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サステナブル・ブランド ジャパン編集局

<p></p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/06/00.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オムロンの企業理念の源流は、1959年に創業者の立石一真が制定した社憲「われわれの働きで われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう」だ。企業は社会に役立ってこそ存在価値があり、利潤を上げることができ存続していけるのだという思い、そして自らが社会を変える先駆けとなるという決意が込められている。今まさに企業に求められているサステナビリティの概念そのものだ。</p>
<p>オムロンは、3月8日に2022年度ESG説明会を開催。挨拶に立った山田義仁 代表取締役 (2023年6月 取締役会長就任予定)は、「この社憲により経営と社員の間に一体感が生まれ、その後の飛躍的な成長につながった」と語った。オムロンの「企業価値の最大化」「社会価値と経済価値の創出」「非財務目標」「人的創造性」の取り組み、そして3月末の退任を発表した山田氏の経営にかけた思いをサステナブル・ブランド ジャパン編集局がレポートする。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>オムロンが目指す企業価値の最大化</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>説明会の冒頭で山田氏は「企業理念の実践は企業価値最大化のための原動力であり、成長の源泉そのもの」だと述べた。オムロンはこれまで「社会に役立ってこそ」の理念をもとに、社会が抱える課題やニーズに対応し、自動改札システムなどの製品やサービスを生み出してきた。昨今では、少子高齢化による人財不足を補うため、FA(Factory Automation)の分野でロボット統合コントローラーを世界で初めて導入している。</p>
<p>だが、山田氏は「創業当時から根付いていた、貪欲に成長しようというアニマルスピリットが緩やかに失われ、成長力にも陰りが見え始めた」と続ける。2000年代以降には、ITバブルの崩壊やリーマンショック、2011年3月には東日本大震災など大きな外部変化が重なり、多くの企業がかつてない危機に直面した。</p>
<p>山田氏が就任したのは2011年、そうした厳しい事業環境だったが「どのような逆風が吹いても、オムロンを力強く利益成長する企業へ鍛え上げると決意した」と振り返る。そのために山田氏が取り組んだのは、「稼ぐ力の強化」と「企業理念の浸透」だ。</p>
</div>
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<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>続きはこちら(外部サイト)</strong><br /><a href="https://www.omron.com/jp/ja/edge-link/news/678.html"><strong>⇒オムロンの存在理由とは、社会の価値創出と永続的発展に寄与すること　オムロン2022年度ESG説明会レポート</strong></a></p>
</div></div>
</div>
<p></div>
<p></p>

ニュース

経営 management

オムロンの存在理由とは、社会の価値創出と永続的発展に寄与すること――オムロン2022年度ESG説明会レポート

箕輪弥生

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/16/tradeontop800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day1 ブレイクアウト</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業に対する社会の期待が大きく変革している。価格や機能など性能的優位性に加え、社会価値や環境価値を高める社会的優位性を加えないとステークホルダーから支持をされない新たな時代に入ったともいえる。社業としっかりと結びついたサステナビリティ経営と向き合うライオン、富士通、日本ロレアルの3社は、実際にどのような戦略で事業の変革を進めているのか、またその共通点はどこにあるのか――。(環境ライター 箕輪弥生)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong>：<br />ピーター D. ピーダーセン・NPO法人NELIS 代表理事<br /><strong>パネリスト</strong>：<br />楠田倫子・日本ロレアル ヴァイスプレジデント コーポレートレスポンシビリティ本部 本部長<br />小林健二郎・ライオン 取締役 上席執行役員<br />山本多絵子・富士通 執行役員 EVP CMO</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>事業を「トレード・オン型」に転換するには</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/16/peter.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>ピーダーセン氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>「今、社会は新たな産業革命、第4の波が来ている。自然や資源などあらゆることに再生と修復が求められ、企業の戦略的ベクトルは社会価値と環境価値を高める『トレード・オン型』に移行すべき時代に来ているのではないか」</p>
<p>セッションは、ファシリテーターのピーター D. ピーダーセン氏の企業経営のあり方に関するそんな問題提起から始まった。『トレード・オン』とは、二律背反を意味する『トレード・オフ』の反対の意味を込めて、2008年ごろに同氏が考案した造語で、ビジネス用語として定着しつつある概念だ。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/16/lion.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>小林氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>これに対し、最初に登壇したライオンの小林健二郎氏は、その時々で社会のニーズを汲み取った事業を行っているかを自問自答しながら変遷してきたという同社のサステナビリティの歩みを紹介。</p>
<p>ライオンは、一般消費財を年間10億個配荷する、一般家庭に浸透したブランドであり、歯磨きや洗濯、掃除など人々の日々の習慣に深く関わっていることから、「よりよい習慣づくりで、人々の毎日に貢献する」をパーパスに、人々の生活習慣を変えていくことで地球環境や人々の健康に寄与することを目標にマーケティングを推進しているという。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>製品のライフサイクルにおける環境負荷は消費者による使用が一番大きい。このため、現在同社のテーマは「家庭から出るCO2をどう削減するか」であり、小林氏は「消費者の習慣を変えることで家庭からのCO2を削減し、環境に寄与するとともにビジネスとしてのチャンスを見出し、トレード・オン型の事業にしていきたい」と力をこめた。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/16/yamamoto.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>山本氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>次に富士通の山本多絵子氏は、同社がBtoCからBtoBへと大きくビジネスドメインの変更を進め、ITカンパニーからDXカンパニー、そしてSX(サステナビリティ・トランスフォーメーション)カンパニーへと変革しようとしていることを説明した。<br />2019年にパーパスを「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくこと」と再定義し、「各企業の先にある社会課題を各企業と一緒にテクノロジーによるイノベーションで改革することに力を注いでいる」と話す。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>一環として、4つの社会課題と7つの重点分野を定義し、企業のSXを加速する「Uvance」という事業ブランドをスタートさせ、投資を集中させた。その結果、この2年間でブランドの価値が15%アップしたという。新たな事業ブランドをトレード・オンさせることで、企業価値が上がった好例と言える。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/16/kusuda.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>楠田氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて、日本ロレアルの楠田倫子氏から報告があった。<br />同社も、発表があった2社と同様、2020年にパーパスを「世界をつき動かすような美の創造」に再定義したところから、サステナビリティ経営が加速しているという。</p>
<p>「美へのあこがれは普遍的根源的願いであり思い。世界に与えられるポジティブな影響を社会的課題の解決に貢献することと明確化することで、サステナビリティ経営の包括的な意味合いがはっきりした」と楠田氏は振り返る。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>同社は、科学的見地を取り入れたSBT(Science Based Targets)に基づいて50項目の目標設定を行っている。さらに、製品の環境負荷の基準を定めるために、競合他社とも連携してコンソーシアムを立ち上げ、業界全体でのフレームワークづくりに力を入れている。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>顧客だけでなく、社会や未来に対して何をしようとしているのか</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>3氏のプレゼンテーションを受け、ピーダーセン氏は「3社ともサステナビリティ経営を考える時にパーパスの再定義から入っている」と共通点を指摘。「顧客だけでなく、社会や未来に対してその企業が何をしようとしているのか、それを表すのが今の時代のパーパスだ」と強調した。</p>
<p>富士通では13万人の社員をチームに分けて自分のパーパスを掘り下げる“パーパスカービング”を行い、会社のパーパスと社員のパーパスを結びつけるプログラムを実施した。山本氏によると、その結果、プログラムを実施したところから社員のエンゲージメント指数が上がるという効果があったという。</p>
<p>日本ロレアルでも、「2013年からサステナビリティプログラムを始めたが、この間に売上高も利益も最高を記録している」といい、楠田氏は「サステナビリティ経営を成功させるためには、しっかりパーパスと結び付け、その意義を経営層から発信してもらうこと、そして社員にそれを自分事として考えてもらうことが重要だ」と話した。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

