ人材の需要が供給を上回るペースで高まっていること、そしてその差は広がる一方だということを認識している。サステナビリティ関連の業務は増え、新たな役割も生まれているため、CSuO(最高サステナビリティ責任者)がいるだけでは十分とは到底いえない。</p>
<p><a href="https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/---publ/documents/publication/wcms_628654.pdf">ILO(国際労働機関)</a>の試算によれば、ネットゼロに向けた取り組みに伴う雇用数は2030年までに世界で1800万件の純増となる見込みだ。最新の調査では、82%のサステナビリティ担当役員が、サステナビリティの課題に取り組むための社内のスキルが不足していると考えていることが分かった。</p>
<p>世界経済フォーラムは、スキルを持った人材の不足が、サステナビリティ戦略を実行するにあたって重大な障壁の一つになっているという認識を示した。また<a href="https://unglobalcompact.org/participation/report/cop/active/451946">国連グローバル・コンパクト</a>は、こうしたスキル不足に直接的な対策を取ることを企業に求め、従業員のスキル獲得、スキルアップ、リスキリングに優先的に投資するよう促している。</p>
<p>企業はサステナビリティ人材の強化に様子見のアプローチを取りたがるが、それではスキル不足解消に拍車がかからず、サステナビリティ戦略の実行に悪影響が及ぶことになる。<a href="https://blogs.microsoft.com/on-the-issues/2022/11/02/closing-sustainability-skills-gap/">マイクロソフト</a>、<a href="https://www.salesforce.com/news/stories/sustainability-jobs-training-salesforce-research/">セールスフォース</a>、<a href="https://sustainablebrands.com/read/walking-the-talk/biomimicry38-interface-demystify-path-regenerative-business">インターフェイス</a>(米国のタイルカーペット企業)など、スキル不足を社内で解消するために独自の解決策を展開する企業が増えている。</p>
<p>企業がサステナビリティ目標を達成するには、社内でサステナビリティ関連のスキル不足解消に取り組むことが不可欠だ。そのための4つの戦略を以下に挙げてみよう。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>1 サステナビリティ戦略の優先順位を上げること</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>まず何より、企業が力強いサステナビリティ戦略を立てることで、現在の従業員にも今後従業員となる可能性のある人にも、サステナビリティに取り組んでいることを明確に示すことができる。これは、価値観を共有できる企業で働きたいと考えている人材に対する強力なアピールになり得る。企業は表立ってサステナビリティ目標を掲げ、その目標を達成するために必要なリソースに投資することで、優秀な人材を引き寄せ、サステナビリティの取り組みに意欲的な従業員を確保することができる。とはいえ、サステナビリティ戦略による効果は適切な人材を集めることだけではない。既存の従業員に対しても、参画を促し、動機付けし、スキルを向上させることにつながる。</p>
<p>サステナビリティ戦略に投資すれば、トレンドや規制を常に先取りしやすくなるという側面もある。各国政府はサステナビリティに関する規制を強化しているが、すでに率先して取り組みを行っている企業は、そうでない企業に比べて、変化に対して有利に適応できるはずだ。今からサステナビリティ戦略に投資することによって、今後の規制遵守に備え、競合の一歩前を行くために必要な知識、スキル、リソースを確保できる。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>2 組織全体でさまざまな形の研修を行うこと</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>当然のことかもしれないが、サステナブルな事業運営を効果的に行うために必要なスキルと知識を身に付けさせるために、教育・研修プログラムは不可欠だ。プログラムにはさまざまな形式(ワークショップ、オンライン研修、メンタープログラム、インターンシップなど)があり、具体的な職能やレベルに合わせて組み立てることができる。社内で企画しても、オンラインのプログラムを活用してもよい。さらには教育機関と共同で作成する方法もある。</p>
