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Catherine Harris

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/10/28/c1_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Photo by </sup><a href="https://unsplash.com/@andybeales?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText"><sup>Andy Beales</sup></a><sup> on </sup><a href="https://unsplash.com/s/photos/business?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText"><sup>Unsplash</sup></a> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>米連邦最高裁は今年7月、発電所の温室効果ガス排出量を規制する環境保護庁(EPA)の権限を制限する判決を下した。石炭産業が盛んな州や関連企業を代表してウェストバージニア州が、政府に排出量を規制する権限はないと訴えを起こしていた。この判決は今日の米国の気候変動対策をめぐる論調を表している。</p>
<p>11月8日に米国の中間選挙が迫るなか、ESGに関する議論はますます政治的な様相を呈してきた。投資家や規制当局は劇的な変化にさらされ、サステナビリティを自社のDNAに組み込もうとする企業も新たな局面を迎えている。2003年に創業し、ロンドン、ニューヨーク、シンガポールなどに拠点を置き、サステナビリティ人材の採用を手がける企業「Acre」の北米担当者キャサリン・ハリス氏が現代のサステナビリティ担当責任者に求められる役割について解説する。 </p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/10/28/c2_2.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>キャサリン・ハリス</strong> (Catherine Harris)<br />Acre　<br />Director of Sustainable Business, North America</p>
<p>不安定な社会情勢のなか、多くの企業はサステナビリティ部門の拡大や人材のスキルアップなど人的資本を解決策の一つと捉え、活路を見出そうとしている。ESGが企業課題の中心に据えられるようになってきた過去10年間に、サステナビリティの責任者の数も増えてきた。さらに、気候危機が深刻化し、人々の意識が高まり、気候関連目標の達成期限が迫り、規制が複雑化するのに伴い、サステナビリティの責任者の役割も進化してきている。 </p>
</div>
</div>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ESGの分野は、コンプライアンスやCSR、サステナビリティからESGへの展開、そしてウェルビーイング、リジェネレーション、そしてインパクトなどさまざまな用語が登場し、ダイナミックに変化が続いている。この分野で働く人々に求められる業務内容やスキルが進化してきていることは当然のことだろう。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>時代に求められる責任者の姿</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナビリティの責任者は、サステナビリティを自社のビジネスモデルの基盤に据える存在だ。このポジションに就く人たちは、より持続可能な未来に向けて舵をとり、決められた目標の実現に向かって着実に取り組んでいくことが期待されている。</p>
<p>現代のサステナビリティの責任者に求められるのは、大局的な視点に立った技術的理解や専門領域の知識だけではない。事業運営を批判的に分析し、データを精査し、リスクや機会を特定するためにグローバルトレンドを考慮できる人材であることだ。</p>
<p>自社に実際に変化をもたらす堅固な戦略を立て、それを実行し、広めていく能力が必要となる。さらに、投資家や経営幹部の耳目を集め、投資対効果を理解してもらい、長期的視点に立った決定において重要な役割を果たすことが求められる。それゆえに、コミュニケーション力や影響力が非常に重要になってきている。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>不安定な情勢のなかでも成功を収めるには</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ESGについては、毎日のように新しい見出しが立てられ、スキャンダルも報じられている。ESGはゴールポスト(目標地点)や見解が常に変化する分野だ。不安定な社会情勢のなか、市場は景気後退の脅威にさらされ、ESGに否定的な文言が見出しに並ぶ時代に、サステナビリティの責任者が自身の役割を全うし、成功を収めるには2つのことを念頭に置く必要がある。</p>
<p>一つ目は、サステナビリティが事業全体から孤立しないように、組織全体に浸透させ、統合させることだ。トップダウンとボトムアップの連携がESG戦略を成功に導く唯一の方法だ。サステナビリティの責任者は各部門から取締役会、それ以上のレベルにいたるまで、すべての事業レベルに関与し、影響力を持ち、さらに同業他社とも知見を共有し、真の協力的なパートナーシップを構築することが必要だ。課題管理を日々の業務に統合し、同僚や最高幹部を変革のプロセスに組み込むことがあらゆるものの基盤となる。</p>
<p>二つ目は、ESGを構成するさまざまな要素を個別のものと捉えるのではなく、相関関係を理解し、伝えていくことだ。環境課題や社会課題には相関関係があり、一方だけに着目することは解決を遅らせることにつながる。企業はESGの3本柱すべてに取り組む必要がある。もし、ある企業がダイバーシティやインクルージョン、公正な賃金の支払いにおいて高い評価を得ながらも、温室効果ガスや廃棄物の排出量、人権、汚染などの評価が低い場合は、すべきことがまだ多くあるということだ。</p>
<p>気候危機や社会課題への取り組みにおいて、サステナビリティの責任者が自社の方針転換を成功させた事例は多い。明確で、熱意あるサステナビリティ目標を掲げる企業が長期目標を掲げていない企業よりも財務的に優れた実績を出していることを認識し、多くの上場企業がサステナビリティに投資する際に短中期の収益低下を受け入れるようになってきたことは良いことだ。非財務指標を考慮したより総体的なアプローチが広く普及してきたということは、サステナビリティの責任者が自社が前進するように舵取りを効果的に行っているということだ。今こそ、全ての社員が同じサステナビリティ目標に向かって漕ぎ出す時だ。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

経営 management

進化するサステナビリティ責任者の役割　不安定な時代に成功を収めるには

サステナブル・ブランド ジャパン編集局

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/10/01/cannes800.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>一般社団法人NEWHERO代表理事の高島太士氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド ジャパンの法人会員コミュニティによる「2022年度第2回 SB-Jフォーラム」がこのほど博展(東京・中央)本社とオンラインで開かれた。今回は世界最大の広告の祭典であり、「国際クリエイティビティ・フェスティバル」の名前で毎年開催されている「カンヌライオンズ」の近年の受賞作品から企業のコミュニケーション手法のヒントを得ようという趣向で、約3時間半にわたる報告と討議が行われた。参加者は地球環境や社会を変える大きなインパクトを持つ最先端の広告作品の世界観に引き込まれつつ、自社の目指すべきパーパスブランディングのあり方について考えた。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>カンヌライオンズの紹介に先立って、青木茂樹・SB国際会議アカデミックプロデューサーがリモートで登壇し、サステナブル・ブランド ジャパンが国内企業の持続可能な環境・社会への取り組みとブランドイメージについて毎年独自に調査しているジャパン・サステナブルブランド・インデックス(Japan Sustainable Brands Index:JSBI)の最新版(2021年版)の結果について改めて報告。 </p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業のSDGsへの貢献度合いをイメージした得点と、実際の取り組みに対する評価得点の両方を上げるには、CSRやサステナビリティの活動、広告や流通部門が相互に連携し、パーパスに根差したブランドの存在感をしっかりと示すことが肝要であり、そのためには、「社内外の共鳴を呼ぶようなソーシャルインパクトをいかに打ち出せるかにかかっている」と強調した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>カンヌライオンズ受賞作品のソーシャルインパクトに着目を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて大手広告代理店で社会課題やSDGsをテーマにしたクリエイティブの製作に多く携わり、現在はコンサルタントの立場で企業のパーパス策定やサステナビリティ経営の支援を行うPwCサステナビリティ合同会社の間宮孝治氏が「ソーシャルインパクトの可視化とストーリーテリング」と題して講演した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/10/01/mamiyab800.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>PwCサステナビリティ合同会社の間宮孝治氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>間宮氏は企業のブランディングを、課題解決と利益を両立させるべく、企業が未来の稼ぐ力を培うための「評判形成力」だと位置付け、その取り組みがどういう因果関係で将来の利益増加や機会損失減につながるかを想像し、ストーリーを描いてみるよう参加者に提言。その上でカンヌライオンズの受賞作品を「ソーシャルインパクトに着目して見てほしい」と続けた。ポイントはそれぞれの作品が、なぜそのインパクトを目指し(パーパス)、どうやってそのインパクトを実現したか(施策)、そして、実際にどんなインパクトが達成されたか(数値)の3点にあるという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>今年を象徴するウクライナの作品　ゲストにゼレンスキー大統領も</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ここでフォーラムはいよいよ受賞作品の鑑賞タイムへと移り、自身クリエイターとして何度も現地入りしている一般社団法人NEWHERO代表理事の高島太士氏と間宮氏とが、2018〜2022年(2020年はコロナ禍で開催されず)の受賞作の中から8作品の映像を一つずつ紹介しながら解説と感想を述べ合う形で行われた。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>最初の作品は、2022年を象徴する、「BACK UP UKRAINE」。画面に映し出されるウクライナの歴史的建造物の数々が戦火で破壊されるなか、これらを既存の携帯電話のアプリを使ってデジタルアーカイブしようと呼びかけるもので、デジタルクラフト部門でグランプリを獲得した。今年のゲストスピーカーには同国のゼレンスキー大統領も招かれ、世界のクリエイティブコミュニティに対してウクライナへの支援を訴えたという。</p>
</div>
<div style="width: 560px; margin: auto;"><iframe loading="lazy" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/lPJYmH_V_as" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe></div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>創設4年のSDGs部門　島国パラオがパスポートに施した工夫とは？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて2018年に創設されたSDGs部門でこれまでにグランプリを受賞した３作品が紹介された。このうち「Palau Pledge」(2018)は、観光客が珊瑚を傷つけ、海にごみを散乱させ、保護されている生物を密猟するなど、自然破壊が進んでいた島国パラオで、パスポートに施したある工夫に焦点を当てた作品だ。</p>
</div>
<div style="width: 560px; margin: auto;"><iframe loading="lazy" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/qhMmIdSyGyA" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe></div>
<div class="elem_paragraph">
<p>その工夫とは、パスポートに押すスタンプ自体が誓約書になっていること。「私は客人として、みなさんの美しくユニークな島を保存し保護することを誓います。足運びは慎重に、行動には思いやりを。自然に消える以外の痕跡は残しません」。誓約書は瞬く間にSNS上で拡散され、あのレオナルド・ディカプリオもいち早く賛同したという。</p>
<p>また2019年には、動物の画像を広告に使っているブランドや組織に対し、そのメディア支出の0.5%を国連開発計画(UNDP)が支援する野生動物の生息地を守る活動に寄付するよう奨励するイニシアチブの取り組みを描いた作品がグランプリに、また2021年にはスウェーデンの金融系のスタートアップ企業による、あらゆる製品がCO2をどれほど排出し、どうすれば削減できるのかを自動に計算できるツールについての作品がグランプリに選ばれた。この企業は2019年にも、購入した製品のCO2排出量によって利用制限がかかるクレジットカードを開発し、大きな話題を呼んだのだそうだ。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/10/03/unnamed_1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>SDGs部門の4年間の歩みを振り返って、間宮氏は「最初はパブリックセクターの事例が多かったのが、最近は民間の事例が増えてきたのが大きな特色。そうした取り組みほど社会的インパクトが大きいのはもちろん、回り回って自社の財務にプラスになって返ってくる。日本におけるSDGsの広がりもそうだったように、社会貢献的なところから始まったものが今では民間が取り組んで結果を出さなくてはいけなくなっている傾向が見て取れる」と分析。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/10/03/unnamed-1_1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>さらに上記の3作品について、高島氏は例えばパスポートのスタンプを変えただけでディカプリオが来たというような変化の中には「(人々の)意識をデザインする」という発想が、また動物保護のイニシアチブには「ユニオンを形成する」という、スウェーデンのスタートアップ企業には「機能に制限を加える」という、パーパスブランディングのヒントにもなるクリエイティブなアイデアが潜んでいると指摘した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>カンヌライオンズ受賞作品に見られる<br />クリエイティブなアイデア(パーパス・ブランディングのヒント)</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>＃意識をデザインする<br />＃ユニオンを形成する<br />＃機能に制限を加える<br />＃アートを活用する<br />＃廃棄物を資源にする<br />＃廃棄物に機能を追加</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>P&amp;Gがインドで生理教育を促進　1企業が国の教育を変える</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そして、2022年のSDGs部門のグランプリに輝いたのが、インドにおけるP&amp;Gの活動だ。これまでずっとタブーとされ、教科書にも載っていなかった生理と生理用品についての教育を促進するための取り組みを追った作品「THE MISSING CHAPTER」である。</p>
</div>
<div style="width: 560px; margin: auto;"><iframe loading="lazy" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/zCo1ZYEApqs" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe></div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「死ぬかと思った。たくさんの血が流れて。誰もそのことを話してくれなかった」と語る少女。インドでは毎年2300万人もの少女が思春期を迎えて学校を退学している現状があるという。その課題にP&amp;Gの生理用品ブランドである「ウィスパー」が立ち向かい、本来あるべき教科書の一章として、生理にまつわる生態を理解するための解説文を赤い紙にイラスト付きでデザインし、この赤い紙を生理教育に懸ける革命のシンボルとしたのだ。</p>
<p>ユニークなのは、このシンボルを美しいアートへと変容させ、街中の至るところに目に見える形で施したこと。これがSNSなどで広がって少女たちの声は国の意思決定者に届き、政府は歴史的な決定として教科書に生理についての章を追加することを約束した。</p>
<p>この作品について高島氏は「いちばんすごいなと思うのは、1民間企業が、国の教育の在り方を根本的に変えたこと」と評価。アイデアとしては「アートの活用」が大きく、作品のインパクトとしては、生理教育の必要性を訴える100万件以上の嘆願書が寄せられたこと、P&amp;Gが1100万人の少女たちに生理用品を提供したこと、その結果、P&amp;Gは目標以上の売り上げを得たことの3つを挙げた。</p>
<p>またこのウィスパーの事例は将来の財務にもつながっていくのではないかという観点から、間宮氏は、「インドの生理教育を変える突破口になった商品ということで、その道筋が想像できるように思う。市場を広げるという意味で最初のアクションに取り掛かる意味は大きい」と述べた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/10/01/sb-j800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>フォーラムは全8作品を鑑賞した後、各作品から得たアイデアを、自社の製品やサービスにどのように生かせば、新たなソーシャルインパクトを生み出すことができるかをテーマに、会場とオンライン上とでグループ討議が行われた。このうち会場のメンバーからは、自社製品の容器を環境負荷の低い素材に変えることができないかといった話に始まり、物の本質を見極めるためには子どもたちへの教育が重要ではないか、といったところにまで議論が及んだことが報告された。各グループそれぞれに課題を共有し、活発な意見交換がなされたようだ。</p>
<p>最後に青木氏は、「そもそもJSBIを設計した理由は、暖簾に腕押しのような感覚でなく、手応えのあるサステナビリティを推進してほしいから。それにはお客さまも巻き込み、共鳴、共感を広げていく新しいコミュニケーションを図っていかなくてはいけない。カンヌライオンズの事例を通じて、その必要性を感じていただけたのではないか。皆さんの中から新しい事例が生まれる日を楽しみにしている」と述べ、フォーラムを締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

