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AI時代を生き抜くために必要な「人づくり・組織づくり」とは？『日本橋サステナブルサミット2023』レポート

サステナブル・ブランド ジャパン編集局

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/10/12/01.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド ジャパンは9月12日に「パーパス×マーケティングコミュニケーション」をテーマに、第2回SB-Jフォーラムを開催した。今回は、ブランドの成り立ちや海外事例などを参考にブランディングやマーケティングを改めて考え、生活者とのコミュニケーションを主眼にした企業アプローチを考察。最後に参加者40人は、サステナブル・ブランド ジャパンが提供しているワークショップ「Pull Factor Workshop」から、生活者の共感を得て消費行動に結び付ける思考方法を体感した。(松島香織)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>サステナビリティに取り組む5つの外的要因</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド国際会議 アカデミック・プロデューサーの⻘⽊茂樹氏は、オンラインで登壇し、サステナビリティの潮流とブランドについて講演。参加者に「なぜあなたはサステナビリティに取り組んでいるのか？」と問いかけた。</p>
<p>米国の経済学者マイケル・ポーターは、業界内での競争の性質を決める基本原理を5つの要因で表した(いわゆる「5 Forces」)。青木氏はこの理論を応用して、サステナビリティに取り組む理由として、「国際基準・国際協調」や「顧客・取引先」など5つの外的要因を挙げた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業が“取り組む理由”には構造的にこうした圧力があり、企業戦略として、3つに整理できるという。規制・認証に準拠して事業展開する「デ・ジュール・スタンダード」、業界内で優れた取り組みを事実上の標準と見なし、リードする企業を手本とする「デ・ファクト・スタンダード」、そして創業の理念や精神性を軸に自発的な考えから事業展開する「デ・スピリタス・スタンダード」だ。</p>
<p>このように、「取り組む理由がルールからなのか、業界のリードからなのか、理念(パーパス)からなのか、まず自社がどれに該当するのか、確認してほしい」と青木氏は強調した。</p>
<p>また取り組む方法には「サステナブル・エンジニアリング(SE)」と「サステナブル・ブリコラージュ(SB)」があるという。青木氏は、フランスの人類学者レヴィ＝ストロースが『野生の思考』で語っている”ブリコラージュ”に触れつつ、SEは、国際的なルールや認証基準に従うためにシステム化・軽量化していく活動であり、SBは、利用可能な既存の要素や素材を組み合わせ、新たな物やアイデアを創造する活動だと説明した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/10/12/a_02.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>ブリコラージュを体現したパリの環境複合型施設「La REcyclerie」</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>200年前の企業連携がフランスを観光大国に</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>青木氏はブランドの成り立ちを、馬車から自動車への転換期であったフランスの1800年代初頭から説明。人々は気軽に旅行に出かけられるようになり、エルメス、ルノー、ルイ・ヴィトンなどは、時代のニーズに合わせた事業を展開した。ホテル・リッツは宿泊施設でありながら、各国の客に合わせた食事メニューを開発し、フランス料理を体系化していった。「移動と宿泊、ファッション、食が体験価値を創造し、ブランドをけん引した。こうした企業の枠組みを超えた連携が、未だにフランスの観光客数世界一を誇る理由」だと青木氏は話し、「サステナビリティも同様で、経営課題として花開いている。単品のブランドではなく、トレンドを捉えて連携して取り組むことが必要」だと続けた。</p>
<p>また、企業は、「大胆に消費をけん引していくこと」や「生活者に世界観を訴えていくこと」が重要だという。そうしたことを市民にアピールする“象徴”として、デンマークには、ロスキレのごみ処理場やコペンハーゲンのコペン・ヒルがある。また青木氏は「New Nordic Cuisine」という食文化・考え方を発信するシェフ集団「Noma」や、地産地消を哲学としたレストラン「KADEAU」を紹介。KADEAUは日本円に換算すると10万円のコースになるが、それでも世界中から来店客が集まっているという。「今、サステナビリティが人々をデンマーク観光に引き付けている。サステナビリティを押し出したマーケティングで、市民を巻き込むことが何より大事になっている」と青木氏は話した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>サステナブル・ブランドと価値</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ブランドには一般的に、機能や性能を提供する「機能的価値」と、心や感情に作用する「情緒的価値」があり、さらに、環境・社会などをケアする「サステナビリティ価値」が付随する。青木氏によると、「機能は情緒に対して、情緒はサステナビリティに対して影響を与える。だが、機能とサステナビリティはつながっていない。サステナビリティをデータで積み上げても、レポートなどではいいが、生活者には伝わっていないということ」だという。</p>
