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外資系からSOMPOへ　下川亮子CSuOが進める、“個”と“多様性”を重視するサステナブル経営

エプソン販売株式会社（Sponsored）

<p></p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/25/epsontop.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>モノづくり企業の枠を越え、さまざまなアプローチで社会課題に取り組むエプソングループ。そうした企業活動は、どのような意志をもって遂行され、そして世の中にどんなインパクトを与えているのか。6回シリーズの最終回である今回は、日本におけるSDGs経営指南の第一人者であり、同社ともまちづくり活動などを通して親交の深い笹谷秀光氏が、経営の4要素である「人・モノ・金・情報」をテーマに、エプソン販売スマートチャージMD部の子田吉之部長にずばり切り込んだ。</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>Interviewee</strong>　<br />子田吉之：エプソン販売 販売推進本部 スマートチャージMD部 部長<br /><strong>Interviewer</strong><br />笹谷秀光：未来まちづくりフォーラム実行委員長 千葉商科大学教授 CSR/SDGsコンサルタント</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
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<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>【人】ペーパーラボ事業が、社員のサステナビリティへの意識を成長させた</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>笹谷：</strong>エプソンは、会社としての取り組み以前に、社員一人ひとりの「社会課題に対する感度」が高いと思うのですが、その辺りはどうお考えですか？</p>
<p><strong>子田：</strong>やはり「地球を友に」という創業時の経営理念が根付いているのが大きいでしょうね。「諏訪湖を汚さないように」という創業者の言葉通り、便利なだけではなく環境もセットにという考え方はDNAに刻み込まれていると思います。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>御社は長期ビジョン『Epson 25 Renewed』において、「持続可能でこころ豊かな社会を共創する」と打ち出しています。共創はいま流行語のようになっていて、言葉が独り歩きしている会社も多いのですが、御社は経営者のみならず、社員一人ひとりがその言葉の意味を腹に落とし、相手としっかり会話できている。どのような人材教育をされてきたのですか？</p>
<p><strong>子田：</strong>「ペーパーラボ(乾式オフィス製紙機)」の存在が大きいですね。われわれはモノづくりの会社ですから、以前まではどうしても“1時間で何千枚印刷できますよ”という性能自慢に陥りがちでした。ですが、「ペーパーラボ」を通して、その技術がいかに社会課題を解決していくかという「環境価値」の存在を知ったことで、何をお客様に伝えるべきかということを理解できるようになったのです。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>そうして生まれるのがナラティブ、物語性ということですね。一つの製品を通して、経済性、社会性、環境性を含めた総合的なストーリーを語れることを社員一人ひとりが理解しているのですね。私も色々なイベントで御社の現場の方々とお会いしましたが、機能や値段の話ではなく「これはどういう風に社会に役に立つのか」ということを生き生きと話されている。だから多く人の共感を呼ぶのでしょうね。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>【モノ】モノからコト、そしてサービスへと変化</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>笹谷：</strong>「ペーパーラボ」しかり、ボトル式のインクジェットプリンターしかり、御社では製品づくりのイノベーションが、次から次へと起こっています。その秘訣は何でしょうか？</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/25/epson1.jpg"/></div>
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_paragraph">
<p><strong>子田：</strong>化学反応的に色々出てきたのかなという気はしますね。ただしその根底には、「今まではモノのベネフィットしか考えていなかったけれど、それだけじゃ駄目だよね、社会課題に対してどう貢献できるかも必要だよね」という意識の変化があるのも事実。そういう意味では、最初の言葉に戻りますが、「経営理念が根付いていたから」というふうにも言えると思います。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>モノがコトになってきているんですね。そしてついにはサービスにまでたどり着いたようですね。</p>
<p><strong>子田：</strong>「ペーパーレスサクセスプラン」のことですね。日本の商習慣だとオフィス複合機はリースで買って、月々の保守費用を払って、減価償却をしていくという手続きが必要なのですが、そういうのは取っ払いましょうと。「複合機はお貸し出ししますので利用料だけお支払い下さい。面倒な減価償却も不要です」という、モノではなくコトのメリットをご提供できるのかなと思って始めたものです。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>私が特に凄いなと着目しているのが、御社のマテリアリティとSDGsの項目を対比させた<a href="https://www.epson.jp/SR/initiative/pdf/sdgs2_01.pdf">マトリクス</a>表の存在です。マトリクスづくり自体は他の企業もやっていますがSDGsの項目を小数点レベルのターゲットにまで当てはめたのは御社が第1号です。この当てはめが社内で共有されることで、結果的にモノ作りに関して、またモノを売ることに関しても、社会との接点を明確化したのではないですか？</p>
<p><strong>子田：</strong>おっしゃるとおりです。このマトリクスのおかげで、どの製品がどの社会課題につながっているのか、そして会社が社会課題に対してどんなことをしているのかを、お客様に対してちゃんと答えられるようになったと思います。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>こういうものはつくっただけでは社内に浸透しません。子田さんのようなリーダーが旗を振って、社内で勉強会を開いたりという努力によるものだと思います。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>【金】コア技術を通して「価値」という利益を提供</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>笹谷：</strong>勉強熱心な社員によって学習する組織をつくり、チャレンジングな製品を次々と世に送り出しています。それらの経済効果も見え始めているのではないですか？</p>
<p><strong>子田：</strong>残念ながらまだ見えてはいません。これから市場に広めていく段階なので、利益はまだまだというところです。ですが「ペーパーラボ」や、服の布地に直接印刷するデジタル捺染プリンターという先進的な製品を通して、わが社のインクジェットというコア技術を広げていくことは、10年後、20年後に生き残るためにはやらざるを得ないことなので、先行投資だと思っています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/25/epson2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>笹谷：</strong>そういうのを「拡業」といって、コアの技術を応用展開する手堅い戦略なのですが、大事なのは「速度」です。日経新聞にも御社が3Dプリンター市場に参入したという記事が1面に載っていました。御社は拡業のスピードがすごく速いですね。</p>
<p><strong>子田：</strong>確かにここ数年は速いです。元々インクに関する微細なコア技術を「省・小・精」と銘打ち、それを丹念に磨き上げてきたのがエプソンの強み。その強みをどう生かしていくかという議論もずっとしてきたので、それがいま花開いているのかもしれません。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>いまは会社の利益だけでなく、従業員、株主、取引先、関係自治体、そしてお客様、全ての関係者に対して価値を生み出すことが必要で、それが巡り巡って自社の利益につながる「マルチステークホルダー資本主義」の世の中になってきています。そうした価値提供の循環も経営上のお金の流れの一つといえますが、その自律的な好循環が、いま御社には起こりつつあると思いますね。</p>
<p><strong>子田：</strong>そうですね。数年前から年賀状の発行枚数が下がり、それに伴って個人向けプリンターの販売台数も下がっていく危機感をずっと抱いていましたが、このコロナ禍で見直され、在宅需要という形で伸びているんです。さらには、最近、街中に個室型のリモートワークスペースが増えていますが、そこにプリンターを置けないかという商談も増えています。もちろん外的要因も大きいのですが、よい流れになってきているのかなと思いますね。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>【情報】時間をかけて相手に響く情報を発信</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>笹谷：</strong>そして最後にお聞きしたいのは「情報」に関して。御社では情報の受信と発信に関して、どのように取り組んでいますか？</p>
<p><strong>子田：</strong>これもやはり、5年前に「ペーパーラボ」を発表したことで大きく変わりましたね。これによってサステナビリティに関する情報が一気に入ってくるようになりましたから。そして北九州での<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1205303_2557.html">『KAMIKURU』</a>の取り組みを通しても、さまざまなルートから情報やお問い合わせがくるようになりました。それに伴い、発信する方法も商品技術単独から理念を絡めたやり方に変わってきたという感じです。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/25/kamikuru600.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong><a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1205303_2557.html">北九州市の地域資源の循環プロジェクト「KAMIKURU」とは(1)――価値共創の駆動輪は市民の活動</a></strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>笹谷：</strong>今年のサステナブル・ブランド国際会議では、基調講演にセイコーエプソンの小川恭範社長が登壇されました。また私が実行委員長を務める「未来まちづくりフォーラム」では、自治体とのコラボレーションというテーマで子田さんにご登壇いただきました。講演という形での発信手段については、どんな印象をお持ちですか？</p>
<p><strong>子田：</strong>悪く言えば今までは“コマーシャル”だったんですよね。うちが言いたいことだけ言って終わりという。でも講演という形で自分たちがやっていることの裏側まで包み隠さず話すことによって、それに対するリアクションという形で、対話が成り立つようになりました。例えば最近、販売店さんから、5年前に出した環境に関する資料について「もう一回説明してほしい」と言われることが増えているんです。5年前はまったく響かなかったことが、対話を積み重ねることで、確実に浸透してきたなと手応えを感じています。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>世の中的にもSDGsが浸透して、語りかけたことが相手に響く状況になってきたのでしょうね。御社が今まで仕込んできたことを発信できる絶好のタイミングになってきていると思います。</p>
<p><strong>子田：</strong>私もそう思います。ただし、電気自動車などはすでに「自分ごと」化されてきていると思いますが、オフィス環境についてはまだまだという感じです。そういうところにまで目が向くのは、これからなのかなと思いますね。</p>
<p><strong>笹谷：</strong>消費者もいまやSDGsの目標12「つくる責任 つかう責任」の「つかう責任」を非常に感じています。そこに対して、つくる責任を負うメーカーは説明責任を果たさなければなりません。そうした、消費者が何を考えてどのように理解しているのかを考える経営を消費者庁は「消費者志向経営」と言っていますが、御社は十分実践されていると思います。これからもますます力を入れて取り組んでいかれると期待しています。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>対談を終えて</strong></p>
<p>SDGsを使った経営がますます求められています。なぜかと言うと、SDGsは「人・モノ・金・情報」という経営の4要素を全てカバーしているからです。</p>
<p>例えば「人」は働き方改革や人権問題、「モノ」は作る責任・使う責任、「金」は適正な経済成長による貧困撲滅、「情報」については、いまやSDGsを使わないで発信してもなかなか訴求しにくい現実があります。</p>
<p>過去5回の記事を読み返し、今回じっくり子田さんにお話を伺ってみて思ったのは、「エプソンはこの4つすべてをしっかり実践している」ということ。</p>
<p>では、それによってどんな効果が企業にもたらされるかというと、私は2つあると思います。</p>
<p>まず「レピュテーション(評判)」効果。同社は長期ビジョンでカーボンマイナスをしっかり打ち出しているし、自社のマテリアリティ(重要課題)とSDGs項目の紐付けもマトリクスで全部整理が終わっている。だからすごい会社だと、投資家およびマルチステークホルダーから注目を浴び、社会全体の評価も上がるというわけです。</p>
<p>2つ目が、「社員のモチベーション向上」効果。これが発揮されるためには社員自身の感度の高さが求められるのですが、エプソンの場合は非常にそれが高い。具体的には、「今、これが困っているのです」という会話を聞き逃さない、それが提案力と営業力にもつながるんです。</p>
<p>つまり、外にも良くて内にも良いのがSDGs経営。代々の経営者によって引き継がれている理念が、しっかりと実装されていると感じます。</p>
<p>今後の展開によっては、世界に打って出る可能性があると私は感じています。もちろんセイコーエプソンの製品自体はすでに世界進出していますが、エプソン販売のモノの売り方も、SDGs営業のベストプラクティスとして世界に応用展開できるとふんでいます。</p>
<p>そう言えるのは、モノを作っている現場と売っている現場がシンクロしているから。これができているメーカーは強い。</p>
<p>これからもセイコーエプソンならびにエプソン販売は、持続可能な社会づくりにとって「なくてはならない企業」と言われ続けるでしょう。</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>笹谷秀光（ささや・ひでみつ）</strong><br />未来まちづくりフォーラム実行委員長 千葉商科大学教授 CSR/SDGs コンサルタント<br />1976年東京大学法学部卒業。77年農林省(現農林水産省)入省。2005年環境省大臣官房審議官、06年農林水産省大臣官房審議官、07年関東森林管理局長を経て08年退官。同年に伊藤園入社。取締役等を経て19年４月退職。2020年４月より現職。日本経営倫理学会理事、グローバルビジネス学会理事、人サステナビリティ日本フォーラム理事、宮崎県小林市「こばやしPR大使」、文部科学省青少年の体験活動推進企業表彰審査委員、未来まちづくりフォーラム実行委員長(2019～）。主な著書『Q&amp;A SDGs経営』(日本経済新聞出版社・2019）、『3ステップで学ぶ自治体SDGs』全3巻(ぎょうせい・2020）。企業や自治体等でESG/SDGsに関するコンサルタント、アドバイザー、講演・講師として、幅広く活躍中。笹谷秀光公式サイト　<a href="https://csrsdg.com/">https://csrsdg.com/</a>　</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

