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Laura Quinn (Purpose)

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/09/29/leadership.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Alexey Yaremenko</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>現代のブランドリーダーは、プライド(LGBTQ+)、米国での投票制限問題、そして気候変動にいたるまで、この時代が抱える最大の社会問題や環境問題に対して、自ら進んで意見を述べる覚悟が必要だ。ウォーク・ウォッシング(woke-washing：企業が社会的課題に取り組んでいるように見せること)やキャンセル・カルチャー(炎上などをきっかけに、人物や企業、ブランドなどを完全に排除しようとする現象)が蔓延する世の中では、ここで紹介する5つの力量を軽視することはできない。これらはすべてのブランドリーダーに必要ながらも、十分なレベルに達していない力量を指す。(翻訳＝梅原洋陽)</p>
<p>そして、この<a href="https://www.ipsosglobaltrends.com/2017/04/just-how-much-do-sustainability-and-brand-purpose-matter/">統計</a>も今では十分に知れ渡っている。世界全体で、67％の人々は自分の選択するブランドが良いサービスや品質を提供するだけでなく、社会に良い影響を与えているかどうかを重視している。また、米国の成人の64％は企業の最も重要なパーパス(存在意義)は世界をより良くすることであるべきだと回答している。多くのパーパス経営を行うスタートアップ企業が眼鏡、ファッション、そしてトイレットペーパーなど多様な業界の現状を創造的に破壊している。そして、ユニリーバ、マース、ダノンなどの大企業は自社の多数あるブランドのポジショニングにパーパスを掲げることを必須としている。</p>
<p>その結果として、ブランドリーダーの仕事は大きく変化している。リーダーシップコンサルティングやエクゼクティブサーチを行う企業である、エゴンゼンダー北米のプリー・ラオ氏はこう話す。</p>
<p>「CMO(チーフ・マーケティング・オフィサー)やマーケティング部門にとって、ブランド・パーパスは消費者への対応をしながら、収益を上げるために今や欠かせないものです。多様な役割をこなすマーケティングリーダーにとって、ブランド・パーパスを実現することは、業界を問わず、中核をなす最も重要なものです」</p>
<p>しかし、従来のブランド・リーダーシップの在り方から、パーパスを通して、社会に真のインパクトを与えるリーダへと進化することは、コミットメントとスキルを必要とする挑戦だ。Bコープ認証企業で、世界7都市で事業展開するコンサルティング会社Purpose(パーパス)では、毎週素晴らしいブランドリーダーたちに会う機会がある。彼らは明確な問いを持っている。それは「この仕事をどのように行っていけばいいのか」というものだ。</p>
<p>ブランドリーダーが直面している課題、つまりパーパスと社会へのインパクトという職務内容は新しいものではないが、従来のブランドキャンペーンを実施するためのスキルと、実際に効果的な社会変革を起こすために必要なスキルは異なることが多いのだ。複雑な課題に直面しながら舵取りをし、ムーブメント(社会の潮流)の中で意義のあるブランドの役割を見出し、非営利のパートナーと効果的に協力し、消費者を実際の行動に導いていくには、今までの専門家やブランドリーダー、そしてそのパートナーが有しているものとは異なる、新しい筋肉と異なる考え方が必要だ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>必要な5つの力量</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパスを通してブランド価値を実現するリーダーを支援していく中で、すべてのブランドリーダーにとって必要でありながら、十分なレベルには達していない5つの力量を特定した。</p>
<p><strong>1.エコシステム思考</strong><br />ムーブメントや社会的課題は、多くの当事者が共同でひしめき合う複雑なエコシステムだ。従来のブランドキャンペーンのアプローチとは異なり、このような空間の中での活動は、関連するメッセージを発信したり、エンゲージメントを作り出すだけでは十分ではない。必要なのは、ブランドや企業が最も価値を与えられる場所を理解するために、エコシステムの中にどのような人が存在し、誰が耳を傾けてくれるのかを知ることだ。</p>
<p><strong>2. 鋭い公正の視点</strong><br />現代のリーダーにとって、おそらく最も価値のあるスキルは、展開するビジネスや社会の中で不公正がどのような形で、どこに存在するかを理解することだろう。この力量によって、自身の組織を既存の社会的不公正に対抗できるようにし、倫理的なテクノロジーの利用方法から丁寧な演出(表現)にいたるまで、ブランドのタッチポイントに公正という視点を持つことができる。</p>
<p><strong>3. ムーブメントに対する寛容さ</strong><br />ブランドリーダーに染み付いている能力は、ある空間を同一化し、占有し、自分のものにすることだ。しかし、ブランドはムーブメントを自分のものにはできないし、しようとすべきでもない。消費者に尊敬される真のポジションを確立するには、ブランドは既存のムーブメントを理解し、他の当事者とリソースを寛大に共有し、自社に最も都合の良い部分を埋めるのではなく、最も重要なずれを埋めることをすべきだ。</p>
<p><strong>4. 2つのインパクトを測定する</strong><br />ブランドリーダーは、ブランドの価値を追跡し、マーケティングROI(投資利益率)を測定することに精通している。ブランドリーダーがブランド・パーパスを効果的に実現していくためには、ソーシャル・インパクトの測定と評価の方法論についても理解していく必要がある。自社の活動の影響を追跡できるようになれば、ブランドは信頼とエンゲージメントを高める強力なプラットフォームとストーリーを構築することが可能となる。</p>
<p><strong>5. 知らないということを知る</strong><br />困難な問題に取り組むことは、不快さを経験するということだ。自分がそもそも何を知らないのかを、知ることさえ難しい。複雑な課題やパートナー、そして人間関係をナビゲートしてくれる適切な人と協力し、自分が専門家ではない時はそのことを自覚することで、より確実な戦略が立てられ、より強力なブランド・インパクトを生み出すことができるようになる。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ブランドリーダーがこうした力量を身に付けるか、もしくはリーダーを助けてくれる適切な人材を見つけることができれば、世界に真のポジティブなインパクトを与える本物のブランド・パーパスを実行できるだけでなく、ブランドの評判を守り、より深く長期に渡る関係性を消費者と築くことが可能となるのだ。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