サステナブル・ブランド国際会議2023

変革の時代のサステナビリティ経営はパーパスの再定義から始まる

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/12/shimokawa.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day2 プレナリ―</p>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>下川亮子・SOMPOホールディングス　グループCSuO 執行役</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>自社の存在意義である「パーパス」を明示し、それを軸に経営を進める企業が増える中、多くの企業が同様に抱える悩みがある。自社のパーパスをいかに社員に浸透させるか、だ。そこでSOMPOグループが打ち出した「MYパーパス」というアプローチに注目が集まっている。 </p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「いま、いろんな会社がパーパスを掲げているが、会社が『このパーパスでいきます』と(社員に)言うだけでは、なかなか自分事化しない。また何か会社が言ってきたな、という感じになってしまう」</p>
<p>セッション前半、下川氏はそんな問題意識を共有した。SOMPOグループは国内の損害保険事業を中心に29カ国・地域で事業を展開し、「“安心・安全・健康のテーマパーク”により、あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する」とのパーパスを掲げている。国内外にいる約7万4000人の社員に、パーパスをどう浸透させるか。そこで起点とするのが「MYパーパス」の取り組みだ。</p>
<p>MYパーパスとは、働く意義や生きる目的を考え、自らを突き動かす志であり、社員一人一人が作成する。「MYパーパスと会社のパーパスを並べて、重ね合わせる。そういう作業をしないと(会社のパーパスが)自分事化しないのではないか」と下川氏。その先には、内発的動機に基づいて社員がチャレンジし、いたるところでイノベーションが生まれる企業文化への変革を描く。</p>
<p>同社はパーパスの浸透を(1)トップの発信、(2)現場の取り組み、(3)浸透(進捗)の測定――の3つの柱で進めている。このうち(1)については、昨年のSB国際会議でグループCEOの櫻田謙悟氏がタウンホールミーティングを通じて社員とマイパーパスについて語り合う場面が紹介されたが、その後、このタウンホールミーティングをアップデートする形で、各職場のマネージメント層がCEOとパーパスマネジメントの重要性について意見交換。さらに全世界のグループ社員との間でも対話を広げた結果、MYパーパスの理解が進んだだけでなく、グループの一体感の醸成にも寄与しているという。</p>
<p>そして現場、つまり職場では、上司がコーチングスキルを高める研修を受講しながら、部下との「1on1」の対話を通して一人ひとりのMYパーパスを策定し、同社のパーパスと重ね合わせる実践を継続することで、部下のチャレンジを引き出している。昨年度からはグループを横断する「草の根」のパーパス導入研修・ワークショップも計23回行われ、約4500人が参加するなど、その輪は着実に広がっている。</p>
<p>さらに「チャレンジを応援し、賞賛する企業文化へのきっかけづくり」として新たに始めたのが、「SOMPOアワード」だ。「すべての挑戦に、エールを。」とのコンセプトの下、すぐに数字につながらないものや、失敗を含めた挑戦なども表彰するという。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/14/sompozu.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これらの取り組みのゴールはどこか。下川氏は「企業価値の向上」とし「自己満足で終わってはいけない。企業価値の向上につながらないと、ステークホルダーからも評価されない」と強調する。そこで同社が作成しているのが「価値創造サイクル」だ。そこでは、MYパーパスを起点とする人的資本向上の取り組みが、ビジネスの質向上や新しい価値の創造にどうつながるか、簡易なイメージ図を示している。加えて財務価値・企業価値につながる経路をインパクトパスとして可視化し、統合報告書で取り組みの効果を発信している。</p>
<p>最後に下川氏は「MYパーパスを起点に個人が変わり、1on1の対話を通じて上司と部下が変わり、組織が変わり、最終的に持続可能なより良い社会の実現になるようリードしていきたい」と力を込めた。パーパス浸透に向けたSOMPO独自のアプローチ。今後の展開や成果に注目が集まりそうだ。（眞崎裕史）</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

企業価値向上へ 「MYパーパス」を起点に進化するSOMPO独自のアプローチ

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/10/adachitop800_1.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day1 プレナリー</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>今や企業経営において、「サステナビリティ」は主要なテーマの一つとなっている。企業の価値を左右するサステナビリティ経営を推進するに当たり、何が重要で、どのような視点が求められるのか。先進的に取り組むグローバル企業から3人の女性リーダーが課題を語り合った。（眞崎裕史）</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />足立直樹・SB国際会議サステナビリティ・プロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />小野真紀子・サントリー食品インターナショナル 専務執行役員<br />新名司・ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス アシスタントコミュニケーションマネジャー<br />ジェニファー・モテルス・フィリップ・モリス・インターナショナル チーフサステナビリティ・オフィサー</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/10/ono.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>小野氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>サントリーの小野氏はサステナビリティを推進する上で「いろいろな国・地域の多様性への理解」の重要性を強調。その上で工場の水源エリアに森を整備し、地下水を育む「水源涵養活動」を紹介した。サステナビリティ経営においては「事業やブランドにサステナビリティの価値を植え込んでいく」、つまり事業とビジネスを一体で進めていくことが重要との認識を示した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/10/shinmyou.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>新名氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>ユニリーバは企業パーパスを「サステナビリティを暮らしの“あたりまえ”に」と定め、成長とサステナビリティを両立させる戦略「ユニリーバ・サステナブル・リビング・プラン」を2010年に導入。50余りの数値目標を設定し、進捗状況を毎年、社内外に共有してきた。新名氏はこれらを機能させるポイントとして、「透明性の高いコミュニケーション」や「パートナーシップ」など5点を具体的に紹介。「市場では健全に競争しつつも、共創もサステナビリティには欠かせない」と力説した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/10/jenifer.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>モテルス氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>たばこメーカーのフィリップ・モリスは、サステナビリティの観点から、ビジネスモデルの大変革を進めている。<br />モテルス氏は企業・製品の変革において、ESGデータや、変化の進捗を伝える指標の公表が重要と強調した。</p>
<p>また、サステナビリティ経営を根付かせるアプローチとして、ESGなどサステナビリティに関わる指標と、社員の長期的な報酬とをリンクさせていると紹介。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「従業員はどの部門にいようと、財務的な成功だけでなく、自然の資本、あるいは社会的資本を伸ばしていくことで報酬を受けることができる」と説明した。</p>
<p>最後にサステナビリティ経営でのもっともチャレンジングな課題について、ファシリテーターの足立氏がそれぞれに質問。3氏はほぼ同様に、パートナーシップや共創を口にした。</p>
<p>小野氏はScope3(事業者の活動に関連する他社の温室効果ガス排出量)を課題に挙げ、「業界の中では競合している企業同士でも、協力し、共創していくことが重要になる」と力説。新名氏も行政や消費者をどう巻き込んでいくかが最大のチャレンジだとし、「お互いにメリットのあるポイントを見つけて、粘り強くコミュニケーションしていけば、絶対に道は見つかる」と強調した。モテルス氏は、民間企業は短期的に物事を考えてしまうと指摘した上で「今すぐ成果が見えなくても、正しいことをやっていれば、いつかは実りある結果が出てくる。諦めないでください」と来場者に呼びかけた。</p>
<p>3氏の発言を受けて足立氏が「ここにいる私たちが諦めずにこの仕事を続けることが、これからの地球、社会のための原動力になる」と強調し、セッションを締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