エプソン販売ではエプソングループの長期ビジョン「Epson 25 Renewed」にもとづき、環境負荷の低減に注力し、お客様の課題解決に繋がるソリューションの提案をしています。そして、事業を通じてお客様やパートナーの皆さまと共に「持続可能でこころ豊かな社会の実現」を目指しています。　
『すべては「お客様の笑顔」のために。』　製品というモノに、お客様の願いや、想いを含むコトを添えて提案する。私たちは、そんな姿勢を大切にし、永続性のある価値を創出する企業でありたいと考えています。

エプソン販売株式会社

スポンサー記事

経営の4要素「人・モノ・金・情報」からひも解く、エプソンのSDGs戦略

<p></p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/24/toppickao.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「社会課題解決のギア(歯車)を回すために、われわれ自身がギアとなりたい」。サステナブル・ブランド国際会議2022横浜で、花王の長谷部佳宏社長の基調講演はそんな力強い呼び掛けで始まった。日々消費する日用品を扱う企業としての決意を込めて、2021年に「Sustainability as the only path (サステナビリティ以外の退路は断って、前進する)」というビジョンを掲げた同社は、今後、どのような姿勢、戦略をもって持続可能な社会への道を進もうとしているのか。講演では「ギア」という概念を中心に、花王の決意、そして未来への約束が語られた。(清家直子)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>互いに関係し合う社会課題。解決への歯車を回すための、ギアになりたい</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>初めに長谷部氏は、同社が「Sustainability as the only path」という決意を掲げるに当たり、3つの「生」に尽力することを再確認したと強調。「1つ目は『生態系』。経済を回すために、生態系を壊してはいけない。2つ目は『生活』。商品の提供を通じて、豊かな生活につなげたい。そして3つ目は『生命』。今、人に起こりうる危害をできるだけなくす。この3つの『生』に、われわれは立ち向かわなければならない」という認識が示された。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そのベースとなる考え方について長谷部氏は、「ギア(歯車)」という概念を用いて説明。SDGsの17の目標をはじめとするさまざまな社会課題には因果関係があり、「一つのギアが動かないことによって全てが動かなくなり、逆に言うと、一つのギアが動き出すと、ほかのギアも回り始めるのではないか。発展しながら循環する社会を世の中は求めている。ギアを大きく回すためにはそれぞれのギアが連携したり、お互いのことを考えることが非常に重要だ」と呼び掛けた。</p>
<p>コロナ禍にあって、経済が優先か、命が優先かという課題に直面するなか、それは「どちらも回さなければいけない宿命」にある。つまり、どのギアをとっても実は二つの要素がある。それぞれの社会課題は全てつながっており、因果関係なしには存在し得ないものだ。</p>
<p>ここで長谷部氏は、花王が取り組むことの意義を、「花王は元々、石けん屋です。水と油を混ぜる、つまり本来、関係ないものを仲良くさせるのが得意な会社。そんなわれわれが間に立ち、それぞれのギアを一緒になって回すことができないかを常に考えている」とアピール。花王がギアとなりうる新しい技術を活用した事業モデルを2つ紹介した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>命を守る取り組みと、快適な暮らしを両立へ　新技術で蚊による感染症の被害撲滅</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>まずは「モスキートキャンセラー」と名付けた、蚊の完全忌避を目指す新たな闘いについて。世界では年間70万人以上が、蚊が媒介する感染被害で亡くなっている。地球上で最も人を殺す生き物が、蚊なのだ(ちなみに次点は人間である)。これまで、さまざまな蚊の忌避剤が作られてきたが、対抗性の出現などで完全に防げないのが現状だという。</p>
<p>そこで花王は、カバの皮膚の分泌液といった、蚊がある種の触感を嫌がるという性質に着目。そもそも蚊が肌に着地しない「新嫌蚊技術」の開発に成功した。この新技術を用いた商品を富裕エリアで販売し、商品に含まれる募金を元に、デング熱感染リスクのある貧困エリアで調査と商品の無償提供を行うというのが、新事業の設計図だ。同事業はタイからスタートする。</p>
<p>「今、世界は小さくなり、いろんな人たちが国をまたいで飛び回り、パンデミックが広がりやすくなっている。富裕国で商品が売れることが貧困国の人たちを助け、強いてはパンデミックの拡大を止められる。富裕国の人々の快適な暮らしと、貧困国の人々の命を守るためのギアを一緒に回してみようというアイデアです」</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>廃PET、道路の耐久性、海洋プラスチックゴミ　3つのギアを同時に回す</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>もう一つは、同社が「ポジティブリサイクル」と位置付ける、再利用しきれない廃PET(廃棄処分されるポリエチレンテレフタレート素材)を舗装強化素材として活用する次世代型道路舗装事業だ。長谷部氏によると、従来のアスファルトに1%の廃PETを添加することで、道路の超耐久性を実現。長期運用コストは約5分の1になり、施工頻度が減ることで工期を同等に削減できる。道路やタイヤから巻き起こる粉じん量も約80％の削減が予測されている。</p>
<p>これは、再生不可能だった廃PETをどうするかという課題ギアと、自動運転時代に向けて道路の安定性を高め、耐久性の低さや多量の粉じんが生じるという道路の現状の問題をどう解決していくかという課題ギアの、双方を回せる技術であるという。</p>
<p>さらに、この2つのギアが回ることで、海洋プラスチックゴミを一気に大きく減らせる可能性が見えてくる。つまり同社が潤滑ギアとなり、3つのギアが回るのだ。</p>
<p>長谷部氏は、環境への取り組みは単なる募金活動では続かず、「経済を武器に、そのエンジンを使って社会を回すことを考えねばならない時が今きている」と強調。花王は今後もESGを中心とした、さまざまな事業モデルを発信していくと表明した。「このような活動に対し、最初は冷ややかな目線があることも承知している。それでも諦めず、われわれのギアのまわし方が世界のお手本となるよう続けていきたい」。静かに、だが力強く語った長谷部氏は、子どもの小さな手が親の手を握り締めている写真に、将来を託すというメッセージを添え、講演を締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2022