経営 management

パーパスを語るだけではブランドは進化しない　ブランドリーダーに必要な5つの力量

島 恵美

<p></p>
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<div class="elem_paragraph">
<p>空前の ESG 投資ブームが到来するなか、日本国内でも「どのようにサステナブルな企業を選定するか」が課題になっている。一方、フランスでは投資運用会社みずからが株主以外のステークホルダーの利益も重視する「使命を果たす企業」となり、「良い企業」の証である「Bコープ認証」を取得している。なぜ投資運用会社が株主の利益だけでなく、社会や環境目標を定款に定めて、社会課題の解決を図るのか。また、ESG 投資において日本企業は何を求められているのか。フランスの投資運用会社で「Bコープ認証」を取得したミローバ(Mirova)の副 CEO アン‐ローレンス・ルシェ氏に聞いた。(島 恵美)</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/story/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/06/09/AnneLaurence700.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>ミローバ 副 CEO アン‐ローレンス・ルシェ氏 (Anne-Laurence ROUCHER)</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>定款を変更し、パーパスを事業目的に埋め込む</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>フランスの投資運用会社ミローバは2020 年 12 月、フランスの PACTE 法(企業の成長・変革のための行動計画法)に基づき「使命(ミッション)を果たす会社」モデルを採択するとともに、「良い会社」の世界標準である「B コープ認証」を取得したことを発表した。</p>
<p>ミローバはフランス大手金融機関、ナティクシス・インベストメント・マネージャーズのグループ会社であり、サステナブル投資の先駆者として知られている。2013 年から PRI(国連責任投資原則)に署名し、全ての株式の専門分野において最高評価となる「A+」を 5 年連続で獲得。さらに、2020 年 10 月には、PRI に署名する約2400社(2021年6月時点では約4000社)のなかから特に優れた企業 36 社が選出される「PRI リーダーズ・グループ」にも選ばれている。</p>
<p>「ミローバはサステナブル投資に特化した投資運用会社です。その DNA ともいえる使命を定款に書くことは、われわれの事業目的を反映することです」と副CEO アン‐ローレンス・ルシェ氏が語るように、「使命を果たす企業」の採択と「B コープ認証」取得は、同社にとって必然であった。</p>
<p>フランスで 2018 年に新設された「使命を果たす企業」は、存在意義(パーパス)に加えて、利益以外の社会的目標や環境的目標を定款に定めることが法的に義務付けられている。さらに、社内外の有識者からなる「ミッション委員会」を設置し、それらの目標が確実に実行されているかモニタリングする必要がある。2021 年 3 月時点で食品大手のダノンやスーパーマーケット大手カルフールなど、フランス全土で 143 社が「使命を果たす企業」として登録されている。</p>
<p>一方「B コープ認証」は環境、社会、ガバナンスに配慮した「良い会社」を認定する国際的な第三者認定だ。法的な義務ではないが、株主だけでなく、社会や環境といったステークホルダーに配慮することが求められる。米国や欧州の企業を中心に年々その取得数が増えており、現在 73 カ国で約 4000 社が取得している(2021 年 5 月時点)。</p>
<p>「サステナブル投資に 100％フォーカスを当てるミローバが、このような方向性を定めることは自然なことですし、逆にそうならなければおかしいと思われることでしょう」とルシェ氏が語るように、利害関係者から好意的に受け止められているという。今回の発表により同社はサステナブル投資のパイオニアであり、先進企業であることを改めて示すことができたと考えている。</p>
<p>特にミローバがサステナブル投資家として高く評価されているのは気候変動の分野だ。2015 年にミローバは低炭素戦略と気候変動への適応を専門とする独立系大手コンサルティング Carbone4 (フランス・パリ)とともに、自社が投資を行うポートフォリオのカーボンフットプリントを評価する手法を開発している。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会・環境分野の KPI を設定し、ファンド戦略に組み込む</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「使命を果たす企業」モデルを採択するにあたり、ミローバは「金融は、生態系と気候を維持・回復させると同時に、社会的包摂、健康、福祉を支援するモデルに経済を導くための手段であるべき」とし、環境問題と不平等問題にプラスの影響をもたらすというミッションを正式に表明した。また、トップダウンのアプローチとボトムアップのアプローチを組み合わせて5つの目標を設定した。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><div><strong>ミローバのミッションに関する5つの目標</strong></div>
<p><strong>・</strong>ミローバのポジティブインパクトを投資戦略の体系的な目標とする<br /><strong>・</strong>持続可能な発展に関する専門知識を蓄積し、向上させる<br /><strong>・</strong>ポジティブインパクトを創出するために、商品とアプローチの革新を続ける<br /><strong>・</strong>ステークホルダーを持続可能な金融原則や慣行へと導く<br /><strong>・</strong>環境および社会基準をミローバの社内慣行に適用する</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>この目標はミローバのすべての従業員が関与して作った。</p>
<p>また、それぞれの目標には KPI が設定されている。例えば気候変動では、2015年のCOP21で設定されたパリ協定の目標を順守するために、すべてのポートフォリオが世界の平均気温の上昇を産業革命前に比べて2度未満に抑えるシナリオに合致することとしている。この KPI はすでに達成され、現在では約90あるファンドの大部分がより厳しい基準である1.5度シナリオをクリアしているという。</p>
<p>KPI は外部の有識者を含む「ミッション委員会」によってモニタリングされ、目標達成に向けて改善すべき点を指摘される。また、ミッション委員会は1年に1回、年次ミッション報告書を発行する責任を負っている。サステナブル KPI を順守できない場合、財務リスクとはならないが、レピュテーションのリスクは大きい。</p>
<p>その一方で、メリットもあるという。</p>
<p>「目標や KPI を設定することにより、ミッションがファンドの中に組み込まれることになります。そういう意味では、われわれの場合は使命を果たす企業となることで、ミローバのサステナブル投資における戦略がより深く、より力強くなったと言えます」とルシ ェ氏は語る。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>企業は業績と環境・社会インパクトの両方の目標を同時に達成することを求められる</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ところで、2021 年 3 月にダノン社の会長兼最高経営責任者(CEO)だった、エマニュエル・ファベール氏が解任されるということが起きている。ダノンはフランスの上場企業として初めて「使命を果たす企業」になった企業として有名であった。果たして伝統的な上場企業が「使命を果たす企業」になるということは市場から受け入れられるのだろうか。</p>
<p>ダノンが「使命を果たす企業」になったことについて、ほとんどの株主はプラスの評価をしており、今回の解任はあくまで業績が振るわなかったことが原因だとルシェ氏は見ている。</p>
<p>「『使命を果たす企業』には常に2つの目標が必要です。一つは財務的な業績を上げるということ、もう一つは環境・社会にインパクトもたらすことです。この2つの目標を同時に達成しなくてはいけない。どちらかを失敗すると、両方に失敗したとみられてしまいます」 (ルシェ氏)</p>
<p>その意味で、「使命を果たす企業」は、常に業績と環境・社会へのインパクトという2つの目標を同レベルの注意を払って実行していく必要があるという。</p>
<p>「ただし、この2つを同時に成功させるためには時間が必要です。短期的利益を追求するような資本ではなく、忍耐強い資本が必要だということを対話の中で伝えていく必要があります」とルシェ氏は語る。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>日本企業に求められる「より透明性の高い情報開示」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル投資に特化しているミローバだが、日本企業にも投資しているという。「日本には持続可能な社会の実現に向けて、非常に革新的なテクノロジーやソリューションを持っている企業があります。一方で、日本企業にはもっと情報開示をして、いろいろな情報を伝えてほしいと思っています。日本企業により高い透明性を期待します」とルシェ氏は言う。また、ESG情報開示をはじめとする、ディスクロージャー(情報開示)に関する規制が欧州やその他の地域並みになることも必要だと指摘する。これにより、日本の ESG 情報開示が改善されることが期待される。</p>
<p>「ミローバは成長のポテンシャルやイノベーション力のある企業に投資しています。これからも日本市場において成長ポテンシャルがあり、高クオリティで、しかも環境・社会課題に強力に取り組んでいる企業を発掘していきたいと思っています」とルシェ氏は話す。</p>
<p>ミローバは「使命を果たす企業」となることで、持続可能な投資におけるパイオニアとして、より公正かつ持続可能なビジネスモデルを構築するために経済の大きな転換に挑戦している。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ニュース

経済 economy

ESG投資

サステナブル投資で世界を変える　仏投資運用会社ミローバが「B コープ認証」を取得した理由とは

サステナブル・ブランド ジャパン編集局

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/30/book.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>日本の多くの企業ではいまだに、サステナビリティやSDGsの取り組みが「事業の本丸とは別世界で繰り広げられるアピール合戦」のような状態に陥っている。では日本企業が本来、目指すべき「本物のサステナビリティ経営」とは何かーー。PwC Japanグループが4月に上梓した『SXの時代 究極の生き残り戦略としてのサステナビリティ経営』(日経BP)は、サステナビリティ経営への変革「サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)」を実現するための具体的手法を紹介する一冊だ。アマゾンのいくつかの部門ランキングで1位になるなどいま注目を集めている。</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>近年、気候変動問題の深刻化などを背景に、ESG投資やサステナビリティ経営を推進する金融機関、企業が増加している。さらに、サステナビリティ経営において企業が対応すべき環境・社会課題は、リスク管理領域から事業成長領域へと拡大している。日本においても、サステナビリティやSDGsを経営戦略に組み入れようとする動きが加速しているものの、サステナビリティを「自社の事業存続に欠かせない重要課題」と認識し、長期的な成長戦略のテーマに据えて取り組んでいる企業は少数にとどまるのが現状だ。</p>
<p>本書では、サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)を、「環境・社会価値を前提にして、経済価値を同時に実現する(儲かる)企業経営への転換」と位置づける。そして、サステナビリティが重視されるようになった背景(WHY)、企業が取り組むべきサステナビリティの課題の全体像(WHAT)を解説した上で、SXを実現するためには何が必要で、どのような発想でビジネスモデルや組織を変革していけばよいかなど、「本物のサステナビリティ経営」の具体的な進め方(HOW)を先進事例とともに解説している。</p>
<p>自社のサステナビリティ経営がどの段階かを知ることのできる「SX診断」をはじめ、サステナビリティ経営で先進的な取り組みを推進する国内外の企業経営層へのインタビューや、PwC Japanグループが独自に開発した、非財務情報が将来財務に与える影響(財務インパクト)を可視化する手法なども紹介し、SX実現に向けたより実践的なアプローチへと導いている。</p>
<p>PwC Japanグループは、本書を通し、「日本企業の経営者、経営に携わる人々、今後の社会を担うすべての人々が、サステナビリティ経営の本質、SXの必要性、SX実現のための具体的手法を理解し、ビジネスの力でより良い社会を築く、『本物のサステナビリティ経営』を能動的、主体的に推進していくことに貢献したい」としている。</p>
<p>著者は、同グループの坂野俊哉氏、磯貝友紀氏。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/30/p1800.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>左から磯貝氏、坂野氏。企業のサステナビリティ経営へのトランスフォーメーションを総合的に支援する専門組織「サステナビリティ・センター・オブ・エクセレンス」に属し、坂野氏はエグゼクティブリードを、磯貝氏はテクニカルリードを務める</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>今や、サステナビリティは経営のトップアジェンダの一つです。一方で、環境・社会の課題解決と、企業の利益は、両立が難しいものとして語られがちです。本書ではそのような「トレードオフ思考」から脱し、企業の成長と利益の双方を達成する「トレードオン」を生み出すヒントを、具体的な実例を豊富に交えながらご紹介しています。サステナビリティ課題に長期的に取り組むことが持続的な成長を支える基盤になることを本書を通じて伝えています。<br />――<strong>坂野俊哉氏</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>本書はサステナビリティを軸にした経営変革の実践のための書です。「本物のサステナビリティ経営」のあるべき姿から、実現のためのKPIの設定まで、サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)の実現を段階的に解説しています。第10章「先進企業トップが語るSXの真髄」では、サステナビリティ経営を実践されている先進的企業のリーダーの方々へのインタビューで経営の生の声も紹介しています。皆様のSXを進める一助になれば幸いです。<br />――<strong>磯貝友紀氏</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>〈目 次〉</p>
<p>序章 あなたの会社のサステナビリティ経営は本物か？</p>
<p>第0章 「本物のサステナビリティ経営」とは何か？</p>
<p>第1章 なぜSXが求められているのか？</p>
<p>第2章 統合思考でビジネスへの影響を考える</p>
<p>第3章 七つの長期的構造変化</p>
<p>第4章 未来志向型SXの三つのタイプ</p>
<p>第5章 トレードオンを阻む五つの壁</p>
<p>第6章 「五つの壁」を乗り越え、トレードオンを生み出す</p>
<p>第7章 自分の北極星を見つける</p>
<p>第8章 SXを実現する仕組みづくり</p>
<p>第9章 成長を続けるリスク・レジリエントな企業の条件</p>
<p>第10章 先進企業トップが語るSXの真髄<br />青井 浩氏(丸井グループ)／亀澤 宏規氏(三菱UFJフィナンシャル・グループ)／新浪 剛史氏(サントリーホールディングス)／丸山 和則氏(DSM Japan)／柳 良平氏(エーザイ、早稲田大学)／山田 進太郎氏(メルカリ)／ヘレン・フォン・ライス氏(イケア・ジャパン)／カローラ・リヒター氏、石田 博基氏(BASF)</p>
<p>付録 プレ財務情報<sup>※</sup>の「見える化」を実現する方法<br /><sup>※プレ財務情報：財務要素として顕在化していないが、将来的に財務に直結すると考えられる要素に関する情報、いわゆる非財務情報</sup></p>
<p>出版社：日経BP<br />価格：2,200円（税込）<br />ページ数：408ページ</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