<p>この戦略において重要なのは、既存の従業員のレベル向上と新たな人材獲得の準備を並行して行うことだ。そのためには、社内と社外の両方の視点で研修を考える必要がある。マイクロソフトはその好例で、サステナビリティ関連のスキル不足に社内外からアプローチしている。従業員向けの社内研修に力を入れる一方で、同社の<a href="https://www.microsoft.com/en-us/sustainability/learning-center">「サステナビリティ ラーニング センター」</a>を通じて社外にも学びの機会を提供している。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>3 企業文化にサステナビリティを組み込むこと</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>戦略立案と研修は知識を授け土台を整えるために重要なことだが、企業文化にサステナビリティが根付いて初めて、取り組みは有意義なものになる。2021年に<a href="https://www.weforum.org/agenda/2022/06/why-sustainability-is-crucial-for-corporate-strategy/">世界経済フォーラムが発表した研究</a>によると、サステナビリティが企業文化に深く根付いている企業は、適切なスキルと知識を持つ従業員を引き寄せて維持する傾向があり、人材流出が抑えられているという。</p>
<p>サステナビリティが根付いた企業文化を形成するために必要なことは、ひとえにサステナビリティを優先し重視する文化を醸成することと、職責に関わらず従業員のサステナビリティ関連スキルの習得を推奨することだ。そのために企業がまずできることは、サステナビリティの目標とターゲットを設定して計画を立てることと、それらを明確に伝えることだ。全従業員を巻き込むのはもちろんのこと、彼らが計画を実行するために何らかの役割を担っていると感じられるようなコミュニケーションが重要となる。</p>
<p>従業員にサステナビリティ目標に向けて取り組む場を提供し、新しい取り組みを提案する権限を与え、ボランティアの機会や従業員リソースグループによって足りない部分を補う。そうすることでサステナビリティが根付いた豊かな社内エコシステムが育まれる。また、リーダーシップを発揮してイノベーションを起こした従業員を評価し、サステナビリティ目標を達成したチームを表彰することも有効だ。従業員は社内でサステナビリティの推進者となることを目標に取り組むことができ、そうしたことに積極的な従業員が社内に残りやすくなる。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>4 従業員の採用、育成、評価にサステナビリティを組み込むこと</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>従業員の採用、育成、評価においてもサステナビリティを重視する必要がある。主要な人事機能に組み込むということだ。<a href="https://hbr.org/2018/02/how-to-make-sustainability-every-employees-responsibility">ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された研究</a>によると、募集と採用のプロセスで、サステナビリティ目標と社会的インパクトを考慮することが従業員のエンゲージメントを高め、離職率を減らすことにつながるという。具体的には、募集要項、面接の質問項目、選考基準などを通じて、サステナビリティ関連のスキルと経験、さらには新たなスキルを身に着ける意欲までをも重視していることを強調できる。</p>
<p>サステナビリティの取り組みに投資することで、従業員がこの重要な分野に関するスキルを磨き、知識を蓄える機会を多く設けることができる。職能開発研修、面談、業績評価といった通常の人事機能にサステナビリティの要素が組み込まれていれば、上司は意識的に専門スキル開発を行い、社内で新たなチャンスがあれば適切な従業員を配置することも可能になる。</p>
<p>企業が市場競争力を維持するためには、サステナビリティ関連のスキル不足に先手を打って対策を講じる必要がある。具体的には、上述したようにサステナビリティの優先順位を上げ、研修を行い、企業文化や人事機能に組み込むための投資を行うことだ。この事業課題に対して先手を打てば、環境・社会的な課題に対する実績に必ず良い影響が及ぶ。しかし、それを怠れば、企業は時代に取り残されてしまうだろう。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

企業はサステナビリティ関連のスキル不足をどう解消したらよいか――今こそ4つの戦略をわきまえよう

【統合思考経営22】TCFD開示の国際比較から見えてきた日本企業の経営課題と解決方策(後編)～『TCFD開示の業種別・日米欧企業比較分析』より～

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