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<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2020/07/02/forum750.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">ワークショップでの話し合いを発表する参加者</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド ジャパンの法人会員コミュニティ「SB-Jフォーラム」で開催する分科会。2019年度はデロイト トーマツ コンサルティング合同会社との共同企画で「N2X(NPO/NGOと企業)連携：持続可能な成長のためのクロスセクター連携を考える」をテーマに据えた。その最終回では、これからの時代や社会に沿って具体的に誰がどうやってコレクティブインパクトを実現するのか、そのエコシステムの構造と手法の詳細な解説と参加者によるワークショップを行った。</p>
<p>第1回目の分科会では社会課題解決の中の「悪循環」をどのような視点で抽出するのか、第2回目ではその「悪循環」を「好循環」に転換する方法について探った。</p>
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/1194103_1501.html">第1回SB-Jフォーラム分科会「N2X連携：社会課題の解き方(Solving)」</a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/1194949_1501.html">第2回SB-Jフォーラム分科会「N2X連携：社会課題の解き方(Solving)続」</a></p>
<p>最終回となる第3回目ではいよいよクロスセクター連携によって社会課題を解決するために誰が、どう行動するべきなのかという実装の段階を話し合った。官公庁・自治体、NPO/NGO、企業の連携の構造の中でも、企業の役割や動きを中心に分析を行ったのはデロイトトーマツコンサルティング合同会社の金辰泰Social Impact Office Managerだ。</p>
<p>これまでの2回を踏まえ、改めて大前提となる視点は3つだ。現在は「<strong>社会に良いことをしないと儲けることは難しい</strong>」、そしてどれだけ巨大な企業であっても、優れた技術を持った企業であっても「<strong>個人を蔑ろにすれば大きな(経済的・社会的)ペナルティを負う</strong>ことになる」。</p>
<p>さらに重要なのが、前回までの分科会で話し合われたように「<strong>社会課題は複雑であること</strong>」だ。その複雑さに真正面から立ち向かわなければ、善意の新規事業でも俯瞰してみれば課題解決の妨げにすらなり得ると金氏は強調する。企業の立場で言えば、社会課題の解決者として先を走ってきたNPO/NGOとのコラボレーションが必須になるというわけだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>コレクティブインパクトとは何か</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そもそもコレクティブインパクトとは何か。ソーシャルセクターが連携するためのスキームにはさまざまな種類があるが、その中のひとつでマイケル・ポーター氏が出資し設立した、コンサルティングファーム「FSGコンサルティング」が提唱したものだという。定義としてはマルチセクターが共通のアジェンダに対しコミットメントしていくということで、そのポイントは5つあると金氏は説明した。</p>
<p><strong>・共通のアジェンダ、共通の理解やビジョンを持つということ</strong><br /><strong>・共有された評価、測定システムでモニタリングし改善を行うこと</strong><br /><strong>・お互いに活動を後押しするシナジーのある設計であること</strong><br /><strong>・連携の中だけでなく、対外への発信も含めた継続的コミュニケーション</strong><br /><strong>・バックボーンとなる組織を持つこと</strong></p>
<p>これら5つの定義(構成要素)を実践した実例として、イスラエルでのSTEAM人材の育成プロジェクトなどの実例がある。ただし、この定義は「コレクティブインパクト2.0であり、KPIやトップダウンといったカラーがある。現在ではマネジメントからムーブメント、KPIよりラーニングが重要ではないかという『コレクティブインパクト3.0』の議論もある」と金氏は注釈する。メソッドを丸呑みするのではなく時代や背景、また関わる機関、人によってアップデートすることも必要だ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>コレクティブインパクトのメリット</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>では、コレクティブインパクトを取り入れる必然性はどこにあるのか。企業のメリットは複数あるが、「オープンイノベーションの土壌となる仕組みやプログラムが既にあるため、取り組みやすい」という。M＆Aなど課題解決につながり得るほかのスキームと比較しても期間は決して長くなくむしろ実行までは早い。NPO/NGO側の課題でもある「風呂敷を広げにくい」という点を補うことができ、その点は大きなシナジーとなる。</p>
<p>自社財団の設立によるインターフェースの設置などに加えてアクセラレーションプログラムやコーポレートベンチャーキャピタルといった仕組みを、コレクティブインパクトへと昇華することが「今後の企業のトレンドになる」と金氏は明言し、さらに「今後、儲かるスキームはコレクティブインパクトであることは間違いがないと考えている」と語気を強めた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>バックボーン組織とWGの設定</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>具体的な方法論として「バックボーン組織を立てるのが通例だ」と金氏は解説する。データを収集し、モニタリングする処理を担うだけでなく、細分化したワーキンググループを運営するためのステアリングコミッティをつくることもある。</p>
<p>短期的には核となる連携を創出してニーズへの解決策の提案を徹底し、中長期的には解決策をパートナー組織に展開する。18カ月間を目安として「重要なのは最初の6カ月。そこで成功を確定し、あとは実践できるかが鍵となる」という。</p>
<p>ステアリングコミッティは何をするべきか。基本は3種類のワーキンググループを打ち立てることが多い。つまり「分析・モニタリングのWG」「イノベーションのWG」「それらを外部に伝えるアドボカシーのためのWG」だ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>必要な人材は揃っているか</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>さらにコレクティブインパクトを想定する上で重要なのが、どの組織が連携するかということに加えて「そこに人材が揃っているか」という視点だ。デロイト トーマツ コンサルティングでは以下をフレームワークとして示している。</p>
<p>・リーダー：決定者<br />・カタリスト：イノベーションのために触媒として働きマルチセクターを巻き込む<br />・オーガナイザー：調整者<br />・サバイバー：課題の当事者<br />・アドボケーター：当事者の代弁者<br />・サポーター：資金や知識を提供する</p>
<p>特に重要視されるのは「サバイバー」だ。企業単独ではサバイバー不在となりかねず、NPO/NGOとの連携の(もちろん、それだけではないが)ひとつの大きな要素となる。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ワークショップ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2020/07/02/forum600.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">ワークショップの様子。右手奥は登壇した金氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ここまで金氏が解説したコレクティブインパクトの定義、具体的な構造を踏まえ、ワークショップでは児童労働、海洋プラスチック、地方創生の3テーマにわかれて「ドリームチーム」を考案し、現実に即した解決手法を探った。ワーキンググループやバックボーン組織をどう構成し、想定した人がどの役割を果たすのかを検討する。</p>
<p>各テーマのテーブルではNPO法人ACE、WWFジャパン、美しい村連合からそれぞれ課題の解説、現状の分析などが提示された。例えば海洋プラスチックの課題をテーマとしたテーブルでは、WWFジャパンから「自主コミットメントが世界の潮流で、問題解決のために目標年までに何をする、ということを宣言することを世界の大企業は導入している。日本企業はコミットメントまでに至らないことが多い。自主コミットメントの精神が結局課題の解決のために大きな役割を果たす」「デメリットの縮小は消費者というより企業、政策の役割と認識している」といった説明が参加者にインプットされた。</p>
<p>議論の中では「リーダーは政府でないといけないのではないか」「セクターとして存在していない消費者はどういう役割を担うのか。第3.5セクターとして存在するのではないか」「声を挙げられない人の声をサバイバーとして取り込むにはどうすればいいのかという問題がある」「課題が局地的になればなるほど、強いリーダーがたくさん必要になる」など、プロジェクトを想定する上での新たな課題や視座を参加者が発見した。</p>
<p>役割を考える上で「本来は政府のルールづくりを前提とした市場があるわけだが、日本ではそれが逆になっていて、市場の様子を政府がうかがってルールをつくっている節がある」といった鋭い指摘も聞かれた。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「複雑さ」に真正面から向き合う</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>金氏が強調するように「課題の複雑さに着目することが重要」だ。そのために企業のコーチとしてNPO/NGOの声を聞くことも必須となる。全3回の分科会を通し、参加者は課題の複雑さに正面から向き合い、具体的な解決の過程を経験した。金氏は「社会課題解決に向けて門戸を広げ、セクターが手を組みながらでないと前に進めないのではないか」と広い連携を呼びかけた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ニュース