スポンサー記事

『SXの時代 　究極の生き残り戦略としてのサステナビリティ経営』

いからしひろき

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/29/dx700_5.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>右上から時計まわりに、町田氏、細田氏、真野氏、及川氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>コロナ禍による劇的な社会環境の変化に対応するため、企業は大きな変革を余儀なくされている。特に人の移動や身体的コミュニケーションが制限される現状において、DX(Digital Transformation)は喫緊の社会課題を解決するためにも必要不可欠だろう。サステナブル・ブランド国際会議2021横浜では、「DXでつかむ！時代が求める新しい競争力～選ばれ続ける企業であるために」と題し、DXによる社会課題解決を目指しながらいかにコーポレートブランドに磨きをかけるかを、DX先進企業が具体的な事例とともに議論した。(いからしひろき)</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
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<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />細田 悦弘 中央大学大学院 戦略経営研究科 フェロー、日本能率協会 主任講師<br /><strong>パネリスト：</strong><br />及川 洋光　富士通 エバンジェリスト推進室 室長 兼)シニアエバンジェリスト<br />町田 直　NTTドコモ 法人ビジネス本部　DXソリューション部 部長<br />真野 秀太　みんな電力 ソリューション営業部 部長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスあるDXが求められている</h2>
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<p>ファシリテーターの細田悦弘・中央大学大学院戦略経営研究科フェローが冒頭で語った通り「DXこそが時代が求める新しい競争力である」と企業人なら誰しもが思っているだろう。しかし、どのように実践していけばいいのか、イメージできている人や企業は少ないのではないか。</p>
<p>まずは、パネリスト3社の取組事例を見ていこう。</p>
<p>富士通のエバンジェリスト推進室室長兼シニアエバンジェリスト、及川洋光氏は、まず自社の発信するメッセージとして「リ・イマジン」を掲げる。ビジョンの再構想という意味だ。新型コロナウイルス感染症の拡大により従来のグローバルサプライチェーンは大きなダメージを受け、コスト・効率重視のビジネスプロセスや企業戦略は見直しを迫られている。しかし、いつまた新型コロナのような未曾有の危機に襲われるか分からない“不確実性”の時代において、長期的なビジョンや未来を見通すことは難しいだろう。</p>
<p>「だからこそ企業のパーパス、存在意義が求められている」と及川氏は力を込める。</p>
<p>どう儲けるかではなく、“どうあるべきか”をもとにして未来のビジョンを描くことができれば、世の中で何が起ころうとも揺るぎない戦略が立てられるという考えだ。</p>
<p>その上で、同社は昨年改めてパーパスを定めた。それは「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」だ。このイノベーションはいうまでもなくDX を通じて行われものであり、それを支えるために同社は7つのテクノロジーに重点を置く。</p>
<p>その一つがコンピューティングだ。理化学研究所と共同開発したスーパーコンピューター「富岳」は、すでにコロナ禍の飛沫シュミレ−ション映像でご存知の人も多いだろうが、医療以外にもモノ作りや宇宙、生命の謎の解明、AI、ロボット研究など多くの分野で活用されることで、「社会課題解決の取り組みを支援していきたい」と及川氏は述べた。</p>
<p>NTTドコモ法人ビジネス本部DXソリューション部部長の町田直氏は、同社の数あるDXの取り組みの中から、社会課題解決につながる事例を2つ紹介した。</p>
<p>1つ目が「人口統計」。携帯電話の基地局でつかんだ人の動きのビッグデータをもとに、コロナ禍では繁華街などの人出をビジュアライズして見せ、行動抑制に貢献している。</p>
<p>2つ目が「メガネ型ディスプレイによる現場作業のデジタル支援」である。例えば保守作業の現場で経験の少ない作業員を、このディスプレイを通じてベテランの作業員がアシストできれば、人材不足による作業の停滞解消やコロナ禍での“密”防止に役立つ。</p>
<p>再生可能エネルギーの小売りをしているみんな電力ソリューション営業部部長の真野秀太氏は、本来、形も色も匂いもついていない電気にブロックチェーンというデジタル暗号技術を付加することで、その出自を追跡可能にしたことを紹介。いわゆる電気のトレーサビリティにより、日本全国200ヵ所以上の発電所から持続可能な電気を選べるサービスを提供し、脱炭素や電力の分散化という社会課題の解決に貢献している。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会性のあるDXは企業の価値を高める</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>では各社は、こうしたDXによる社会課題解決をいかに自社のブランディングにつなげているのか。</p>
<p>富士通はやはり強みであるテクノロジーを前面に打ち出す。</p>
<p>その例として紹介された「デジタルツイン(Digital Twin)」という技術は、昭和生まれの人間にはほとんどSFの世界である。簡単に言うと「現実世界を双子のようにデジタルで再現する」(及川氏)こと。これが可能になれば、「離れた場所でも物理的な距離をなくし、デジタル上でそこがどうなっているかをリアルタイムに正しく把握することができ、未来予測もできる」(同)という。</p>
<p>例えば、オムロンソーシアルソリューションズとの共創コンセプトである「スマートステーション」は、一つの駅の人の流れや電車の運行をコンピュター上でリアルタイムかつ忠実に再現。車両の混み具合を把握することで混雑防止を図れたり、身体に障がいのある人の所在を予め認識しておくことで有事の迅速な対応ができたりする。</p>
<p>NTTドコモは、VR、AR、MRなどの先端技術の総称で、今後さまざまな領域での活用が期待されている最先端技術「XR」の活用を挙げる。具体的に目指すのはXRによる「セミナー・展示会」「街」「音楽・スポーツ」「教育」の“新しいかたち”の創造である。</p>
<p>すでに同社は、XRのなかでもVR(仮想現実)を用いたセミナーを開催。例えば、球体の会場を歩くといった斬新な体験をすることができる。世界中どこからでも参加できるし。言語、障がいの有無はハンデにはならない。</p>
<p>AR(拡張現実)を用いれば、「街」も便利に楽しくなりそうだ。例えばデパートの空間にスマホをかざすとバーチャルな空間でファッションショーが楽しめたり、樹木や生垣に同じようにかざすと、動くはずのない植物が動いたり、情報提供してくれたりする。さらには、謎解きのイベントを実際の街を舞台に臨場感たっぷりに体験することも可能で、多くの人をより街に出ようと思わせるだろう。</p>
<p>みんな電力は、エネルギー業界での脱炭素と分散化という課題に対して、あくまでもブロックチェーンによる“電気の見える化”をソリューションとして提供していくことを、最大のブランディングととらえている。</p>
<p>同社のサービスは、スマートメーターを用いることで30分毎にどこの発電所で発電された電気を使っているかがPC上で一目瞭然で分かり、それを証明することができる。それは“自然にやさしいエネルギーを使っている”ことを「価値化」することだ。例えば渋谷のパタゴニアショップは、千葉県匝瑳市の農家が作った太陽光の電気を使用しているが、そう公言できるのも同社のブロックチェーン技術のおかげである。</p>
<p>今回、方向性の違う3社が集ったが、いずれも単にデジタル技術を売りにするのではなく、“それをどう使うか、どう伝えていくか”に重点を置いていることが分かった。そうした姿勢はこれから続く企業の参考になるし、3社のような異業種企業が連携すればさらに新たな価値創造がなされ、社会課題解決にドライブがかかるのではないかと期待させるセッションであった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