2022年度

SB-Jフォーラム

SBコミュニティニュース

カンヌライオンズに学ぶパーパス・ブランディングとは――2022年度第2回SB-Jフォーラム

細田 悦弘

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/09/26/hosodasan40800.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>台風一過の九州南部に出張したことがあります。前日までの暴風が想像できないくらいの爽やかな青空に、南国のシンボルであるワシントニアパームの並木が映えていました。空港から目的地に向かうタクシーの運転手さんに声をかけてみました。彼の放った一言から、時代のキーワード「レジリエンス」の本質を垣間見ることができました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ワシントニアパームとレジリエンス</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>数年前の台風の翌日、九州南部に出張しました。タクシーで空港から市街地に向かう大通りで、南国のシンボルであるワシントニアパームの並木が青空に映えていました。台風一過とはいえ、高さ20メートル前後ともいわれる樹木が暴風で折れたり、倒れたりしたのではないかと気になり、運転手さんにたずねてみました。すると、彼は少し間を置いて、次の言葉を返してくれました。「たしかに、風であの大きな葉っぱが落ちたりするけど、そこまで木の幹は折れないですよ……。だって、<u>しなうから</u>」。</p>
<p>『しなうから』。このたった一言に、目まぐるしい時代の変化への対応が迫られる企業や個人にとってのキーワード、「レジリエンス(resilience)」の真髄がうかがえました。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/09/26/hosodasan1_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>レジリエンスの本質は、<u>外的な衝撃に耐え、折れることなく、しなやかに立ち直る力</u>といえます。強い風にもボキっと折れることなく、しなってまた元の姿に戻る竹のように、「逆境に見舞われても、しなやかに立ち直る力」を意味します。こうした観点によれば、企業にとってのリスクは、歴史と伝統とともに図体(ずうたい)が大きくなったのはいいけれども、『大きな古木』のように微動だにしない。結果、環境の激変という突風により、ボキっといく。こうした企業像がハイリスクの象徴といえましょう。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>レジリエンスとは</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>レジリエンス(resilience)とは、元々は「反発性」「弾力性」などの物体の弾性を示す物理学用語でした。それが、「<u>外からの力が加わっても、また元の姿に戻れる力</u>」という意味で普及しました。心理学分野でも「精神的回復力」「抵抗力」「復元力」「耐久力」などの精神的な強さの指標の一つである「心の回復力」といった意味で使われるようになりました。</p>
<p>今では、「外的な衝撃で折れてしまわず、しなやかに立ち直る強さ」という概念として、教育、子育て、防災、温暖化対策等のさまざまな分野で広まりました。企業や国家を対象にすると、<u>「逆境をはねのけて回復する力」「変化に適応する力」</u>などを表す語として使われています。ここ数年では、ビジネスやSDGs(持続可能な開発目標：Sustainable Development Goals)などさなざまな場面で耳にするようになりました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「変化への対応力」は競争優位の源泉</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>近年、「<u>変化への対応力</u>」が企業の競争力をいかに左右するかが鮮明になってきています。変化に対応できる組織風土、時代と調和する企業活動が強く求められています。いつの時代にも磐石な経営基盤を確保しつつ、あらゆる変化に柔軟に対応していくことこそが、企業の競争優位の源泉です。</p>
<p>そのために、レジリエンスは現代企業の必須の資質といえます。「回復力・復元力・強靭力・柔軟性・弾性(しなやかさ)」などを意味します。レジリエンスは、よく「脆弱性(ぜいじゃくせい)」という言葉と対で用いられます。脆弱性(Vulnerability)は『脆くて弱い』、つまり「壊れやすい」ということです。何かあった時には、すぐにボロボロと崩れてしまう、ダメになってしまう、というイメージです。つまり、その反対語である「レジリエンス」は、<u>「何かが起きても、すぐにボロボロと崩れてしまわない力」「困難な状況にも耐え、立ち直る力」</u>と捉えることができます。</p>
<p>時代とともに社会の関心や価値観が目まぐるしく変容するにつれ、企業への要請や期待される役割も、それを映し出して変化します。過去に通用してきた成功体験や理屈だけに拘泥すると、現代社会のためにならなかったり、場合によっては害を与えることになったりします。これまでどおりに、<u>善(よ)かれと思ってやったことが仇(あだ)になる</u>こともあれば、今まであまり気に留めていなかったことが、<u>時代が求めるプレミアムな価値</u>になったりします。</p>
<p>今日の企業にとって、現代社会の要請や期待への『対応力』を研ぎ澄ませ、レジリエンスを養うことが不可欠であり、企業競争力の原動力となります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>飛行機は『向かい風』で飛ぶ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>新型コロナウイルスのパンデミックも相まって、これを機に世界をより良い方向に変えていこうという機運が高まっています。レジリエンスは、苦境に陥っても志(パーパス：purpose)を持ち続け、社会の役に立ちつつ経済的に回復し、持続的成長に結びつける力と捉えることができます。それは<u>逆境を成長の糧にして成功へと導く力、一歩前に踏み出す力</u>といえます。</p>
<p>逆風(向かい風)という意味では、ゴルフのアゲンスト(Against)は避けたいものですが、飛行機は『向かい風』で飛びます。フォード・モーターの創設者であるヘンリー・フォード氏の金言を引用します。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/09/26/hosodasan3.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>When everything seems to be going against you, remember that the airplane takes off against the wind, not with it.<br />(すべてが向かい風のように感じる時、思い出してほしい。飛行機は向かい風によって飛び立つのであって、追い風に乗ってではないことを)</p>
<p>グリーンリカバリー(Green recovery)が注目されています。「緑の復興」とも称され、単に元の経済や生活に戻るのではなく、どうせ立て直すなら、環境(グリーン)分野への重点的な投資によって、停滞した経済を復興(リカバリー)させようとする動きです。国際的に注目されている景気浮上策で、成長から脱成長への「パラダイム変換」という見方もされます。コロナ禍の拡大による経済活動の縮小は、奇しくも世界の人々に「きれいな空気」を再認識させることになりました。同様に、社会のさまざまな問題や歪みもいっそう焙(あぶ)り出されました。そこで、地球環境とともに社会課題を捉えながら、持続可能な経済成長を目指す概念としての「サステナブル・リカバリー」も重要です。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>時代を味方につけ、『らしさ』を発揮する</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>コロナ禍からの復興は、コロナ以前の社会に戻るのではなく、人々の価値観や社会の変化に柔軟に対応しながら、より盤石な地球・より健全な社会を実現する機会といえます。<u>『しなやかな強さ、打たれ強さ、困難への適応力、復元力』</u>で、時代を味方につけ競争力につなげていく時代です。</p>
<p>事業を通じて環境問題の解決や社会価値を創出しながら、同時に経済価値を生み出していく。価値提供の対象を、単に消費者や顕在顧客に限定するのではなく、潜在顧客である生活者や地域社会といったあらゆるステークホルダーに広げて信頼や支持を獲得する。そうした企業と社会との相乗発展を意識した企業活動が求められています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/09/26/hosodasan4.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これからの時代、個人も企業も志(パーパス)をきちんと持って、<u>自分(自社)の本領である『らしさ』を発揮しつつ</u>社会における存在意義を希求すれば、サステナブル・ブランディングにつながります。 </p>
</div>
<p></div>
<p></p>