環境 environment

エコシステム

第3回SB-Jフォーラム分科会「N2X連携：エコシステムの描き方(Scheming)」

川村 雅彦

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html">SBJ Lab Senior Practitioner of Integrated Thinking</a></p>
<div><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html">川村 雅彦</a></div>
</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/11/28/thumb_knowledge01.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「ESG金融」に対応する「ESG経営」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ESGという言葉は、「ESG投資」を牽引役として、日本でもここ数年で企業社会ではある程度浸透してきています。最近では投資だけでなく、融資や不動産運用においてもESGに配慮する動きがあり、包括的に「ESG金融」と呼ばれるようになってきました。</p>
<p>これに対して、投資や融資などの対象となる企業側のESGへの対応はどうでしょうか？　「ESG経営」という表現自体は、最近、一部の先進企業や研究者などにおいて使われるようになりましたが、現状ではまだそれほど一般的ではありません。</p>
<p>しかしながら、ESG金融とESG経営の対応関係は、持続可能な企業価値向上に向けて、機関投資家を対象とする「日本版スチュワードシップ・コード」と、企業を対象とする「コーポレートガバナンス・コード」の両輪関係に似ています。</p>
<p>つまり、金融側が一方的に企業をESGで評価することではなく、サステナブルな社会経済の実現に向けて、企業と連携して同じ目標に向かうことです。企業側の立場に立てば、ESGに受動的になることなく能動的に自らを変革し、積極的にコミュニケートする必要があります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「ESG経営」に至る文明史的な必然性</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>とは言え、そもそもESGの意義、ESG経営の定義、あるいは従来のCSR経営やCSV経営との違いも明らかにしておかないと、説得力もなく議論が曖昧となってしまいます。また、ESGを担当すべき部署はどこかも考えておく必要があります。</p>
<p>実際問題として、ESG経営はなぜ必要なのか、ESG経営では何をどのように実践するのか。すなわち、「ESG経営のWhy，What ＆ How」を明確にしなければ、その本質を経営層にも従業員にも伝えることはできません。</p>
<p>そこで通常ならば、「ESG経営とは何か？」と題して、教科書的あるいはハウツウ的に解説するところです。しかし、今回はESG経営について直接的に述べるのではなく、視点を変え視野を大きく拡げて、そこに至る人類文明史上の必然性から考察してみます。</p>
<p>私は、この必然性を人類文明史上初の「人類の意志としての『サステナビリティ革命』」と位置付けています。このような文明史的な時間軸をもつ世界観を、できるだけ日本企業の経営者と従業員の方々に共有していただければと思います。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「技術革新」がもたらした文明革命</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>図表1の文明史年表をご覧ください。約700万年前に直立二足歩行の猿人が出現し(人類革命)、石器と火の使用という「技術革新」を経て、約15～20万年前にはホモサピエンス(現生人類)が現れました。ここから人類文明が始まったのです。</p>
<p><strong>農業革命から精神革命へ</strong></p>
<p>約1万年前には、新石器時代の狩猟・採取社会から農耕・家畜社会へと変貌しました。これは「農業革命」と呼ばれ、背景には製鉄(鉄の精錬)という「技術革新」がありました。農具や武器が量産され、いくつかの地域では農作物の生産と富の蓄積が進み、王権が成立しました。その後、約4500年前から一部の地域では貨幣制度も導入されました。</p>
<p>これら先進地帯では都市化が進み、社会が複雑化・多様化したため、思想体系の確立も進み、紀元前500年頃に世界的に思想的大変革が起きたのです。これは「精神革命」と呼ばれ、ユダヤ教、儒教、仏教などの宗教が創始され、プラトンのイデア論もこの頃に提唱されたものです。</p>
<p><strong>産業革命は工業革命、エネルギー革命、交通革命</strong></p>
<p>文明史上で最も顕著な革命は18世紀後半の「産業革命」でしょう。これは「工業革命」ともいわれ、現代文明につながるものです。数十年に及ぶ産業的な変化ではあるものの、様々な「技術革新」により工業化と都市化が急速に進んだため、社会経済の様相は大きく変化したのです。</p>
<p>その発端は蒸気機関の開発とその動力源の刷新という「技術革新」でした。動力源が人・馬・水・風から石炭に置き換わったことから、一つの「エネルギー革命」です。当時の主力産業であった綿織物生産の機械化が進んだことから、熟練工の失業という社会問題も発生しました。</p>
<p>コークス利用による高炉製鉄業も発展したことで、石炭産業が成立しました。さらに蒸気機関と石炭産業の発達により、蒸気船と蒸気機関車が交通手段として確立したため、船運と鉄道の普及という「交通革命」の側面をもちます。これらのことが相まって、産業構造の大変革とともに社会経済の姿が激変したのです。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/11/28/kawa1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">図表1：「サステナビリティ革命」に至る人類文明史上の革命の流れ  (資料)諸資料より筆者作成</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>現代文明につながる「産業革命」からの脱却を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>「化石燃料文明」の中で進む情報革命、デジタル革命</strong></p>
<p>時代を経て、19世紀中葉には米国のドレーク油田で世界初の機械堀りによる石油生産に成功し、石油産業が確立しました。20世紀初頭には石油由来の有機合成ポリマーの製造が開始され、プラスチック産業が誕生し、第二次世界大戦後には石油化学工業の興隆期を迎えたのです。</p>
<p>日本では戦後の復興期を経て、電力は石炭火力から石油火力への転換が進みました。一方で、IGCCなどの高効率石炭火力発電の研究開発に着手し、2010年代に入り商業運転が開始され、同時に海外輸出も始まりました。この頃、米国ではシェール革命が起きています。</p>
<p>現代文明は「産業革命」の枠組に基づく「化石燃料文明」の中にあります。その上で、1990年代にはパソコンやインタ―ネットの普及に伴う「情報(価値)革命」が起き、現在ではさらに進んでIoTやAIの導入による「デジタル(データ)革命」が始まっています。</p>
<p>以上のことから、文明史上の革命はいずれも各時代の「技術革新」によりもたらされたものであり、それが大きな社会変革を起こし、その結果、新たな社会が形成されたことが分かります。</p>
<p><strong>人類の意志としての「サステナビリティ革命」</strong></p>
<p>しかし、21世紀初期の2015年に、TCFDの設立、SDGsの採択、パリ協定の合意に象徴される「サステナビリティ革命」の動きが、世界で同時多発的に起きたのです。その根底には、このままでは地球環境や人類社会は持続「不」可能であるという危機感があります。</p>
<p>その意味は、産業革命以降の工業文明が「豊かな社会」をめざしてきたにもかからず、皮肉にも地球環境と人類社会を破壊し始めたことから、人類自らが決断した「持続可能な開発」のための革命のはじまりです。なお、「持続可能な開発(Sustainable Development)」の定義は、「将来世代のニーズを損なうことなく、現代世代のニーズを満たすこと」です。</p>
<p>「サステナビリティ革命」という言葉は、私の造語です。これまでの文明史上の革命は、自然発生的な技術革新が結果的に引き起こした巨大なメガトレンドでした。しかし、このサステナビリティ革命は、従来の流れとは異なる「人類の意志」としての文明史上初の大革命です(図表2参照)。</p>
<p>これは、サステナビリティ革命がデジタル革命に置き換わること意味するものではありません。両者は並行して進展すべきものです。ただし、メガトレンドはそのあるべき方向性を内蔵していませんので、明確な意志をもつサステナビリティ革命との相乗効果が期待されます。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/11/28/kawa2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">図表2：人類の意志としての「サステナビリティ革命」の位置付け (資料)筆者作成</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<div style="margin-left:auto">
<div>(つづく)</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