環境 environment

プラスチック

“Sustainability as the only path”　サステナビリティ以外の退路は断って、前進するーー長谷部佳宏・花王社長

岩﨑 唱

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/23/purpose.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>平野氏、玉木氏、近久氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>社会や価値観の急激な変化に応えるために、企業のパーパス(存在意義)を問い直す動きが高まっている。サステナブル・ブランド国際会議では2017年、日本での第1回目の開催のテーマに「存在意義を揺り動かせ(Activating Purpose)」を掲げ、その後も継続的にパーパスについて議論してきた。そして今年2月の同会議でも、パーパスを策定し社内への浸透に取り組んでいる先進企業をパネリストに招き、「社員一人ひとりに根付くパーパス」と題したセッションを実施した。各社の取り組みを通じて、パーパスを社員に根付かせるだけでなく、個人のパーパスと会社のパーパスとを重ね合わせるプロセスとはどんなものかを考える。(岩﨑 唱)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />足立直樹 サステナブル・ブランド国際会議 サステナビリティ・プロデューサー<br /><strong>パネリスト：</strong><br />玉木伸之・横河電機 未来共創イニシアチブ プロジェクトリーダー<br />近久啓太・大和ハウス工業 サステナビリティ企画部長<br />平野友輔・ＳＯＭＰＯホールディングス サステナブル経営推進室 室長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>創業精神を支えにし、パーパス策定に社員全員が参加</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>大和ハウス工業はこの1年、パーパスを策定中で今大詰めの段階を迎えている。近久啓太氏は「創業100周年を迎える2055年に向けて、創り出したい社会と自分たちが果たすべき役割をセットにして“将来の夢”として位置付けていこうとしている」と説明。</p>
<p>“夢”という、創業時から大切にしてきた言葉をパーパス策定の支えにし、創業の精神を現代に置き換えていくことがミッションの一つだという。具体的には最初に社員からアンケートを集め、未来の姿を描くオンライン上のサミットに世界中の社員1000人が参加。そこから上がった素案を最後に役員が集中討議する形式がとられ、全ての過程をタイムリーに社内イントラネットで開示し、社員全員が参加することを大事にした。</p>
<p>役員による最終ディスカッションから、案がもう一度社員に差し戻される一幕もあったが、「社員と役員の間を往復するディスカッションが1年にわたって続けられたのが特徴的でとても良かった」と述べた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「会社の中の自分」から「自分の中の会社」へ価値観がシフト</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>次にＳＯＭＰＯホールディングスの平野友輔氏が社員一人ひとりの「MYパーパス」を起点にしたパーパス浸透の取り組みを紹介した。同社は「“安心・安全・健康のテーマパーク”により、あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する」というパーパスを掲げる。平野氏は「パーパスを自分ごと化して取り組むことが大事で、そのためには企業のマクロな話を個人のミクロな話にすることが必要。また、ただミクロにするだけでは企業文化として根付くまでに至らないので、個人の話をもう一度マクロにし、企業で駆動する仕組みやフレームワークにする」と述べた。</p>
<p>またMYパーパスを策定する上での基本的な考え方を、「今、仕事や働き方の価値観のパラダイムシフトが起こっている。これまでは会社の中の自分だったが、これからは自分の中の会社、という位置付けだ」と説明。櫻田謙悟CEOも、「いちばん重要なのは人生のパーパス。会社を利用して自分のパーパスを達成することが本質だ、と言い切っている」。こうしたことからも、「会社のパーパスを社員に落とし込むのではなく、一人ひとりのパーパスと会社のパーパスが重なり、かみ合うことで幸せで良い仕事ができ、良い人生になる。対話を通じて自分がなりたい姿に向かってチャレンジしていくことが重要」と強調した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>次世代リーダーを育成しながら未来シナリオを描く</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて横河電機の玉木伸之氏が、若手社員による未来シナリオづくりの取り組みを報告した。横河電機は昨年5月に中長期経営計画とともに初めて「測る力とつなぐ力で、地球の未来に責任を果たす」というパーパスを発表している。その前の段階で、20代から40代前半の若手社員による2035年の未来シナリオを策定するプロジェクトチームを立ち上げた。グローバルな製造業が迎えうる将来の可能性を描くとともに、従来型のリーダーではなく、時代の変化に適応できる高度な思考力を持った人材をつくろうというもので、このプロセスを通じてさまざまな企業との業界を超えた共創を深めているという。</p>
<p>玉木氏は「デジタルやサステナビリティへの流れを見ると、世界は明らかに新しい社会経済システムへとシフトしている。戦略やパーパスについての議論の前に、そもそも未来がどうなるのかという見解を持つことが必要だ」と指摘。「パーパスを実現するためには組織と人に未来志向をもたらすことであり、そのためにも若い人たちによるオープンイノベーション的なアプローチを進めているところだ」と胸を張った。</p>
<p>最後に足立氏は「パーパスを策定し、それを社員一人ひとりに浸透させることでどのような効果が生まれるのか」と3人に質問。近久氏は「これから策定するパーパスが、中長期経営計画や2055年の創業100周年にどうつながっていくか。事業では届かない社会課題に対しても会社としてチャレンジし、目を向けていく風土をつくりたい」。玉木氏は「自由に語り合う雰囲気をつくり、素直にさまざまな議論ができるようにしないといけないと思っている」。平野氏は「期待できることが3つある。一つ目が一体感、二つ目がダイバーシティ&amp;インクルージョン、三つ目が企業価値。非財務の価値が未財務の価値につながっていく」と答えた。</p>
<p>足立氏は「パーパスが重要であるのは間違いないが、パーパスをいかに使い込んでいくかというプロセスがより重要、あるいはそこに別の価値があると学んだ」と総括し、セッションを終えた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

社会 social

行動変容

社員一人ひとりに根付くパーパス 　大和ハウス、SOMPO、横河電機の取り組みとは

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/21/ogawaceo.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>長野県の諏訪湖のほとりで、時計の組み立て工場としてスタートしてから、今年で創業80周年を迎えるセイコーエプソン。同社は、1999年から経営理念に「地球を友に」と掲げ、地域環境との共生を目指した創業者の強い意志を受け継いできた。小川恭範社長はサステナブル・ブランド国際会議2022横浜の基調講演で「私たちは地球環境に積極的に貢献していきたいという思いが非常に強い」と自社を紹介。講演では、エプソンが思い描く持続可能な未来に向けて、独自に取り組む社会課題の解決策について紹介した。（藤本祐子）</p>
<p>「絶対に諏訪湖を汚してはいけない。地域に受け入れられる工場でなければいけない」。講演は、今も本社を諏訪湖畔に構える同社が、そんな創業者の強い思いに端を発し、環境との調和を図ってきた歩みを振り返ることから始まった。画面には、真冬に諏訪湖が全面氷結した時に見られる「御神渡り」と呼ばれる風景の写真が映し出され、小川氏は「この非常に神秘的な、古くから神様の通る道筋とも言われる氷の道が、最近はほとんど見られない」と説明。このことからも「地球温暖化を肌感覚で感じている」という。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>長年培った「省・小・精」の技術とデジタルの力で価値を上げる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて小川氏は同社が2021年3月、気候変動問題や新型コロナウイルス感染症の流行などで新たに生じた社会課題へ的確に対応すべく、それまでの計画を改訂して制定した長期ビジョン「Epson 25 Renewed」について説明。この中で同社が「将来にわたって追求していくありたい姿」と位置付ける「持続可能でこころ豊かな社会を実現する」という目標について、「人類はこれまで、どちらかというと物質的、経済的な豊かさを中心に求めてきたが、これからはもっと精神的、文化的な豊かさが必要であり、まさに『こころ豊かな社会』の実現が必須だ。そのためには、持続可能な社会が必須であり、持続可能な社会に貢献していくことこそが、一つのこころの豊かさではないか」と述べた。</p>
<p>長期ビジョンの制定に伴い、同社は取り組んでいく主な4つの重要テーマ(循環型経済のけん引、産業構造の革新、生活の質向上、社会的責任の遂行)を定めた。さらに独自の価値創造ストーリーを設定するとともに、「『省・小・精の技術』とデジタル技術で人・モノ・情報がつながる、持続可能でこころ豊かな社会を共創する」というビジョンステートメントを掲げた。</p>
<p>「省・小・精の技術」とは同社が培ってきたハードウェアの技術。省エネルギー、小型・軽量、精密の技術を指し、小川氏は、「この技術はまさにそのまま環境に貢献できる技術だと自負している。さらにデジタルの力で価値を上げ、人やモノ、情報をつなげていきたい」と強調。また、「これまではどうしても自前主義が多かったが、これからはさまざまなパートナーの皆さまと共創していこうという思いから、このステートメントをつくった」と決意を語った。</p>
<p>加えて同社は昨年、「環境ビジョン2050」も改訂し、2050年にカーボンマイナスと原油、金属などの枯渇性資源の消費ゼロを達成する、という具体的な数値目標を設定した。この達成に向けて、脱炭素、資源循環、環境技術開発に対し、2030年までの10年間で約1000億円の費用を投入し、200万トン以上のGHG(温室効果ガス)の排出量を削減するという大きな目標を掲げている。</p>
<p>脱炭素に関しては、すでに昨年11月、日本国内の全拠点で再生可能エネルギーへの転換を実現している。「2023年までに、全世界で再生可能エネルギー化を進めていきたい」。小川氏はさらなる前進について意欲を見せた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>独自の捺染技術でアパレル業界の課題解決に貢献</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>現在取り組んでいる社会課題へのアプローチとして、講演の中で紹介されたのは、アパレル業界に対する提案。デジタル捺染技術の活用だ。</p>
<p>アパレル業界には、CO2削減や水資源の保全、廃棄量の削減、労働環境の改善などさまざまな課題があり、製品の多様化や納期の短縮、生産現場の分散化などの要望も抱えている。これらの課題や要望に、インクジェット技術を用いたエプソンのデジタル捺染は広く対応できるという。</p>
<p>「デジタル捺染は、アナログ捺染に比べてシンプルな工程で生産でき、短納期で少量多品種に対応できる、環境負荷が非常に低い技術です。労働環境の改善や資材・管理工数の削減にも貢献でき、非常に環境に配慮した課題解決の方法だ」と小川氏は力説。デジタル捺染機やプロジェクターを使った店舗演出を普及することで、エプソンはアパレル業界のエコシステムに貢献したい考えを示した。</p>
<p>ちなみに会場では、デジタル捺染の生地を使って服飾デザイナーが制作し、実際にパリコレに出展された作品が展示され、環境負荷低減と高いデザイン性を両立した衣服が、来場者の注目を集めていた。</p>
<p>自前主義を脱却し、さまざまなステークホルダーとの協力によって新たな社会価値、環境価値、経済価値を生み出し、社会に貢献していくことを目指すエプソン。すでに、JICA(国際協力機構)や阪急阪神百貨店など国内外でパートナーと共に、廃棄資源の活用や店舗演出の革新、絶滅危惧動物の保護といった社会貢献活動への取り組みをスタートさせているという。</p>
<p>「オープンイノベーションによって社会課題を解決していきたい。持続可能でこころ豊かな社会の実現に向けて、さまざまなステークホルダーの皆さんと一緒に取り組みたい」。小川氏は最後にそう力強く呼び掛け、講演を締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

こころ豊かな社会の実現へ　自前主義から脱却し共創を――小川恭範・セイコーエプソン社長

Erb Institute (翻訳＝フェリックス清香)