いまサステナビリティ経営に求められるチャレンジングな課題とは

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/02/sompotop800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>参加者同士が約8分の対話を通じてMYパーパスづくりを体感した</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">ワークショップ/オンデマンドセッション</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパス経営に取り組む企業が増える中、SOMPOホールディングスは、社員一人一人が働く意味や生きる目的、つまり「MYパーパス」を作成し、それを起点とした経営を進めている。MYパーパス作成のメリットは何か。企業価値の向上につながるのか。MYパーパスづくりを体感したワークショップと、オンデマンドセッションの様子を紹介する。（眞崎裕史） </p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>パネリスト</strong>:<br />富岡洋平・THINK AND DIALOGUE 代表取締役社長<br />平野友輔・SOMPOホールディングス サステナブル経営推進部 部長<br />加藤素樹・SOMPOホールディングス 人事部 特命部長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>3つの鍵は「WANT」「MUST」「CAN」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「目の前の仕事、取り組みは『何のため？』『誰のため？』という問いかけが大切になってきた」</p>
<p>ワークショップでは、SOMPOグループのマネジメント研修で講師を務めるTHINK AND DIALOGUEの富岡洋平氏が参加者に語りかけた。VUCAと呼ばれる予測不可能な時代に対応するには、上司と部下、経営者と社員がつながる必要があるという。そこでSOMPOグループが取り入れたのが「MYパーパス」だ。</p>
<p>それぞれのMYパーパスを明らかにする三つの鍵は、内発的動機の「WANT」(心が動く瞬間)、社会的責務の「MUST」(解決すべき社会課題)、保有能力の「CAN」(運命が与えた能力)だ。この3つが重なった領域こそ「自らを突き動かすもの」、すなわち「志」であり、MYパーパスであるという。ワークショップではこのうち、WANTの問いかけから参加者が2人一組になって対話を体験する時間が設けられた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/02/sompo02.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「これまでの仕事の経験で、どんな瞬間にワクワクしましたか」<br />「それはなぜですか」<br />「いつ、どんなきっかけでしたか」</p>
<p>問いを重ねるごとに、考えが広がり、まとまっていく。あるペアは、昔からサブリーダーの立場が多かったという女性の、「リーダーが優しいタイプの人になら、解決策や自分の考えを言いやすい」という話をきっかけに、どのような組織なら自身の能力を発揮できるかについて、対話を深めた。</p>
<p>8分ほどの短い時間だったが、参加者の収穫は多かったようで、「初めて会った方に自分の体験を話す中で、その時に何を感じていたのか、元々の経験を考えるきっかけになった」「自分が気づいていない部分や、自分にとって大切なものは何かを引き出してもらった」とそれぞれに手応えを語った。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社員と会社をつなぐサステナブルな新しいカタチ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>実際、どうやってMYパーパスにたどり着くのか。富岡氏は「皆さんの中にすでにある。人生の物語、過去の体験に隠されている。それを仲間との対話で深く掘ることで思い出し、MYパーパスが浮かび上がり、言葉になる」と説明し、原体験と対話の重要性を強調した。SOMPOでは、MYパーパスを巡って上司と部下が対話する「1on1」研修を続けている。</p>
<p>ワークショップにはSOMPOホールディングスから、サステナブル経営推進部部長の平野友輔氏と人事部特命部長の加藤素樹氏も登壇し、2021年度から実践しているパーパス浸透への取り組みを説明。「1on1」参加者の満足度は95％以上といい、「飲み会では聞けなかった部下の本音が聞けてハッとした」といった感想が寄せられていると紹介した。加藤氏は「MYパーパスが、社員と会社をつなぐサステナブルな新しいカタチとして機能すると実感している」と強調した。</p>
<p>一方、参加者からは、MYパーパスと人事制度との連動に関する質問があった。これに対し、加藤氏は「上司にウケそうなパーパスをつくろうとする」といった問題が起きないよう、MYパーパスを人事制度からあえて切り離していると回答。MYパーパスを起点としたキャリア形成に向け、メンバーシップ型からジョブ型へと、人事制度の移行を検討していることが説明された。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>変革のスピード感増す大きなムーブメントに</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/02/sompo03.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>富岡氏(左)と平野氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オンデマンドセッションでは、富岡氏と平野氏が対話形式で、SOMPOのパーパス実現に向けた取り組みを紹介した。29カ国・地域で事業を展開し、約7万4千人の社員を抱えるSOMPOグループ。「“安心・安全・健康のテーマパーク”により、あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する」とのパーパスを明文化し、ステークホルダーに示している。 </p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/03/02/sompo04.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>その会社のパーパスの起点が「MYパーパス」だ。「パーパス経営を実働させるには、従業員一人一人に伝わって、共感を得られることが重要」と平野氏。MYパーパスとSOMPOグループのパーパスを重ね合わせることで、パーパスの実現に向かっていくと説明した。富岡氏が「やらされ感がないことが重要」と強調すると、平野氏は「トップの発信とボトムアップ、引っ張り上げていくアーリーアダプターの存在で、大きなムーブメントになっていく。変革のスピード感が増すと感じている」と応じた。</p>
<p>一方、ステークホルダーが求めるのは「企業価値の向上」だ。パーパス実現の取り組みは、そこにつながるのか。SOMPOグループは、人的資本を起点としたインパクトパス（経路）を示し、財務価値・企業価値につながるルートを可視化している。MYパーパスの追求は、短期的には品質の向上や顧客評価の獲得により、売り上げが増加。中長期的には、新たなソリューションの開発につながり、社会課題の解決や大きなインパクトを生み出すという。</p>
<p>MYパーパス作成による社員のエンゲージメントの向上など、実際のデータを紹介した平野氏は「パーパス実現に向けたストーリーや取り組みを発信・訴求し、ステークホルダーとコミュニケーションを取りながら、より良い社会に向けて共創を進めていければ」と力を込めた。</p>
<p>本オンデマンドセッションは、3月31日までSB Online(アーカイブ視聴サイト)でご視聴いただけます。<br />※ご参加登録者様限定<br /><a dir="ltr" href="https://sustainablebrandsonline.jp/login" rel="noopener nofollow noreferrer" target="_blank">https://sustainablebrandsonline.jp/login</a> </p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SOMPOの「MYパーパス」って？一人ひとりの働く意味を企業価値につなげる