サステナブル・ブランド国際会議2021

DX/デジタル

テクノロジー

課題解決しながら自社も磨く──ニューノーマルのDXで選ばれ続ける企業を目指せ

細田 悦弘

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/28/hosoda23.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>メジャーのマスターズで、松山英樹選手が日本勢として初の優勝を飾りました。「チーム松山」が脚光を浴びています。彼の計り知れない鍛錬と卓越した能力はもちろんですが、「キャディーのお辞儀」が琴線に触れる話題となりました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>四大メジャー大会、日本人初の優勝</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ゴルフのマスターズトーナメント最終日が4月11日、米ジョージア州のオーガスタ・ナショナルGCで行われ、松山英樹選手が<u>日本勢として初の優勝</u>を飾りました。29歳の彼は通算10度目の挑戦で、日本ゴルフ界の悲願を達成しました。全英オープン、全米オープン、全米プロ選手権を含めた男子ゴルフの四大メジャー大会で日本人が優勝するのは初めてで、特にマスターズ制覇はアジア人として初だそうです。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/28/golf700.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>試合後の表彰式で優勝者に贈られるグリーンジャケットに袖を通し、「この素晴らしいオーガスタ・ナショナルで、ここに立てることをすごくうれしく思っています。そして多くのファンの皆さん、ありがとうございました」と日本語であいさつし、「サンキュー」と大きな声で叫びました。松山選手は優勝賞金の獲得もさることながら、「終身の大会出場権」を得ました。ゴルフ界のブランドとしてのステータスが確保されました。</p>
<p>メジャーのレジェンドであるジャック・ニクラスが、「青木功やジャンボ尾崎を足したような選手だ。体も大きく強く、素晴らしいパッティングタッチを持っていて最高のゴルフが備わっている」と松山選手を評したこともあるように、実力とセンスは申し分ありません。ただし、この域まで登りつめた原動力はチームの支えであり、この実力を<u>「持続可能」</u>とするためには組織の力が不可欠といえましょう。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>チーム松山の悲願と「キャディーのお辞儀」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>松山英樹氏を支える「チーム松山」にとっても悲願であったマスターズトーナメントで優勝が決まると、松山選手とスタッフは次々と抱き合い感涙の情景でした。トレーナーは「彼が努力し続ける姿を8年間見てきた。報われて本当によかった」と感慨もひとしおでした。過去にもメジャー制覇に迫りながら、あと一歩届かなかったが「英樹が一番勝ちたいと思ってきたマスターズで勝てたのがうれしい」と歓喜でした。また、高校・大学の後輩にあたるキャディーにとっては、初めて味わう優勝でした。「僕より(松山)プロの方が数百倍、苦しかったんじゃないか。キャディーが代わったから成績が良くないとか言われるのはすごく嫌だと思うので」と思いやっていました。10度目の出場で、コースを熟知する松山選手を間近に見て「一つひとつのショットの全てに守りと攻め(の要素)が入っている」と元選手の視点で感嘆していました。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/28/golf2.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そして何と言っても優勝直後、キャディーを務めた彼が18番グリーンのピンをカップに戻すと、<u>帽子を取ってコースに一礼</u>した姿。真摯で謙虚な様子の動画がツイッターなどで瞬く間に広がり、感嘆の声が上がりました。アメリカのスポーツ専門局が、このときの動画をツイッターに投稿したところ、非常に多く再生され大反響を呼びました。ツイッター上には、アメリカ人を中心に「すごい光景だ」「なんてすばらしい瞬間なんだ」「清々しい！」「さすが日本人」と絶賛するコメントが次々に書き込まれました。このニュースが日本で報道されると、日本人もしみじみ感動しました。「同じ日本人として誇りに思います！」などのコメントが相次ぎました。松山選手もグリーンジャケットを着て望んだ優勝帰国会見において、「良い行動をしていたんじゃないかなと思いましたし、僕も一緒にできたら良かったなとも思いました」と語りました。</p>
<p>日本では、剣道などで「礼に始まり礼に終わる」といわれますし、野球場やサッカー場などでも、選手たちが深々と一礼するという光景を当たり前のように見かけます。その日本人の感謝や礼節、敬意といった美徳が、マスターズという大舞台であのキャディーの振る舞いを通してアメリカ人をはじめ世界中の人々に伝わったことは、日本人としての誇りをじわりと感じた方が多かったことでしょう。</p>
<p>ここに、「チーム松山」のブランド力の真骨頂が垣間見られました。卓越した能力だけではなく、<u>チームメンバーのさりげない一挙手一投足</u>がブランドに影響を与えるということです。実力はもちろん大前提ですが、それを『持続可能』にするためには、チームブランドによる内外からの支援はかけがえのないドライバーとなります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「当たり前のことを当たり前にやる」組織風土</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ブランディングは、究極的には<u>すべての社員・スタッフが外部との接点(タッチポイント)において、ブランドの価値観や考え方を体現していく</u>ことになります。社員がそれぞれの立場・部署において、ブランドが目指すものに従って思考し行動する。その結果、ブランドは、ステークホルダーに対して商品・サービスとして形になり、情報として伝わり、社員のビヘイビアによって印象付けられるということになります。</p>
<p>こうした背景から、コーポレートブランドの構築・向上を目指す企業にとっては、社外(エクスターナル)に対してブランド構築していく前提として、まずは「インターナル(社内)ブランディング」に取り組むことが大変重要です。インターナルブランディングで目指すのは、Purpose(パーパス)や価値観(バリュー)に則り、ブランディングの考え方や自社のブランドを理解・浸透させることにより、あらゆる事業活動や従業員の立ち居振舞いにまで反映させ、社外におけるブランド価値向上に結び付けていくというものです。<u>あらゆるステークホルダーとのタッチポイントで企業の評判(Reputation)とブランドは創られる</u>ことを肝に銘じ、「一人ひとりが自社ブランド」として、ブランドを体現していくという意識を持って業務に携わることです。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/28/golf3.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>自社コード(価値判断基準)に基づき、<u>「当たり前のことを、当たり前にやる」組織風土づくり</u>は、時代に適応する意識改革活動として、現代社会におけるコーポレート・ブランディングの鉄則です。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