<p>また青木氏は、「SNSが共感を見える化した」と指摘。共感はエンゲージメントと相互関係にあり、生活者は関わることでブランドへの共感が生まれていく。「欧州では、ブリコラージュから取り組んでいる都市農園がたくさんある。具体的なターゲットとの接点をデザインしてブランド側が関わり、どうSNSで広がっていくかが、共感の仕組みとして重要になる」とまとめた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>“ペルソナ”からコミュニケーションをバックキャスティング</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて、参加者は「Pull Factor Workshop」を体験した。「Pull Factor Workshop」は、米国のサステナブル・ブランドに加盟する企業が連携し、生活者のグッドライフを提案するブランディングを行う枠組み「Brands for good」が提供するプログラムだ。単に消費を目的としたマーケティング思考ではなく、持続可能なライフスタイルに向けた文化や行動を形成するために、生活者と結束力のあるコミュニケーションづくりを目指す。</p>
<p>「Pull Factor Workshop」は、ブランドが持っているリソースから発想するのではなく、“ペルソナ”(ターゲットとする生活者の人物像)からコミュニケーションをバックキャスティングしていく。ファシリテーターを務めたBrands for Good+ Communication Producerの高島太士氏は、「自分がそのペルソナになりきって、ペルソナが好きなものなどを考え、グループで共有することがアイデアのヒントになる」という。</p>
<p>その後、「Pull Factor Workshop」の要となる概念「9 SUSTAINABLE BEHAVIORS」と「自己承認・価値」や「帰属意識」など人々の行動を動機づける７つの要求に照らし合わせる「7 NEED STATES」に沿って考えを深めると、自ずとコミュニケーションのきっかけが見えてくる。通常は8時間のところを2時間に縮小した形式であったが、参加者はしっかり、「自分は“ペルソナの子ども”からペルソナを見るという視点を欠いていた」「自分は実際の嗜好など具体的なことを考えていたが、他の人はもっと哲学的なことを考えていた」などと多くの気づきを得ていた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/10/12/02.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/10/12/03.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>サプライチェーンや生活者とコミュニケーションしながら取り組みを</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>第1回のフォーラムでは、参加者へ自社のサステナビリティの取り組み状況を分析し、考える宿題を出していた。参加者からは、「何がどこまで出来ているかなど、現状認識が大事。そうしたことを認識していないと、推進部署として経営層や他部署へ気づきを与えられない」「取り組みの優先順位を考える時に、経営層の中でも重要度の違いがある。事業本体で持続可能な社会に貢献するという意識を持てるよう、社員向けの推進活動を重視している」といった発表があった。</p>
<p>これを受けてサステナブル・ブランド国際会議 サステナビリティ・プロデューサーの足立直樹氏は、「ぜひこの場で自分が考えたことをグループで共有してほしい。他社のヒントになるかもしれない。そして何より、具体的なアクションを起こしてほしい」と力を込めた。</p>
<p>最後に、青木氏は、「脱炭素の取り組みではスコープ3が重要だが、自社のみでは解決できず、サプライチェーンや生活者などとコミュニケーションしながら取り組む必要がある。欧州では、具体的な目標を掲げ、それに対して実際のステップをしっかり構築して進んでいるが、日本は目標に向かう歩みが見えず不安を覚える。企業が生活者を巻き込んだサステナビリティの取り組みを強化し、実現化に向かわなければならない」と総括した。</p>
<p><strong>青木氏は、欧州のサステナビリティについて連載中</strong></p>
<div><a href="https://www.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/1217551_1535.html"><strong>「欧州サステナ通信」</strong></a></div>
</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