コラム

ESG経営につながるサステナビリティ革命

池田真隆

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SB2019Tokyo</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/04/18/01600379.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">セッション「SDGs：マッピングの一歩先」。左からファシリテーターの足立直樹氏、味の素の吉宮由真氏、リクルートホールディングスの瀬名波文野氏、SDGパートナーズの田瀬和夫氏。</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「SDGs(持続可能な開発目標)：マッピングの一歩先」と題したトークセッションがサステナブル・ブランド国際会議2019東京で開かれた。同セッションでは、マッピングの考え方やSDGsを経営戦略に落とし込む方法について話し合われた。（オルタナS編集長＝池田 真隆）</p>
<p>このセッションに登壇したパネリストは、SDGパートナーズ代表取締役CEOの田瀬和夫氏、リクルートホールディングス執行役員の瀬名波文野氏、味の素常務執行役員の吉宮由真氏。ファシリテーターはレスポンスアビリティ代表取締役の足立直樹氏が務めた。</p>
<p>味の素では、社会課題の解決を通じて経済価値を生む取り組みをASV（Ajinomoto Group Shared Value）と称している。グループ全体で3万４千人いる従業員にASVを浸透させるために、まず各事業とASVの紐づけを行った。事業とASVを結びつけることで、ASVをベースとした説明をできるようにした。</p>
<p>さらに、経営者からのトップダウンだけでは浸透が難しいと考え、「ASV」を表彰するアワードをグループ全体で開いたり、ASVを理解してもらうセッションを各エリアで行ったりもしている。</p>
<p>一方、社会性の高い事業では、採算が取れないものも少なくない。同社では、事業としては成り立たないが、社会性が高い場合は廃止するのではなく、公益財団法人味の素ファンデーションに移行させている。</p>
<p>アフリカ・ガーナの乳幼児や栄養が足りていない子ども向けの製品や東北の被災者向けの料理教室などを移行させた。吉宮氏は、「行政は１企業と付き合うことには慎重になるが、財団になるとアクセスしやすい。大学からの協力も得られやすい」と話した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SDGsは競争or共創戦略？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>SDGsではスローガンに、「誰一人置き去りにしない」を掲げている。経営戦略とSDGsを統合した場合、競合他社との付き合い方はどうすべきなのか。資源は共有し合えるのか。</p>
<p>田瀬氏は、「SDGsを戦略に組み入れていくためには、持続的な成長が求められている。そのためには、ゼロサムではなくプラスサムで成長するしかない。経済学的には、経営者が腹落ちできるかにかかっている」と述べた。</p>
<p>SDGsと経営の統合の潮流が来ているが、マッピングの先の展開として、田瀬氏は「ESG投資だけでなく、採用にも効果がでるだろう」と予測した。ESG投資を行う機関投資家の目線と同じように、学生たちも企業を見るようになるはずだと説明した。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