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/03/04/corporatepoliticalresponsibility.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>tadamichi</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
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<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>持続可能な社会を構築するためには、さまざまな分野での横断的な変革が求められる。現代のように既存の国際秩序が不安定で、さらに政治への信頼が低下している時代において、企業が社会に果たす役割、企業への期待は大きくなっている。(サステナブル・ブランド ジャパン編集局)</p>
<p>一方で、ロビー活動など公共政策にもたらす企業の影響にも注目が集まる。企業の掲げるサステナビリティの宣言・目標と行動は一致しているのか。変化を本当に起こそうとしているのか。</p>
<p>そこで、企業に必要とされるのが<strong>CPR(Corporate Political Responsibility：企業の政治的責任)</strong>だ<strong>。</strong>気候変動政策などへのロビー活動をはじめとする企業の政治活動の透明性を高め、政治活動やその目的を開示すること、サステナビリティ目標と政治活動を一致させること、サステナビリティを実現するための政策を競争上不利にならずに後押しすることなど、政治・政府との責任ある関わり方がCPRとされる。</p>
<p>日本ではまだ馴染みのない言葉だが、数年前からメディアやアカデミック分野の刊行物などで見かけられるようになった。2019年には、カリフォルニア大学が発行する『カリフォルニア・マネジメント・レビュー』の最優秀論文に“CSR Needs CPR: Corporate Sustainability and Politics” (CSRにはCPRが必要：企業のサステナビリティと政治)が選ばれている。</p>
<p>今回は、昨年、米サステナブル・ブランドにミシガン大学Erb研究所が寄稿したCPRに関する記事を紹介する。同研究所は、ビジネスの力によって、社会・環境・経済的に持続可能な世界をつくり出すことを目的に設立された。</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>多くの企業に見られる、公表しているサステナビリティへの野心と非公表のロビー活動の努力の間にあるズレは、もはや言い訳できるものではない。ミシガン大学Erb研究所の「企業の政治的責任」に関するタスクフォースは、企業の点と点をつなげるための活動を支援している。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2021年1月6日に起きた米国会議事堂での襲撃事件は、企業の政治献金の役割を浮き彫りにした。1週間のうちに、多くの企業がPAC(政治活動委員会。企業・組合などが候補者を議会に送り込むために資金集めをする機関)への献金を停止または廃止した。しかしこれは目新しい問題ではない。</p>
<p>ミシガン大学のErb研究所では社会的・環境的影響に関する課題を指摘している。つまり、社会的・環境的影響に関して、企業の公にしているサステナビリティへの野心と、非公開のロビー活動の努力との間にはしばしばズレが見られるのだ。</p>
<p>Erb研究所が最近招集した<a href="https://erb.umich.edu/partner-with-erb/corporate-political-responsibility-taskforce/">「企業の政治的責任に関するタスクフォース(Corporate Political Responsibility Taskforce、CPRT)」</a>は、ステークホルダーの関与、マネジメントツール、および基礎研究段階でのコラボレーションを通じて、ビジネスリーダーとその企業がこの核心にあるズレに対応するのを支援することを目指している。</p>
<p>Erb研究所のマネージングディレクター、テリー・ネリドフ(Terry Nelidov )氏は、CPRTのディレクターであるエリザベス・ドティ(Elizabeth Doty)氏と、気候変動対策に取り組む非営利団体クライメートボイス(ClimateVoice)のビル・ウィール(Bill Weihl)氏と鼎談し、企業の持続可能性に向けた取り組みと政策との間にあるズレを克服する方法と、なぜ今「気候変動のための決定的な10年」と呼ばれる時代に入っているといわれるほど、かつてなく緊急を要する事態になっているかの理由について、二人の意見を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>言葉と行動を一致させるには</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ーー</strong>人はよく「企業はあることを主張しながら、一方で違うことのために行動したりロビー活動をしたりする」と言います。企業のサステナビリティの取り組みに関して、懸念されている重大な食い違いとは何でしょうか。</p>
<p><strong>ビル・ウィール：</strong>企業は、たとえば気候、人種的平等、不平等など特定の問題に関する重要な事柄について話す一方で、これらの問題に関連する公共政策の議論では沈黙を保つか、現状維持を支持することがあります。また、事業者団体は会員企業が発表する目標と対立する立場を頻繁にとります。企業は難しい構造的な問題について話しますが、その問題を解決するための公共政策の議論に生産的に関与することには失敗しています。</p>
<p><strong>エリザベス・ドティ：</strong>一番の問題は、企業が自然と縦割りになりがちだということだと思います。企業はすでにブランドの保持と通常の業務において「一つの企業」として行動することに苦労しています。持続可能性や不平等、社会的正義や教育などに関するより複雑な問題についての合意形成はさらに難しいものです。そこでは、CSOやブランドマネジメント、DEI(多様性・公平性・包摂性)、そして政治活動に関する部門が、全く異なる仮説、優先順位、戦略で取り組みを始めるので連携がさらに困難になります。これらの見解を調整する、積極的で原則的な方法がなければ、企業の言動は一致しなくなります。</p>
<p>一貫性は、信用に足りるかどうかを人々が知る、最も基本的な方法の一つです。そして人々が不信感を抱いているような今日の環境下では、言動の不一致は意図的なグリーンウォッシングや偽善だとみなされ、企業の評判と影響力の両方にとって非常に悪いものとなります。</p>
<p><strong>ーー</strong>そうですね。しかし、それに関心を寄せる人はいるのでしょうか。率直な意見で申し訳ないですが、サステナビリティと企業方針のズレは理論的には理解していたとしても、実際問題としてはみんな不思議に思っています。「サステナビリティに取り組む上で、もっと緊急の問題はないんですか。気候変動、人種的平等、不平等、人権についてはどうなるんですか。それらは内部調整というややこしい議論よりも重要なんじゃないんですか」って。</p>
<p><strong>ビル・ウィール：</strong>このズレは、そういった緊急の問題の根本に深く関係しているのです。 私は現在、気候変動に注目していますが、気候変動への取り組みは、人種的正義、不平等、人権、その他の問題とも密接に関係しています。こういった問題を解決するには構造を変える必要があり、それには、現状を打破する必要があります。</p>
<p>気候変動問題の場合、企業は現状を維持できるように、直接的にも、業界団体を通じても、広範な影響力を行使したくなる強い動機・利害があります。そして影響力のある企業が議論に関して沈黙している時、企業の強力な動機が議論を支配し、しばしば議論で勝ってしまうのです。</p>
<p><strong>エリザベス・ドティ：</strong>このズレこそが、問題の多くの根本原因です。多くの場合、文化的な側面もあります。「私たちにとって大規模で緊急性が高く構造的なこれらの問題を進展させる能力を制限しているものは何か」と自問してみましょう。</p>
<p>ほとんどの場合、持続可能性や社会正義、機会、人権、教育、そしてほかの問題に対してイノベーションを起こしたり、促進したりする企業が、不利になることなく報われると保証されるような、透明性が高くて予測可能なルールがないことが原因です</p>
<p>こういったルールがない場合、企業は時折あちこちで差別化を試みるくらいで、出る杭を叩き続けます。結局、機能不全に陥ったマーケット・インセンティブが、短期的に行動し、公共財を弱体化させ、社会コストを外部化することを受け入れるような企業に利する一方で、変化は非常にゆっくりとしか起きません。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>気候変動だけでなく社会・環境・政治的システムにとっても「決定的な10年」に</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ーー</strong>なるほど。しかし、なぜそれを今考えなければいけないのですか。この「企業内の根幹にあるズレ」に関しては、何年も前から話されています。企業がサステナビリティ部門を創設し、サステナビリティ目標を発表して以来、グローバルな官僚制のなかで政策やロビー活動の目標とぶつかるようになり、もはや企業活動の一部となっています。それを今、なぜそんなに急ぐのですか。率直に言って、時間とリソースはもっと緊急の問題に集中させて、その根幹のズレに関しては、後回しにすべきではないでしょうか。</p>
<p><strong>エリザベス・ドティ</strong>：これは企業、システム、価値観の3つのレベルで緊急だからです。</p>
<p><strong>企業レベルのリスクの高まり：</strong>企業の政治活動の増加が、企業内の縦割り問題や、第三者の業界団体、政治的非営利団体、ロビー活動企業へのアドボカシー(政策への提言)の委託と組み合わさることで、企業に対する従業員、顧客、投資家、事業を行うコミュニティからのレピュテーション・リスクは深刻化します。このリスクは若い世代の間でさらに強くなります。若い世代は、企業が政治的影響力を社会が直面している構造的な脅威に対処するために使うことをもはや求めてはいません。しかし、期待はしているのです。</p>
<p><strong>システムレベルのリスク：</strong>気候、社会正義、教育、医療、インフラ、その他の多くのシステムは転換点に急速に近づいています。現在の企業のマテリアリティ(重要課題)・モデルは、自社や業界に直接影響をもたらす時にのみ、企業が政治に関与するように導くものです。しかし、この一方通行のモデルは、企業の社会への影響と、システム全体の健全性に対する企業の責任について考慮していません。企業が「双方向」のマテリアリティと、市場が依存する社会・環境・政治的システムを持続可能なものにするための自社の責任を検討するまで、サステナビリティを促進するどんな努力も十分ではないのです。</p>
<p><strong>道徳上の要請：</strong>単純に、ますます多くのビジネスリーダーが良心の呵責を感じており、そのために企業の政治活動が、市場と民主主義、社会が依存しているシステムそのものにいかに影響しているかを再考するようになっています。</p>
<p><strong>ビル・ウィール：</strong>気候変動については、排出量を半減するのに約10年かかることを付け加えておきます。さらにこの先数年の間、不適切な処置をしてしまえば、事態は壊滅的なものになる可能性があります。そのため、私たちは気候変動対策のためにありとあらゆる影響力を動員する必要があります。企業は、気候政策に関して沈黙するか、もしくは現状維持の提言を積極的に選択しています。これらの選択は社会に最悪の結果をもたらします。その現状を変えるために、私たちは今、行動する必要があるのです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>アクションは多くの場合、従業員とともに内部から始まる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ーー</strong>ズレの解決は緊急かつ重要です。では、企業は何をすべきなのでしょうか。企業とは人である、ということを考えると、従業員や内部の変化の要因になる人々は、指導者の地位にいる人に行動を起こさせるために何ができるでしょうか。</p>
<p><strong>ビル・ウィール：</strong>企業は従業員の考えていること、そして将来の従業員となる学生が考えていることを気にします。投資家や顧客は言うまでもありません。従業員や学生は特に声をあげ、企業にとってたとえいくらかリスクがあろうとも、企業がこれらの重要な問題に対して強い立場をとってほしいと明らかにすることができます。ClimateVoiceは、こうした課題解決のための活動を促進するために、各企業の従業員の教育や関与、動員に取り組んでいます。</p>
<p><strong>エリザベス・ドティ</strong>：ビルの指摘に加えて、企業は、気候変動や不平等、社会正義に関する企業のロビー活動の協議事項について、従業員や従業員予備軍に何を期待しているか、優先順位を尋ねることもできると言い添えたいと思います。</p>
<p>Erb研究所としては、企業が「企業の政治的責任」を、ESG戦略のGの重要な部分として含めて考える必要があると考えています。</p>
<p>最初のステップは、1)透明性、2)説明責任、3)あらゆる政治的関与のための責任を確かなものにする内部方針を、採択し伝達することです。これはつまり、1)企業のパーパスとバリューと政治活動の方向性を一致させること、2)他者の資本を使用したり従業員を関与させる時には同意を得ること、3)政治的影響力が市場、社会、生活が依存するシステムを確実に支えるように、ロビー活動のガイドラインを採用することといった、政治活動の開示をすることを意味します。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>企業の政治的責任に対する大学の役割</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ーー</strong>お二人に最後の質問です。まずは、Erb研究所の「企業の政治的責任に関するタスクフォース(Corporate Political Responsibility Taskforce、CPRT)」のディレクターであるエリザベスに最初に聞きたいのですが、ビジネスの問題はビジネスが解決すべきではないでしょうか。つまり大学の研究所がビジネスと、政策と、社会に意味のある変化をもたらすためにできる、ユニークな貢献とは何でしょうか。</p>
<p><strong>エリザベス・ドティ：</strong>Erbのような機関は、ミシガン大学全体からの進歩的な研究とリアルタイムでのビジネスへの関与により、上席のビジネスリーダーを支援できる特別な立場にあります。フレームワークやフォーラム、専門知識を提供することで、私たちはリーダーが広範な持続可能性に関する問題と、必要とされる緊急の構造的変革を行う力を制限するものについて、より体系的に考えることをサポートできます。</p>
<p>このサポートは、企業の政治的責任に関わるため、CPRTはビジネスリーダーと企業が新たな問題に迅速に対応し、ステークホルダー、従業員や将来の才能ある従業員予備軍の視点を理解する支援をすることにもなります。私たちはネットワーキング、フレームワーク、マネージメントツールを提供して、リーダーが最も差し迫った自社の問題に対して、戦略を立てる手助けをします。</p>
<p><strong>ビル・ウィール：</strong>この種の変化は、リーダーが自分の役割をどう考えるかについての変化や、あらゆる人々が企業の責任についてどう考えるかの変化も同時に引き起こします。大学は将来のリーダーを教育し、彼らにこういった複雑なシステムの問題を考える方法、つまり社会的課題の解決を支援する企業の責任についてどう考えるかを教える必要があります。もしビジネスが本当に全てのステークホルダーのために価値を創造するものならば、ビジネスは単にビジネスに影響を与えるだけではなく、私たち全員に影響を与える公共政策をつくる上で建設的な役割を果たすことによって、これらの複雑な構造上の問題に取り組むという重要な役割を担っているのです。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