2023年度

SB-Jフォーラム

共感から消費行動へ サステナブル・マーケティングの世界の潮流――2023年度第2回SB-Jフォーラム

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/04/00.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド ジャパンが主催する法人会員コミュニティに向けた「SB-Jフォーラム」の2023年度第1回が7月20日に開催され、サステナビリティ担当者など27人が博展（東京・中央）の会場に集まった。今年度はサステナブル・ブランド国際会議 サステナビリティ・プロデューサーである足立直樹氏がフォーラム全体の監修を務め、サステナビリティ担当部署だけがサステナビリティ課題に取り組むのではなく、他部署と連携しながら全社一丸で取り組めるようプログラムを組んだ。単なる座学ではなく、参加者の行動変容を促し社内でのサステナビリティ実践につなげる、「思考する」「議論する」「共有する」を重視したプログラムを今後4回にわたって開催する。(松島香織)</p>
<p>SB-Jフォーラムは、2ヵ月に1回の勉強会を通して、情報共有・発信、協創を生み出す場であり、2023年度は「未来への経営戦略〜私たちがサステナビリティを経営に落とし込む〜」を年間のテーマとした。毎回設定した経営に落とし込むテーマに対し、参加者自身が質問とアクションを積み上げ、各自がサステナビリティ経営に向けて実行できるようワークシートを活用。最終の5回目では、来年2月に開催されるサステナブル・ブランド国際会議2024東京・丸の内に合わせて、海外からの登壇者を招いたスペシャルプログラムを実施する予定だ。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/03/g1_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>テーマとスケジュール</strong>(当日資料より)</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>挨拶に立った足立氏はまず、「わたしたちはサステナブルになっているのか？」と疑問を投げかけた。足立氏は、SDGs達成に向けた各国の進捗状況を世界的に評価した<a href="https://dashboards.sdgindex.org/">『Sustainable Development Report 2023』</a>を紹介し、日本は22カ国中21位と取り組みが進んでいないことを示した。特に企業が重点課題としている「目標5：ジェンダー平等」「目標12：つくる/つかう責任」「目標14：海洋保全」「目標15：陸の保全」が遅れていることに触れ、「日本のSDGsは10年間、ほぼ足踏み状態と言わざるを得ない。今のペースでは1.5度は達成できないだろう。貴社の中で取り組みは加速しているか？」と参加者に再度投げかけた。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/03/01ada.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>足立氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>さらに、5年前に日本で再生可能エネルギーへの切り替えを達成したアップルを例に挙げ、「2030年までに再エネに100％切り替えていないと企業は生き残れない。日本企業はそういう方向に動いているが、スピード感が足りない」と強調。また欧米では、森林破壊に関わっている可能性がある原材料「森林リスクコモディティ」への規制が出され企業でも対策が進んでいるが、「日本企業がそもそも少ない認証原料を確保しようとしても、それは可能だろうか」と足立氏。さらにこれからは「ネイチャーポジティブ」と「カーボンニュートラル」を同時に取り組む必要があると説明した。</p>
<p>このように日本企業が「周回遅れ」になってしまった原因として、足立氏は、情報格差や想像力の欠如、決断力など、経営に問題があるからではないかと考えているという。「問題なのはサステナビリティ委員会などが機能していないこと。年4回の議論でこのような膨大な内容を議論できるわけがない」と危機感を露わにする。</p>
<p>足立氏は、サステナビリティ経営に必要なものとして、「最新の科学的研究成果に関する正確な知識」や「事業戦略への組み込み、事業戦略の再構築」などを挙げ、サステナビリティ担当部署が仕組みづくりをし、自走するサステナビリティ経営を提案。本フォーラムでは「単なる知識でなく経営につながるように学びを深め、サステナビリティ部署だけでなく関係する部署の担当者を連れて来てほしい」と力を込めた。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SX時代の価値ある対話とは――コーポレートアクションから考える</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いてサンメッセ総合研究所 副所長の山吹善彦氏が、第一回のテーマ「SX時代の価値ある対話の在り方とは？～コーポレートアクションからディスクローズへ～」について説明した。まず「コーポレートアクション」を、今回は財務用語ではなく「特定部署による企業活動にとどまらず、パーパス/ビジョンに基づき取締役会によるガバナンスが関与したサステナビリティに関連する企業行動」だと定義した。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/03/02yama.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>山吹氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>企業は有価証券報告書やISSB(国際サステナビリティ基準審議会)によるサステナビリティ関連財務情報開示基準などへの対応が必要になるが、「組織に、平均気温上昇を産業革命以前と比較して1.5度に抑えなくてはならないという危機感があり、その実現のためにアクションを起こし、取り組み情報を公開し、ステークホルダーと対話する、という当たり前に思えてできていない、この順番を確認したい」と問題提起した。</p>
<p>さらに山吹氏は、「CO2を排出しないためには、事業を変える・やめるといった判断も必要になるが、そのことを誰がどう認識して、どう動こうとしているのか。そういった問題意識をもってサステナビリティに取り組まないと、もはや世界の潮流には対応できない、ということを考えてほしい」と参加者に呼びかけた。</p>
<p>その前提としてパーパスやビジョンがあり、開示のための開示ではなく、「基準を超えてどこまで本気で実行し、成果を出すことが有効なのかを確認するための対話」が必要になるという。山吹氏は、ガイドラインに沿った最低限の情報開示のことを「規定演技」とするのに対し、さらにストーリーをもって自社らしさを伝え、責任投資家をはじめとするステークホルダーと対話することを「自由演技」とすることも併せて説明した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/03/kai_01.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/03/kai02.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>マテリアリティからISSBと「SX版伊藤レポート」を批判的に読み解く</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>次にサンメッセ総合研究所 所長の川村雅彦氏が「『SX版伊藤レポート』を批判的に読む」と題して講演。ISSBと伊藤レポートでキーワードになる「マテリアリティ」を挙げ、まずISSBがマテリアリティをどのように位置づけているかを説明した。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/03/03kawa.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>川村氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>そもそもマテリアリティには二つのアプローチがある。一つは、環境・社会が企業に与える財務的な影響(財務マテリアリティ)だけを重視するシングル・マテリアリティ。もう一つは、財務マテリアリティと同時に、企業が環境・社会に与える影響(環境・社会マテリアリティ)の両面を重視するダブル・マテリアリティである。</p>