サステナブル・ブランド国際会議2017～2020

経済 economy

ESG投資

SDGsマッピングの次にくる潮流は？ 識者が予測

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SB2019Tokyo</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/03/20/01600400.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">ワークショップ「分断を乗り越えるサステナブルな組織づくりとは？」</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「サステナブル・ブランド国際会議2019東京」の１日目に、ワークショップ「分断を乗り越えるサステナブルな組織づくりとは？」が行われた。SDGs(持続可能な開発目標)などを指標に掲げ、社会課題の解決をビジョンに定める企業や組織が増えてきた。ビジョンを「きれいごとで終わらせない」ために、どのような組織変革が必要なのか。（オルタナS編集長＝池田 真隆）</p>
<p>このワークショップに登壇したのは、組織変革を専門にするコンサルタントのSYSTEMIC CHANGE・東嗣了（ひであき）代表と国内外の組織の関係性をコーチングしてきた実績を持つウエイクアップCRRジャパンのグローバルファカルティ・森川有理氏、児童労働に取り組むNPO法人かものはしプロジェクトの本木恵介共同代表の３人。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/03/20/02500321.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>冒頭では、３人それぞれが普段から心がけている組織づくりについて話した。同じ組織に属していても意識が異なるスタッフどうしをどのようにして一枚岩にしていくのか。東氏は、「ロジックでは限界がある」として、組織を変革するには「対話に可能性を感じている」と主張した。</p>
<p>一方、インドなどの途上国で活動してきた本木氏からは、意識が異なる人どうしがコミュニケーションを取ると、そのたびに衝突が起きて、周囲のスタッフの士気に影響が出てしまうと指摘。それを聞いた森川氏は、「大きな目的は同じなのになぜ対立してしまうのか。葛藤も含めて『心の体験の共有』が必要」と話した。</p>
<p>東氏は、「人の心は言語化できない。では、組織内で言語化できないものを話し合うにはどうするのか」と前置きし、ワークショップへ移行した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>３つの「国」に分かれ、意識をジェスチャーで表現</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ワークショップの設定はこうだ。約40人いた参加者は同じ会社に属する社員。あるとき、社長から「SDGs達成に向けてイノベーションを起こそう」と指令が出た。この指令を受けた参加者は、次の3つのうちどのタイプに属するのか考えた。</p>
<p>・リーパー：先駆者的存在、社長の指令に率先して取り組む<br />・ブリッジビルダー：架け橋的存在、社長の指令の有効性を理解するため観察している<br />・トラディショナルホルダー：伝統の守り人的存在、指令に対して保守的</p>
<p>次に、それぞれのタイプに分かれた参加者どうしで、タイプを象徴するジャスチャーを話し合った。リーパーは、「この指止まれ」という意図で指を突き上げるポーズ、ブリッジビルダーは、ゆらゆらと揺れ動くポーズ。リーパーとトラディショナルホルダーの間で揺れ動く様を描いた。トラディショナルホルダーは腕を組んで、背を向けた。</p>
<p>それぞれのジェスチャーを見たら、全員でほかの「国」に移動した。ここで「国」と表現しているのは、あえてである。タイプごとに分かれたコミュニティを「国」と表現することで分断を意識させた。</p>
<p>この移動は、引っ越しではなく、「旅行」である。そのため自分の価値観は出さないで、その国を楽しむことがポイントだ。例えば、リーパーの国に訪れたときにはこのようなやりとりが交わされた。</p>
<p>リーパーの住民から自分たちの特徴を説明してもらい、その後、普段抱えている葛藤やジレンマを聞いた。</p>
<p>「この国では、これまでなかったことをおもしろく活用するよ。食べ物があったらとりあえず口に入れてみる感じ」。一方、「でも、失敗をしたときに、こんなに敵がいたのかというくらい叩かれることが怖い」と葛藤も明かされた。</p>
<p>リーパーの住民からの告白を受けて、旅行者からは、「タイプが異なる人が来てもすぐに受け入れてくれそう」「人生が毎日楽しそう」――などの意見が出た。</p>
<p>だが、「一体感がありそうだが、対立もしそう」「後ろを振り向いたら、誰もいないのではないかという不安がいつもつきまとっている」などの意見も出た。</p>