コラム

第23回 「チーム松山」に学ぶ！コーポレート・ブランディングの真髄

沖本啓一HK

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/27/700.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業のパーパス(存在意義)を再確認し明文化することで、さまざまなメリットが表れる。一貫した経営姿勢による事業の策定と推進は企業経営そのものを持続可能にするだけでなく、社会の潮流の変遷に合わせた根本的で大きな事業の変革の際にも、経営のアンカー(錨)として機能するだろう。サステナブル・ブランド国際会議2021横浜のセッション「パーパスが作るブレない経営」に登壇したのは、まさにパーパスを生かし、その実現を目指すことで確固とした土台に基づく企業活動を行う、代表的存在とも言える3社だ。(サステナブル・ブランド ジャパン編集局)</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>パネリスト：</strong><br />濱中 祥子 フィリップ モリス ジャパン エクスターナル アフェアーズ コーポレート サステナビリティ エグゼクティブ<br />嘉納 未來 ネスレ日本 コーポレートアフェアーズ統括部 執行役員 コーポレートアフェアーズ統括部長<br />樫村 俊也 竹中工務店 経営企画室 専門役(広報担当)</p>
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />足立 直樹　サステナブル・ブランド国際会議 サステナビリティ・プロデューサー<br />株式会社レスポンスアビリティ 代表取締役<br />サステナブルビジネス・プロデューサー</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>歴史の中で育まれた企業理念が最新の取り組みにつながる――竹中工務店</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>経営理念と社是から構成される企業理念<br />(経営理念)<br /><strong>最良の作品を世に遺し、社会に貢献する</strong><br />※竹中工務店は手掛けた建築物を「作品」と呼ぶ。</p>
<p>(社是)<br /><strong>・正道を履(ふ)み、信義を重んじ堅実なるべし</strong><br /><strong>・勤勉業に従い職責を全うすべし</strong><br /><strong>・研鑽進歩を計り斯道に貢献すべし</strong><br /><strong>・上下和親し共存共栄を期すべし</strong>。<br />※斯道：分野、方面。この道。</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>竹中工務店は、国内に5社ある売上高1兆円を超える「大手ゼネコン」の一角。東京タワーや東京ドーム、あべのハルカスなど、多くの人になじみ深い建築を施工してきた。同社の場合、社内外に向けて「パーパス」という単語を使ってコミュニケーションを行っているわけではない。しかし、創業からの長い歴史の中で育まれてきた社是と経営理念には、まさにパーパス＝存在意義とも言える哲学や思想が表れ、経営の根幹をなしている。</p>
<p>1582年の本能寺の変の後、織田信長の普請奉行だった竹中藤兵衛正高は武家から工匠へと転向し、神社仏閣の造営を生業とした。その後、正高は、清州から名古屋へ都市移転が行われた1610年に名古屋に店を構える。これが竹中工務店の創業年だ。</p>
<p>同社は1971年、「設計に緑を」という標語を掲げ、2009年には環境方針を定めた。2014年には「想いをかたちに 未来へつなぐ」というグループメッセージを策定。同時に「まちづくり総合エンジニアリング企業」という成長戦略を打ち出した。建築を通じた「社会への貢献」から、まちづくりに事業を広げ、背後にある循環や環境問題を考慮するようにと経営は進化しながらも、一貫した姿勢は崩れない。「長い歴史が企業理念につながり、近年の『都市木造』の取り組みにもつながっている」と樫村氏は説明する。</p>
</div>
<p><center><iframe loading="lazy" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/ac8rzTY6I2k" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe></center></p>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパス実現の進捗を数値で示す――フィリップス モリス ジャパン</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパス<br /> <strong>煙のない社会の実現</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「紙巻きたばこという、自社が販売してきた製品自体の健康への害に真剣に向き合うことが社会的責任であり、これに対処することが社会における役割だ」――。フィリップ モリスは健康の問題に向き合い、事業を大きく転換している。濱中氏は、同社が打ち出したパーパス「煙のない社会の実現」を紹介し、そう説明する。</p>
<p>同社の現在のミッションは「喫煙の終わりを加速させる」ことだ。そのために、紙巻きたばこと比較して害の少ない、かつそれに代わり得る煙の出ない製品を開発し、科学的に実証し、責任のあるかたちで販売することに経営資源を集中しているという。2020年3月、フィリップ モリス インターナショナル(PMI)はパーパス・ステートメントを発表し、取締役会がパーパスを宣言した。このステートメントではパーパスと商業的成功をどう両立させるかだけでなく、重要なステークホルダーの特定にも言及。さらに、この変革が言葉だけのものではないことをきちんと示すために、その進捗を細かく公表している。</p>
<p>公表データでは、経営資源の分配を煙の出ない製品に向けて大きくシフトしていることのほか、各国市場で煙の出ない製品がどのように普及しているかなどを報告している。同社の売り上げ収益全体のうち、煙が出ない製品が50％を越えている市場は６。そのうちのひとつは日本市場だ。加熱式たばこ製品「IQOS」ユーザーは国内で約600万人と推定され、その中の約440万人は紙巻きたばこから同製品に切り替えたユーザーと推定される。PMIから国内への加熱式たばこ専用スティックの出荷量は年々増え、一方で紙巻きたばこの出荷量は順調には減少しているという。</p>
<p>濱中氏は「1日も早く煙のない社会を実現することは事業戦略であると同時に、サステナビリティの中核だ。この目標を実現するために事業変革に全力で取り組んでいる」と熱を込めて語った。</p>
</div>
<div class="elem_link left">
<p><a href="https://www.pmi.com/resources/docs/default-source/japan-market/about-us/1202pmj2019-202085a4c4bd6c7468f696e2ff0400458fff.pdf?sfvrsn=16d0acb4_2" target="_blank">詳細はフィリップ モリス ジャパンのサステナビリティレポートへ。</a></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>事業を通じた社会課題の解決は全てのブランド、製品で――ネスレ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパス<br /><strong>食の持つ力で、現在そしてこれからの世代のすべての人々の生活の質を高めていきます</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>スイスに本社を置き187カ国で製品を展開、2000を超えるブランドを擁するネスレ。馴染み深い鳥の巣のロゴマークは創業者アンリ・ネスレの家紋からデザインされ、母鳥から小鳥への愛情、ケアリングの精神を表しているという。1687年、同社の製品第一号は、当時の欧州で社会的な問題だった乳幼児の栄養不足に対応する乳製品(現在の粉ミルクに近いもの)だった。</p>
<p>同社のパーパスは「社会に対してどのような影響を与え、なぜ存在するかを明文化したもの」だと嘉納氏は説明した。さらに「個人と家族のために(製品サービスを通じて幸せに)」「コミュニティのために(原材料を製造する農家やサプライチェーン上のビジネスパートナー、社員、バリューチェーンに関わるすべての人が幸せに)」「地球のために(環境への負荷をゼロに)」という3領域で製品づくりを考えているという。</p>
<p>その具体的な手法が「共通価値の創造(CSV)」というわけだ。経済的価値を上げるだけでなく、社会にも価値を創造することで企業としても長期的な視点で成功することを目指す。嘉納氏はネスレにおいて「事業を通じて社会課題を解決することは、すべての製品、ブランドで実行されている」と明言する。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/27/nesure_2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>多様な視点でパーパス活用し、ブレない企業活動を実現する</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>登壇した3社ともに、パーパス、あるいは企業理念が社内に浸透・共有され、製品や作品といったアウトプットに反映されている。しかし気になるのは、コストや具体的な事業との兼ね合いだ。ファシリテーターの足立氏は「パーパスと実際の経営に衝突が起こることはないか」と単刀直入に疑問を投げかけた。</p>
<p>竹中工務店の場合は「建築主の理解が必要だ」と樫村氏。しかし、過去に同社が施工し今も街に遺る作品を見渡し、「葛藤があったはずだが、それを突き抜けたものが残っている。現在進めている都市木造や高層木造は、当然コストがかかる。衝突があったとしても、それを乗り越えたプロジェクトを見てもらえれば、次につながるのではないか」と見方を示した。</p>
<p>フィリップ モリス ジャパンはこの数年で製品自体が大きく変わり、過去に主力だった紙巻きたばこからの脱却を目指すことをパーパスとしている。現場の営業などでは大きな影響はなかったのか。</p>
<p>濱中氏は「紙巻きたばこ市場の縮小を目指しながらも、現在はまだ紙巻きたばこを取り扱っている。しかしパーパスを実現するために、そこで競争力を持つことが重要になる。紙巻きたばこから得る収益が、煙の出ない製品の開発や分析、普及に役立てられるというキャッシュフローがひとつある」と仕組みを解説。さらに、「煙が出ない製品をこれから使っていただきたい方は、今でも紙巻きたばこを喫煙している人だ」と言及。紙巻きたばこを製品のパッケージに入れ込んだメッセージによって、煙が出ない製品への切り替えを促すというように、「既存のインフラとして活用しているという実態がある」と説明した。</p>
<p>足立氏は「パーパスに反する面を単純に対立(コンフリクト)として捉えるのではなく、どう活用してパーパスを体現するか」と多様な視点と方法による模索を評価した。</p>
<p>さらに、パーパスが社内に浸透・共有されるプロセスも重要になる。足立氏のこの問いかけに嘉納氏は、「パーパスを実現するためにはトップマネジメントの強いコミットメントは大事で、具体的、野心的な目標を発信することは、社外だけでなく社内にも大きな影響がある」と話す。その上で、関係者一人ひとりや各市場が自分事化し、野心的な目標をどう達成するかのロードマップをつくるという。足立氏の投げかけた「これからパーパスを策定する企業の場合、何が必要か」という問いに「トップに思いがあることが第一条件だ」と実感を込めて語った。</p>
<p>濱中氏は「一個人として社会を見ても、ひずみが顕在化しているターニングポイントにある」として「従来の型にはまらず、どうしたら社会課題にインパクトを与えることができるか、という発想が今後ますます大事になるのでは」と話し、「変革は商品を変えるだけでなく、バリューチェーン全体のエコシステムをケアしながら興さなければならないという大変さもある。一方で、自社が持っている社会に対する影響力が大きいほど、それを変革できたとき、社会課題解決に具体に貢献できるというエキサイティングな側面もある」とやりがいを語り、同じく企業や社会の変革に取り組む人へとエールを送った。 </p>
</div>
<p></div>
<p></p>