<p>川村氏は、ISSBはIASB(国際会計基準審議会)の投融資者向けの会計マテリアリティの定義を踏襲しているとした上で、「ISSBはシングル・マテリアリティを採用し、ダブル・マテリアリティを排除しているように見える」と指摘。「マテリアリティとは、要は企業行動に関わる二つのインパクトのこと。企業と環境・社会は相互にインパクトを与えるが、あなたは担当者として、どちらを重視するのか？」と参加者に問いかけ、会場の全員がダブル・マテリアリティに挙手し賛同を示した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/03/g2_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>サステナビリテイ課題に係わる二つのインパクト(ダブル・マテリアリティ)</strong>(当日資料より)</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>次に2022年に公表された「SX版伊藤レポート」をマテリアリティから読むことを提案。最初の「伊藤レポート」は、2014年に現・一橋大学CFO教育研究センター長の伊藤邦雄氏が座長として公表したもので、企業価値(時価総額)と資本効率(ROE8％以上)に着目し、日本企業の低収益性と投資家の短期志向に対して警鐘を鳴らした。「SX版伊藤レポート」は同レポートの「3.0」という位置づけだ。</p>
<p>川村氏は、「SX版伊藤レポート」の狙いは「社会のサステナビリティと企業のサステナビリティの同期化」であり、そのための変革がSXと定義されているとする。しかし、非財務資本への言及はあるものの、インベストメントチェーン以外のステークホルダーが明示的に入っておらず、「結局、シングル・マテリアリティではないのか？」と疑問を呈した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/03/g3_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>伊藤レポートのSXの考え方</strong>(当日資料より)</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村氏の論点は、SXの前提となる「価値」の捉え方(誰の価値なのか)である。「株式会社の形態においては、企業の産み出す最終利益は株主に帰属する」とする点では、川村氏は「是(賛成)」だが、労働分配や将来投資の後の利益が前提になるとする。また、社会と企業のサステナビリティの同期化については、企業の社会への価値提供がキャッシュフローを生むプロダクト(CSV)に限定されており、企業の意思決定や事業活動(プロセス)に伴う環境・社会へのネガティブ・インパクトを無視しているため「否(反対)」だとした。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ステークホルダーとの対話を設けることが報告書の目的</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>次に川村氏と山吹氏、サンメッセ総合研究所の岡部孝弘氏が加わり、「コーポレートアクションからの開示と対話とは～トランスフォーメーションの時代を踏まえる」をテーマに討議した。まず山吹氏は、「コーポレートアクション」について、「他社が上手くいっている事例を真似しようとしているうちは、企業は変わらない。トップがどのような問題意識を持っているかが大事になってくる」と再度、経営層の認識と判断が重要だと指摘し、コーポレートアクションを実践している企業の例として、パタゴニア、マイクロソフト、日本環境設計、丸井などを挙げた。また中小企業には、コストを下げ環境負荷を削減することに、トップの切実な危機感から取り組んでいる企業が全国に多数あり、「中小企業のアクションは非常に参考になる」と話した。</p>
<p>続いて川村氏はTCFD(気候関連財務情報開示タスクフォース)の開示に触れ、「日本企業は、執行と監視を同時に担っている取締役会に構造的課題がある。欧米のように外部の視点を入れず、既存の論理で経営判断をしているから停滞している」と主張。「難しいが、取締役会の中に諮問機関ではない意思決定ができる委員会を作り、執行側の委員会と連携していくことが、結局はESG投資家にも評価される」と“仕組み”が大事であると強調した。</p>
<p>山吹氏は「川村氏の話は組織の土台のことでありとても重要だが、経営トップ自らの判断が何らかの根拠に基づいて再現性ができていること。これをどうやって実現するかが重要になってくる」と続けた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/03/g4_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>「規定演技」と「自由演技」</strong>(当日資料より)</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/03/04oka.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>岡部氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>岡部氏は「自由演技」の事例として、パーティション(間切り)の専業メーカーであるコマニー(石川県小松市)や分析・計測機器の総合メーカーである堀場製作所(京都市)の統合報告書を紹介。どちらも遊び心を入れつつ、企業の思いを強く描き、一貫して企業理念をいかに具体化しているかをまとめている。「コーポレートアクションが根付いているからこそできた報告書」と岡部氏は評する。そのうえで、「ステークホルダーとの対話を設けることが報告書の目的。自由演技と規定演技をうまくブレンドしないと、対話は生まれない」とまとめた。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>自社の特性に応じて、誰に何をどう伝えるか</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>グループごとのディスカッションを経て、参加者からは「企業が伝えようとしても、生活者目線がなければ伝わらない。特にB to Cの場合は商品できちんと伝えることが大切だと改めて思った」「シングル・マテリアリティという考え方が出てきたのは、収益を上げることを重要視したからではないかという意見があった」「サステナビリティへの取り組み資金が海外に比べて少なく、そういったネガティブなことは消費者に伝わるのではないか」など、さまざまな意見が共有された。</p>
<p>参加者の発表を受けて川村氏は、「サステナビリティ実現には、二つのマテリアリティに同時に取り組まなければならないのは当然のこと。行動⇨開示⇨対話の流れの中で、自社の特性に応じて誰に何をどう伝えるか、そして社内プロセスをきちんと開示することが重要になってくる」と総括した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/03/kai0303.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>フォーラム終了後の、交流会の様子</sup></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/03/kai04.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<p></div>
<p></p>