<p>そこで、ブリッジビルダーから来たある旅行者が、「リーパーは早く進んでいくから、後ろで地固めする人が必要なのではないか」と提案した。続けて、「ぼくたちはリーパーとトラディショナルホルダーに挟まれて、意見を持っていないように見えるが、意見を一本化していくことがどれだけ難しいのか分かってほしい」という訴えも出た。</p>
<p>すると、トラディショナルホルダーの旅行者からは、「私たちにはいつも保守的で否定的という印象を持っていると思うが、リーパーの新しい価値観に挑む気持ちは背中で理解していることを分かってほしい」という声もあがった。</p>
<p>このような「国」への旅行を３回繰り返した後、全員で集まり、全員を表現するジェスチャーを話し合った。すると、輪になって肩を組んだ。今回のワークショップでは、言語化できない気持ちや意識をジェスチャーにすることで、コミュニケーションを取り、分断を乗り越えた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ウェルビーイング

社会 social

「そのビジョンは生きているか」：組織変革WS

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/03/18/01600400.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業の持続可能性に関するコンサルティングなどを手掛けるサステナビリティ社のマーク・リー エグゼクティブディレクターは「サステナブル・ブランド国際会議2019東京」に登壇し、持続可能なビジネスに向けたリーダーシップについて講演した。将来の持続可能なビジネスに向けて、「目的」「計画」「文化」「コラボレーション(協働)」「アドボカシー(提言)」の5つのポイントが重要になると述べた。(オルタナ編集部=堀理雄)</p>
<p>リー ディレクターは20年におよぶ調査に基づき、3人の共著で著書『All In: The Future of Business Leadership』(『オールイン』)を執筆した。1997年から2017年頃にかけて、世界の70～80社のCEOやCSO(サステナビリティ責任者：Chief Sustainability Officer)にインタビューした結果を分析した内容だ。</p>
<p>リー ディレクターは現代社会について、気候変動や食料不足、移民など人々の移動、政府の腐敗など、不確実性の高い時代だと指摘。そのなかで企業がサステナビリティに向けてどのようにアジェンダ(課題)を設定すべきかという調査の問題意識を紹介した。</p>
<p>企業のサステナビリティに向けた時代区分として、1997～2005年を、いかに害を低減するかという時代、2006～2015年を戦略的な統合の時代、2016年以降は目的・存在意義(パーパス)を模索する時代、と3つに区分。その上で、将来重要となる5つのポイントについて、企業事例など具体例を交えて解説した。</p>
<p>1つ目は、その企業が何のためにあるのかという「目的(パーパス)」だ。リー ディレクターは「パーパスは時代に合わせて進化させていく必要がある」と指摘。具体的な企業として、イケアなどが「サステナブルな生活」についてより明確に定めるようになっている点を紹介した。</p>
<p>2つ目は、目的に向かって具体的にビジネスモデルをどう変えていくかという「計画」。マークス＆スペンサー(M&amp;S)がCSR戦略として2007年に立ち上げた「プランA」などに触れ、社内外に大きなインパクトを与えた事例として紹介した。</p>
<p>3つ目は、そうした目的や計画を、文化や社会的な状況の中でどのように進めていくのかという「文化」だ。登山やアウトドアのブランドであるパタゴニアは、山に行くことと温暖化や地球環境へのコミットを結びつける形で文化を変えていると指摘した。</p>
<p>4つ目は、より大きなスケールで進めていくための「コラボレーション」。ユニリーバなどの取り組みに触れ、社会だけでなく、会社にとっても価値につながっていると指摘した。</p>
<p>5つ目は、やるべきことを発言していく「アドボカシー」。リー ディレクターは、自社の利益に結びつけるロビーイングだけでなく、社会の利益に結びつけてルールを変えていく視点が重要だと指摘。カーペット業界大手のインターフェイス社の取り組みを紹介した。</p>
<p>リー ディレクターは、「サステナビリティにはリスクもあり、『オールイン』(全体的にコミットすることと、すべてを賭けるという2つの意味がある)というタイトルでそれを表現した」と述べた上で、「サステナビリティは事業として成功するためにも必須になってきている。特にリーダーシップでは長期的な視点が重要だ」と結んだ。</p>
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持続可能性を実現する5つのポイントとは――マーク・リー サステナビリティ社エグゼクティブディレクター