コラム

第40回　レジリエンスでつかむ！時代を味方につける競争力

廣末智子

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/07/21/myp.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>何のためにその企業が存在しているのかというパーパス(存在意義)を軸とする「パーパス経営」を推進する企業が増えるなか、社員一人ひとりの思いに焦点を当て、個人のパーパスと会社のパーパスを重ね合わせて変革につなげようとする動きがある。その一つ、「MYパーパス」を起点とした新たな企業風土の形成に力を入れるのがSOMPOホールディングスだ。サステナブル・ブランド国際会議2022横浜で行われた同社の“体感ワークショップ”の様子を通して、自分は何のために生き、なぜ働くのかを言葉にすることの重要性とそのための手法を紹介する。(廣末智子)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>仕事場は人生のほんの一部に過ぎないことを再確認する必要がある</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「僕たちは仕事にきているが、仕事場は人生のほんの一部に過ぎないことを再確認する必要がある。人生の目的を達成するための一つの装置であったり、場であるのが会社だ」</p>
<p>高校生たちの姿も多く見られたワークショップ。約40人の参加者を前に、SOMPOグループの櫻田謙悟CEOが社員に向かってそう語り掛ける動画が共有された。同社がグループ全体で推進するMYパーパスを起点としたフレームワーク構築の一環で、CEO自らが社員と対話するタウンホールミーティング(対話集会)の一場面だという。</p>
<p>同社グループは「“安心・安全・健康のテーマパーク”により、あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する」をパーパスに掲げる。その会社のパーパスを一人ひとりの社員が日々の仕事のなかで体現していくためにも、MYパーパスを明確化することが第一歩とされる。</p>
<p>その流れでCEOが発した冒頭の言葉は、グループの考えるこれからの働き方を象徴している。つまり、仕事に追われる日々を指す「会社人生」とは真逆で、当然のことだが、自分の人生の中に会社があり、仕事がある。その価値観のパラダイムシフトこそが、今、大前提として求められているということだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>生きがいを感じた瞬間はどんな瞬間だったのか</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ではどうすれば、そのMYパーパスに向き合えるのか。</p>
<p>SOMPOでは役員が部長と、部長が課長と、課長が担当者と、というように、上司と部下が1対1で対話を進める「MYパーパス1on1」と呼ばれる研修を推進し、その中で自らのパーパスを書き出す実践を重ねている。具体的には対話によって、相手の“Want(したいこと)”と“Must(すべきこと)”と“Can(できること)”の3つを引き出し、各自がそれを重ね合わせて、言葉を紡いでいく手法がとられているという。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/07/21/sompomyp.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ワークショップでは、社外パートナーとしてこの研修にかかわるTHINK AND DIALOGUE(横浜市)のCEO、富岡洋平氏が講師を務め、最初の一歩となる“Want”を問いかけるところに絞って、参加者一人ひとりにその場でMYパーパスづくりを体感してもらう時間がとられた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/07/21/myp2.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>富岡氏によると、“Want”とは具体的には「普段仕事をしていてやりがいを感じ、ワクワクすること」を指し、その手がかりは「過去の出来事が全部教えてくれる」という。例えば、「5年前でも10年前でも、20年、30年前でも、あるいは1週間、1時間前でもいい。生きがいを感じた瞬間はどんな瞬間だったのか」をまずは振り返るのがポイントだ。</p>
<p>この時、対話が重要になる。その理由を富岡氏は、「自分で自分のことを知る近道は誰かに聞いてもらうこと。目の前の人に興味を持って質問されると、その人のために自分の考えを伝えたいという気持ちが自然と働くからだ」と強調した。</p>
<p>質問のコツは「ただ引き出すだけでなく、ツッコミも入れること」。どの瞬間に生きがいを感じたのかを聞いた後、「それはなぜ？」「いつから？」「ほかにもある？」と質問を重ねることが、MYパーパスに近づく鍵になるという。</p>
<p>上記の説明の後、会場では早速、2人一組の対話が実際に行われた。8分ごとにインタビュアーが交代し、お互いの“Want”を聞き出す形式。ほとんどの参加者にとっては生まれて初めての体験だ。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/07/21/myp3.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>人は誰でもインタビュアーになれる⁉︎</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これが初対面の2人はどこまでお互いを分かり合えるのか。筆者は、あるペアのやり取りを聞かせてもらった。高校生に社会課題への研究プログラムを提供するNPO活動に力を入れる19歳の大学生と、一般企業の管理職を務める50代男性の組み合わせだ。</p>
<p>最初の聞き手は企業の男性で、「ワクワクする瞬間は？それはなぜ？いつから、どんな時にそう思うように？」とテンポ良く大学生に質問。これに大学生は、「人の役に立てたなと思う時。友達の相談に乗ったことがきっかけで。(NPOでは)メール連絡など細かな業務を担当していて、他のメンバーができないことを請け負っているのに喜びを感じる」と少しずつディテールを話し、NPO活動を通じた自身の目的を「自分は高校時代、課外活動に参加できなかったので、後輩にはたくさん経験してもらいたい」と続けた。</p>
<p>次に答える側に回った男性は、大学生に、会社でずっと営業畑を歩んできたことで「やはりお客さまの事業の価値向上につながるような事業を通じ、お客さまに声をかけていただいた時の喜びが大きい。管理職になり、会社を支える立場になってからは、それが株価に反映されると嬉しいと、特に思うようになった」と率直に語った。</p>
<p>すると、大学生は「若手の時に感じていた喜びは何か？」と問いを重ね、男性は、「全社員のことを考えて、これがあれば楽になるというシステムを導入し、それが会社から表彰された時かな」と回答。さらに一瞬考えた後、「実は中学生の頃まで人に迷惑ばかりかけていて。高校生になった時、自分を変えようと思ってクラブ活動の部長になったり、リーダーとして動くようになったんだった」と自分の原点を口にした。よみがえった記憶の糸。男性は「久々に昔を思いだした。本当にありがとう」と笑顔で話し、大学生も良い表情で対話は終わった。</p>
<p>このやり取りを筆者が間近で見て感じたのは、人は誰でもインタビュアーであり、インタビュイー(話し手)になれるということだ。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>大事なのはその人のストーリー　成功も失敗もパーパスにつながる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>富岡氏によると、ワークショップのテーマとなった“Want”とともにMYパーパスの軸となる“Must” は「この社会に生きる1人の人間として何をすべきか」を、“Can” は、「これまでの人生で培った力」をそれぞれ指す。そして“Must”を引き出す時のポイントは、“Want”の時とは反対に、「悔しかったり、悲しかったり、怒りを覚えた瞬間」を紐解くことが、鍵になるという。</p>
<p>対話タイムを終え、富岡氏は、「大事なのはその人のストーリー。われわれはロボットではなく、自分の人生の主人公として生きている主役であり、一人ひとりに物語がある。嬉しかったことも辛かったことも、成功体験も失敗体験も、ぜんぶが必要な経験であり、それらが重ね合わさったところに人生において頑張り続けられるパーパスがある」と力説。「ぜひ皆さん、“Want” “Must” “Can”を振り返り、『私はこのためにだったら頑張れるんだ』というMYパーパスを文章にして仲間と語り合ってほしい」と改めて呼びかけた。</p>
<p>ワークショップの中でSOMPOは、MYパーパスの一例として、《私は生命保険という素晴らしい仕組みを正しく社会、世の中の人に伝えていきたい。それによって身体的、金銭的に皆さんに、健康になっていただきたいということをマイパーパスとして掲げています》というグループ社員のパーパスを紹介。</p>
<p>昨年10月、THINK AND DIALOGUEとセルム(東京・渋谷)との共同で、MYパーパスを起点とした経営改革に取り組むための研究会を立ち上げ、「日本全体でパーパスドリブンな人を増やしていく」ためのムーブメントが進んでいることも報告された。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2022