企業の政治的責任(CPR：Corporate Political Responsibility)とは？ ESG戦略に欠かせないポイント

小松遥香HK

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/02/28/sonytopalt_2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>EV(電気自動車)事業への参入で年始から注目を集めるソニー。吉田憲一郎CEOの体制の下、2019年から「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」をパーパスに、「人に近づく」を経営の方向性に掲げ、感動と人を基点とした経営を進める。同社ではサステナビリティ推進をどのように進めているのか。ソニーがCSR担当部署を設立した2003年以前から、サステナビリティの取り組みを現場で支えるソニーグループのサステナビリティ推進部シニアゼネラルマネジャー、シッピー光さんに話を聞いた。 (小松遥香)</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――ソニーは1994年に初めて環境報告書を出されています。そこから体制の変化もあったと思いますが、現在、サステナビリティ推進部はどのような体制ですか。</strong></p>
<p>2つグループがあります。CSRグループと環境グループです。CSRグループでは、ソニーグループ全体のCSRの方針などを考えています。あとは情報開示、いわゆるサステナビリティレポートです。ESG投資、機関投資家、リスク事案への対応、社会貢献活動も行っています。</p>
<p>環境グループは、ソニーグループ全体の環境目標、環境方針の設定、実際の中期計画の推進の管理をします。また、ソニーではグループ全社をカバーする「グローバル環境マネジメントシステム」を構築し運用しているので、それがきちんとまわっているのかも見ています。</p>
<p>気候変動などの地球環境の課題や人権などの社会課題への取り組みは、最近「責任と貢献」という言い方をしていますが、環境負荷などを低減していくところに関しては、ソニー自身の「責任」の活動という形で中期計画をつくり、事業横断で取り組んでいます。一方、「貢献」は事業や技術を生かしてユニークな取り組みをしようというものです。これはどちらかというと事業でなければできないことです。</p>
<p>例えば、ソニーグループは2025年までに新たに設計する小型製品のプラスチック包装材の全廃を掲げており、2021年6月にはオリジナルブレンドマテリアルという環境に配慮したサステナブルな紙素材が製品のパッケージに使われ始めました。またソープラス(SORPLAS)という再生材使用率を最大99%まで高めた再生プラスチックを開発し、テレビなどへの導入が徐々に進んでいます。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/02/28/sonytop.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>竹やサトウキビの搾りかす、リサイクル紙を原料にした紙素材オリジナルブレンドマテリアルのパッケージ</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――ソニーが現在、特に力を入れているサステナビリティの課題は何ですか。</strong></p>
<p>環境では気候変動です。再生可能エネルギーの導入(2040年までに再エネ比率100％)を加速していますが、お客様の手にわたってからの製品使用時の環境負荷がまだまだ大きいので、省エネやサイトでの環境負荷低減の啓発も地道にやっていかないといけません。</p>
<p>社会については、ダイバーシティや「ビジネスと人権」に力を入れています。欧州の法制化の動きに対しても、関連部署とワーキンググループをつくって取り組んでいます。仕組みづくりをし、情報開示をしていくことが重要です。規制の対象に直接ならなかったとしても、顧客、お客様、ステークホルダーからの要求・期待もあります。</p>
<p><strong>――そうした課題に取り組んでいく上で、サステナビリティの社内浸透のためにどのようなことを行っていますか。</strong></p>
<p>社内へのコミュニケーションについては、いろいろな啓発活動を行っています。例えば、年に4―5回のペースでサステナビリティ・フォーラムを企画・開催しています。人事部が開催するダイバーシティ・ミーティングに相乗りする形で開催したり、人権デーにあわせて講演会をする際に一緒にやったり。さらに、広報とグループ内のコミュニケーションとしていろいろな記事を発信しています。</p>
<p>事業側とは、長期的に考えて各事業においてサステナビリティの領域で何が重要か、というような問いかけやコミュニケーションを繰り返し行っています。例えば、エレクトロニクスの事業であれば製品の環境負荷、エンタテインメント事業だと特に2020年から始まった「グローバル・ソーシャル・ジャスティス・ファンド(基金)」があるので、ソーシャル・ジャスティス(社会正義)とかダイバーシティが事業にとって非常に重要な社会課題ですねとか。</p>
<p>そういった議論が進められるようになってきたので、ではその重要な課題を事業としてもきちんと中期事業計画にいれてもらえませんかとか。KPI(重要業績評価指標)として測っていきましょう、役員報酬にもそれがきちんと反映されるようにしていきましょう、といったことをこの1―2年の間で仕組み化し、事業側への浸透、特にマネジメント層への浸透を図ってきました。少しずつですけれども、事業側もマネジメント層も意識が変わってきたと思います。そこは大きな進展かなと思います。</p>
<p><strong>――その大きな進展の背景には、吉田</strong><strong>CEO</strong><strong>の就任による</strong><strong>新たな経営体制への変更以外に外部的要因もあるのでしょうか。</strong></p>
<p>両方です。吉田はじめ本社のマネジメント(経営側)がサステナビリティの重要性というのを発信し続けていることもありますし、SDGsの認知度の高まりや新型コロナウイルス感染症の拡大などによって社会に対する意識が強くなったことも当然あったと思います。</p>
<p><strong>――コロナ禍でサステナビリティの社内浸透は加速したと思いますか。</strong></p>
<p>私個人としてはそう思います。そもそもソニーの事業は、感動を提供していきたいとか、エンタテインメントによって人々に楽しみを提供するというもので、それが事業のパーパスです。それを実行していくにあたって、地球環境や社会の取り組みはその大前提であり、ベースとなるものです。</p>
<p>しかしコロナ禍でその大前提がものすごく揺らいでしまいました。これまでのビジネスができず、社会が大きく変わるなか、本当にその事業の価値や社会においての価値って何だろうかということを社員もそうですし、その事業を担っているマネジメントも強く意識したと思います。パーパスやサステナビリティを改めて大切にしていかないといけないという意識がそこで加速しました。</p>
<p><strong>――サステナビリティの浸透度、どれくらい自分ごと化できているかについては調査などしていますか。</strong></p>
<p>パーパス&amp;バリューズの浸透度・共感度は測定していますが、サステナビリティについてはこれまでデータがとれていませんでした。しかし最近、意識調査のようなものについても試みを始めています。</p>
<p><strong>――サステナビリティを浸透させていく上での課題はありますか。</strong></p>
<p>これだけサステナビリティと言われるようになってきたので、マーケティングにも取り入れたいという要望も聞いています。ただサステナビリティの領域はウォッシュなどの課題もあるので、啓発をしていくことが必要だと思っています。ガイドラインのようなものを作った方が良いのではないかという話も社内で出てきていますし、サステナビリティ推進部に相談が入るようにしておくことや、どういうことに気をつけないといけないかを伝える勉強会は始めています。</p>
<p><strong>――2019年にパーパス「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」とバリュー(夢と好奇心・多様性・高潔さと誠実さ・持続可能性)が制定されました。サステナビリティとパーパスの浸透は同時に行われているのでしょうか。</strong></p>
<p>並行して行っています。パーパスの浸透はSony’s Purpose &amp; Values事務局が推進を担当し、広報と人事、クリエイティブセンター、CEO室、ブランド戦略部の横串で行っています。</p>
<p><strong>――パーパスの制定は企業においてどのような意味を持っていますか。</strong></p>
<p>ソニーの社会的な存在意義を表したものがパーパスです。そのパーパスが制定された一つの大きな目的が、世界中にいるソニーグループの社員に一つの方向性、会社がどこを向いているかを共有するためということがありました。何のためにこの会社にいて、どこを目指しているのかということがクリアになったことは大きかったと思います。</p>
<p>実際、パーパスとバリューが制定されてから、社内のコミュニケーションにおいて、なぜこういう活動をするんだとか、なぜこういう取り組みなのかということのほぼ全ての起点がパーパス&amp;バリューズに基づき語られるようになりました。</p>
<p>また、パーパスが制定された後、各事業もパーパスに基づきそれぞれのミッションを見直すというプロセスを進めてきました。社員一人ひとりもそうですし、各事業のマネジメントも各事業にとってそれがどういう意味があるのかということをコミュニケーションを通して伝えています。</p>
<p><strong>――一社員として、パーパスやバリューが新たに制定され、浸透してきたことで仕事がやりやすくなったと感じることはありますか。</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/02/28/sonytop2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そうですね。サステナビリティ全体が、マネジメントの承認や世の中の動きがあり、非常にやりやすくなってきました。その核となる考え方にパーパスがあるというのは、その意義を一つひとつ説かなくても分かるということです。また投資家の方と対話させていただく機会がありますが、パーパスがあってそれに基づいてこういうことをやっているという説明ですごく納得されるので、そういった面でも非常にやりやすくなりました。</p>
<p><strong>――ソニーは社会貢献活動にも力を入れて取り組まれています。サステナビリティが重要視される時代において、社会貢献活動の意義はかつてのものとは変わり、より重要で企業価値につながるものになってきていると思います。社会貢献活動をどう捉えていますか。</strong></p>
<p>社会貢献活動は大きな変化点にあるという気がします。ソニーの場合は、創業期から創業者の井深大が教育の重要さを説き、戦後の日本社会を救うのは教育だということで理科教育にすごく力を入れていました。その流れで今はSTEAM(科学・技術・工学・芸術・数学)教育の支援に取り組んでいます。また、グローバル企業として、社会正義のような大きな社会的課題に対して取り組むために、2020年6月には「グローバル・ソーシャル・ジャスティス・ファンド」を1億米ドル(約115億円)規模で立ち上げました。</p>
<p><strong>――社会正義に関しては、ブラック・ライブズ・マター運動が全米に広がり、特にアメリカに拠点を置く企業はさまざまな対応をみせました。日本の企業・ブランドが人種差別などの社会正義の問題に取り組む事例は多くはないと思います。なぜソニーはファンドを立ち上げたのですか。</strong></p>
<p>ブラック・ライブズ・マターについては、コロナ禍がマイノリティ、黒人のコミュニティに対してより大きなインパクトを与えていることが顕在化して、社会運動につながっていく中、米国に拠点に置く事業、映画や音楽、ゲーム事業などが非常に影響を受けました。もちろん社員も影響を受けました。</p>
<p>そもそもエンタテインメント事業はいろいろなカルチャーを基盤にした事業になるので、この社会正義の問題に対してきちんと対応しないと事業自体が成り立たなくなるというほどの危機感が事業側のマネジメントに強くありました。そうした声が吉田をはじめ東京のマネジメントに届けられて、きちんとやるべきだろうという判断に至りました。具体的には、人権の保護や人種差別の是正、DE&amp;Iの推進、社会で活躍の機会が十分に得られていない人々への教育や育成などに取り組む団体への支援を行っています。</p>
<p><strong>――支援は現在どれくらい行き渡っていますか。ファンドの支援先はアメリカ以外の国・地域も含まれますか。</strong></p>
<p>これまでに7割ほど使途が決まっています。その中には、1年や1回で終わるものではなくて、3年かけて支援するというものも含まれています。支援をしたからといってすぐに解決するものではないので、今後も継続的に活動に取り組んでいこうという形で特に期限を設けることなくやっています。対象は、アメリカだけでなくイギリス、欧州、他のアジア地域から申し込みがあり、実際に支援させていただいています。事業会社からの申請を本社で審査をして、支援を提供するという形で何回かに分けて行っています。審査はわれわれサステナビリティ推進部と経営管理部が担当しています。</p>
<p><strong>――シッピー・シニアゼネラルマネージャーは民間の財団から2000年にソニーに入社され、20年以上、環境・CSRに関連する部署で働かれています。その間、どのような変化がありましたか。</strong></p>
<p>一番大きな変化は、経営の中での位置づけです。社会へのプラス・マイナスのインパクトに対する企業の社会的責任(CSR)の重要性は、それぞれのマネジメントも認識を持っていたと思いますが、経営にとってなくてはならない、それが前提となるという考え方に変わってきたのはここ最近です。それを受けて、各事業においても真剣に取り組んでいくという姿勢になってきたのはさらに最近です。やはり現在は長期的な視点で経営を考えることをとても大切にしています。そうした変化は非常に大きかったです。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">シッピー 光</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>ソニーグループ サステナビリティ推進部シニアゼネラルマネジャー</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
            </div>
    </div>
  </div>
</div>