松島香織

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/02/27/01.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day1　アフタヌーン プレナリー</p>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>大塚友美・トヨタ自動車 執行役員CSO　<br />青木茂樹・SB国際会議アカデミックプロデューサー/駒澤大学 経営学部 教授</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド ジャパンは、生活者の視点からSDGsに対する企業の取り組みとブランドイメージを調査した「ジャパン・サステナブルブランド・インデックス(Japan Sustainable Brands Index：JSBI)」の最新のランキング結果を14日に発表した。業種別でみると自動車業界は19位中11位だが、3回目となる今回の調査でもトヨタ自動車の企業ランキングは2位であり、常に上位にランクしている。同日のプレナリーで同社執行役員CSOの大塚友美氏は、サステナビリティへの取り組みやコミュニケーション戦略について、「豊田章男社長になってから大きく変わった」と明かし、「説明するのでなく、共感して応援してもらえる企業を目指している」と話した。(松島香織)</p>
<p>JSBIを監修したSB国際会議アカデミックプロデューサーの青木茂樹氏は、冒頭、調査内容と結果を説明し、「いつも上位にいるトヨタのさまざまな経営戦略について、お聞きしたい」と対談をスタートした。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>地域に寄り添いながら『町いちばん』の企業に</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>同社は、その地域ごとの道路状況や気候、使用しているエネルギーに対応したビジネスを世界各国で展開している。例えば、港の多い米国LAでは重機の排気ガス排出を防ぐため、多様なパートナーとともに設備や移動の動力源を水素に変えたり、火力発電を主なエネルギー源としているタイでは、バイオガスを活用した水素で物流の効率化に取り組んでいる。</p>
<p>大塚氏は、「ハードだけでなく地域の人と取り組み、地域に寄り添いながら『町いちばん』の企業になることを大事にしている。そのためには地域ごとのビジネスをしていくことが必要。変化の激しい時代だからこそ思考停止せず、カーボンニュートラルをその地域と一緒に目指したい」と話す。</p>
<p>大塚氏は同社で取り組んでいる「HEV：Hybrid Electric Vehicle（ハイブリッド自動車）」「BEV：Battery Electric Vehicle（バッテリー式電気自動車）」、「PHEV：Plug-in Hybrid Electric Vehicle（プラグインハイブリッドカー）」「FCEV：Fuel Cell Vehicle（燃料電池自動車）」の4種類の電動車を紹介し、「誰一人取り残さないカーボンニュートラルを実現したい」と付け加えた。</p>
<p>BEVはバッテリーに充電した電力でモーターを動かすため走行中にCO2を排出せず、環境に配慮したエコカーとして近年普及し始めている。全車BEV化を表明しているレクサスブランドでは、「運転して楽しいBEVの開発を目指している」という。一方で、「CO2をゼロにすることも大切だが、一刻も早く減らすことも大切だと発信してきたが、伝わっていなかった」と反省点を挙げた。</p>
<p>同社は2018年に自動車会社からモビリティカンパニーへの転換を宣言した。ビジネスポートフォリオの変革を象徴するプロジェクト「Woven City」はかつて工場のあった、東京ドーム15個分に相当する土地に新たに建設中の街だ。自動運転や物流効率化などの実証実験を通じて「未来により多くの選択肢を残したい」とあらためて紹介。2024～2025年の第一期オープンを目指し、多くのパートナー企業とともに取り組みが進んでいるという。</p>
<p>青木氏が、よく閲覧しているというオウンドメディア「トヨタイムズ」について触れると、大塚氏は「当社の取り組み内容をより深く知ってもらえ、反応がダイレクトに伝わってくる」とメディア戦略として感触を得ている様子で話した。メディアとして自ら発信することで、「相手が聞きたいことを知る努力をするようになった」と続けた。</p>
<p>同社は4月1日付で佐藤恒治氏が社長に就任する。大塚氏は「組織風土が整ったから社長交代を決めたのではないか」と考えているという。現社長の豊田氏は「失敗してもいい、個性を生かせ」と変革をリードしてきた。「継承と進化」を掲げる新社長の佐藤氏は大塚氏と同期入社で、「必ず現場にいてステークホルダーと話しているか、クルマに向き合っている人」だという。</p>
<p>今後も「『町いちばん』『もっといいクルマ』を作る土台は変えず、モビリティカンパニーへの変革を加速していく」と大塚氏は決意を述べ、「世の中のため、未来のためという思いをぶらさずに取り組みたい。不確実性の高い時代だから失敗しても良いから前に進んでいきたい。この変革の時期にサステナビリティの仕事をしているのは幸せ」と結んだ。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>【参考記事】<br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/1213550_1501.html">サステナブル・ブランド イメージ調査でSDGs認知は約9割、一方で内容の理解が課題</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