中島洋樹

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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/02/05/400274.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">「2030 VISION」と「サステナビリティ目標」の関連図<br />　　　　　　　　　　　　　　　　　(キユーピー提供)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_paragraph">
<p>キユーピーは、社会と企業活動の持続的な成長に向け、取り組むべき内容を指標化した「サステナビリティ目標」をこのほど設定したと発表した。「健康寿命延伸への貢献」「資源の有効活用と持続可能な調達」「CO2排出削減」「子どもの心と体の健康支援」「ダイバーシティの推進」の5つのテーマからなる。同社は持続可能な社会の実現に向け、自ら考え、行動していく方針だ。(オルタナ編集部=中島洋樹)</p>
<p>「サステナビリティ目標」は、社会と企業活動の持続的な成長に向け、同社として取り組む内容を指標化したものである。この目標達成への取り組みを通じ、昨年12月に発表した、同社グループが2030年に「ありたい姿」を現した「キユーピーグループ2030ビジョン」の実現につなげていきたい考えだ。キユーピー本社と関連会社を含む、「キユーピーグループ」全体で取り組む。</p>
<p>「サステナビリティ目標」は5つのテーマから構成される。</p>
<p>健康寿命延伸への貢献<br />　サラダと卵のリーディングカンパニーとして<br />　・1日当たりの野菜摂取量の目標値350g(厚労省の定める成人1日当たりの平均摂取量の目標値)の達成に貢献する。<br />　・たんぱく質の摂取に貢献するために、卵の消費量アップを推進する。</p>
<p>資源の有効活用と持続可能な調達<br />　・グループで利用する主要な野菜の未利用部について、2021年までに30％、2030年までに90％以上を有効利用する。<br />　・商品廃棄量を2021年までに25％、2030年までに50％削減する(2015年対比)。</p>
<p>CO2排出削減<br />　・グループの年間のCO2排出量について、2021年までに7.5％、2030年までに20％削減する(2013年対比)。</p>
<p>子どもの心と体の教育支援<br />　・2030年までに、グループの食育活動などで接する子どもの笑顔の数を、100万人以上にする(2019年からの累計)。</p>
<p>さらに、上記に加えて、グループ成長戦略の土台として下記を推進する。</p>
<p>ダイバーシティの推進<br />　・女性の管理職比率を、2021年までに12％、2030年までに30％にする(キユーピー単体)。</p>
<p>いずれの目標も「人生100年時代」「フードロス」「地球温暖化」「子どもの貧困」「ジェンダー平等」に関わる重要テーマと位置付けている。</p>
<p>同社は本年で創業100周年を迎える。次の100年に向け、どのように成長していきたいか、自らの「ありたい姿」を明確に打ち出し、持続可能な社会の実現に向けて、自ら考え、行動していきたいとしている。</p>
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話題のキーワード