その他のインタビュー

ソニーのサステナビリティ推進　シッピー光・シニアゼネラルマネジャーに聞く

<p></p>
<div class="blockTemplateArea">
<div class="elem_paragraph right">
<p>Presented by 日産自動車</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/12/20/nissantop.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「他がやらぬことをやる」。受け継がれてきたその精神で、世界で初めて2010年にEV(電気自動車)の量産を開始するなど脱炭素社会に向けていち早く取り組んできた日産自動車。2019年にCEOに就任し、「日産はこんなもんじゃない」と改革に挑み、今年度黒字化の見通しが立つまでに事業を回復軌道に乗せた内田誠CEOに同社のパーパス経営について聞いた。聞き手は、サステナブル・ブランドジャパン国際会議ESGプロデューサーで、サンメッセ総合研究所(Sinc)代表の田中信康氏。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>企業文化を改革し、ガバナンスを刷新、パーパスを定める</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>田中：</strong>今夏には、日産として初めてのサステナビリティセミナーを開催されました。反響はいかがでしたか。</p>
<p><strong>内田誠CEO(以下、敬称略)：</strong>セミナーでは、同日に公開したサステナビリティレポートの中でもESGにフォーカスした取り組み、そしてサステナビリティを事業の中心に据えたこれからの経営方針についてお伝えしました。世界中の従業員のほか、投資家、アナリスト、メディアの方々に向けて行ったものでしたが、自動車業界がサステナビリティの取り組みをステークホルダーに公表したことを評価いただく反面、「もっと定量的な示唆」が欲しいというフィードバックもありました。サステナビリティというのは、私たちがずっとやってきたこと。各従業員が、日産自動車が何をやってきたかを思い出し、それを今後どうやって価値に変えていけるのかということを考える機会になりました。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/12/20/nissantanaka2.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>田中：</strong>サステナビリティは根幹となるパーパスが重要になりますよね。日産としてはパーパス経営にどう取り組んでおられますか。</p>
<p><strong>内田：</strong>今、企業の価値として求められているのは、利益の追求だけでなく、いかに社会に貢献し、社会やお客さまから必要だと言っていただける企業かどうかということです。私が就任した2019年度から企業文化の改革を進め、ガバナンスを刷新してきました。それに伴い、行動指針「日産ウェイ」を15年ぶりに再定義し、「すべては一人ひとりの意欲から始まる」という考えに基づく新たな「NISSAN WAY」を掲げました。理由は、事業構造改革計画「NISSAN NEXT」を実践し日産らしさを取り戻す源は従業員にあるからです。行動指針をすべての従業員が理解し、行動するまでには一定の時間がかかりますが、従業員とコミュニケーションをとって目指すべき方向性を共有し、動機づけを行っていくことが最も重要だと認識しています。</p>
<p>その上で、長年にわたり掲げてきた企業ビジョン「人々の生活を豊かに」を踏まえ、「人々の生活を豊かに。イノベーションをドライブし続ける。」というパーパスを定めました。創業以来、大切にしてきた“他がやらぬことをやる”という精神を引き継ぎながら、日産は何のために存在するのか、どのように役割を果たしていくのか、という問いに応えるものです。</p>
<p><strong>田中：</strong>パーパスを従業員に浸透させていくことは容易ではないでしょう。</p>
<p><strong>内田：</strong>時間はかかると思いますが、社員の意識も変わってきています。日産では世界規模で従業員調査を実施しています。2020年の調査では「自分がパフォーマンスを出せる環境を会社が整備しているか」を示すイネーブルメント(従業員の能力を引き出す体制)の結果が下がっていることが分かりました。これは私にとっては非常にショッキングでした。ただこれは、いろいろな課題のあった2019年には「会社がどうなるか」というところに社員の意識が集中していたのが、会社の業績が良くなってくると、個人の意識が高まってくるという表れなのかなと。</p>
<p>経営層はもちろん社員個人の意識が変わっていくことが、ひいては社会のためになる、ということを意識できるような環境に変わってきている。つまり “血を通わせる”ことができている。その変化に今、一番やりがいを感じ、会社が大きく変革していこうとしていると感じています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>2050年カーボンニュートラル達成　EVの先駆者として道を示していく</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>田中：</strong>社会変革につながるインパクトをどうもたらし、会社がこれからどの方向に向かって行くのかということも一つの重要なポイントです。</p>
<p><strong>内田：</strong>そうですね。日産の向かうべき方向として、11月末に長期戦略「Nissan Ambition 2030」を発表しました。社内はもとより、対外的にも日産が何をやりたいのかが伝わらないといけません。例えば電動化戦略も、「やらされ感」ではなく、これこそが日産のやりたいことと思わなければ。そう思えるように経営側がしていかなければならない。電気自動車と簡単に言っても、人々の生活を豊かにするために、日産としてワクワクするクルマを提供する、イノベーションをドライブし続けるってどういうことなのか。日産がどの国にどんな価値を作っていくのか、どう事業として成長させるのか。この辺が従業員にとって、腹落ちしないといけない。そのための羅針盤となるものが「Nissan Ambition 2030」です。</p>
<p>具体的には、日産は今後5年間で約2兆円を投資し、電動化を加速していきます。15車種のEVを含む23の電動車両を投入し、世界で電動車の割合は2030年までに50％以上になる見込みです。現在のリチウムイオン電池で十分な供給体制を整えながらも、全固体電池を2028年度に市場投入することを目指し開発に取り組んでいます。最終的には、EVの車両コストをガソリン車と同等レベルまで引き下げ、EVの本格的な普及につなげていくことを目指しています。さらに次世代のクルマづくりに対応し、カーボンフットプリントを最小限に抑える「ニッサン・インテリジェント・ファクトリー」を世界の主要工場に拡大していきます。2030年までに工場のCO2排出量を2019年比で40%削減する計画を立てています。</p>
<p><strong>田中：</strong>外部環境も変化し続けています。米国が気候変動にかける予算も倍増していたり、経済情勢も変わる中で、日産は脱炭素に強い意識を持って戦略を打ち出されています。</p>
<p><strong>内田：</strong>日産自動車は、EVを2010年に発売し今年で11年を迎えます。50万台以上売っている中でも、電池が起因した事故は一切ない。やはりそこはこだわりと経験と、11年かけてきた技術の進化がある。電動化が必要性を増す中で、どういう風にそれを示していくか、「日産だから言える」ことにはこだわりたいなと思っていますね。</p>
<p>脱炭素を含め環境に対してはより真剣に考えなければいけないのは当然ですが、「時代がこうなったからこうやる」は違うと思っています。以前から大事にしてきたことを、これからも発信していく過程と捉えています。従業員には、日産が元来目指していたものの延長線上が今であると理解してもらいたい。それを理解せず、世が世だからやるというような感覚でいると間違いなくそこに力は入らないです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「従業員が会社を良くしようと思える仕組みを必ずつくる」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/12/20/nissan.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>田中：</strong>ESG経営が本格的に浸透し始め、よく人的資本という言葉が使われます。やはり、最終的には「人」というところに帰結するのではないでしょうか。</p>
<p><strong>内田：</strong>人財という点では、日産が重んじてきたダイバーシティもインクルージョンも、会社と従業員が互いに透明性を持って互いを尊重しないと成り立たないんですよね。この時代にこれだけの多様性を持って事業をやっていくって並大抵のことじゃない。ただ、それが日産の強みです。日産は指名委員会等設置会社という形をとらざるを得なかった会社でもあるので、その中で互いの立場を理解して、監督と執行という立場をリスペクトしながら会社を良くしていくことが、ガバナンスの一番の目的です。言うは易く行うは難しで苦労はありますが、そういった基本的な考え方を持っていれば必ず上手くいくと思っています。</p>
<p><strong>田中：</strong>最近では、従業員の生むインパクトを評価につなげていく流れも生まれてきています。ESGの目標指標や結果を給与指標の中で見ていこうという。さらに従業員の評価を部門間連携につなげようと取り組む動きも出てきました。</p>
<p><strong>内田：</strong>興味深いですね。人財の育成は時間がかかります。日産は設計に入ったらずっと設計にいるなど、結構縦割りで。ジェネラリストが良いのかスペシャリストが良いのかという判断は難しいと思いますが、この1年半ぐらいで、いろんな経験をしてもらうための人事ローテーションをカリキュラムとして設定しました。</p>
<p><strong>田中：</strong>日産に入って良かったという、プライドを持ってもらえる会社にしていくために必要なことは何でしょうか。</p>
<p><strong>内田：</strong>やはり企業には個性がないといけないと思いますし、それがいろんな可能性を生む。たま電気自動車(1966年に日産と合併したプリンス自動車工業の前身)も、1940―50年代から着脱式の電池のスワップ(交換)をもうやっている。そういう発想が持てる会社だということがわれわれのDNAであって、それをどうやって人財の育成につないでいくか。会社の歴史・強みを知り、そして何が起こってしまったのかを覚えながら、やはり一人ひとりが本当に会社を良くしていこうという気持ちになってもらえるような仕組みを、必ず作らないといけないと思っています。</p>
<p>これからは、いろんなタイプの人財が個性を伸ばせるようにしなければいけないですし、そういったリーダーシップがどんどんあるといいのかなと思うのです。みんなが同じような感覚じゃなくて。だからエグゼクティブ・コミッティ(以下、EC：日産グループの経営に関する最高意思決定機関)でももっと突拍子もない意見がばんばん飛んだほうがいいんですよ。「え？」って思うようなことを急に誰かが言うぐらいのほうが会社は活性化するし、良くなると思うんですよね。</p>
<p><strong>田中：</strong>社会から厳しい視点で問われた部分がもう一度、軌道に乗ってくれば、そういった意見も本当に交わせるはずです。</p>
<p><strong>内田：</strong>そうですね。やっぱり人のマインドの変革は少し時間がかかる。役員層から変わり、次いで部課長が変わっていく。若手社員は「日産、変わらなきゃいけないよね」と思っていても、上がそういうマインドでないと、先ほどのイネーブルメントがうまくいかないというのが実態だと思います。</p>
<p>少し時間がかかってもそこが必ず変わって良くなれば、サステナビリティレポートに書いていることにさらに真剣に取り組み、自らやりたいっていう気持ちに変わってくるはずなんですよ。それをしないと、日産はたぶん強くなれない。</p>
<p><strong>田中：</strong>2021年は人権が大いに注目される年でした。しかしCHRB(企業人権ベンチマーク)のランキングによると、自動車部門で日産は18位となっています。</p>
<p><strong>内田：</strong>正直に言ってショックでしたね。ダイバーシティを重視した経営を行い、人権に対する意識、感度は高いと思っていたので、今回の結果は非常に重く受け止めています。なぜそう捉えられているのかをよく理解した上で、欠如していることがあれば、すぐに取り組んでいこうと、ECで論議を交わしました。</p>
<p>冒頭のサステナビリティセミナーでも話しましたが、カーボンニュートラル達成を目指した取り組みと、調達を含むサプライチェーン全体の人権に対する取り組みは、常に両立しなければならない。つまり価値を追求する大前提として、あらゆるステークホルダーの人権を侵害することはあってはならないことです。</p>
<p><strong>田中：</strong>昨今は社会インパクトと財務インパクトの双方の観点が企業に求められるようになりましたが、実は自動車メーカーは統合報告書を積極的に出していない。一方で、世界の自動車メーカーでも年次報告書とサステナビリティ報告書を統合した報告書を発行する企業も出てきています。さらに、ダイバーシティ、人権など人的資本に関わるところの開示に積極的になってきている流れもあります。価値創造プロセスが、冒頭にも言われた「定量的にはどうするのか」に応えていく一つの手段になってくるのではないでしょうか。</p>
<p><strong>内田：</strong>日産も「せっかくやっているのにちゃんと説明できていない」と言われることがあります。以前はベースの財務情報が実績として出ていなかったという事情もありますが、こちらの心配がなくなってきた今、非財務情報の何をどう発信するのかを考えなければいけなりません。バリュー(価値)の可視化を積極的に進めていきたいです。</p>
<p> </p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">内田 誠</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>日産自動車株式会社 取締役 兼 代表執行役社長 兼 CEO</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
            </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">田中 信康</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>サステナブル・ブランド国際会議　ESGプロデューサー<br />
サンメッセ株式会社　取締役専務執行役員</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
            </div>
    </div>
  </div>
</div>