ガバナンス

SX時代の価値ある対話の在り方とは？　コーポレートアクションからディスクローズへ――2023年度第1回SB-Jフォーラム

SUSTAINABLE BRANDS

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/07/05/1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Photo by </sup><a href="https://unsplash.com/@ranurte?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText"><sup>Ranurte</sup></a><sup> on </sup><a href="https://unsplash.com/photos/xfg7EmNZXXU?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText"><sup>Unsplash</sup></a></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>米国のNGO<a href="https://textileexchange.org/">テキスタイルエクスチェンジ</a>と英国の<a href="https://www.leatherworkinggroup.com/">レザーワーキンググループ</a>はこのほど、森林破壊を伴わない持続可能な牛革の調達を2030年までに実現することを目指し企業・ブランドに行動を呼びかける<a href="https://www.leatherworkinggroup.com/our-impact/traceability/deforestation/deforestation-free-call-to-action/">イニシアティブ</a>を設立した。イニシアティブ「Deforestation-Free Call to Action for Leather」にはケリングやBMWグループなど16社が署名する。透明性が高く公正なサプライチェーンを構築することで、生態系の保全に取り組んでいく方針だ。今月末にはEUで森林破壊防止のためのデューディリジェンス義務付け規則が施行するなど、企業には森林破壊の防止に本格的に着手することが求められている。(翻訳・編集＝小松はるか)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>皮革生産がもたらす森林破壊</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>畜産は大豆やパーム油と並び、世界の森林破壊の主な要因の一つだ。英紙『ガーディアン』が今月発表した<a href="https://www.theguardian.com/environment/2023/jun/02/more-than-800m-amazon-trees-felled-in-six-years-to-meet-beef-demand">調査</a>によると、アマゾンでは過去6年間で牛肉の生産のために8億本の木が伐採されたという。畜産によって草原やサバンナなどの自然生態系が放牧地へと転換されている。しかし、牛肉の生産と皮革産業は異なる。牛肉の生産は畜産を促進するものだが、皮革産業は変化を促進する可能性があるからだ。</p>
<p>サプライチェーン上で発生する森林破壊や土地の転換への対策は産業によってさまざまだ。皮革を使用するブランドや小売業者には、長く複雑で往々にして不透明なサプライチェーンで発生する問題に直接対処し、問題の発生源で良い変化をもたらすことができるようにサプライチェーンを転換していく役目がある。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>イニシアティブはどんな内容か</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/07/05/02.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Photo by </sup><a href="https://unsplash.com/@wildlittlethingsphoto?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText"><sup>Helena Lopes</sup></a><sup> on </sup><a href="https://unsplash.com/photos/QaWSsUSJMbo?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText"><sup>Unsplash</sup></a></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>持続可能な素材の使用を推進するNGOテキスタイルエクスチェンジやレザーワーキンググループ、イニシアティブに賛同するグローバル企業16社は、ファッション産業や小売業者に2030年もしくは、それ以前に使用するすべての牛革は森林破壊を伴わないサプライチェーンから調達するよう求めている。</p>
<p>イニシアティブが提供するガイドラインは、WWF(世界自然保護基金)と全米野生生物連盟、米NGOアカウンタビリティ・フレームワーク・イニシアティブの助言の下で制定されたものだ。イニシアティブでは企業・ブランドにツールの提供や助言を行い、目標達成に向けて支援していく。</p>
<p>イニシアティブに最初に署名した16社には、高級ファッションブランドを擁するカプリ・ホールディングス(ヴェルサーチ、ジミーチュウ、マイケルコース)、ケリング(アレキサンダー・マックイーン、イヴ･サンローラン、グッチ、バレンシアガ、ボッテガ・ヴェネタ)、タペストリー(コーチ、ケイト・スペード、スチュワート・ワイツマン)をはじめ、BMWグループ、アイスバグ、アディダス、アメリカン イーグル アウトフィッターズ、アレッツォ、オールセインツ、H&amp;Mグループ、プーマ、マークス&amp;スペンサー、マンゴー、革製のカバンを販売するリフォーメーション、ルーツ、レインジ・レボリューション、ブーツを販売するアールエムウィリアムズが名を連ねる。</p>
<p>プーマは「2030年までに当社の製品に使用するすべての牛革を森林破壊に関わりがないと証明されたサプライチェーンから調達することを約束する。当社は牛革(主に牛肉生産のために育てられた畜牛の革)に関連して、野生生物の生息地と生物多様性を保全し、気候変動を緩和すべく炭素を貯蔵するためにも森林破壊を終わらせることを目指す」との声明を発表している。</p>
<p>皮革は署名企業の多くの製品で主要材料として使われている。近年、植物由来の牛革代替品を取り入れる大手アパレルブランドは増えてはいるものの、牛革の国際的な需要を追い抜くほどの速さで増加しているわけではない。</p>
<p>署名企業に関しては、<a href="https://finance.yahoo.com/news/leather-working-group-textile-exchange-100100849.html">米Yahoo! Finance</a>が指摘する通り、今回のイニシアティブによる呼びかけ以前に、多くの企業がすでにエシカルでサステナブルな皮革の調達を行うための目標を定めている。実際に、レザーワーキンググループが認定する業者から皮革の大半を調達しているという企業は多い。アディダスは革の99%をレザーワーキンググループが認証する業者から調達しており、アメリカンイーグルは100%、カプリは91%、コーチは革製品では70％で靴は99%、アイスバグは100%、マークス&amp;スペンサーは90%、プーマは靴に関しては100%、レインジ・レボリューションは旅行カバンに関しては100%、リフォメーションは100%認証を受けた業者から調達している。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>イニシアティブが目指すもの</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>森林破壊を伴わない「森林破壊フリー(Deforestation-Free)」の皮革を目指して企業・ブランドに呼びかけを行う今回のイニシアティブは、皮革産業を変革し、サステナビリティを推進するための重要な方針を掲げている。</p>
<p>まず、ブランドが連帯して取り組むことで皮革のバリューチェーン全体の変化を促進することだ。各社の取り組みを集結させ、バイイングパワー(企業の購買力)を管理することで、企業・ブランドはより大きな規模で持続可能な取り組みを加速させることに貢献できる。</p>
<p>またイニシアティブは、森林や生態系を保全する上で責任と投資をより公正に分配することが必要だと強調し、ダイベストメントよりもエンゲージメントと投資を奨励する。それにより森林破壊フリーと認定された畜産農場が増加することを期待でき、皮革産業に森林破壊を伴わない皮革の調達源をより大きな規模で提供できるようになるからだ。</p>
<p>長く複雑な繊維製品のサプライチェーンにおいて、より精度の高いトレーサビリティや可視性、改善されたコミュニケーションを実践することは今回のイニシアティブが掲げる方針を後押しするのに不可欠だ。ブランドはより高い透明性を実現すべく取り組むことで、森林破壊や土地の転用と関わりのない取り組みを実践できるようになるだろう。</p>
<p>最後に、イニシアティブは透明性をより高めるために、署名企業がもたらす前向きな変化に注目し、全体的な進捗を報告する重要性を強調している。こうした方針が皮革産業における森林破壊に対処し、サステナビリティを促進するための包括的な取り組みをつくっていく。</p>
<p>今回のイニシアティブの立ち上げは、持続可能で責任ある皮革の調達へのコミットメントに関し、ブランドの説明責任がより一層求められるようになるなかで重要な出来事といえる。より多くの企業・ブランドがイニシアティブに署名し誓約することで全体がもたらす影響は、非常に大きなものになるだろう。森林破壊が行われていないと認定されたサプライチェーンで生産された皮革の供給・需要が増えることは、より持続可能で透明性のある産業への成長につながるほか、協業を発展させ、さらなるイノベーションを生み、深刻化する地球の生態系の健全性を守るのにも役立つだろう。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