自分は何のために生き、働くのか　SOMPOが推進する“MYパーパス”づくりとは

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box left">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr></tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_table"></div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2022年4月27日UCCホールディングス株式会社は「UCCサステナビリティ指針」を発表しました。その主な内容は3つ。</p>
<p><strong>・</strong>2040年までにカーボンニュートラル＆ネイチャーポジティブアプローチ<br /><strong>・</strong>2030年までにUCC自社ブランドを100％サステナブルなコーヒー調達に<br /><strong>・</strong>2030年までに健康・教育分野で社会に大きなインパクトを</p>
<p> 数値目標とともに上記のようなサステナビリティ指針を発表した背景を、UCCホールディングス 執行役員 兼 UCC上島珈琲 取締役 副社長の里見陵氏に聞きました。 </p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――今回、目標達成までの年数も明記したサステナビリティ指針を発表したのはなぜですか？</strong></p>
<p>これまでも私たちはサステナビリティを意識した取り組みをしてきました。</p>
<p>例えば40年前から、ジャマイカ、ハワイの直営農園の運営をし、持続的なコーヒー産業の発展のため、そこで培ったノウハウを他の生産地に還元する等の取組みを実施してきました。尚、ジャマイカの直営農園は2008年に同国で初のレインフォレスト認証農園を受けています。</p>
<p>ただ2020年にコロナ禍に見舞われ、2、3年先の見通しが立てにくい状況に陥りました。</p>
<p>そんな中で10年、20年、もっと先を考えた時に地球環境や生産国の人たちのことを考えた指針を出すべきではないかという議論が始まったのです。そしてひとつが2021年10月に発表したパーパスとバリューを取りまとめること。それと歩調を合わせる形で今回のサステナビリティ指針を取りまとめました。</p>
<p><strong>――競合他社もさまざまな取り組みを行っています。指針の中に「これはわが社ならでは」という点はありますか？</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box left">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/28/img_308228_3.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>まずは、サステナビリティビジョンを「コーヒーの力で、世界にポジティブな変化を」と定め、昨年秋に制定したパーパス「よりよい世界のために、コーヒーの力を解き放つ」をサステナビリティ文脈で体現するビジョンを決めたことです。</p>
<p>このビジョンは1933年の創業以来、コーヒーに真摯に向きあってきた私たちの志を象徴するものです。このように、パーパスとサステナビリティとを紐づける事により、コーヒーの価値や可能性はさらに高まり、全てのコーヒーコミュニティに還元され好循環を生み出せるものと考えます。ですから、「コーヒーの力を解き放つ」という文脈をサステナビリティ指針にも盛り込もうと強く意識しました。</p>
<p>加えて、正直UCCでは取り組みが遅れていましたカーボンニュートラルに対する考え方を、ステークホルダーに対してクリアにしようと考えました。達成年度を国が掲げる2050年から10年前倒しの2040年とするとともに、新たに「ネイチャーポジティブアプローチ」の概念を加え、生産国で栽培から手掛ける私たちの独自性を発揮したいと考えました。</p>
<p>そして3つ目が100%サステナブルなコーヒー調達です。日本はまだまだサステナブルなコーヒーに対する意識が薄いと思います。日本のナンバー1プレーヤーとして、私たちのサステナブルなコーヒーを買っていただく意義をしっかりお客様に伝達していく必要があります。その中で自社ブランドのコーヒーの調達を100％、しかも2030年までにと目標を掲げたのは相当チャレンジングなことだと認識しています。</p>
<p><strong>――コーヒーの持続可能な調達を数字で可視化するのは大変難しいことだと思います。100％という数字をどのように見える化するのですか？</strong></p>
<p>サステナブルなコーヒー調達の基準や定義を明確にした上で、製品毎に適応し、数値を可視化していきます。全ての自社ブランド製品で100%適応ができれば目標達成、非常にシンプルです。</p>
<p>もう少し詳しく説明させて下さい。まず調達基準ですが、3つのサステナブル要素に配慮した原料であるということです。3つのサステナブル要素とは</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>① 持続可能な地球を目指すために（地球）</strong><br />　・生物多様性と生態系の保全<br />　・農薬および有害な化学物資の適切な管理と使用<br />　・水資源の保全</p>
<p><strong>② コーヒーコミュニティの方々のよりよい暮らしのため（人）</strong><br />　・児童労働・強制労働の禁止<br />　・適切な労働慣行の遵守<br />　・人権の尊重</p>
<p><strong>③ 農家の生計改善を支援し、安定的なサプライチェーンを維持するために（製品）</strong><br />　・事業の継続的改善の支援</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そして上記の3つのサステナブル要素を担保する基盤としての、トレーサビリティです。</p>
<p>基準を明確にしたら、その基準を満たした原料であることを客観的に担保することが非常に重要です。我々はレインフォレストアライアンスやフェアトレード、その他トレーダー等のパートナーさまと協働していく方針です。それらパートナーさまは既にサステナブルなコーヒー調達を担保する仕組みやリソースをお持ちで、それらの既存プログラムが、我々の基準に合致していることを確認し、活用させていただくのです。それら既存プログラムを組み合わせ、製品毎に順次適応しサステナブルなコーヒー調達の割合を高めていくというわけです。</p>
<p>目標達成に向けて非常に重要なのは、消費者の方々を巻き込むことであると考えています。どの商品がどの程度、サステナブルなコーヒー原料を使用しているか、消費者のみなさまに分かりやすくご理解いただけるよう新たなコミュニケーションを考えています。</p>
<p><strong>――第三者機関の監査以外に自社内では何か取り組みを行っていますか？</strong></p>
<p>UCCにはコーヒー栽培・研究に特化した専門部署が存在しています。</p>
<p>「農事調査室」という部署なのですが、コロナ前にはスタッフは365日の半分以上生産地を飛び回り、直営農園や契約農園などに行ったりするほか、JICAと共同プロジェクトをするなどさまざまな生産地支援を行っています。</p>
<p>また生産地の実態調査もしているんです。こういうひとつひとつの取り組みがサステナビリティにつながっていくと考えています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box left">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/28/s__MG_1900_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――100％サステナブルなコーヒー調達を含む今回の指針ですが、反応は何かありましたか？</strong></p>
<p>とてもありました。特に社内の若い世代であればあるほど、10年、20年後もUCCで働いている可能性がある人たちがたくさんいるので、コーヒーの2050年問題にも関心が高い。</p>
<p>そしてこれまでなかったCO2削減やコーヒー調達などの明確な目標を営業に行ったお客様にアピールできるので、サステナビリティを求めている顧客の担当営業マンからは、かなりリアルなフィードバックがあがってきて、僕もテンションがあがりました(笑)。</p>
<p><strong>――具体的にはどんな反応があったのですか？</strong></p>
<p>大手CVSチェーンやスーパーマーケットチェーン、外食のお客さまのところに行くと「さすがUCCさん、満を持してチャレンジングで業界をリードするような目標を発表しましたね」などと言われます。そんな風におっしゃっていただくと若手の社員は自分の仕事に誇りを持つことができます。</p>
<p>また指針の発表と前後して、山梨県笛吹市に「UCC山梨焙煎所」の新設を決定しました。ここでは再生可能エネルギーを100％使って運営し、コーヒーの水素焙煎にチャレンジして行く予定です。指針だけ出してもそのリリースを持って、お客さまのところに行って説明するだけになってしまいます。具体的な取り組みをしていることでステークホルダーの皆さまにも関心を持っていただいているように思います。</p>
<p>それ以外に、大きな反応を感じているのは採用部門ですね。「こういう指針を出し、実際にこういう取り組みを行っていますよ」というのは現代の人材確保にとって大きな強みになるのではないでしょうか。</p>
<p><strong>――サステナビリティという価値観はだいぶ浸透してきたとは言え、意識のある人とない人の間には大きな乖離があるように思います。社内浸透のためになにか工夫していることはありますか？</strong></p>
<p>確かに興味がない人にとっては、今回の指針もあまり響かないかもしれません。だから、そんなに簡単に、短期間で社内浸透ができるとは思っていません。ただ、パーパス一つをとってみても、サステナビリティの専門用語は使わずにストーリー仕立てに作って、でもそこに書かれているのはサステナビリティの基本理念を伝えているなどの工夫はしています。また、新パーパス制定に伴い、UCCグループのコーポレートメッセージを「Good Coffee Smile」から「ひと粒と、世界に、愛を」に変えました。言葉やイラスト、ストーリーを駆使することで、伝わりやすくなるのではないでしょうか。</p>
<p>また、国内におよそ3,000人の社員がいるのですが6～7人に1人の割合でアンバサダーを選出して、サステナビリティを含む私たちが掲げているパーパス・バリューに合う行動ができているかを職場内で対話する取り組みもしているんですよ。社員1人ひとりがサステナビリティを自分事にしないと社内浸透は実現しません。社内で共有され、ボトムアップされて、また会社のサステナビリティに対する活動が活発になっていけば、と思っています。</p>
<p>（撮影：米田志津美）</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_link emphasis left">
<p><a href="https://www.ucc.co.jp/company/sustainability/" target="_blank">UCCグループのサステナビリティ</a></p>
</div></div>
</div>
<p></div>
<p></p>

UCCが「コーヒーの力で世界をよりよくする」と宣言した理由

松島香織

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/27/sbyokohama800.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>竹田氏、稲継氏、五十嵐氏、田中氏 (左から時計まわり)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>気候変動が深刻化し、新型コロナウイルス感染症の世界的なパンデミックによりサプライチェーンが寸断されるなど、企業にとっては不確実な要素が高まっている。そうしたなか企業は、自社の事業継続だけでなく社会の持続可能性をも中長期の時間軸で考えることが求められるようになった。企業経営はこうした「SX(サステナビリティ・トランスフォーメーション)」へ向かわざるを得ないのではないか――。カシオ、ブリヂストン、三井住友フィナンシャルグループが取り組みと課題について議論した。(松島香織)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />田中信康・サステナブル・ブランド国際会議 ESGプロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />五十嵐和典・カシオ計算機 ESG・総務部 サステナビリティ推進室 室長<br />稲継明宏・ブリヂストン Gサステナビリティ部門 部門長<br />竹田達哉・三井住友フィナンシャルグループ 企画部 サステナビリティ推進室 室長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>カシオは1990年代から環境経営を定着させ、CSR経営、ESG経営へと変化させてきた。経営会議から独立したサステナビリティ委員会を設置し、社内の一部で取り組んでいたサステナビリティを全社の経営課題と位置付け、2010年に国連グローバル・コンパクト、2021年にSBT認定を取得、RE100にも加盟した。こうした国際イニシアティブに参加したのは、取り組みの本気度を表したものだとサステナビリティ推進室長の五十嵐和典氏は説明した。</p>
<p>五十嵐氏は、今後のサステナビリティの社内推進について、「行動力があり、方針を掲げると一気に取り組みが進むのが当社らしさ。時間軸を持って、繰り返し繰り返し浸透させていく」と語った。</p>
<p>ブリヂストンはサステナビリティを経営の中核に据えている。サステナビリティと企業文化、事業戦略、事業活動を統合し、顧客価値を創造してビジネスにつなげると同時に社会的価値も創造し、両立しながら競争優位につなげていくことで、パートナー・顧客と共に成長することを目指している。Gサステナビリティ部門長の稲継明宏氏は「カーボンニュートラルやサーキュラーエコノミーを手段の一つとしてビジネスモデルに組み込み、どのように価値を生み出していくのか、サステナビリティとの統合においても重要なポイントだ」と話した。</p>
<p>また「サステナビリティの推進は、どうわかりやすく相手に伝えるかがカギであり、しっかりやらないと次につながらない。トップダウンだけでは難しい」と企業文化にしていく重要性を強調した。さらに「社会の変化を自社の戦略にどう落とし込んでいくか、規制が決まってからというよりも、先読みして実際の活動に落とし込み、価値として伝えることが重要」だとした。</p>
<p>三井住友フィナンシャルグループでは、太田純社長が、年頭メッセージで「2022年は、経済的価値の実現を目指すとともに、気候変動をはじめとするサステナビリティへの対応を加速して、社会的価値を高めていく1年にしたい」と表明した。このメッセージは投資家だけでなく、ステークホルダー、社会へ向けたものであり、大きな意味をもつとサステナビリティ推進室長の竹田達哉氏は考えている。つまり、社会的な価値を創造できないと社会から評価されず、ビジネスを続けていけないというサステナビリティの重要性を語っており、これこそSXだと思ったという。さらに、同社は従来の金融機関の事業にとらわれず、温室効果ガス排出量可視化ツールを自社で開発し、削減支援やレポート作成支援サービスを提供するなど事業を拡大している。</p>
<p>竹田氏は、同社も賛同表明するGX(グリーントランスフォーメーション)リーグ基本構想について紹介した。GXリーグは4月1日時点で440社が賛同しており、全社・団体のCO2排出量は日本全体の排出量の約28％と試算され、脱炭素化の加速が期待されている。</p>
<p>最後に、ファシリテーターの田中氏が「SXのドライバーとなる人的資本の価値をどう上げていくか。また、日本はPBR(株価純資産倍率)が低い。これだけESGを推進しても、非財務価値が尺度として測られていないということではないか」と尋ねた。</p>
<p>稲継氏は「これからはミッションやパーパスといった会社の価値観を共有しながら、従業員とエンゲージメントをし、お互いがお互いを認め合いながら価値を共有していく世界になる。そういう意味で、サステナビリティの文脈やビジョンは非常に重要。エンゲージメントをする上での共通の価値観を立てながら、企業文化を変えていくことが大事だ」、五十嵐氏は「今年度からCHRO(最高人事責任者)を選任した。人的資本の価値向上につながることを期待している」、竹田氏は「日本のメガバンクはPBRが0.5倍。PBRをまず1倍にし、従業員の価値、お客さまとのネットワーク、400年の歴史のあるブランドがあることを正しく評価してもらうことが大事だ」と語った。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