パーパスを生かして実現するブレない企業経営

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/22/1_700.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業が持続可能な社会を実現するための取り組みを行う大前提として、従業員、役員を始めバリューチェーンの担い手が、その目的やプロセスを理解し、主体的に行動することが不可欠だ。しかしサステナビリティの価値観を社内に浸透することは容易ではなく、担当者の頭を悩ませているという声もよく聞かれる。サステナブル・ブランド国際会議2021横浜のセッションでは、社内への価値共有(Internal Branding)に積極的に取り組む3社が登壇。各社の取り組み事例だけでなく、課題を話し合った。ポイントは一方向の「浸透」ではなく、価値観を「共有」し、従業員同士がエンパワーし合える場を創出することだ。(サステナブル・ブランド ジャパン編集局)</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>パネリスト：</strong><br />大川 哲郎 大川印刷 代表取締役社長<br />木村 則昭 カシオ計算機 ESG・総務部 サステナビリティ推進室 上席主幹<br />坂本 香織 ベネッセホールディングス 社長室 部長</p>
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />川北 秀人 IIHOE[人と組織と地球のための国際研究所] 代表者 兼 ソシオ・マネジメント編集発行人</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ファシリテーターの川北氏はセッション冒頭、「サステナビリティの社内浸透というが、『浸透』は上から下への言葉。インターナルブランディングを考えたときには『共有』という言葉を使いたい」と視座を示した。</p>
<p>パネリストとして登壇した3氏は、それぞれ特徴的な価値観を持つ企業の中で、先頭に立ってサステナビリティの共有を推進している。各社ではどのように従業員にアプローチをしているのだろうか。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>共通言語で会話ができる社員を増やす――カシオ計算機</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>SDGsを取り入れて社内でのサステナビリティの価値観共有を進めるカシオ計算機(以下、カシオ)の木村氏は「トップダウンとボトムアップの両面からSDGsの『自分事化』を促している」と説明する。トップダウンでは、事業ごとにサステナビリティ目標を設定し、SDGsの目標と紐づけ、さらにそれらにKPIを設定しているという。数値的目標、定性的目標を設けることで、企業としてSDGsに取り組むために従業員がSDGsを自分事化する仕組みを構築している。特にKPIを事業部門ごとにどう設定するかが重要なポイントであり、大きな課題でもあるという。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/22/casio_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナビリティの社内浸透(共有)とはそもそも何か。ボトムアップの取り組みを紹介するにあたって、木村氏はその定義について考えを示した。「自分なりの考えでは、サステナビリティという共通言語で会話できる社員を増やすことだ」という。</p>
<p>そのために2015年、カシオが取り入れたのが「サステナビリティ・リーダー制度」だ。本社の全約100部門から、約100名のサステナビリティ・リーダーを指名。3カ月に1回程度、サステナビリティ・リーダー会議を開催し集中的に社員教育を行う。座学だけでなく有識者を招き、講演やワークショップを行う。ポイントとなるのは、このリーダーの役割を担う社員は2年ごとにローテーションすることだ。つまり3回のローテーションで約300人、カシオの全社員の約10％がリーダー経験者となる。2017年からは対象を国内のグループ企業にも拡大しているという。</p>
<p>サステナビリティ・リーダーにはCSR検定の受講を推奨し、テキストや受講にかかる費用は会社が負担。昇格条件の取得資格に同検定3級、2級を組み込み、モチベーションを人事面からも担保している。成果として、これまでの合格者数は、3級では全国の企業・団体で3位、2級では1位となっている。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>従業員の言葉を経営層に届け、アクションにつなげる――ベネッセホールディングス</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ベネッセホールディングス(以下、ベネッセ)でサステナビリティとESGの推進を担当する坂本氏は、同社の特徴を「『よく生きる』という企業理念に共感して入社した従業員が多いこと」と説明する。一方で、事業が多様化したり、海外に展開することで、グループ全体として理念の共有に濃淡が出ているという。また同社は、2014年に個人情報漏洩の問題が出たことによって、信頼と企業ブランド価値が低下した経緯がある。この問題では「従業員の自信にも大きな負の影響があった」と坂本氏は振り返る。</p>
<p>同社では社長をトップとし、常勤取締役を委員とするサステナビリティ推進委員会が設置されており、全社的な方針や重点テーマを同委員会が決定する。そして社員一人ひとりが力を発揮するために、全社員に向けて「サステナビリティStudy」というオンラインでの学習機会の提供している。さらに、毎年の創業日朝礼では社員からの発表や事例の共有が行われる。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/22/ben_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>理念に対して腹落ちし共感する従業員たちのアイデアや言葉を、経営層に届け、次のアクションに繋げる体制を構築しているというわけだ。ベネッセのサステナビリティビジョンは「よく生きるを社会へ、よく生きるを未来へ」――。重点テーマは「人生のすべてに学びを」「超高齢社会に向けて」「知見の社会還元」「地域との価値共創」「健やかな社会の実現」の5つ。これらの言葉や、テーマの特定も、社員の言葉から検討され生み出されてきた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>従業員の情熱に火をともし続ける――大川印刷</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「泥臭く言えば、自分たちの取り組みは『やらされ感』を排除することだ」と話すのは、「趣味はCSR」という大川氏。横浜で「環境印刷」を掲げて真摯に取り組み、数々の実績や受賞歴を持つ大川印刷の代表だ。</p>
<p>大川氏は川北氏の言葉に同調し、上から下に染みていく「浸透」に対して、従業員の個々の経験から「湧き上がる」課題感や希望が行動の原動力だと語る。その原動力を一つに束ねアクションを続けるために挑戦しているのは、「仕事と遊びの境界線をなくす働き方」だという。</p>
<p>大川氏は「ヒントはＺ世代の行動にある」と話す。学生時代にやってきた課題解決の取り組みを、就職時にやめなければならない会社がいかに多いか、と学生の声を聞くことがある(ちなみに、大川印刷では就業時間中の環境課題への行動を認めている)。さらに業務の一環として行っているのが「SDGs経営計画策定ワークショップ」だ。</p>
<p>同ワークショップでは、90分×4日間、自分たちの課題を出し合い、SDGsのゴールに分類する。「重要なのは、情熱、思いをかけられる場所があるかどうか」と大川氏は力説。さらに、仕事だけでなく自分自身に対して誇りや自信を持ってもらうため、大川印刷は2017年、リブランディングを行い、名刺やHPでのスタッフ紹介の見せ方などを一新した。</p>
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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/22/o_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_paragraph">
<p>大川氏は詩人・サミュエル・ウルマンの「青年賦」に登場する次の一節を紹介し、インターナルブランディングの課題を話した。</p>
<p>「年齢は皮膚に皺を寄せるが、人は情熱を失うと魂に皺が寄る」　</p>
<p>課題は「従業員の情熱に火を点(とも)し続けること」、そして「Ｚ世代が活躍できる環境づくり、親子ほど年の離れている従業員同士のコミュニケーションや相互理解、双恵関係をつくりあげること」だという。</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>カギはエンパワーし合える関係づくり</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>川北氏は登壇者それぞれに質問を投げかけた。その中のひとつが、インターナルブランディングの意義だ。木村氏はその最重要な点を「パーパスや、企業として目指す方向が社員に共有されること」とした。一方で、カシオの場合は明文化されたパーパスを設定していないことが大きな課題となることを吐露した。</p>
<p>一方で坂本氏は「ベネッセの場合、ボトムアップのアプローチは得意だが、会社として社会にインパクトを与えるためには、それをある程度束ね、方向づけをしてアクションを増やさなければいけない」と話す。サステナビリティの共有を担当する坂本氏自身の考えとして「社員の声を会社の大きな目標に変えていきたい。社員の思いを、目標やKPIに変換し、社員のエネルギーを大きな力に変えていくことをしなければならない」と意欲を見せた。</p>
<p>大川氏はインターナルブランディングの大きな意義を「褒められる」こととして、角度を変えた視点を提示した。全社員の7割以上が知的障がいがあるという日本理化学工業(神奈川・川崎)の会長だった故・大山泰弘氏に生前聞いたという「人間の究極の幸せは4つある。人に愛されること、人に褒められること、人の役に立つこと、人に必要とされることだ。愛されること以外の3つは、働くことによって得られる幸せだ」という言葉を紹介した。</p>
<p>川北氏は最後に「社外に向けてブランディングをしたとしても、内部ブランディングをしていないと本来の価値が生かせない。社内と社外がシンクロしないともったいない。従業員の一人ひとりが感じている社会課題。その解決のプロセスを通じ、従業員同士がエンパワーし合えるような関係づくりにもっていけるかどうかが勝負だ」とセッションを統括した。</p>
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社会 social