情報開示

森林破壊のない皮革産業を2030年までに実現へ　米NGOや大手ブランドが呼びかけ

いからしひろき

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/02/01.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(左から) 佐藤氏、岡氏、河村氏、吉田氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day1 ランチセッション</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業のパーパス志向が高まるなか、その指標として注目を集める国際企業認証「B Corp(ビー・コープ)」。日本でも取得する企業が少しずつ増えているが、情報量が少ないせいか普及にはほど遠い感がある。なぜ普及が進まないのか。またどのような可能性があるのだろうか――。本セッションでは、パーパス策定などを行う広告代理店、認証を支援する認定コンサルタント、実際に認証を取得した企業がB Corpについて討論。理解促進を図った。(いからしひろき)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />佐藤友亮・博報堂 第五ビジネスデザイン局 第五アカウント部 部長<br /><strong>パネリスト</strong><br />岡望美・B Corp認証取得支援コンサルタント<br />河村晃平・クラダシ 取締役執行役員CEO<br />吉田啓一・博報堂 MDコンサルティング局 マーケットデザインコンサルタント</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスが浸透しきれない現実に限界</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/02/02.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>吉田氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>冒頭、博報堂の吉田啓一氏が、「パーパスがバズワード化している」と発言。クライアントからのパーパス作成依頼は増えているが、一種の流行に乗る形となり、本来の目的が希薄化しているという。吉田氏は、広告代理店としてパーパスの本来のあるべき姿を伝える責務を認識しつつも、「それらが浸透しきれない現実に限界を感じている」と話す。そうした中、アセスメントがあり具体的なゴール設定ができるB Corpは、パーパスを具体的なアクションに落とし込むツールとして機能するのではないかと考えた。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/02/03.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>岡氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>そうした吉田氏の問題提起を受け、B Corp認証取得支援コンサルタントの岡望美氏がB Corpについて説明した。B Corpは米国発祥の国際企業認証で、従業員の福利厚生から慈善事業、CSR、サプライチェーンの管理、原材料の調達など、さまざまな要素において、「パフォーマンス」「説明責任」「透明性」などで高い基準を満たす企業を認定するものだ。現在89カ国で6000社以上が取得。日本では20社が取得している。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>国際基準のアセスメントを受けることに価値がある</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/02/04.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>河村氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>クラダシは2014年創業で、フードロス手前の食品をオンライン上でマッチングするECサイトを運営している。B Corpは2022年の6月に取得した。同社CEOの河村晃平氏によれば、B Corpを認識したのは3年前。デザイン会社から取得を勧められ、自社のビジネスモデルや、ミッション・ビジョン・バリューをより世間に浸透させるために応募し、2年もの歳月をかけた。</p>
<p>B Corp取得後の変化ついては、「ぶっちゃけ、そんなに大きな変化はない」と河村氏は冗談交じりに言いつつ、メディアからの取材が増えたり、取得した企業同士で連帯感が生まれたりといった効果は、すぐにあったと打ち明けた。</p>
<p>それに対して、岡氏は「B Corpは旅。プロセスにすごく価値がある」と補足。アセスメントに応えていく中で、ダイバーシティなどの社会課題に対する自社の立ち位置や方向性が明確になるからだ。岡氏の発言に河村氏も同意し、そうした効果が「パーパスドリブン経営を前進させる」と力を込めた。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/02/0505.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>佐藤氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>ただし河村氏は、認証取得は簡単ではなかったことも明かした。まず、アセスメントに対する人員確保という点だ。クラダシでは5人で対応したが、これは当時の全社員数の2割弱に相当する。また、国際認証であるため、日本の基準や常識が通用しなかったという。特に苦労したのは英語による200に及ぶ設問への対応で、宗教やマイノリティなど日本ではあまり想定されない設問については相談できる相手もおらず、河村氏は「その時、岡さんがいればよかった」と思わず苦笑した。</p>
<p>B Corpの定着が日本で遅れていることについては、吉田氏が「SDGsのように大きなうねりにならないと、日本企業はなかなか重い腰を上げない」という自らの業務で感じた感想を述べると、岡氏は「まずやってみること。国際基準のアセスメントを受けるだけでも価値がある」と応えた。</p>
<p>最後に、ファシリテーターを務めた博報堂の佐藤友亮氏は、「パーパスドリブンを推進するための選択肢の一つとして、B Corpは有効だが、取得して終わりではなくそこから旅が始まる。手段の目的化に至らないことが大事で、むしろその先の旅を楽しめる胆力が必要」とまとめ、セッションは終了した。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2023