「日産はこんなもんじゃない」 内田CEOが果敢に進めるパーパス経営とは

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/12/06/fast700.JPEG"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>柳井康治取締役</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ファーストリテイリングはこのほど、2030年に向け、持続可能な社会と事業の成長を両立させる新たなビジネスモデルへと転換することを発表した。同社がこれまで、品質やデザイン、価格などを通して追求してきた、あらゆる人の生活をより豊かにする「LifeWear (究極の普段着)」の考え方に、環境・人権・社会への取り組みを加え、標準化していく方針だ。具体的には、2030年までに素材の約50%をリサイクル素材などの環境負荷低減素材にし、店舗でも環境負荷削減に取り組むほか、ウイグル族の強制労働問題で注目を集めるサプライチェーンのすべての縫製工場を来年3月をめどに開示する。(サステナブル・ブランド ジャパン＝小松遥香)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>LifeWearを再定義</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「LifeWearを新しい産業にする」――。柳井康治取締役兼グループ上席執行役員は記者会見でそう語った。ファーストリテイリングがこれまで考えてきた「LifeWear(究極の普段着)」づくりに環境・人権・社会への配慮を組み入れることで、「今までにない服やファッションのあり方、事業モデルのあり方を世の中に提示し、持続可能な社会に貢献する衣食住の中の衣料分野において新しい産業革命を起こしたい」と説明した。</p>
<p>つくって終わりではなく、長く着ることのできる服をつくり、さらに着終えた服を再生・再利用するという循環型のビジネスモデルに本格的に取り組み、さまざまなサービスや技術を開発し提供していくという。</p>
<p>柳井氏は「LifeWear＝サステナビリティではない。LifeWearという概念はサステナビリティ以上の存在になりうる」と語り、このほど、環境・人権・社会に関する取り組み、そしてそれを下支えする基盤体制の強化に関して、多岐にわたる具体的な新目標を設定したことを強調した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/12/06/lifeweardainari.JPEG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>取引先の間接排出量、2030年までに20％削減</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/12/06/businessmodel_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>環境への取り組みについては、オフィスや店舗など自社領域において2030年度までに温室効果ガスの排出量を2019年度比で90％削減する。全世界の店舗と主要オフィスの使用電力を2030年までに再生可能エネルギーに切り替え、2023年中にエネルギー効率の高い店舗設計を施したプロトタイプ店を出店する。</p>
<p>一方、事業全体の排出量の90%を占めるサプライチェーンの取引先に関しては、2030年度までに2019年度比で20%削減することを目指すという。これに関してはファッション業界他社は、ZARAを擁するインディテックスが材料調達に関連する取引先での間接排出量を2030年までに2018年比で20%減に、H&amp;Mは2030年までにサプライチェーンをクライメート・ニュートラルに、2040年までにバリューチェーン全体においてクライメート・ポジティブ(温室効果ガスの排出量よりも吸収量が多い状態)を目指す目標を掲げている。</p>
<p>ファーストリテイリングは、素材については2030年度までに全使用素材の約50%をリサイクル素材や低環境負荷素材などに切り替えていく方針。また商品が顧客に届くまでに生じる資材に関しても削減や切り替え、再利用、リサイクルを実施して、廃棄物を実質ゼロにすることを目指す。さらに植物系素材や動物系素材に関してはそれぞれに調達方針を定め、倫理的で責任ある方法で原材料を調達するという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>人権の取り組み強化へ　新チーム立ち上げ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サプライチェーンの人権への取り組みについては、サプライチェーンの透明性を高め、サプライチェーンにおける人権、労働環境、環境に関する問題を特定し「確実に是正していく」とした。これまで開示してきたのは主要な縫製工場・素材工場のみだったが、来年3月からすべての縫製工場を開示する。さらに今年7月には、全世界で100人体制のプロジェクトチームを立ち上げており、これからは素材調達の最上流にいたるサプライチェーン全体で人権デューディリジェンスを実施し、人権リスクの早期把握を目指す。</p>
<p>また、オーストラリア戦略政策研究所(ASPI)によって2020年に指摘されたウイグル族の強制労働問題への関与については改めて否定した。同問題に関しては、第三者監査であっても中国での透明性のある実態調査の難しさから、疑わしい限りは取り引きを停止することが最善とされているが、同グループの新田幸弘執行役員は「第三者認証などを通じて確認しているが、人権侵害問題は起こっていない」とした。今後、ファーストリテイリングは7月から稼働する新たなチームの下で、第三者認証のみならず自社による訪問も実施していくという。</p>
<p>ファーストリテイリングは、こうした新たな取り組みを加速させるためにもダイバーシティ＆インクルージョンを加速させ、従業員の個と多様性を尊重し、それぞれが能力を最大限発揮できる体制をつくる。その一環として、2030年度までに全世界で管理職の女性比率を50％に引き上げる方針。</p>
<p>同時に、同社やファーストリテイリング財団、柳井正財団の3者での社会貢献を世界規模で拡大し、2025年度までに100億円規模を社会貢献活動にあてる。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ファーストリテイリング、持続可能なビジネスモデルへの転換を発表　環境・人権対策を強化へ

Carol Cone (翻訳・梅原洋陽)