サステナビリティとESG経営　3社が進めるSXとは

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/08/sx800.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>大川氏、濱中氏、森川氏、足立氏 (左上から時計まわり)</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>世の中の変化を成長の機会と捉え、企業として、人として、どうありたいのかを問い直すきっかけにできるかどうか――。サステナブル・ブランド国際会議2022横浜では、持続可能な社会の実現に向けて事業変革を掲げる企業によるセッションが行われ、従来型のビジネスの枠を超え、現場からイノベーションを生み出せるような組織をつくっていくためにいま企業にとって必要な視座とは何かが話し合われた。そこから見えてきたのは、サステナビリティは自らが社会をどう変えていきたいのかという主体性を持って挑むことが重要で、ただ流れに乗って進めればよいというものでは決してない、ということだ。(廣末智子)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター：</strong><br />小山嚴也・関東学院大学 学長・経営学部教授<br /><strong>パネリスト：</strong><br />足立桂輔・KPMGコンサルティング パートナー Sustainable Transformation担当、KPMGジャパン Sustainable Value Japan ESGリスク担当<br />大川哲郎・大川印刷 代表取締役社長<br />濱中祥子・フィリップ モリス ジャパン コーポレート サステナビリティ リード<br />森川学・富士通 CHRO室 室長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SXに伴い、たばこ農家の転身と自立を支援――フィリップモリス</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>セッションには規模にかかわらず、変革に挑戦する企業が登壇した。</p>
<p>たばこ会社でありながら「煙のない社会」の実現を掲げ、紙巻きたばこから加熱式たばこへの転換を進めるフィリップモリス。たばこの健康への悪影響が問題となり、世界的に非喫煙率が高まる中、自らの主力商品を見直し社会課題と向き合うことは、「まさに自分たちの社会における存在意義を問い直すことであり、サステナビリティ戦略と表裏一体をなすもの」と濱中祥子氏。その課題解決の難しさは、同社1社が紙巻きたばこの製造販売をやめれば済む問題ではないところにある。</p>
<p>一つには、これまで同社の紙巻きたばこ製品を支えてきた、たばこ農家のサプライチェーンをどう守るか。濱中氏によると、同社は既に2021年、コロンビアの農家からたばこ葉を輸入することを止める判断をした。しかしその数年前から当該農家が同社から収入を得ずとも自立していけるよう、たばこ葉生産に代わる収入源として、野菜の栽培や養鶏、魚の養殖など農業の多角化を支援してきたという。そこには当然麻薬大国の側面もあるコロンビアから同社が撤退することで、社会の荒廃を加速させることがないようにという配慮もある。</p>
<p>「サステナビリティとは、会社が持続的に発展していくために、社会とどういう関わり方をするのかを見つめ直すレンズのようなもの。さまざまなセクターを超えて知恵を出し合っていくことで複雑で構造的な問題に対する解決の糸口が見つかるのではないか」(濱中氏)</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>個人の思いと企業のパーパスのすり合わせを――富士通</h2>
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<p>続くグローバル企業、富士通からは「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくこと」をパーパスに、「社長から新入社員まで約13万人が価値観を共有する形で」（森川学氏）、価値創造モデルの構築が進んでいることが紹介された。</p>
<p>イノベーションを生み出す仕掛けづくりでは、第一に、国や文化、人種などお互いの違いを理解した上で多様性を生かす組織構成に注力。さらに最近は会社のパーパスだけでなく、個人のパーパスを言語化する対話プログラムをグローバルに展開しているという。</p>
<p>その狙いを森川氏は、「会社のパーパスに共感するのはもちろん大事だが、働くことの意味はそれぞれが持っている。両者をすり合わせていかないと企業文化はなかなか変わらなし、本当に自分ごととして仕事に取り組めないのではないかということにある」と説明。パーパスの近い人同士がグローバルにつながり、「例えば趣味が同じということでもいい。そこから新しいイノベーション、ビジネスが生まれないか、ということに面白おかしく取り組んでいる」と手応えが語られた。</p>
<p>ここでのポイントは、グローバル企業であっても一人ひとりの社員の人生やウェルビーイングを意識した組織変革がなされているところであり、時代の潮流はそこにある。その先駆的な取り組みで知られるのが、会社の規模は小さいながらも、地元横浜で創業141年目を迎える大川印刷だ。</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>『浸透』ではうまくいかない。共感、共有が大事だ――大川印刷</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>「サステナビリティというと分かりにくいので、『不老不死企業への組織変革』なのかなと思う」と切り出した大川哲郎社長。2004年に自社の存在意義を「ソーシャルプリンティングカンパニー(社会的印刷会社)」と位置付け、2019年に再エネ100％を達成するなど、本業を通じた社会課題解決に邁進し、CSRやSDGsを経営に実装してきたことの意義を、「会社の幸せだけでなく、従業員や社会の幸せにつながると考えるからだ」と強調した。</p>
<p>グローバル企業の例にも出たように、大切なのは従業員一人ひとりが何のために、誰のために働いているのか、を意識すること。そのため毎年のSDGs経営計画は、全従業員が参加するワークショップで策定するほか、最近では食品ロスになる手前の食材を持ち寄り、その場で調理方法を決めて皆で楽しむパーティーなど、従業員の発案・主催によるさまざまな企画が盛り上がりを見せているという。</p>
<p>「よく、どのように(会社の方針を社内に)浸透させているのか、と聞かれるが、『浸透』には地面に落ちた雫が広がるイメージがある。下にいる人たちが、また上から落ちてきた、と感じるのではうまくいかない。浸透ではなく、共感、共有が大事だ」</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>日本企業は変化への対応を成長の突破口に――KPMG</h2>
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<p>3社の発表を聞き、KPMGコンサルティングの足立桂輔氏は、「不確実性の高い時代には特に、上から統制をかけて浸透させるというのではなく、一人ひとりが自律性を持って動く、現場の創意工夫が大事だと改めて感じた」と感想を述べた。さらに本セッションから読み取れる提言として、「日本企業にはサステナビリティも含めた変化への対応を会社の動かし方や在り方を考えるきっかけとし、成長の突破口にしてほしい」という思いを語り、登壇者全員で主体性を持ってサステナビリティに取り組むことの重要性を共有した。</p>
<p>KPMGコンサルティングは、サステナブル・ブランド国際会議2022横浜の1日目に「サステナビリティ社会を勝ち抜く『会社』のリデザイン」と題したオンラインセッションも実施。会社の組織や風土の変革を指すKPMG独自の造語、「ガバナンス・トランスフォーメーション(GX）」の言葉を用いて、サステナビリティ時代の経営の在り方について解説した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/06/08/koyamasensei.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ファシリテーターを務めた小山嚴也氏は「ただやらされるのでなく、なるほどそういうことなのかと分かった時に人は動く。今日は、『サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)は組織・社会をどう活性化するのか？』というテーマだったが、最終的には、企業の規模にかかわらず、制度や仕組みのベースとなる人の心が大事だというところに行き着いたように思う」と総括し、セッションを締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