行動変容

Internal Branding：サステナビリティの価値観は社内「浸透」から「共有」へ

横田伸治

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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/15/snkoyama700.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>右上から時計まわりに、小山氏、秋鹿氏、牛島氏、小和田氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_paragraph">
<p>「サステナビリティは、余裕があるならやればいい」――。日本企業内で、持続可能なビジネスづくりに取り組む部署への理解はいまだに十分ではない。サステナブル・ブランド国際会議2021横浜では、従来の企業イメージにとらわれず、先進的な新事業を打ち出す各社の担当者らが集い、社内外にサステナビリティの考えを浸透させるために行っている工夫や、自社の再定義に踏み切る重要性の提言などを通して、これからの日本企業の在り方について議論した。（横田伸治）</p>
</div>
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<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />小山 嚴也  関東学院大学 経営学部 学部長・教授(当時・現同大学学長)<br /><strong>パネリスト</strong><br />牛島 慶一  EY Japan 気候変動・サステナビリティサービス パートナー<br />秋鹿 正敬  日揮ホールディングス サステナビリティ協創部 常務執行役員 / サステナビリティ協創部長<br />小和田 みどり ライオン サステナビリティ推進部 部長</p>
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<div class="elem_paragraph">
<p>「持続可能な社会へ社員一丸となって未来構築を進める企業は、一体何が違うのか？」と問いかけたこのセッション。参加したのは、日揮ホールディングスの秋鹿正敬・サステナビリティ協創部 常務執行役員、ライオンの小和田みどり・サステナビリティ推進部長、そしてコンサルティングを通して各社の取り組みを支援しているEY Japan気候変動・サステナビリティサービス パートナーの牛島慶一氏。ファシリテーターは関東学院大学の小山嚴也教授が務めた。</p>
<p>日揮ホールディングスは石油精製や天然ガス処理のプラント製造で知られるが、プラントで発生するガスから二酸化炭素を回収する低炭素・脱炭素化技術や、生ごみ・排水からメタンガスを取り出して発電などに利用するバイオガス技術の開発など、環境に配慮した事業サイクルを打ち出しているという。秋鹿氏は「日揮だけなく、大学や他社、政府、スタートアップのみなさんと協働することで持続可能な社会を目指す」と決意を語った。</p>
<p>一方のライオンは、「より良い習慣づくりで、人々の毎日に貢献する(ReDesign)」というパーパスを全社で共有し、日用品の提供だけでなく、消費者の生活を健やかにすることを目指している。具体的には、歯磨き嫌いの子ども向けに、アプリと連動して楽しみながら歯磨き習慣を身に着けられる商品や、困窮家庭で育った子どもを対象に、楽しいオーラルケア経験を提供するワークショップを実施し、自立支援にもつなげていく試みを行っている。こうした取り組みについて、小和田氏は「この部署に来るまでは『サステナビリティは、余裕があれば取り組むもの』と思っていた」と明かした上で、「サステナビリティを一部の部署だけの活動にしないためにも、社内外に発信し、経営者をはじめ社内の意識を変えていくことが非常に重要。事業の発展との両輪で進めなければならない」と強調した。さらに同じ日用品メーカーの花王と、洗剤の詰め替え用パウチを共同でリサイクルする実証実験を開始したことについて、「社会課題の解決は、競争や競合でなく、秋鹿さんが協創とおっしゃった通り、いろんなところと組んでやることが早道」と語った。</p>
<p>牛島氏は「株主の利益を最大化するのではなく、パーパスに応じて多様なステークホルダーに価値を届ける」という近年の企業のあり方を説明。ESGやサステナビリティなど「非財務情報」が企業の価値に影響する時代であることを強調した。その上で、自らが「何屋」であるかを再定義するパーパスの変更、パーパスを追求するために人材を確保・育成する新たなケイパビリティの獲得、「自社が社会にどのようなインパクトを与えているか」を可視化してステークホルダーに訴求する――といった経営の見直しが日本企業に求められており、そうした変革こそが日本企業が世界にアピールしていくために必要だと指摘した。</p>
<p>秋鹿、小和田の両氏に小山教授は、サステナビリティを推進する部署が立ち上がるプロセスについて問いを投げた。秋鹿氏は「脱炭素の分野で、社会に生かせる技術を持っている人材は研究所にいたが、ビジネス化には手が届いていなかった。そこで、社会貢献が企業の価値になることを認識し、技術陣とビジネス陣の合同で部署を作った」と、2019年10月に2人でスタートしたサステナビリティ協創部が、約1年3カ月で研究職約20人を擁する約60人の部署へと成長した経緯を説明。「既存事業とのバランスを取りながら、若手社員にも社会貢献の意義を伝えてきた」と社内の意識改革についても触れた。小和田氏も「サステナビリティ推進部の業務は多岐にわたっていたが、他部署の人間は内容を把握していない、というくらい閉じた部署だった」と自身の着任時を振り返り、「経営陣を含めて勉強会を開催したり、各部署に業務内容を説明したりするなど、社内の意識を変えてきた」と続けた。</p>
<p>こうした企業の実情に、牛島氏が「サステナビリティやCSRなどの言葉は、コンテクストが受け手によって大きく異なる。用語を、実際の業務に合わせてどう意味づけるかが難しい」と指摘すると、小和田氏も「部署に来た当時は、英単語ばかりで何を言っているのかわかりづらく、まずは言葉の定義から始めた」と頷いた。</p>
<p>一方、社外に向けての発信の話題に移ると、小和田氏はライオンの広報戦略に触れ「商品競争には限界がある。スペックよりも、ブランドの存在意義をストーリー化して伝えなくてはならない。そこで、ブランド開発をパーパスに基づいて行ってきた」と説明。習慣をリ・デザインするというパーパスについては「社内ビジョンとは別にパーパスを設定したことで、社内では腹落ちが難しかった。だがコロナ禍で、『人のためになる商品を作っているんだ』と自信を持つことができ、納得度も高まったのでは」と、社員の意識統一の難しさを語った。</p>
<p>小山教授が一般的な企業理念とパーパスを比較し「パーパスには、本業についての記述が無く簡潔なことが多い。そこが、社会的価値と経済的価値を結びつけやすくする秘訣では」と投げかけると、牛島氏が「なぜパーパスが必要かと言うと、不確定な時代かつ人材が多様化していく中で、社員に会社に所属している誇りを持たせるために、シンプルな言葉が重要になってくる」と同意した。</p>
<p>牛島氏はさらに、「無形資産が必ずしも経済的価値に結びつくわけではない。成長する企業は、自社の強みのどこを生かすかを考え、過去の無形資産の上に新たな無形資産を構築している」と、安易にESG評価を経済的価値と関連付けることの危うさを指摘した上で、「ライオンは歯ブラシをただ売るのではなく、人の習慣に目を付けて価値を作り出した。日揮も、廃棄物が資源になる技術で社会と企業のWin-Winが実現できる。そこに着眼したのは素晴らしい」と、両社が自社の再定義を進めている姿勢を評価した。</p>
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<p></p>