キユーピー、「サステナビリティ目標」を設定

辻陽一郎

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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/12/20/sdgs635600.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">Image credit: United Nations</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>関東経済産業局が実施した「中小企業のSDGs認知度・実態等調査」によると、調査対象500社のうち98%が「SDGsを知らない」や、「対応を検討していない」と回答した。一方、経団連は昨年に企業行動憲章を改定してSDGs達成への貢献を柱に据えるなど、SDGsに対する大企業と中小企業の温度差が明らかになった。(辻陽一郎)</p>
<p>調査は10月1日～4日に11都県に所在する中小企業の代表取締役に対してWEBアンケート形式で行った。中小企業500社のうち、「SDGsについて全く知らない」と回答した企業が84.2％。「SDGsという言葉を聞いたことがあるが、内容は詳しく知らない」が8.0%、「SDGsの内容について知っているが、特に対応は検討していない」が5.8%だった。</p>
<p>「SDGsについての対応を検討している」、「既に対応を行っている」企業は10社(2％)。その10社を対象に具体的な取り組み内容を聞いた設問(複数回答)では、8割が理解促進のための情報収集や勉強をあげた。自社の経営計画・事業計画等に反映しているという企業は4割(4社)にとどまった。</p>
<p>一方で、経団連が7月、会員企業などに行った企業行動憲章に関するアンケートでは、SDGsの「持続可能な社会の実現」という考え方を「経営理念」や「企業行動に関する規範・指針」に反映している企業は8割に上っており、中小企業は今後SDGsをいかに経営に反映していくかが課題となっている。</p>
<p>関東経済産業局総務企画部企画調査課の担当者は「地域が抱える多様な社会課題への取り組みは、地域企業の巻き込みがないと持続可能ではない。今年5月には、長野県と連携し地域SDGsコンソーシアムを立ち上げ、地域の中小企業を支援する施策を検討している。次年度以降は、他地域への横展開も図っていく」と話した。</p>
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<p></p>

行動変容

中小企業の98%がSDGs対応検討せず：経済産業局調査

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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/20/0160035702.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド(SB)国際会議・東京を約4カ月後に控えた11月19日、会議参加者の交流を促進するコミュニティ活動「第4回 SB-Japanフォーラム」とその分科会が博展本社(東京・中央)で開かれた。当日は、SDGs(持続可能な開発目標)を経営に組み込むための戦略や、SDGsの視点からどのように知的財産を普及・管理していくかといったテーマに関し、活発な議論が交わされた。10月にバンコクで開かれた、SB国際会議の最新の報告も行われた。(オルタナ編集部=堀理雄)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>経営戦略への統合に課題</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/20/02400272.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">リクルートホールディングス サステナビリティ推進部の田瀬和夫シニアパートナー</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><div>SB-Jフォーラムは9月に分科会「SDGs：マッピングの一歩先へ(全3回)」を始動した。「SDGs経営戦略」に全社を挙げて取り組むリクルートホールディングスが実践事例を提供している。その2回目となる今回は、リクルートホールディングス サステナビリティ推進部の田瀬和夫シニアパートナーが登壇し、「リンケージ・ムーンショットとSDGsの経営への実装」をテーマに講演を行った。</p>
<p>田瀬氏は、多くの企業で事業活動をSDGsの17の目標に紐づける作業を行っているものの、「そこで思考が止まってしまい、経営戦略への統合まで進んでいない」と問題提起した。</p>
<p>SDGsを経営に実装するためには、SDGsの各目標が互いに因果関係で結びついていることを踏まえたうえで、そのリンケージ(連関)を経営戦略に取り込むことが必要だと強調した。</p></div>
</p>
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</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>生物多様性技術などの知財活用戦略</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/20/03400264.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">富士通の金光英之 環境・CSR本部長</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>第4回 SB-Jフォーラムの前半では、富士通の金光英之 環境・CSR本部長が登壇。「SDGsの視点からのWIPO GREEN活動(知財戦略)」と題して講演した。</p>
<p>WIPOは、バランスのとれた利用しやすい国際的な知的財産権制度を推進する国連の専門機関で、WIPO GREENは環境やサステナブルな技術、ライセンスを、低価格あるいは無償で提供するプラットフォームをつくり、技術のマッチングを行っている。</p>
<p>富士通では2017年9月からWIPO GREENに参加している。生物多様性保全技術のデータベース登録など同社の実践活動を紹介したうえで、金光氏は「短期的な視点ではビジネスとしては成立しなかったとしても、中長期の視点でみればブランド価値を高め、経営戦略として重要となる。時間軸をどのように設定するかが重要」と指摘した。</p>
</div>
</div>
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<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SBバンコク、日本から「水」テーマに参加</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>後半は、10月12日、13日に行われた「サステナブル・ブランド国際会議2018バンコク」の参加報告が行われた。</p>
<p>日本からは、サントリーホールディングスの椎名武伸 サステナビリティ推進部長、積水化学工業 経営戦略部環境経営グループの三浦仁美 担当部長が参加し、SBバンコクでプレゼンテーションを行った。椎名部長は「水と生きる」というサントリーの企業理念、三浦部長は「水のリスクと機会」といったテーマで発表し、議論を深めた。</p>
<p>SB東京サステナビリティ・プロデューサーの足立直樹氏は、今回の開催が、バーン・カチャオというバンコク市内からほど近い自然保護区のなかで行われたことを紹介したうえで、「サステナブルなツーリズムなど、現地で実際に必要とされているテーマの議論が多かった。会議が本当にそのコミュニティのためになるのか、その成果を現地に戻すような仕掛けがなされていた」と話した。</p>
</div>
<div class="elem_link emphasis">
<p><a href="http://www.sustainablebrands.jp/newsletter/index.html" target="_blank">ブランド・イノベーターのためのESG情報サイト<br />『サステナブル・ブランド ジャパン』<br />メールマガジン会員のご登録（無料）はこちら</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