社会 social

行動変容

サステナビリティ・トランスフォーメーションで組織や社会はどう変わるか

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/story/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/04/20/taidan700.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>昭和の高度経済成長期から平成、令和へと経営の第一線で日本社会をリードしてきた2人の経営者の対談がサステナブル・ブランド国際会議2022横浜で実現した。女性起業家の草分け的存在であり、世界初の双方向電話情報サービス事業を始めたダイヤル・サービスの今野由梨社長と、日本にコンビニを根付かせたことで知られ、「小売りの神様」とも称される、セブン＆アイ・ホールディングスの鈴木敏文名誉顧問だ。インターネットも24時間営業の店もなく、女性の社会進出もまだまだ遅れていた時代から二人は何を指針に道を切りひらいてきたのか。次世代に語り継ぐべき貴重なメッセージを届ける。(廣末智子)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>パネリスト</strong><br />今野由梨・ダイヤル・サービス 代表取締役社長　　<br />鈴木敏文・セブン＆アイ・ホールディングス 名誉顧問　<br /><strong>ファシリテーター</strong><br />村井宗明・元文部科学大臣政務官、ITエンジニア　　</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「試練のたびにここから頑張る」共通の生き方</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/story/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/04/20/taidan2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「鈴木さんは52年、私は53年。会社の規模の違いはありますが、創業経営者が前例のない仕事を始めてこれだけ続いているのはほかにないと思う。私も鈴木さんも試練を受けるたびに、さあここから頑張るんだという共通の生き方をしてきました」</p>
<p>対談の冒頭、今野氏は自らと鈴木氏の歩みをそう重ね合わせた。今野氏がダイヤル・サービスを創業したのはまだ人々が電話を気軽にかけられる時代ではなかった1969年のこと。そもそも起業という道を選んだこと自体が、女性の社会進出が今とは比べ物にならないほど遅れていた時代の試練と向き合った上での決断だったという。</p>
<p>三重県出身の今野氏は津田塾大学を卒業後、どこの企業にも採用してもらえなかった。そればかりか「企業がいちばん必要としていない」とまで言われて就職を諦め、「10年後に起業をする」という誓いのもと、20代のほとんどを「世界放浪の旅」をして過ごしたのだ。</p>
<p>誓い通り、10年後に帰国した日本で見たのは、高度経済成長による核家族化が急速に進むなかで、育児に疲れ、我が子をコインロッカーに捨てるといった事件も多発していた時代の、女性たちの苦しむ姿だった。そこで「こんな国にしておくわけにはいかない。女性も子どももみなが愛し愛されながら暮らせる時代に戻すにはどうしたらいいか」と考え、起業して最初に手がけた事業が、電話を今でいう双方向メディアと捉えた相談サービス「赤ちゃん110番」だ。</p>
<p>「悩みを抱えている女性たち本人が声を上げられるものはないかと周りを見たら、電話しかなかった。世界の歴史が始まって以来の、生活者が発信者となるサービスです。しかし、そこからがまた試練の連続で‥」 (今野氏の53年にわたる経営者としての試練の日々は後述する)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>鈴木氏　原点にあるものの大切さ語る</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>一方の鈴木氏は1970年代に日本で初めてコンビニチェーンを展開した、小売業界のレジェンドともいわれる存在。1932年生まれと、SB国際会議では最高齢の登壇者であり、落ち着いた佇まいのなかに圧倒的なオーラが感じられる。</p>
<p>「私は学校を出てすぐに出版物の取次会社に就職し、出版科学研究所の第一号の研究員として仕事を始めました。大学で勉強をするよりも、会社へ入っていろんな先生方を紹介していただき、それで勉強をしたような格好です」</p>
<p>鈴木氏の話は、自身の社会人としての第一歩を回想することから始まった。中央大学を卒業後、東京出版販売(現トーハン)の社員として、谷崎潤一郎をはじめとする名だたる作家や評論家と膝を交える機会に恵まれたこと、また職務柄、「毎日仕事が終わる午後5時から大学の先生にお見えいただき、統計学と心理学の勉強を、自分で好んでしたというよりはさせられた」こと。それらが「今になってみると自分には役に立ったと思っています」としみじみと語り、原点となるものの大切さを強調した。</p>
<p>流通業へと進んだのも、出版物の研究を続けるなかで「今度は流通のことを、実際に産業界に入って勉強したい」と思ったことがきっかけだったという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>出会いは若者の声聞く「ヤングトークトーク」</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>鈴木氏と、今野氏の経営者人生はどこで交差したのか。</p>
<p>今野氏は「赤ちゃん110番」に続き、「子ども110番」「熟年110番」「ハンディキャップ110番」と、次々に悩みを抱える当事者に寄り添う電話サービスを展開していった。さらに1981年、それまでとは違う観点の事業に乗り出す。</p>
<p>「日本の若者にもっと元気になってほしい。自分達が考えたことを世の中に発信する、発信者としての自覚を持つようになってほしいと思ったんです」(今野氏)</p>
<p>まるでツイッターなど現代のSNSを先取りしたかのような発想だが、これが、その名も「ヤング・トーク・トーク・テレホン」という事業。この時、今野氏が「これはこの方に応援してもらうしかない」と考えたのが、すでに日本で初めてのコンビニであるセブンイレブンを全国展開していた鈴木氏だった。鈴木氏は瞬時に支援を快諾し、「お願いするはずだった金額を言う前にもっとたくさん出してくださることになった」(今野氏)という。</p>
<p>事業は原宿の交差点のビルの一角に専用の部屋を借りてスタート。それまでの電話サービスは有資格者が対応していたのに対し、電話を通して「全国どこの若者でも言いたい時に言いたいことを言い、かたや全国の人と自分も話したいと思う人がそれを受け」というのがヤング・トーク・トーク。原宿の事務所には多くの人が訪れ、そこからたくさんの提案が生まれた。</p>
<p>今野氏によると、なかでも、夜学に通っている人や毎日残業で帰るのが夜中になる人たちの間から「24時間営業の店舗がほしい」「お店に行けば、いつでもあったかいおでんが食べられるようにしてほしい」といった声が上がった。それに応えてある時、セブンイレブンの24時間営業が実現し、店内で熱々のおでんが売られるようになったのだという。</p>
<p>鈴木氏は「なぜこのヤング・トーク・トークを支援しようと思ったのか？」という質問に対して、「相当時間が経っているから、細かいことは忘れてしまいましたけれどもね」と応じつつ、「今野さんとはもうずっと、兄妹のような関係が続いてきましたから」と微笑んだ。</p>
<p>セブンイレブンが24時間営業となり、看板メニューのおでんが生まれた背景に、ヤング・トーク・トークからの提案が大きかったのかどうかの詳細はともかく、その時々の社会課題の解決に向け、同じ時代を走り続けた両氏の絆がうかがいしれるやりとりだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>小さい店は小さいなりに変えていけばいい</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>鈴木氏はそもそもなぜ、日本でコンビニを展開したのか。この真髄に迫る問いに対して鈴木氏は、「日本にはご存知のように商店街があったが、みんな小さい店で世の中の変化に対応できる店が少なかった」と切り出した。そして「だがそれは店が小さいから対応できないんじゃなくて、意識改革ができないから。何も大きなスーパーやデパートでないとだめなわけじゃない」と語気を強め、「小さい店は小さい店なりにどんどん変えていけばいいじゃないか、ということでコンビニというものをつくったんです」と理由を説明。</p>
<p>さらに、「店というのはその地域に住んでいる人の生活に合ったものでないといけない」として、「アメリカのコンビニエンスストアと日本のコンビニエンスストアとは違う。コンビニはアメリカから輸入したものではない」と強調した。</p>
<p>キーワードは「世の中の変化に対応する」。鈴木氏がセブンイレブンを通じて行ったさまざまな改革の中でも有名な、セブン銀行をつくったことに関しても、「自分が不便だなと思ったことに対してカッコよく言えば挑戦する。銀行が9時に始まり3時に終わるのでは、24時間仕事をする時代にそぐわない。都市銀行と同じようなものをやろうと思ったわけではなく、小銭の出し入れが簡単にできればいいじゃないか、と。何も世の中に先行するのではなくて、世の中が変化しているから、その変化に対応しているだけなんです」と語り、伝説に違わず、筋の通った姿勢をみせた。</p>
<p>長野県出身の鈴木氏は8人きょうだいの下から2番目に生まれ、5人の姉がいた。明治26年生まれの母親は教育に熱心で、「女性とか男性とかいうことを特別意識することなく育った」という。このことが会社での女性登用につながる。社会に男尊女卑という言葉が厳然とあり、女性役員がいる企業などほとんどなかった時代から、鈴木氏は「子会社の社長を女性にするということも当たり前に」行った。</p>
<p>「これは一つの習慣のようなものですが、女性だから、男性だからと区別して考えるべきではないというのが私の信念です」(鈴木氏)</p>
<p>一方のダイヤル・サービスは1985年に男女雇用機会均等法ができるまで社員は女性ばかりで、「経営者も役員も平社員もなく、みんなで力を合わせて社会課題の解決という使命に飛びかかってきました」(今野氏)。1994年にはニューヨークに支社をつくり、今野氏は、米国の女性起業家トップ200人のメンバーにも日本人として初めて選ばれている。</p>
<p>日本の女性起業家の草分け的存在の今野氏の活躍は、鈴木氏の目にある意味、当然のこと、として映っていたのではないだろうか。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>法改正に約20年　「喧嘩仲間も今では応援団に」</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>今野氏の試練に話を戻す。世界初の電話サービス「赤ちゃん110番」は開始したその日から電話が殺到し、回線があっという間にパンクするほどの反響だった。すると「国の財産である電話回線をパンクさせた」として電電公社(現NTT)に連行され、始末書を書かされる事態に。結果として今野氏は約20年かけて法改正を勝ち取ることになるのだが、この間の悔しい思いは今もこみあげてくるようだ。</p>
<p>「どんなに国から叱られ、いじめられようと私はサービスをやめることはできませんでした。なぜなら電話の向こうに、たくさんの悲鳴があったから。やめろと言うんだったら、国はもっとそういう人たちへの対応を考えた上で経済成長をするべきだと、どれだけ喧嘩したことか」</p>
<p>恨みごとを言うだけではない。今野氏のすごいところは、冒頭の言葉にもあるように、数々の試練を受けるたびに気持ちを奮い立たせてきたことにある。それを象徴するように、今野氏は、電話サービスを巡る苦労を振り返った後、「かつては喧嘩相手だった国や行政の担当者も、今ではみんな私の応援団になって、仲間になって、支えてくれる時代になりました」と穏やかに語った。</p>
<p>時代は変わり、ダイヤル・サービスは今、いじめやハラスメント、企業倫理など幅広い領域に事業を広げ、相談窓口もLINEやメール、SNSなど幅広い手段で提供している。セブンイレブンと同じく、社会の変化に対応し続けている。</p>
<p>個人的な挑戦としては、1992年に「マラソンゴルフ」の日本記録を樹立したり(1日に153ホール、8.5ラウンドを歩いた)、99年には米国・ワイオミング州のミドルティートン山(標高約3900メートル)に登頂したことも、この日、写真とともに披露した今野氏。当時は「無理やり元気を装っていた」と言うが、今年で86歳になるという今、その表情は生き生きと輝く。2020年に行った創業50周年の式典では、「これまでの経験を生かして使命を果たすため、あと50年頑張ります」と宣言したという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>90歳になっても歳をとったと思うとだめだ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>最後に、若い人へのメッセージを求められた鈴木氏は、「そう言われても、自分ではまだ若いと思っているから」とユーモアで応じて会場を和ませ、「90歳になっても、やはり自分は歳をとったと思うともうだめだ」と続けた。</p>
<p>実際には耳が遠く、「補聴器を使っても半分しか聞こえない」こともあって「半分は想像で対応している」ことも明かした鈴木氏。「年をとるとだんだんと想像が多くなってくる。その想像が的が外れている場合もあるけれど、やはり常に自分で先を読むという考え方をしていくことが必要じゃないかと思う」と述べ、老いさえも前向きに捉えていることを強調した。</p>
<p>その上で鈴木氏が発したメッセージは、「常に5年先、10年先に世の中がどう変化しているだろうかということを想像しておくことが大切ではないか。そういう意味ではニュースを常に頭に置き、それに対応できるように準備しておくことが重要だと考えています」というものだ。</p>
<p>今野氏は「今、きな臭い問題が地球のあちこちで起こっているが、その一つひとつを自分の問題と捉えて行動する。それが今の時代に生を受けた一人ひとりの役割だ」と提言。「使命があれば絶対にできる。試練は次なる飛躍のため。みなさま方の素晴らしい人生のために、ありがとうと言って引き受けましょう。それが経験した者にしか言えない、心からのアドバイスです」と締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