いまこそ自社の再定義を――社内外にサステナビリティのストーリーを伝える機運高まる

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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/12/600315.jpg"/></div>
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</td>
</tr>
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<p>サステナビリティ経営の重要性は議論されているが、それを実践し機能させている企業はまだ限られているだろう。サステナブル・ブランド国際会議2021横浜で行われたセッション「サステナビリティが中心にある企業経営」に登壇したのは、日本ロレアル、ベネッセ、大和証券グループ本社という持続可能性を経営の核に据える3社の現役トップたちだ。なぜ取り組みを推進し、それをどう実現しているのか。従業員の意識が変化することで企業が変化し、社会全体が持続可能性へ向かい、社会の中で生活する従業員がまた変化する――。セッションを通じて見えてきたのは、そんな好循環が起こるこれからの社会の全体像と、企業の姿だ。(サステナブル・ブランド ジャパン編集局)</p>
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<div class="elem_paragraph">
<p><strong>パネリスト：</strong><br />ジェローム ブリュア 日本ロレアル 代表取締役社長<br />田代 桂子 大和証券グループ本社 取締役 兼 執行役副社長<br />安達 保氏 ベネッセホールディングス 代表取締役社長 CEO</p>
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />足立 直樹 氏 サステナブル・ブランド国際会議 サステナビリティ・プロデューサー<br />レスポンスアビリティ 代表取締役<br />サステナブルビジネス・プロデューサー</p>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>国内で「サステナビリティ経営」が議論されるようになったのはパリ協定やSDGsの採択の後、2015年頃以降のことだ。しかし持続可能性という言葉が一般的でなかった頃から、CSRを超えて社会貢献の概念を経営理念に一体化して活動を続けてきた企業はある。現在明確に「サステナビリティ経営」を掲げ、実践する大企業の多くは、持続可能性に通じる経営方針を長年続け大きく成長した企業だとも言えるだろう。</p>
<p>ベネッセという社名はラテン語の造語で、「よく生きる」という企業理念を意味している。「『よく生きる』は英語で言うとWell Being。SDGsの目指す方向と一致している」と話すのは同社社長の安達氏。教育と介護の領域で事業を行う同社は、少子化や超高齢社会、教育の機会といった大きな課題に直面する企業でもある。同社が「サステナビリティ経営」を明確にしたのは2018年の初頭だという。そのきっかけを安達氏は次のように話す。</p>
<p>「2014年の個人情報漏洩問題により経営は厳しい状況だった。(安達氏が社長に就任した)2016年、最初にやったことは、社員の皆が納得できる新しい目標をシェアすること。それまでの『よく生きる』はお客様、あるいは社員にとっての言葉だった。ステップを進め、社会の『よく生きる』を考えるように定めた。社内でディスカッションをするうち、サステナビリティとは事業そのもので、事業をすることがサステナビリティに繋がっている、と会社全体が腹落ちした」</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/12/br700.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>世界最大の化粧品会社ロレアルも、サステナビリティへの取り組みは1979年に再生皮膚の研究に取り組み始めたことに端を発しているという。日本ロレアル社長のブリュア氏は「2006年、現CEO(ジャン-ポール・アゴン氏)の就任でサステナビリティの取り組みは加速した」と説明する。アゴン氏は経済的な側面だけでなく、社会にポジティブなインパクトを残せなければ企業の成功とは言えないと明確に打ち出した。2013年には環境負荷低減プログラム「Sharing Beauty With All」、そして2020年にはSDGsに沿った長期プログラム「ロレアル・フォー・ザ・フューチャー」を開始した。</p>
<p>「ロレアル・フォー・ザ・フューチャー」は2030年に向けて漠然とした目標でなく、プラネタリー・バウンダリー(地球の限界)を重要視して科学的にターゲットを定めたという。ブリュア氏は「(2006年から)ロレアルが企業活動の環境負荷を最小限にするだけでなく、環境にプラスのインパクトをもたらすことを考えていた。トップがまず社員に背中を見せた」と説明する。</p>
<p>大和証券グループ本社副社長の田代氏は2020年から同社の「SDGs担当」を務め、長期的視点で会社の方向性を考える立場になったという。同社もやはり「働き方改革」や「SDGs」という言葉が登場する以前から社会の課題を解決する取り組みを進めている。例えば2007年には19時前退社の励行をしており、2008年には日本で初めて個人の投資家向けにワクチン債を販売し始めた。</p>
<p>田代氏は「証券会社がSDGsに取り組む方法は2つあると考えている」と話す。ひとつは社員一人ひとり、そして会社の「自分ごと化」による取り組みだ。例えば社員が個人で再生可能エネルギーの関連投資を行ったり、SDGsを推進したり、定期預金を通じた社会貢献をしたりすること、そして「会社の自分ごと」として「働きがい改革」を推進し、早くから女性が活躍できる環境を整えてきたことなどだ。後者の例ではその結果、今では多くの女性が管理職として活躍しているという。</p>
<p>もうひとつの取り組み方法は事業を通じた社会課題の解決だ。現在策定中の2030年に向けたコーポレートビジョンでは「貯蓄からSDGsへ」というコンセプトで取り組みを進める。低金利や年金問題など、現在貯蓄のみでは資産形成をしにくい状況にある。投資による資産形成は証券会社にとって大きなビジネスチャンスでもある。田代氏は「お客さまが共感する投資先にお客様の資産が向かい、お客様の資産の成長とともにSDGsの実現につなげることができればと考えている」と話す。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティはどのように社員に浸透したのか</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>3社のサステナビリティ経営を実践する経緯に共通するのは、社員、経営トップともに「腹落ち」「自分ごと化」が大きな原動力になっていることだ。とは言え、全社員にサステナビリティを浸透することは容易ではないだろう。ファシリテーターの足立氏は「実際に経営者としてどう社内コミュニケーションをしているか」を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/12/ta_700.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>大和証券グループ本社の田代氏は「収益状況、予算達成などを重視する部長クラスと、SDGsが大切だという若者や経営層のギャップをどう埋めるかが課題」と語る。特に仕事においても私生活においてもSDGsやサステナビリティを念頭に社会生活を送る若者から、会社組織としてどう声を汲み取るのか。田代氏は「トップが声を出せば役職者が少しずつ動く。若者は何も言わなくても自然と体が動く。そこまでトップからの声が浸透したとき、また若者から声が返ってきて組織が変化する、というのが今後の大きな動きでは」と展望する。</p>
<p>ベネッセでは社員一人ひとりの声、言葉の吸い上げを行ってきた実績がある。安達氏は「よく生きるという企業理念が浸透しているので、ボトムアップでできるだけ社員の声を掬い上げるということが結果的に(サステナビリティ経営の)浸透を促す上で良かった」と振り返る。またベネッセの創業日に行われる朝礼では、毎年「よく生きるとはどういうことか、会社として大切なことは何か」を話し合い、社員が自分の言葉で発表を行うという。そういった場を通じて、「サステナビリティ=よく生きる」という納得感が出てきたと安達氏は話す。</p>
<p>ブリュア氏は「ロレアルではトップから変化しようと(いう動きだった)。企業は社会、サステナビリティのために何ができるのかということで、まず社員の声を吸い上げた」と話す。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>サステナビリティ通じたパートナーシップがビジネスにも生きる</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>社内で刺激し合うことに加え、サステナビリティへの取り組みの上では必ず、社外と連携する場面が出てくる。ファシリテーターの足立氏は「パートナーシップとは言っても、企業にとってはNGOや市民や行政とのパートナーシップは必ずしも得意領域ではない場合もあるのでは」と水を向けた。</p>
<p>ブリュア氏は「多くの小売業者の意識は高まっている」と実感を話した。ブランドとともに、消費者にサステナビリティの活動の紹介をしていこうという風潮は高まっているという。またロレアルが展開するブランド「キールズ」ではテラサイクルとの連携によるプラスチックの再利用プログラムや、NGOと連携した環境保護活動などを積極的に推進し、時には社会貢献のためだけのパートナーシップだけでなく、それがビジネス上の連携にも繋がっているという。</p>
<p>一方、ベネッセは瀬戸内海に浮かぶ直島で地域連携を深めている。現代アートの美術館を運営し、自然と建築、芸術を合わせて「よく生きる」とは何かを考える場所を醸成している。地域住民が観光ガイドを務め、生き生きとした姿を見せるなど地域活性に貢献しパートナーシップ活動を行う。また教育を事業領域とする同社にとって「学校の先生との連携が非常に重要だ」と安達氏は話す。生徒や学生たちに直接的に接する機会が多いのは学校の教員だからだ。</p>
<p>田代氏は証券業界のパートナーシップを紹介した。実は日本証券業協会は、早い段階からSDGsを取り上げて取り組みを進めている。協会が推進することで、地方の証券会社も一緒に活動できたという。「パートナーシップはベースを広げる上でも重要だと考えている」と田代氏は話す。そして「証券会社にとってNGOとの連携が非常に重要だ」と説明した。「タイムリーに、どこに、どういうかたちでお金を届けるのがベストかは私たちにはなかなかわからない。NGOとの繋がりが大切だ。パートナーシップがなければ思いがあっても適切にお金を届けることができない」という。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティ経営で社員、企業、社会に変化は</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>では、サステナビリティ経営を推進することによって社員にはどのような変化があったのだろうか。SDGs推進室を設置した大和証券グループ本社では、「今までだと若手社員が『こんなこと言っても会社は反応しない』と思っていたが、「会社に伝えればもしかしたらやってくれるかも」と思い始めている」という。「この変化は大きくて貴重な変化だ」と田代氏は感慨を込めて話す。</p>
<p>これにブリュア氏も「コロナによって(社会は)打撃を受けたが、働き方は大きく変わったし、新しいやり方があって変化することができる、というように意識は大きく高まった。(社員も)会社に何かを変えてほしいときに自分の声がちゃんと届くという意識は高まっている」と同調した。</p>
<p>ファシリテーターの足立氏は「社員が変わり、それによって企業が変わり、企業の力で社会が変わる。その社会で生活する社員の意識がまた変化する、という好循環が生まれつつあるように感じる」と話した。この変化はビジネスそのものにとっても良い影響を与えそうだ。</p>
<p>ブリュア氏は「(サステナビリティ経営によって)生産性は上がっていると思っている。そして来年の業績の話ではなく、長期的視点で企業が変化し、声が届いていると社員も勇気づけられていると思っている。社員の活動が加速し、さらに会社に対しての意識を変えることによってビジネスも会社もより強くなる」と実感を込めた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/04/12/ad700.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>安達氏も「社会課題の解決をコアにすることによって事業に対する捉え方が広がったように思う。お客様のためにと考えていた社員のマインドセットが、社会のためにというふうに変化し、広がった」と話した「お客様だけでなく、社会の大きな意味での困りごとは何かという視点を皆が持つようになったのはサステナビリティ経営の大きな成果だと思っている」と力強く語った。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

サステナビリティ経営がもたらす変化の好循環――国内外の企業トップが語る

廣末智子

環境 environment

サステナビリティ経営に必要な経営トップの信念とはーーSMBCグループ×大和ハウス工業CEO2氏が対談

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