情報開示

トヨタが明かす、サステナブル社会へ向けた事業ポートフォリオとコミュニケーション戦略

Coro Strandberg

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/02/03/P1_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Photo by </sup><a href="https://unsplash.com/@mbenna?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText"><sup>Mike Benna</sup></a><sup> on </sup><a href="https://unsplash.com/photos/WHHY-iBp3aI?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText"><sup>Unsplash</sup></a> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>経済・社会・環境に関するさまざまな指標が悪化する中、社会的パーパスのある企業の台頭は一つの希望でもある。しかし、それでも2030年までに90億人がより良く生きるために必要なスピードにはほど遠い。人類は現在のビジネスの在り方を実現するのに100年かかったが、それを変革するのにもう100年費やす余裕はない。いま必要なのは、政府のあらゆるレベルでパーパスのある経済「パーパスエコノミー」を加速させていくことだ。カナダのサステナビリティ・コンサルタントで、政府の諮問委員会の構成員を務めた経験もあるコロ・ストランドバーグ氏のコラムを紹介する。 </p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/02/03/P22_2.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>ストランドバーグ氏　Image credit : Coro Strandberg</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>コロ・ストランドバーグ</strong>(CORO STRANDBERG)<br />PRESIDENT<br />STRANDBERG CONSULTING</p>
<p>パーパスエコノミーとは、すべての人の長期的なウェルビーイングを追求すると同時に、企業や規制・金融システムが公正で繁栄し、回復力のある未来を促進することで実現される経済のことをいう。その実現の鍵を握るのは政府だ。</p>
<p>一部の国ではすでにパーパスエコノミーを加速する取り組みが始まっている。例えば、スコットランド政府は<a href="https://www.scdi.org.uk/business-purpose-commission-for-scotland-about/">ビジネス・パーパス委員会(Business Purpose Commission)</a>を立ち上げている。同委員会は、スコットランドがパーパスを掲げる企業の成長を支援する国として認知されるためにどうあるべきかを提言する。委員会がまとめた提言書に対し、公正な移行・雇用・労働担当大臣のリチャード・ロックヘッド氏は、スコットランド政府が人や地球の課題を解決するパーパスのある企業のグローバルハブになろうと努めており、ビジネス・パーパス委員会が経済の発展・転換を目指す政府の取り組みの一環であるとの見解を公式発表している。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>一方、カナダのブリティッシュコロンビア州のバーナビー市とバンクーバー市は2年連続でキャンペーン<a href="https://socialpurpose.ca/celebrating-the-2nd-annual-purpose-in-business-week/">「パーパス・イン・ビジネス・ウィーク」</a>を宣言し、社会的パーパスのあるビジネスを支援する方針を示した。両市は社会的パーパスを実行する企業のハブとなり、管轄区域の企業に社会的パーパスを促進するべく非営利組織<a href="https://socialpurpose.ca/">「United Way British Columbia Social Purpose Institute」</a>(以下、UWBC)と連携する。</p>
<p>ブリティッシュコロンビア州の雇用・経済回復・イノベーション担当大臣を務めていたラビ・カーロン氏は「パーパスエコノミーは、インクルーシブで持続可能な成長を生み出すための鍵だ」とし、社会的パーパスを掲げ実行する企業を支援する方針を表明した。</p>
<p>カナダ政府も積極的な姿勢をみせている。社会的パーパスの拡大を支援するために、「世界で最も持続可能な企業100社(グローバル100)」の発表を行うカナダのメディア・投資調査会社コーポレイト・ナイツに委託し、社会的パーパスを遂行する34社の「ソーシャル・パーパス・カンパニー」の<a href="https://corostrandberg.com/wp-content/uploads/2022/03/the-social-purpose-transition-pathway-march-2022.pdf">格付け</a>を行った。</p>
<p>さらに、カナダ政府は、社会的パーパスを導入し実行する国内の企業・起業家を支援し奨励するために必要となる国・州・市町村の行政機関の改革・政策措置についてまとめた報告書<a href="https://corostrandberg.com/wp-content/uploads/2022/05/uw-spi-purpose-policy-report-march-2022-1.pdf">『カナダの公共政策におけるパーパスの促進――企業の社会的パーパスを加速させるための政府の選択肢』</a>をUWBCに委託し、公表している。(報告書の執筆者は本コラム著者のストランドバーグ氏)</p>
<p>約250ある提言の1つには「カナダ事業会社法」の改正がある。企業に対しパーパスの宣言と取り組みの進捗を開示するよう求めるものだ。</p>
<p>この提言に関して、カナダ・マギル大学法学部の法学者であるリチャード・ジャンダ氏とイセオルワ・アキトゥンデ氏がデヴィッド・スズキ財団の支援を受け、報告書<a href="https://davidsuzuki.org/science-learning-centre-article/bringing-corporate-purpose-into-the-mainstream-directions-for-canadian-law/">『企業のパーパスを主流化するーー連邦法の方向性』</a>を発表している。報告書にはこう書かれている。</p>
<p>「企業は社会・環境に関する目標をふまえたパーパスを掲げるべきという考えはもはや学会に限られるものではない。現在では、役員室や年次株主総会でも活発に議論されていることだ。さらに、議論も『なぜパーパスを宣言することが必要か』というものから、『どうすればパーパスを実行でき、主流化できるか』へと移行している。この報告書は、企業のパーパスに対する国民の関心を高め、事業会社法の改正によってさらに強固な法律上の足場を確立することに賛同し、議論を行うものだ」</p>
<p>報告書は、社会的パーパスの採用に関し「コンプライ・オア・エクスプレイン」(遵守せよ、さもなくば、説明せよ)の原則を課し、取締役会によるパーパスの表明の義務付けと、会社の最大の利益を考慮した上でパーパスを追求するよう取締役会に求める取締役の信任義務の変更を要する法律改正を求めている。執筆者らは、こうした法律の改正について「パーパスを掲げ実践する企業がカナダ経済にしっかり根差していく上で必要となるより広範な統治体制を構成するためのもの」と主張する。</p>
<p>よく言われることだが、想像できることは実現できる。人や地球に恩恵をもたらすパーパスエコノミーは実現に向けて進んでいる。しかし目標を達成するには、「パーパス」をビジネスの新たな規範として定着させるための大規模な政策改革が必要になる。これは企業や政府にとってもメリットがあることだ。カーロン氏は、社会的パーパスのある企業は「より強くより回復力のある経済を生み出し、イノベーションと成長を加速し、意義のある仕事を生み出し、人材と資本を引き付け、維持できる」と説明している。さらに、そのような企業はビジネスにおける公正性、調和、持続可能性を促進し、公共の利益のために企業の資源や資産を投じるなど政府目標の達成も後押しする。</p>
<p>政府のリーダーシップによって社会における企業の役割を再定義し、必要とする経済を実現していきたい。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