パーパスドリブン経営推進における「B Corp」認証という選択肢

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/05/24/0101.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>仁井田本家の酒造りの様子(SB国際会議資料より)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day1 ランチセッション</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>昨年12月、サステナビリティを目指し先進的な取り組みを展開している世界的なアウトドアブランド「パタゴニア」は、水田の土壌や水、微生物を含む多様な生物など、自然環境の豊かさをもとに作り出された日本酒2銘柄の販売を開始した。そのうちのひとつが、300年以上の歴史を有する蔵元「仁井田本家」(福島県)の「しぜんしゅ－やまもり」だ。本セッションでは、異業種である二社がそれぞれの取り組みを語り合い、どのようにしてコラボレーションに至ったのかを紐解いた。両社に共通したのは、「手間のかかる物づくり」と「自然への畏敬」という企業としての姿勢だ。(とがみ淳志)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />加藤順也・Avery Dennison Smartrac Japan マネージングディレクター<br /><strong>パネリスト</strong><br />近藤勝宏・パタゴニア・インターナショナル・インク日本支社 プロビジョンズ ディレクター<br />仁井田真樹・仁井田本家 発酵食品部 取締役 女将</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/05/24/02.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>近藤氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>パタゴニアの近藤勝宏氏は自社について、「故郷である地球を救うためにビジネスを営むというミッションステートメントが全ての根底にある」と説明し、「ビジネスを通じて地球を再生させていく必要がある」と続けた。同社は物づくりをする際に、すべての綿製品をオーガニックコットンに変更するなど、環境に与える影響を最小限度に抑えるよう努めている。</p>
<p>また近藤氏は、創業者イヴォン・シュイナードの『新しいジャケットは5年か10年に一度しか買わない人も、一日三度の食事をする。我々が本気で地球を守りたいのなら、それを始めるのは食べ物だ』という言葉を紹介。同社が食品事業「パタゴニア プロビジョンズ」を立ち上げた理由を説明した。</p>
<p>また「パタゴニア プロビジョンズで日本の商品を作るとしたら、米に関係するものだと思っていた」とコラボレーションのきっかけを説明。その後は仁井田本家の自社田で、土壌や周辺環境を健全に再生していく『リジェネラティブ・オーガニック(再生有機農業)』を一緒に研究していく中で、生態系を活用した同蔵の持続可能な酒造りを目の当たりにした。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>自然に忠実な酒造りを続けてきた仁井田本家</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/05/24/03.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>仁井田氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>仁井田本家の仁井田真樹氏は、「私たちの酒の原料は全て自社米。酒造りは米を作ることから始まる」と説明した。米作りは無肥料・無農薬で行い、田んぼに戻すのは稲わらのみ。「土地の力と太陽と天然水だけで米を育てている」という。そうして作った米から酒にする醸造過程では、手間暇のかかる伝統的な生酛(きもと)造り<sup>※</sup>を用いている。仁井田氏は、「蔵付き酵母も活かした、自然に忠実な酒造りを続けてきた」と強調した。</p>
<p>さらに醸造に使用する木桶にもこだわり、所有する裏山からスギの木を調達して釘も接着剤も用いずに製作した。「酒作りの後は、しょうゆ蔵、みそ蔵、そして漬物屋で使われ、最後は土に戻る循環型の容器」だと、周辺の生態系に配慮した循環型の物づくりを実践してきたことに胸を張った。仁井田氏は自然への畏敬を込めて、「お酒は造るものではなく、『出来る』ものなのです」と力を込めた。</p>
<p><sup>※蒸した米と水に麹(こうじ)、酵母、乳酸菌を加えた「酒母」を手作業で造る製法。酒母は日本酒の原型である醪(もろみ)のベースになる。</sup></p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>商品情報よりストーリーを伝えることが大事</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/05/24/04.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>加藤氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>ファシリテーターの加藤順也氏は、『Avery Dennison SCWレポート 2022年』から「消費者が製品購買時に重要視する14の要素」を紹介。日本の消費者はコストをもっとも重要視するという結果が出ているという。加藤氏は、「コストが重要視される状況では、手間のかかる物づくりは、同時にそのストーリーを伝えることが大切ではないか」と投げかけた。</p>
<p>仁井田氏は、「全国各地にいる私たちのお酒のファンが、仁井田の酒造りについてほかの人に伝えてくださっていて、その輪はどんどん広がっている」。近藤氏は、「自社サイトでは、商品情報よりも、誕生の背景などストーリーを伝えることに注力している。ぜひ、ストーリーに共感して、よりよい地球を作っていく仲間になってもらいたい」と、それぞれ述べた。両者の発言を受けて加藤氏は、「購買は投票行動とも言われる。企業には伝える努力、消費者には知ろうとする努力、それぞれが求められる」と結んだ。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