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/11/09/paulman.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup><a href="https://unsplash.com/@lighttouchedphotography">Kevin Schmid</a></sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「私たちは今、地球と調和しながら共存していくのか、それとも絶滅した種という数値の一つになってしまうのかを真剣に決める重大な別れ道にいる。私自身はどちら側にいたいか分かっている」――。</p>
<p>ネスレのCFO(最高財務責任者)、そしてユニリーバの前CEOを務めた<a href="https://imagine.one/paul-polman/">ポール・ポールマン氏</a>は、世界で最も著名で成功したビジネスリーダーの一人だ。そして彼はまた、組織の力を生かして世界中でシステムの変革を起こし、人類を救うというミッションに取り組んでいる最中でもある。</p>
<p>筆者が運営する<a href="https://purpose360podcast.com/">Purpose 360</a>(パーパスの力でビジネスやソーシャル・インパクトを加速させるポッドキャスト)のポッドキャストチームは、ポールマン氏とサステナビリティ戦略のコンサルタントであるアンドリュー・S・ウィンストン氏との共著である『<a href="https://netpositive.world/">Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take</a> (ネット・ポジティブ：困難を乗り越える企業は、得る以上に与えることで成長する※日本語版未発売)』の発売を記念して、ポールマン氏を番組に迎えた。共著は「ネット・ポジティブ」な企業をつくり、運営し、導いていくとはどういうことかに関心のある実践者やコンサルタント、学生の必読書となるだろう。</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ネット・ポジティブとは？</strong></p>
<p>本来は、差し引きしてプラスの意味だが、ポールマン氏とウィンストン氏は以下のように定義する。</p>
<p>「ネット・ポジティブとは、従業員やサプライヤー、地域社会、顧客、将来世代や地球を含むすべてのステークホルダーのために、すべての製品や事業、地域、国などあらゆるレベルにおいて、影響を与えるすべての人や存在するもののウェルビーイング(幸福)を向上させるビジネスのこと。ネット・ポジティブは北極星のようなもの。一度にすべてを達成できる企業は存在しないが、経済と地球を存続可能にしたいのなら、向かうべき方向だ。現代において重要なビジネスとして存在するということは、世界を豊かにするということだ。究極の質問があるーー。『あなたのビジネスが存在することで、世界はより良くなるか』というものだ」</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>もちろん、ポールマン氏は新著に記した知見以外についてもPurpose 360で語っている。ステークホルダー資本主義の潮流を率いるリーダーと評されている同氏は、2009年から2019年までユニリーバのCEOを務め、現在はSDGs達成に向けて産業界のリーダーを後押しし、さまざまな大手グローバル企業の元CEOが集結する組織<a href="https://imagine.one/">「IMAGINE」</a>の共同設立者として活動している。ユニリーバ時代は「ユニリーバ・サステナブル・リビング・プラン」を策定することで、停滞していた同社を立て直し、企業の規模や分野を問わずに、企業が従業員から地球にいたるまで全てのステークホルダーに貢献することによって、成功することができることを本質的に証明した。</p>
<p>以下に印象に残った内容を紹介する。</p>
<p><strong>1.</strong><strong>「私はこれまでずっと簡単だけれども間違っていることよりも、難しいけれど正しいことを行うことが大切だと信じてきた」</strong></p>
<p>年間の売上高が問題になっているのではなく、地球として私たちの生存がかかっているのだ。(そうは言っても、人類を救いながら財政的に責任のある経営は可能であり、そうすべきだ。詳しくは後述する)</p>
<p>ポールマン氏は「人間を人間たらしめる基本的な価値観のために戦うべき。それは、尊厳、敬意、公平性、思いやりなどの価値観だ。これらの価値観が侵害されたり、攻撃された時は、声を上げないといけない。人類の将来に関わる事柄だからだ」と言う。</p>
<p><strong>2. </strong><strong>「私たちは将来の世代から奪っている」</strong></p>
<p>7月29日は、「アース・オーバーシュート・デー(Earth Overshoot Day)」と呼ばれる人類の生物資源の需要がその年に地球が再生産できる生物資源の量を超える日だった。この日が1年の中で早く訪れるほど、人類の見通しはより厳しく、さらに私たちの子どもたちからより多くのものを奪うということになる。</p>
<p>「過去40年間で、哺乳類と爬虫類の68%がいなくなり、世界の熱帯雨林の半分を切り倒した。気候変動の問題はますます顕著になり、現在のシステムはあまりにも多くの人々を置き去りにしている」</p>
<p><strong>3. </strong><strong>「企業の社会的責任を果たすだけではもはや十分ではない」</strong></p>
<p>ネット・ポジティブな企業とは、得る以上に与えることを目指す企業だ。例えば、タイルカーペットメーカーのインターフェイス(米アトランタ)は、大気中の炭素を吸収する炭素吸収タイルカーペットを製造している。「ネット・ポジティブとは、何よりもまずはマイナスの影響を与えないことを意味する。多くの人はこのことをネット・ゼロと呼んでいる。地球の限界を超えている現在、私たちは修復(restorative、リストラティブ)や再生(regenerative、リジェネラティブ)について考える必要がある。私たちがネット・ポジティブと呼ぶのはこのことだ」。</p>
<p>今日の消費者は、CSRやサステナビリティに関する知識を持っており、企業に対して単なる慈善事業やレジでの募金キャンペーン以上のことを期待している。</p>
<p>「あなたの企業が存在することで、この世界に良い影響を与えていることをどうやって実際に示すことができるか。もしそれができないのであれば、そもそも世界の人々はなぜあなたの企業やブランドを自分の周りに置いておく必要があるのだろうか」</p>
<p><strong>4. </strong><strong>「リーダーシップの変革なくして、システムやビジネスの変革は不可能」</strong></p>
<p>CEOが先頭に立ち行動を起こさなければならず、それは賢明なことでもある。なぜなら、「これは大きな経済的機会だから」とポールマン氏は言う。また、リーダーは企業のあらゆるレベルに存在することも覚えておく必要がある。リーダーとは、ビジョンを持ち、それを実行する方法を見つけ出し、その実践に周囲を巻き込んでいく人のことだ。「勇気を持った、パーパスに基づいて行動するリーダーになるには、まずは自分自身から始めなければいけない。そうして初めて、より大きな変化を会社やシステム全体にもたらすことができる」。</p>
<p><strong>5. </strong><strong>「壊したら、その責任をとる」</strong></p>
<p>ネット・ポジティブであるということは、ポジティブなインパクト(影響)とネガティブなインパクトの両方を有しているということだ。全てのビジネスはどこかからリソース(資源)をとってくる。それが地球からだろうが社会からだろうが。</p>
<p>ネット・ポジティブな企業は、とったものを認識・集計し、何かしらの形で代替、もしくは再生する計画を立てる。ポールマン氏はこれを「全てのインパクト(影響)や結果は自分にあるということ。そしてそこがネット・ポジティブへの出発点だ」と言う。幸運にも、ネット・ポジティブ実現への道はコラボレーション(協業・協創)によって容易となる。企業は問題解決のために画期的で、革新的な取り組みも可能ではあるが、結局は「より大きなシステムの変化を誰かと共に推進していかなければ到達できない」のだ。</p>
<p><strong>6. </strong><strong>「私は19世紀末に優れた才能を発揮していたウィリアム・ヘスケス・レバーがユニリーバを創設した当時の原点に立ち返った」</strong></p>
<p>ポールマン氏がユニリーバに入社したのは世界的な金融危機の最中で、10年間も低迷をしていた時だった。何かが変わる必要があった。ポールマン氏は、ヴィクトリア朝時代の英国に誕生した同社の成り立ちを探った。2人に1人の赤ちゃんが1歳にもなれず、衛生面でも大きな問題を抱えていた。</p>
<p>レバーの目的はシンプルなものだった。「衛生を当たり前にすること」だ。そしてこの目標の背景に「繁栄の共有(shared prosperity)」という企業理念を掲げた。彼は、工場が完全に稼働するよりも先に従業員のための家を建設した。第一次世界大戦中には、年金や賃金の保証を導入した。つまり、レバーは「同時代に彼がもたらした全ての影響に責任を負った」のだ。ポールマン氏と彼のチームはユニリーバの元々のパーパスを「サステナビリティを暮らしの“あたりまえ”に」へと昇華させたのだ。</p>
<p><strong>7. </strong><strong>「サプライヤーの多くは、自社の掲げるパーパスが従業員の間でも共有されてきていることを実感している。狭い限定的な範囲での、株主にとっての価値だけでなく、何か大きなものの一部分を担っていると感じ始めている。これはとても良い刺激だ」</strong></p>
<p>ユニリーバのサステナブル・リビング・プランの挑戦は、企業がもたらす影響に当事者意識を持つことから始まった。「私たちは世界の人々に販売する最終製品に責任を持ち、信頼と透明性を約束している。そのため、製品を生産するために使用される全てのものが、最高の基準に沿っていることを確かにしないといけない」。そのためには、サプライチェーンを巻き込む必要がある。ユニリーバのような大企業のサプライチェーンとなるとその数はとてつもなく多い。「私たちが着手した時には、9万〜12万社のサプライヤーとの取り引きがあったが、購入していた全製品の約75%を占めていた上位1000社に絞り込み、彼らに対して支援を行った。研修や開発を行いながら、「私たちと同じコミットメントと基準に沿ってビジネスをしませんか？そうすればより強力なパートナーになれる」と伝えた。</p>
<p><strong>8. </strong><strong>「すべての答えを知っているわけではないのだから、心地のいい目標ではなく気が引けるような目標を設定しないといけない。しかし、それはあなたが必要だと分かっている目標だ」</strong></p>
<p>覚えておくべきことは、人類の未来がかかっているということだ。企業は今日、安全で、達成できるとわかっているESG目標を設定しがちだ。「これは、人類が置かれている現在の状況を考えると、無責任な行動となるだろう。率直に言うと、現在の透明性が高くなっている社会では、このような企業は発言と行動の内容の隔たりを徐々に指摘されるようになっていくと思う」。大胆な目標を掲げることは、達成するために他のパートナーを募ることにつながり、全ての関係者にとって利益となること多い。「信頼の原動力は透明性であり、信頼は発展に導いてくれる」とポールマン氏は話す。</p>
<p><strong>9. </strong><strong>「多くの企業は感動して泣けるほど素晴らしい<a href="https://www.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/1188302_1535.html">バリュー</a>を掲げているが、それを実際に実現させることには失敗している。そしてそれが腐った文化を作り出している」</strong></p>
<p>ユニリーバの成功は、ポールマン氏が培ってきた文化によるところが大きい。同士がCEOだったころ、7万人の従業員が研修に参加し、自分自身のパーパスを明確にし、そのパーパスが組織やその中での役割とどのように一致するかを学んだ。その結果はどうだったかーー。</p>
<p>「それぞれが自分のポテンシャルを最大限に発揮でき、すべての人が人種や性別、文化に関わらず最大限尊重され、意思決定は階層の中で力のある人が決めるのではなく、現場のレベルに委ねられ、共通のゴールのもとで団結できる環境となった」</p>
<p><strong>10.</strong><strong>「ビジネスにヒューマニティを取り戻す必要がある」</strong></p>
<p>ネット・ポジティブなリーダーであるには勇気が必要だ。短期的な利益や業績発表を断ることは勇気がいる。「私たちは『勇気』という言葉が好きだ。この単語はフランス語の“Coeur(心)”という語に由来している。ミルトン・フリードマンがしようとしていたように、スプレッドシートや単純な数字に『ビジネス』を集約することはできない。コロナ禍で特に見られたのは、リーダーが高いレベルの共感や人間性、謙虚さを示していることだ。そうしたパーパースを起点にするリーダーは、パートナーシップの力を理解していたのだ。システム思考で、世界をもう少しより全体的に捉え、多世代にわたって物事を考えているのだ」</p>
<p>最後に、ユニリーバのような規模の組織が行なったように、変革の最中であっても利益を上げることは可能だ。ポールマン氏の在任期間中、同社は290%の株主総利回りを達成している。2019年までに、ユニリーバのサステナブル・リビング・ブランドは他のブランドのポートフォリオよりも69%速いペースで成長し、総売上高の75%を占めている。ポールマン氏は「これは驚くべきことではない」と言う。「社会とより深くつながり、世の中のニーズをよく理解しているのだ。そして、ブランドを運営している人たちはおそらく少し強い責任感を持っているだろう」。</p>
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「ビジネスにヒューマニティを取り戻す」 ユニリーバ前CEOポール・ポールマン氏語る、得る以上に与えるビジネスの在り方とは

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