政策にもパーパスを　パーパスのある経済を加速させるスコットランドとカナダ政府の取り組み

Allison+Partners and Headstand Purpose Center of Excellence

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/01/05/T1_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image credit: </sup><a href="https://www.pexels.com/photo/photo-of-people-laaning-on-wooden-table-3184638/"><sup>fauxels</sup></a> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2022年はESGに対する消費者の懐疑的な見方や政治的な批判が増加した1年だった。一方で、企業はパーパスの実現に向けた取り組みを強化してきた。ここでは2022年に起きたパーパスに関連する重要なトレンドから2023年の動きを予測する。</p>
<p>パーパスを中核に据えたマーケティング、ESGとステークホルダーの関係はコロナ禍でさらに進化し、2022年は課題とチャンスの両方が増えた1年だった。企業・ブランドは2022年、自社のパーパスの実現に向けた新たな取り組みにますます力を注ぎ、消費者の信頼を高め、優秀な人材を維持し、飛躍的なインパクトを生み出せるよう努めてきた。その背後では、ESGに対する消費者の懐疑心や政治的な動機による批判が増加した。米国に本拠を置き、世界展開するマーケティング・コミュニケーション企業「アリソン・アンド・パートナーズ」が2022年の重要な動きから2023年の動向を予測する。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会的課題を重視しない、ESGへの反発</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>ーージェイミー・バーマン (ボストン、VP)</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>気候変動問題に取り組むための投資、企業の気候変動対策への政治的反発は2022年、新たな局面に突入した。米国では少なくとも17州で反ESG規則が設けられた。2023年は、立法による阻害、ブラックロックなどからの資金引き揚げといった州政府によるボイコット、ネットゼロ・気候変動への取り組みを標的とした政治的な動きがさらに激化する可能性がある。</p>
<p>米国では共和党主導の下院が誕生し、投資家や企業のESGへの取り組みを調査し始めるため、2023年はESGがいくらか審判を受ける年になるのは確かだろう。ESGに取り組む企業が保守的な批判に押し戻されないように、投資家のポートフォリオや収益効果におけるESGの役割についてさらなる議論が行われるようになるだろう。米国証券取引委員会(SEC)が保留する気候関連開示規則案、とりわけグリーンウォッシュの疑いについて議論はさらに活発になると思われる。政治的逆風が吹く中でも、ESG投資というトレンドが上昇気流に乗り続けることを強く期待する。2021年、機関投資家の49%が環境・ガバナンスの要素を投資の意思決定プロセスに組み込んでいると報告しており、その割合は前年比で7％上昇した。ESG投資は次の3年間で2倍以上になる見込みで、ESGの勢いはさらに続いていくだろう。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>資本主義の新たな章が開く</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>ーーケイティ・メンデス (サンフランシスコ、VP)</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2022年、パタゴニアの創業者イヴォン・シュイナード氏は同社の株式30億ドル(約4000億円)のうち98%を環境危機との戦い、自然保護に投じるとし、非営利の新組織「ホールドファスト・コレクティブ(Holdfast Collective)」に譲渡した。新組織は通常の非営利団体ではないため税額控除はない。残り2％の議決権付き株式はすべて新たに設立した「パタゴニア・パーパス・トラスト(Patagonia Purpose Trust)」に譲渡。新たな組織形態となったパタゴニアは再投資にまわさない資金はすべて地球を守るために2組織に配当金として分配すると発表している。</p>
<p>100％地球のためにビジネスを行う企業になるというパタゴニアの驚くべき動きは、パーパスを追求し利益を上げるビジネスモデルが十分に実現可能なことを示している。もちろん、すべての経営者がシュイナード氏のように変革を起こす立場にはない。しかし、気候危機が深刻化する中で喫緊の社会ニーズに直接的、積極的に取り組むためにも、こうした資本主義の見直しが、より多くのパーパス・ドリブンな(パーパス主導型の)企業やビジネスリーダーにとって利益モデルを再定義するきっかけになることを期待する。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>気候変動の最前線にいるコミュニティへの影響</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>ーーメーガン・ラフティ (ワシントンDC、VP)</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2022年の1年間は、洪水や干ばつ、記録的な猛暑、あらゆる自然災害など気候危機に起因する影響を目の当たりにした。気候変動による影響が明白になる中、2022年は活動家や政府、企業への理解と共に、気候危機の影響を最前線で受けているコミュニティへの理解が進んだ年でもあった。最前線にいるコミュニティは気候変動によるさまざまな負担を不均衡に背負い、自然災害や汚染などの物理的影響をより多く受け、保護制度へのアクセスもない。さらに、その多くが有色人種であることが分かっている。</p>
<p>気候災害がもたらした直接的影響はこれまでになく厳しいものだったが、2022年はこうした危機にあるコミュニティを守るための協調的な取り組みも増えた。米国ではインフレ抑制法が可決され、厳しい状況におかれた最前線のコミュニティが利用できる待望の基金が創設された。例えば、インフレ抑制法により、脆弱なコミュニティが暮らす地域の汚染を減らす事業に直接投資することが可能になった。その中には、コミュニティ主導の計画を支援する気候・環境正義包括的補助金の設置のほか、産業施設の付近での監視・調査、大気質の監視センサーの設置、複数汚染物質の監視サイトの新設・改善、貧しく不均衡に汚染の影響を被っているコミュニティのメタン・ストーブの排気の監視・緩和のための財政支援も含まれている。</p>
<p>昨年11月にエジプトで開かれたCOP27では、気候変動の影響を被り、再建に取り組んでいる途上国のコミュニティを支援する「損失と被害(ロス&amp;ダメージ)」基金の創設が決まった。2023年は、最も影響を受けるコミュニティを保護する緊急性が高まるだろう。2022年は政府が取り組みを行ってきたが、2023年は企業が大きな責任を担うことになる。最も助けが必要なコミュニティを支持し、直接的な恩恵をもたらすために自社の影響力やプラットフォームを使うことが求められる。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>グリーンウォッシュに注意</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>ーーノラ・シルバーストーン (ボストン、シニア・アカウント・エグゼクティブ)</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業・ブランドの中には、環境・倫理に配慮した製品の需要の高まりに乗じ、製品やサービスの環境配慮や透明性について誤った説明や誇張をするなどのグリーンウォッシュを行う組織もある。そうした行動には自社の気候変動対策への注意をそらしたいという期待もある。</p>
<p>過去には企業・ブランドのグリーンウォッシュは気付かれなかったかもしれないが、消費者や活動家の視線はますます厳しくなり、インターネット調査官として目を光らせ、もはや誤った情報に簡単に影響されなくなっている。懐疑的な見方が増す中、批判も増えている。企業への訴訟に発展することも多くあった。</p>
<p>企業・ブランドは、サステナブルと謳う製品の引き上げやサステナビリティマーケティングを避けるなど、グリーンウォッシュに加担するリスク、信頼や成功への影響をこれまで以上に認識するようになってきている。グリーンウォッシュと批判されるブランドが増える中で、2023年はありとあらゆる誤ったグリーンマーケティングを迅速にやめない企業への訴訟が増加するだろう。グリーンウォッシュを理由に批判されることを避け、消費者の信頼を得るために、企業・ブランドは進捗を誇張することなく、科学的根拠に基づく目標やサステナビリティの取り組みの進捗について透明性や信頼性を持ち、定期的に伝えていく必要がある。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>政治と企業活動の境界線が曖昧に</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>ーーケイティ・メンデス (サンフランシスコ、VP)</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2022年、中絶の権利を認めるロー対ウェイド事件の判決が覆され、不快な真実が露わになった。ブランドは極めて政治的な出来事に介入しない傾向にある。米最高裁判所の判決が明らかになったとき、多くの企業・ブランドは沈黙した。この出来事に声明を出した企業は1割に満たなかった。</p>
<p>しかし、政治と企業の行動の境界線はますますぼやけてきている。多くの消費者は、基本的人権が危機に陥った時、企業のリーダーが発言をし、自社のプラットフォームを使って消費者を支持してくれることを期待している。米国の消費者を対象にした最新の企業調査<a href="https://www.axios.com/2022/05/24/2022-axios-harris-poll-100-rankings">「Axios Harris Poll 100」</a>によると、政治的危機への対応が遅い企業、一貫性のない対応をとる企業は消費者からの受けや信頼という点で苦戦しているという。現在の世界では、「沈黙は共犯」というフレーズをますます耳にするようになり、自社のバリューと社会的課題がどう関連しているかを理解し、適切な対応やコミュニケーションをとることなどが求められるようになり、ブランドへの新たなプレッシャーが高まっている。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>従業員という非常に重要なステークホルダー</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>ーーキャシー・ダウニー (サンフランシスコ、アカウント・マネージャー)</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>従業員エクスペリエンスなどを管理するプラットフォームを提供する「クアルトリクス」の<a href="https://www.qualtrics.com/blog/company-values-employee-retention/">調査</a>によると、雇用主の価値観と自身の価値観が一致していると考える従業員の70%は自社を素晴らしい職場と推奨する傾向にある。また、調査した従業員の84%はパーパスに基づき事業を行う企業やブランドとのみ働くと回答している。2022年を通して、企業のインパクトとパーパスへの取り組みに関して、従業員を非常に重要なステークホルダーと認識する事例が数多く見られた。最も印象的だったのは、ロー対ウェイド事件の判決を覆した「ドブス対ジャクソン女性健康機構事件」の判決に対して、従業員が企業に声明を求めたことだ。</p>
<p>企業・ブランドは優秀な人材を確実に採用・維持するために、外部へのコミュニケーションと内部の行動を一致させ、従業員評価を考慮し、そうした過程を通して解決策やコミットメントを協創していく必要がある。企業・ブランドは従業員への約束を行動で示すことで、自社のパーパスやESGの取り組みに従業員の関心を集められるようになり、パーパスと帰属意識が生まれるより団結した組織をつくることができるのだ。経済的な逆風が吹く中で2023年を迎えるため、従業員が職場の課題について同じように声を上げられる状況を維持できるかに注目が集まる。しかし、多くの企業がステークホルダーとしての従業員の重要さを学んできており、その認識は続くとみられる。 </p>
</div>
<p></div>
<p></p>