社会課題解決を起点にした経営　セブン＆アイ鈴木敏文氏とダイヤル・サービス今野由梨氏が次世代に伝えるメッセージとは

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/04/19/purpose1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>見山氏、下川氏、伊藤氏、福士氏 (左上から時計まわり)</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>社会環境が大きく変わっている今、パーパス経営やDX(デジタルトランスフォーメーション)を企業変革の手段として捉えて挑戦し続ける企業は少なくない。社会課題の解決に向け、新たな企業価値を創出することは、長期的視点において業績の向上にもつながるはずだ。サステナブル・ブランド国際会議2022横浜では、SOMPOホールディングスと三井住友フィナンシャルグループ、味の素から、CSuO(チーフ・サステナビリティ・オフィサー)やCDO(チーフ・デジタル・オフィサー)の役職に就く3氏をパネリストに迎え、それぞれの役割や企業変革にかける思いを聞いた。(松島香織)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />見山謙一郎・フィールド・デザイン・ネットワークス 代表取締役　<br /><strong>パネリスト</strong><br />伊藤文彦・三井住友フィナンシャルグループ 常務執行役員 グループCSuO　<br />下川亮子・SOMPOホールディングス グループCSuO 執行役<br />福士博司・味の素 取締役 代表執行役副社長 CDO (2022年2月時点、現在は取締役 執行役)</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>冒頭、ファシリテーターの見山謙一郎氏は「SDGsを社会貢献と、DX(デジタルトランスフォーメーション)を合理化や効率化と捉えてはいないだろうか」と投げかけ、「そうではない。今、SDGsを企業の存在価値(パーパス)と捉えて企業と社会との関係性をどう構築するかが問われている。DXは企業に創造と変革をもたらすものだ」と強調した。それがこのセッションのテーマだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>内発的動機で挑戦しないとイノベーションは生まれない――SOMPO 下川氏</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>SOMPOホールディングスは2021年度の中期経営計画からパーパスを盛り込み、社内浸透に取り組んでいる。グループCSuOである下川亮子氏は「SOMPOの唯一の資産は人。一人ひとりがSOMPOのパーパスを理解し、内発的動機で挑戦しないとイノベーションは生まれない。また組織としてそうした人材を継続的に生み出さなくてはいけない」と話し、「MYパーパス」を軸としたカルチャーの形成に力を入れていることを説明した。</p>
<p>MYパーパスを実現することは、SOMPOのパーパスの実現にもつながる。大事なのはボトムアップであり、中間管理職が部下の挑戦したいことをどう仕事につなげていくのかにフォーカスして話を聞く「1on1ミーティング」を推進している。下川氏は「今はまだ、ようやくSOMPOのパーパスに共感する社員が増えてきたという段階」としつつ、新たな企業価値の創出に向け、これを継続していく決意を語った。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>CSuOの役割は従業員の意識醸成、自らライブ配信も――三井住友 伊藤氏</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>三井住友フィナンシャルグループは2020年にサステナビリティ宣言を策定。2021年4月にはCSuOを置き、伊藤文彦氏が就任した。このCSuOの役割を伊藤氏は、「社内的にはすべての従業員に対してサステナビリティやESGが当たり前のテーマとなるように意識の醸成を図ること」と説明。そのため自ら『CSuOチャンネル』を開設し、若手担当者との座談会の様子やサステナビリティの好事例をライブ配信したり、社内SNSで気軽に意見交換するコミュニティの場を設けているという。</p>
<p>一方、社外に向けては、金融機関として顧客のサステナビリティに対する取り組みのサポートを推進するなかで、それらを含めて「ステークホルダーのみなさまに対する説明責任を果たす」のがCSuOの役割と位置付ける。</p>
<p>サステナビリティに対する取り組みをサポートする一例として伊藤氏は、「カーボンニュートラルの実現に向け、金融機関としてどういうソリューションを提供できるか」という観点から、石炭火力からまずはガス火力へと移行する設備投資を支援する「トランジションファイナンス」や、CO2排出量をAIで分析し、モニタリングしてレポート作成を支援するGHG排出量可視化サービスを開始する予定であることを紹介。</p>
<p>その上で、「まさに今、事業の再定義の段階にきているのを感じる。銀行は、これまで財務的価値に依拠したビジネスを行ってきたが、これからはその枠を超え、サステナビリティ推進という観点から非財務価値の分野にも事業領域を広げ、社会的価値を高めていきたい」と展望を語った。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>DXで企業文化を変革、パーパス実現につなげ業績も回復――味の素 福士氏</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>味の素の副社長兼CDOの福士博司氏は、同社が2016年頃から株価が下がり事業を再成長させなければならない危機感から、「食と健康の課題解決企業」としてパーパス経営に転換し、DXに着手した経緯を振り返った。</p>
<p>DXを進めるにあたって、既存事業を見直し、重点化して統廃合しなければならないのには葛藤もあったが、変革のプロセスの中で、「人を磨き、新しい企業文化と組織によって業績を上げる。それがパーパスの実現にもつながる」と捉えて取り組んだ。その結果、株価やブランドスコア、エンゲージメントスコアも着実に上がり、業績も向上したという。</p>
<p>味の素は1909年に昆布だしに含まれるアミノ酸(うま味成分)を発見し、商品化した。アミノ酸精製の老舗企業として危惧するのは、アミノ酸からつくられるタンパク質の未来だ。</p>
<p>「2030年には食糧危機が訪れ、タンパク質が圧倒的に不足すると言われている。日本のような食料の輸入国は大変苦労する。そういう中でわれわれは食と健康の課題解決のために産業構造を自ら変えながら、社会に貢献できる企業でなければならない。これはミッションであるとともに大きなサステナビリティの宿題だと思っている」</p>
<p>企業変革、経営変革には一定のめどを付けた同社だが、次なる課題は「一企業ではできない」と福士氏。「やはりイノベーション。企業単位ではなく、社会のプラットフォーム、産業構造を健全なものにするような大きなイノベーションが必要だ。新たなエコシステムの構築など、次の次元を目指してコンソーシアムなどをつくってアイデアを出し合い、実現していかねばならない」と訴えた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