生物多様性

SDGsを経営戦略へ埋め込むには―第4回SB-Jフォーラム

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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/18/451301.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>東京商工リサーチは「全国女性社長」の調査結果を8日発表した。同社の保有する約480万社の経営者情報から、女性社長(病院、生協などの理事長を含む)を抽出、分析。調査開始の2010年以降、女性社長は年々増加し、今回41万1969人と8年間で倍増した。一方で、上場企業の女性社長は39社と、全体の1％にとどまった。経営層という観点でみると、女性活躍はまだ課題が多いと言えそうだ。(辻陽一郎)</p>
<p>同調査を産業別にみると、女性社長が最も多いのは、化粧品メーカーや美容・介護関連企業を含む「サービス業」で全体の46%。サービス業は、小資本で起業可能な業種が多いことが要因だという。上場企業では、小売業が最多の9社、情報・通信業8社、サービス業は6社となった。</p>
<p>東京商工リサーチは「企業経営に限らず女性の社会進出を阻む壁となる育児や介護など生活面での支援や、男女全体の意識改革が進み、女性社長の増加に繋がることを期待したい」という。</p>
<p>国の第4次男女共同参画基本計画では、上場企業役員に占める女性の割合の目標値を「早期に5％、2020年までに10％を目指す」と定めている。2018年9月時点では4.1％となったものの、今後のさらなるアクションが求められている。</p>
<p>2016年に女性活躍推進法が施行され、今年度で3年経過するが、「男女共同参画白書」によると、「管理的職業従事者に占める女性の割合」は13.2％であり、米国43.4%や英国36.0%など、他国と比べて低い水準にある。女性活躍推進法では、施行後3年経ったら見直しをするとある。見直しにおいては、管理職への女性の登用、多様で柔軟な働き方の導入、仕事と家庭生活との両立やキャリア形成への支援等について、数値目標設定や情報開示の拡大、取組状況に応じた企業へのインセンティブの充実等について検討するとされている。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ダイバーシティー

女性社長8年で倍増も、上場企業では1％にとどまる

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<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/08/700274.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">「総合トレーニングセンター(仮称)」の完成イメージ図(ANA提供)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ANAはこのほど、航空業界で世界初となるグリーンボンドを発行すると発表した。償還期間は10年で発行総額100億円を予定。発行日は未定だが、10月中の発行を見込む。同社は調達された資金全額を、同社訓練施設の建設資金に充当する方針。同施設では、世界最新鋭の設備を導入し、訓練などを通じて安全の確保、人材育成に取り組む。さらに省燃費機材の積極導入も継続し、世界の「環境リーディング・エアライングループ」を目指す。(オルタナ編集部=中島洋樹)</p>
<p>ANAグループは、今年2月、持続的な成長と価値創造に向け、ESG経営を中核とした「2018-2022年度ANAグループ中期経営戦略」を策定した。</p>
<p>本戦略期間におけるマテリアリティ(CSRにおける重要課題)として、同社は「環境」「人権」「ダイバーシティ＆インクルージョン」「地域創生」の4項目を掲げている。これらに適切に対応することで、「社会的価値」と「経済的価値」を同時に創出し、企業価値の向上を図る方針を打ち出した。これはCSV(Creating Shared Value・共通価値の創造)への取り組みと言い換えることもできる。</p>
<p>同社は2008年に運輸業界・航空業界として初となる「エコ・ファースト企業」に認定された。そして、さらなるESG経営を進めていくにあたり、その一環として東京都大田区に「総合トレーニングセンター(仮称)」(以下、同センターと表記)を建設することとなった。</p>
<p>ANAホールディングス 広報・コーポレートブランド推進部の担当者(以下、担当者と表記)によれば、今回発行される航空業界では世界初となるグリーンボンドで調達された資金は、全額、同センターの建設資金の一部に充当されるという。現在、発行日は未定だが、10月中の発行を見込んでいる。償還期間は10年で、発行総額は100億円を予定。主幹事は野村證券(東京・中央、森田敏夫社長)、SMBC日興証券(東京・千代田、清水喜彦社長)、みずほ証券(東京・千代田、飯田浩一社長)の3社が担当する。</p>
<p>同センターは昨年7月から建設が開始され、2019年3月に竣工予定となっている。これにより、今まで複数の施設で行われていた同社のパイロットやキャビンアテンダント、整備士などのトレーニングをすべて同センター内で行うことが可能だ。担当者は、「VR(バーチャル・リアリティ)機器やシミュレーション機器など世界最新鋭設備を導入し、より本番に即した臨場感のあるトレーニングの実施を通じ、経営の基盤である安全の確保と、品質・サービスの源泉となる人財育成に取り組んでいきたい」と語った。</p>
<p>同施設には太陽光発電設備やLED照明器具、屋上緑化などを用いており、温室効果ガス排出抑制にも配慮した設計となっている。同社はこれらの取り組みに加え、保有する航空機への省燃費機材の積極導入の継続により、世界の「環境リーディング・エアライングループ」を目指すとしている。</p>
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