パーパスをめぐるトレンドを振り返り、2023年を予測する

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2022/12/21/top800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>環境や社会に配慮した商品の選択肢が豊富にある欧米と違い、まだまだ遅れている日本では企業がサステナブルな商品の市場をどう育てていけばいいのか――。サステナブル・ブランド ジャパンが11月29日、企業がマーケティングを通して生活者の行動変容を促すことを目的に日本でローンチした、米国発のイニシアチブ「Brands for Good」。その発足記念サミットでは、日中米英の4カ国1万2000人を対象にしたサステナビリティに関する消費者調査の結果をもとに、日本企業のパーパスブランディングを解きほぐすセッションも行われた。(廣末智子)</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>SESSION3「パーパスをブランディングに生かす――日本企業が見落としがちなポイント」</p>
<p>パネリスト：<br />間宮孝治・PwCサステナビリティ合同会社 サステナビリティ・センター・オブ・エクセレンス・マネージャー<br />足立直樹・SB国際会議サステナビリティ・プロデューサー </p>
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<h2>日本のZ世代の10%、ミレニアル世代の5%はダイバーシティが最大の関心事</h2>
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<p>調査は今年10月、PwC Japanグループが発表したもので、Z世代やミレニアル世代は、「自身の国内の問題」として労働者の人権やダイバーシティへの関心が高い傾向にあることが判明。日本も例外ではなく、ジェンダーをはじめとするダイバーシティを最大の関心事とした割合はベビーブーム世代の2%に対し、ミレニアル世代は5%、Z世代は10%に上った。</p>
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<div class="m_paragraph"><sup>間宮氏</sup></div>
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<p>そこから何が読み取れるのか。PwCサステナビリティ合同会社の間宮孝治氏は、「Z世代やミレニアル世代が市場を牽引することは日本企業も当然認識しているはず」とした上で、「まだ市場が成熟していないから、といった理由で足踏みするのではなく、今すぐにそうした商品が生み出せなくとも、10年後、20年後の市場を見据えて移行していくことが必要だ」と提起した。 </p>
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<div class="m_paragraph"><sup>足立氏</sup></div>
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<p>移行の事例として、間宮氏は、オランダのチョコレートメーカーが、児童労働に関わっていないと明言するのでなく、現状まだ残っている可能性もあることを踏まえ、いついつまでになくすということを「可愛いパッケージ」で伝えることで、若い世代の共感を得ていると紹介。足立氏も「大事なのは方向性を示すこと。問題を解決できたので買ってください、ではなく、問題を一緒に解決していきましょう、と消費者に誘いかけることだ」と応じた。</p>
<p>一方、過去1年にサステナブルな商品を「購入したことがあり、今後も継続したい」と答えた国別の割合は、中国(70%)英国(65%)米国(57%)が比較的高い数値であるのに対して、日本は24%だった。さらに、日本での、サステナブルな商品の購入経験がない人の理由の上位は「価格が高すぎる」(30.7%)、「身近に売っていない」(19.2%)「商品の選択肢、種類が少ない」(13.6%)と、アクセシビリティ(利用しやすさ)の問題が大きいことが明らかになった。</p>
<p>これについて間宮氏は、例えば欧州ではNGOや小売、食品メーカー、IT企業などが協業し、食品の生産過程の環境負荷を示すラベルを開発するなど、消費者が快適にサステナブルな消費ができるための環境づくりが進んでいることを指摘。日本でも「メーカーと小売が手を取り合い、サステナビリティ市場を育てていく」必要性に言及した。</p>
<p>さらに議論は、Z世代を中心にサステナビリティ市場を牽引する層に追従する形で、自分からは動かないがトレンドがあれば乗ってみよう、という“ライトグリーン層”に働きかけるには、企業がどう動けばいいのかという観点で展開。</p>
<p>最後に日本企業がパーパスを策定するポイントについて、間宮氏は「将来の消費者像を捉えた、長期視点の言葉になっているかどうか。ミッションやパーパスを起点に一足飛びにSX(サステナビリティ・トランスフォーメーション)を起こそうとすると大変だが、未来志向で一つずつ足がかりをつかんでいけばいい」、足立氏は「今まさにビジネスの変革が求められているなかで、新しい製品やサービスをパーパスに合わせて整理していくことから始めてもいいのではないか」などと述べ、セッションを終えた。</p>
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<p>関連記事<br />・<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1212599_2557.html">パーパスは背骨。社員全員を巻き込み、何度でも議論を：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(1)</a><br />・<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1212600_2557.html">スペイン発、サステナブル・ファッションブランドの“思想”と行動：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(2)</a><br />・<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1212607_2557.html">ブランドの力を活用し、生活者と共に真の変化を生み出そう：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(4)</a></p>
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SBコミュニティニュース

日本企業は10年後、20年後の市場を見据え、未来志向でSXを：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(3)