DX/デジタル

経済 economy

新たな価値創造へ　パーパス経営、DXで企業変革を　3社の役員が議論

Aaron Pickering

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/04/13/meta.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Aaron Pickering </sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>仮想空間「メタバース」のゴールドラッシュに参入する企業は、これまでの多くの急成長産業と同じく、社会への影響よりも利益を最優先する可能性がある。新たな産業が誕生し、その初期段階から、企業がブランド・パーパスやESG戦略を積極的に取り入れてきた事例はまだ多くはない。現在湧き上がるメタバースブームにおいて、企業は時代に求められる持続可能な事業の在り方を選択できるのか。米クリエイティブ・コンサルタント企業<a href="https://headstandgroup.com/">ヘッドスタンド</a>の役員でジョージ・ワシントン大学非常勤准教授のアーロン・ピッカーリング氏が解説する。(翻訳＝梅原洋陽)</p>
<p>ここ1年ほど、バーチャルな世界が子どもたちに与える影響について絶望を感じ、そして正直に言うと、ある種の恐怖さえ感じてきた。パンデミックが起きた当初、若者のスクリーンを見る時間が増えることによる悪影響についての不安は増し、そしてそれが現実のものになったことも多かった。新型コロナウイルス感染症による影響を受け始めて3年が経ち、登校できるかがはっきりしない日々が続くことで、わが家の未就学の子どもたちが、バーチャルな世界に慣れ、対面での誕生日会や外での遊び、そして図書館に行く回数が減っていくのを感じている。</p>
<p>一方で、世界中で数百万人もの学生が遅れをとり、孤立や不安、そして恐れによって次世代の若者の精神的健康が損なわれている現状を私たちは目の当たりにしている。子どもたちがオンラインで過ごす時間が増えるほど、いじめや好ましくない行為のリスクが増加する。</p>
<p>AIを使い、有害なオンラインコンテンツを子どもが見られないようフィルタリングを行う<a href="https://l1ght.com/Toxicity_during_coronavirus_Report-L1ght.pdf?fbclid=IwAR12yPh-GIi1Ur1qwwZoCuu4nP2zG5dLxs590Exli5UXYORQCWp3w_ko1MQ">L1ght社</a>によると、ロックダウンの間、オンラインチャットにおいて若者の憎しみが70%も増加したという。</p>
<p>これまでなら、子ども時代の重要な体験として扱われていたものが疑問視され始めている。教育制度が急速に変化する社会における優先順位と予測不可能な未来への対応を重視することで、青少年のスポーツは衰退し、多くの課外活動は二の次になっている。</p>
<p>このような背景の中で、まるでまだ問題が足りていないかのように、メタバースがブームとなりやってきている。メタバースが今後どのような存在になるかを定義するチャンスは私たちにもまだ残されてはいるものの、メタバースの一攫千金に群がる多くの企業はこれまでの多くの新興産業と同様に、ユーザーへの影響に思いを馳せることはないだろう。メタバースの根本的なあり方を意識的に構築することは私たちの責任である。しかし、多くの産業や文化の変化と同様に、主導権を握る企業が最終的にあるべき形を決定してしまうだろう。</p>
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<h2>メタバースの課題</h2>
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<p>革新的な企業がこのブームをけん引することは良い結果につながることもあり得る。ただしそれは意図的に、さらに一貫して自社の掲げるパーパス(存在意義)に沿った意思決定を行い、そしてマーケットに新製品やサービスを提供する際に、積極的にESGリスクを特定し、緩和しようとする場合に限る。</p>
<p>これはビジネスリーダーが「アウトサイドイン」と「インサイドアウト」について考える機会だ。この進化する産業において「どのようにパーパスを見つけるのだろうか」と問いかけるのである。企業ブランドは、「この新しい形のインターネットは何を必要とし、私たちが独自に提供できるのは何か」を問うことができる。そうすることで、企業は利益とパーパスを共に追求でき、より持続可能な形でメタバースの進化に貢献することができる。</p>
<p>従来は、産業の初期段階において、ブランドパーパスとESG戦略を積極的に取り入れることはほとんどなかった。今回は最初から組み込めるまたとない機会なのだ。ビジネスリーダーも消費者も、歴史が繰り返されるのを眺めるのではなく、より良いことをすべきだ。すでに、データプライバシーやセキュリティ、知的財産権の保護やアクセシビリティ、ハードウェアインフラの環境負荷など、メタバース関連の課題が明らかになっている。</p>
<p>簡単に言うと、メタバースはインターネットの進化系のことである。次のインターネットの姿とはどのようなものだろう。この問いは、あらゆる人にとっての心配事であり、同時に関心事であるだろう。</p>
<p>メタバースの可能性に注目すべきさらなる理由は、私たちがすでにその中で生活をおくっているという事実だ。例えばロブロックスは毎日約5000万人が利用する大手ゲームコミュニティだ。このようなコミュニティは他にも多数存在し、さらに増え続けている。つまり、ゲーマーやソーシャルメディアの利用者は、自覚しているかどうかに関わらず、すでにメタバースに足を踏み入れているのだ。</p>
<p>世界は、次のインターネットに対応する準備はできているだろうか。ソーシャルメディアを含むインターネット・プラットフォームが、若者や私たちの文化に及ぼす潜在的な負の影響に関する研究はまだ表面的なものしかない。例えば、10代の若者の認知能力の発達や心理的な幸福にソーシャルメディアがどのような悪影響をもたらすのかについてはまだ専門家達も調査している段階だ。</p>
<p>米国心理学会は、「デジタル技術と共に成長することは、どのようにかはまだ不明だが、10代の脳の発達を変化させている可能性がある」と伝えている。もちろん、ソーシャルメディアの利点はたくさんある。しかし、欠点については検討し、対処をし始めたばかりだ。</p>
<p>これは、ブランドがメタバースにおけるビジネスチャンスを掴むべきではないと提案しているのではない。そうではなく、このチャンスは是が非でも追い求めるようなものではないと言いたい。</p>
<p>今こそ、メタバースをつくり上げるブランドが、それぞれのパーパスをどのように達成し、積極的にESGを実践していくかを明らかにするよう求めるべきだ。そうすれば、今までのようにビジネスチャンスを生かすことを重視するあまり、早急に動き、人や地球を犠牲にしてしまうという、他の業界のリーダーが陥ってきた失敗を防ぐことができるだろう。</p>
<p>最近の分析では、「メタバースが主流になることで生まれる市場機会は、今後数年間で1兆ドル(約126兆円※4月13日、1ドル126円時点)以上になる可能性がある」と言われており、大手ハイテク企業や各分野のブランドが投資するために力を結集し始めている。ほんの一例だが、マイクロソフトは、ゲームスタジオのアクティビジョン・ブリザード(コール オブ デューティ、キャンディクラッシュなどのゲームを制作している)を687億ドル(約8兆6000億円)で買収。フェイスブックはメタ・プラットフォームズに社名変更し、VRのハードウェアに莫大な投資を行った。また、ナイキは昨年、バーチャルスニーカーを販売する企業RTFKTを買収し、わずか6分間で600足のバーチャルスニーカーを販売し、300万ドル(約3億7000万円)以上の利益を得ている。</p>
<p>しかし、すでにネガティブな側面も明らかになっている。いくつかの初期リスクがあるようだ。NBC Newsによれば、「オンライン上でのヘイト(憎悪)や誤った情報を取り除く非営利組織CCDH(Center for Countering Digital Hate)の研究者は、メタが販売するOculusヘッドセットでアクセスできるVRプラットフォームVRChatで展開されている活動を12時間記録した。この記録の中で、性的コンテンツ、人種差別、虐待、ヘイト、同性愛嫌悪、女性嫌悪などが7分に1回記録され、しかも多くの場合は未成年者がその場にいたようだ。</p>
<p>このような問題のある言動は現実世界にも蔓延しているが、インターネット上ではより悪質になる。社会全体で、私たちは今も変化し続けている新型コロナウイルスの影響によって、繋がりが失われ、孤立していっている。人間は、他者との繋がりを求めるようにできているし、私たちは繋がりや人間関係こそが、幸せになるための鍵だと本質的に知っている。しかし、現在のインターネットの世界でも、このバランスの取り方はまだ理解されておらず、次のインターネットの世界でどうすべきかは全くの未知である。</p>
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<h2>健全なデジタル習慣をつくる</h2>
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<p>メタバースの世界に踏み込む前に、私たちが解決すべき重要な課題がある。それは、現実世界とデジタルのつながりを強くするための健全なデジタル習慣をどのように構築するかだ。これはより多くのスクリーンタイムの獲得を目指すことと、それによって生じる落とし穴との2つの課題に向き合うというブランドにとって不可欠な課題だ。</p>
<p>では、ナイキ、マイクロソフト、メタなど業界をリードする企業に、私たちはどのような質問を投げかけるべきだろうか。</p>
<p>ナイキのブランドパーパス、つまり社会的な存在意義の中核にあるのは「子どもたちが体を動かすこと」と「アクティブな次世代を生み出すこと」だ。実際にナイキのパーパスを構成する3つの柱は「人」「地球」「遊び」。同社のウェブサイトによると「ナイキはすべての子どもたちの遊びやスポーツに投資している。次世代がアクティブであるということが、より健康的で公平な未来につながる」と伝えている。メタバースに参入したナイキは、この2つの世界をどう跨いでいくかを積極的に考えていくことができるだろう。</p>
<p>・メタバースユーザーをただ接続している状態で引き止めるのではなく、アクティブな状態にさせるためにはどのようなツールや、リソースそしてインセンティブを提供すべきか。</p>
<p>・若者たちがバーチャルではなく、本物の靴を履くようになるために、企業はどのような研究やソリューションへの投資を行うべきか。</p>
<p>次に、マイクロソフトの社会的責任に関するウェブサイトでは、「私たちが創造するテクノロジーには、地球に存在するすべての人に、そして地球にとっても利益をもたらすことを保証する大いなる責任と機会があります」と伝えている。また、同社は「人類と地球の未来に利益をもたらすことができ、そうであるべき」テクノロジーを構築することを公言し、明示している。最新のCSR報告書でも「プライバシーは基本的人権だと認識し、お客様が自分のデータを管理することができ、プライバシーを守るために、十分な情報を得た上で選択することができるように取り組んでいます」と説明している。</p>
<p>・マイクロソフトは、メタバースにおけるプライバシーとデータ・ガバナンスに関する懸念にどのように対処できるだろうか。また、アクティビジョン・ブリザードの買収はこれらの取り組みにどのような影響を与えるのか。</p>
<p>・マイクロソフトは、メタバースのアバターを自分自身の延長にある者として扱う方法をユーザーに知らせ、指導し、コーチすることによって、プライバシーとデータの保護に対して高まる動きをどのように支援できるのだろうか。</p>
<p>メタは未だにプライバシーやセキュリティ、ネット上でのいじめ、誤った情報の拡散など、フェイスブック時代から残る懸念に完全に対処することはできていない。現在、メタバース・ゴールドラッシュの先頭を走る同社は、株主を不安にさせる無数の新たな困難にも直面している。例えば、現時点ですでに6万8000人の従業員の職場での混乱が報じられている。</p>
<p>・メタは将来に向けて若い世代を育てるために、どのような人材開発に投資すべきなのだろうか。</p>
<p>・メタだけでなく、急成長しているこの業界全体に利益をもたらすような方法で、今いる従業員をスキルアップさせることができるのだろうか。</p>
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<h2>過去の教訓から学ぶ</h2>
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<p>幸運なことに、メタバースという未知の世界に足を踏み入れる企業には、歴史的な事例と、教訓的なストーリーがある。石油と製造業もその一つだ。環境にサステナブルなビジネスをする上での事実上の指針となっているバルディーズ原則(セリーズ原則)は、史上最悪の環境へのダメージと、地域経済への影響を引き起こした、1989年のエクソンバルディーズ号の原油流出事故をきっかけに生まれた。</p>
<p>同じく、公正労働協会(FLA)の職場行動規範は、アパレル業界の製造工場での搾取に対して世論の抗議を受けて制定された。セリーズとFLAの両原則は、自主的なものではあったが、多くの企業にとってビジネスによる社会・環境への負の影響を低減させるための初期段階の取り組みの基礎となってきた。</p>
<p>現在、石油会社や製造会社は、環境や社会の影響を考慮してビジネスを計画しなかったためにESGの課題に直面し続けている。同じように、ソーシャルメディア企業もネット上でのいじめや間違った情報、ヘイトスピーチのような重大な問題にユーザーや政府からの圧力が大きくなってから対応し始めた。</p>
<p>このようなESGに関する経験を振り返ると、企業はメタバース界でパーパス・リーダーシップを発揮するチャンスを捉え、大胆な行動を今すぐとる必要がある。米国電気電子学会(IEEE)やデジタルヘイト対抗センター(CCDH)などの組織が、初期段階でのリスクを評価し管理するための取り組みを始めている。</p>
<p>しかし、リスクを減らすための取り組みのスピードは、メタバース界の成長スピードと同じである必要がある。私たちは、メタバースに関する企業行動に対して業界の基準値と期待値を設定するために、より多くのステークホルダーと早急に協力体制をとる必要がある。</p>
<p>RBA(レスポンシブル・ビジネス・アライアンス)やセリーズ、FLA、BSR(ビジネス・フォー・ソーシャル・レスポンスビリティ)といったESGをけん引するリーダー団体と、インターネット問題やデータ保護、プライバシー、ネット上でのいじめ、安全性や若者のメンタルヘルスの専門家たちが協働すれば、次のインターネットに伴うリスクについて対話を始めるベストな機会をつくれるだろう。</p>
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テクノロジー

メタバースブームに求められる、企業のパーパス・リーダーシップ

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