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<p>サステナブル・ブランド ジャパンは11月29日、企業がマーケティング活動(コミュニケーション)を通して生活者の行動変容を促すことを目的にした、米国発のイニシアチブである「Brands for Good」を日本でローンチした。これを記念して東京・日本橋の室町三井ホール&amp;カンファレンスで行われた特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」では持続可能な社会に向けて、企業のパーパスをブランディングにどう生かし、さらにそれをサステナビリティの文脈におけるマーケティングにどうつなげていくかという論点からさまざまなセッションが展開された。ここではセブン銀行会長の舟竹泰昭氏による「パーパス論」を紹介する。(廣末智子)</p>
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<p>SESSION1「パーパス・ドリブン企業の実際」</p>
<p>パネリスト：<br />舟竹泰昭・セブン銀行 代表取締役会長<br />齊藤三希子・SMO(エスエムオー) 代表取締役=聞き手</p>
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<h2>お客さまの『あったらいいな』を超えて、日常の未来を生みだし続ける。</h2>
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<p>セブン銀行はセブンイレブン店舗内のATMを運営する金融機関として2001年に創業。現在、国内に約2万7000台、米国に約9000台、インドネシア約5000台、フィリピンに約3000台設置するATMをベースに事業の多角化を進め、グローバルで年間約1366億円の経常収益を上げる。そんな同社が、2021年に発表したのが「お客さまの『あったらいいな』を超えて、日常の未来を生みだし続ける。」というパーパスだ。</p>
<p>セッションは、このパーパスをトップとして先頭に立って推進した舟竹氏と、同社のパーパス策定にパートナーとして携わったコンサルティング会社、SMO(東京・港)の齊藤三希子CEOが対話し、齊藤氏が舟竹氏に質問を投げかける方式で進行した。</p>
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<p>舟竹氏は、セブン銀行がパーパスを策定した背景を、「キャッシュレスの波が押し寄せ、現金をベースにしたビジネスに大きな逆風が吹くなか、次の展開を考えねばならない時期に来ていた」と説明。その上で「当社の原点である、お客さまの思いをもう一度明文化することで、会社の意思統一を図る」「そもそもこれから何のために存在していけばいいのか」「ATM以外のビジネスを展開する上での判断指標、道標になるものが必要だ」という3つの思いがきっかけになったと話した。</p>
<p>パーパス策定に向け、採用したのは全社巻き込み型のアプローチだった。それは「次代を担う若い人を含めて、しっかりと議論していきたい」と舟竹氏自身が強く感じたからだ。具体的には経営層と、入社1、2年目の若手から中堅まで約50人の社員有志によるチームを編成。約3カ月間、延べ14回のワークショップを開き、さらに約170人の社員に、会社の存在意義をどう考えているかについてのヒアリングやアンケートを重ねて内容を煮詰めたという。</p>
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<p>「社員から、大事にしたい価値観は何か、この会社のどこがいいかといった要素をピックアップすると、膨大な数が出てきました。そして、その膨大な数から本当に必要なものは何かを絞り込む作業に入り、最後に10個残ったワードを、我々にとってはいちばんコアな部分に沿って再度絞り込み、それを一文に落とし込みました」(舟竹氏) </p>
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<h2>自分達で定めたパーパスを自分達で破るわけにはいかない</h2>
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<p>次に、話はパーパスの浸透の段階に及び、舟竹氏は、同社が社長のメッセージ動画や特設サイト、パーパスブックなどに加え、「役員陣にとって、お客さまがまさに目の前にいるという意識で議論できるように」との意味合いで、経営会議や取締役会に架空の“お客さま席”を設けるなどの取り組みをしていることを紹介。さらにそれを組織の中で具体的に落とし込んでいくなかで、「お客さまの『あったらいいな』を超えていないから」という判断から、既に数億円のコストをかけて準備に入っていた事業の開発を断腸の思いで却下したことも明かされた。</p>
<p>これについては当初、社内から「なんでやめるのか？」という非難の声も出たそうだが、舟竹氏は「お客さまの『あったらいいな』を超える事業を進めようとしている我々の姿勢を示す良い機会だった」と回想。さらに「やはり経営陣も含めて、自分達で定めたパーパスを自分達で破るわけにはいかない、疑いを持って進めるわけにはいかないという気持ちになった」と続け、パーパスが「経営の判断基準」となり得ることを示唆した。 </p>
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<p>一方、齊藤氏からは、「今、世の中がビジネス的に必ずしも良い環境ではない中、パーパスを見失ってしまう企業もあったりするが」と前置きした上で、「セブン銀行がパーパスを見失わず、パーパスを判断の拠り所にして邁進し続ける秘訣はどこにあるのか」とパーパスの核心に迫る質問も。</p>
<p>これに対し、舟竹氏は「お客さまの『あったらいいな』をもとに生まれたATMの運営という単純なビジネスをずっとやってきたことが強みになっている。他社との差別化のポイントはどこかを考えると、必ずその原点に戻ってくる。身近な生活導線の中にあるATMで何ができたらいいだろうという、常にお客さまの立場で考えざるを得ない状況にあるので、パーパスを見失わない環境に恵まれているのかもしれない。会社の風土的にもそうだ」と答えた。</p>
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<p>さらに、舟竹氏からは「会社というのはまさに夢やお客さまの思いで誕生し、参画する人たちの情熱で成長する。そしてそこから取引が広がり、責任感が生まれて経営が安定するものだが、普通の会社はそれが徐々に行き過ぎ、過剰管理、過剰コンプライアンス、過剰PDCA、官僚主義に陥り、衰退期へと入る」とする言葉も聞かれた。</p>
<p>自身が社長に就任した2018年当時の同社は、「まさに衰退期に入る直前」で、「これではまずい」と改革を進め、「ちょうどその時に出てきたパーパスを使うことで、会社にもう一本背骨をたてようというところから始めた」。セブン銀行にとってパーパスは、文字通り「背骨」に当たるものなのだ。</p>
<p>最後はこれからパーパスを策定しようとしている企業へのアドバイス。舟竹氏は「せっかくつくるのであれば、社員全員を巻き込んだ形でつくり、そのプロセス自体を大事にしてほしい。何度でも何度でも議論をし、出てきた価値観を一度拡散させた上で、もう一度絞り込んでいく。そこで最後に残った自分たちの強みや思いを言葉にしていく手法がいちばんつくりやすいのではないか」と呼びかけ、講演を締めくくった。</p>
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<p>関連記事<br />・<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1212600_2557.html">スペイン発、サステナブル・ファッションブランドの“思想”と行動：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(2)</a><br />・<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1212606_2557.html">日本企業は10年後、20年後の市場を見据え、未来志向でSXを：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(3)</a><br />・<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1212607_2557.html">ブランドの力を活用し、生活者と共に真の変化を生み出そう：SB国際会議特別企画「BRANDS FOR GOOD+ SUMMIT」(4)</a> </p>
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