なぜパタゴニアが「日本酒」を扱うのか――酒蔵と持続可能な物づくりを語る

サステナブル・オフィサーズ

インタビュー

企業は自社のビジョンの中で、消費者の夢について語るべきだ――デジタル印刷技術と社会課題解決を結びつけることの意義

Carol Cone

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/18/image2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Photo by </sup><a href="https://unsplash.com/@jdiegoph?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText"><sup>Diego PH</sup></a><sup> on </sup><a href="https://unsplash.com/photos/fIq0tET6llw?utm_source=unsplash&amp;utm_medium=referral&amp;utm_content=creditCopyText"><sup>Unsplash</sup></a></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>真のパーパスを見つけ、それを生かすには何が必要か――。世界50カ国以上に拠点をかまえ、2万3000人以上が働くアイルランドの食品会社<a href="https://www.kerry.com/home">「ケリー・グループ」</a>の事例をもとに、パーパスブランディングの専門家である<a href="https://www.carolconeonpurpose.com/carol-cone-cause-marketing">キャロル・コーン氏</a>が、真のパーパスを定め、浸透させる上で重要な7つのポイントを解説する。(翻訳・編集＝小松はるか)</p>
<p>1972年に酪農協同組合として誕生したケリー・グループはいくつかの買収を経て、現在では、食品や飲料、医薬品に使われる原料を生産・供給する純資産約70億ドル(約9200億円)のグローバル企業へと成長した。</p>
<p>同社が築いてきた資産を引き継ぎ、事業の舵取りをする立場となったエドモンド・スキャンロンCEOは2018年、食品業界の急速な変化を考えると、困難な未来が待ち受けていることを悟った。スキャンロンCEOは、企業のパーパス(存在意義)を定義することが、従業員や企業文化、実務、パフォーマンスを上手く一体化させる価値ある投資になるだろうと考えた。同社はいま、クリエイティビティやイノベーションによって食に新たな命を吹き込み、人々の暮らしを豊かにすることを目指すパーパス「Inspire Food. Nourish Life.」を掲げる。</p>
<p>コンサルタントとして同社のパーパスの策定・展開に携わったコーン氏は、自社が運営するポッドキャスト<a href="https://www.carolconeonpurpose.com/podcast">「Purpose 360」</a>で、スキャンロンCEOと広報・ブランドの責任者を務めるキャサリン・キーオ役員と共に同社のこれまでの道のりを振り返った。ここで紹介する7つのポイントは、ケリー・グループが真のパーパスを特定、公表し、展開することを通じてどのように2万3000人の従業員を一つにしたのかを経営幹部の視点から語ったものだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>1.パーパス・ステートメントは、組織にすでに存在するものを明確にしたもの</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>自社のパーパスを言葉にした声明「パーパス・ステートメント」とは、企業に強い連帯を生み、従業員の深い共感を呼ぶ、文化的につくり出されるもののことをいう。</p>
<p>スキャンロンCEOは「大事な問いは『なぜ(Why)』です。なぜわれわれは、われわれが行っている事業をしているのかということです。われわれが何をし、それをどう行い、それをどう評価するのか、どこに向かおうとしているのかについて語るのは非常に簡単です。しかし、『なぜ』という問いに対する明確な回答は誰も持っていませんでした」と振り返る。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>2.パーパスを定義するために、経営幹部はそれにかかる時間やリソースを確約すること</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパスを見つけ出すには、外部のステークホルダーを含むあらゆるレベルの従業員の声に耳を傾けることが必要だ。この過程があるからこそ、重要な情報を収集でき、従業員と雇用主の心理的なつながりを強くし、最終的なパーパス・ステートメントが公表されるときに賛同を得ることができるようになる。</p>
<p>キーオ役員は「エドモンド(スキャンロンCEO)は、これがトップダウンで行われてはいけないと強く認識していました。彼からは、英語圏や米国、欧州だけでなく世界各地から(ボトムアップで)行っていく必要があるという明確な指示がありました」と話す。</p>
<p>スキャンロンCEOは、パーパスを策定する過程において、異なる文化やジェンダー、人種、部門など組織内のあらゆる多様性を反映する必要があるということを明確に打ち出した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>3.パーパスの特定で最も重要なのは「傾聴」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>200人を上回るステークホルダーへのインタビューやリスニング・セッション、フォーカスグループ(情報を収集するための少人数のグループ)、10地域でのワークショップを数カ月にわたって行い、組織のあらゆるレベルにいる人たちの意見を集めることができた。「いまだにパーパス策定までの全過程をとても懐かしく思い出す人が多くいます」とキーオ役員は言う。</p>
<p>CEOがステークホルダーの意見に耳を傾ける過程で必要なのは、現場で働く人たちと同じ視点に立ち、適切なタイミングで目に見える形で関与することだ。しかし、これはCEOがその立場からこの過程に何らかの影響力を及ぼしたり、ステークホルダーの意見を覆すことができるという意味ではない。</p>
<p>スキャンロンCEOは「会長であれ、フォークリフトに乗る人であれ、製造ラインの最終工程で袋詰めをする人であれ、ワークショップでは上下関係がありませんでした。この過程を通して芽生えた当事者意識や、感情的な結びつき、感情的な関与の度合いは目を見張るものでした」と話す。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>4.従業員が自身の役割や日々の仕事のなかで、パーパスを自分事化できるようにする</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>スキャンロン氏は「会議室で役員たちがパーパスを自分事化し、『そうか、“Inspire Food”はクリエイティビティとイノベーションを意味しているんだね』と話し合う様子は実に興味深かったです。また、“Nourish Life”は、より健康でより持続可能な製品を作るという意味です。味に妥協することなく、環境への影響を最小限にしながら、製品の栄養分を向上させるために消費者と連携し、いかに消費者にインパクトをもたらすことができるかということです」と語る。</p>
<p>こうしたプロセスの一環として、従業員には彼ら彼女らの個人の価値観やパーパスが雇用主の価値観やパーパスとどう一致しているかを考える機会が与えられるべきだ。従業員が、自らの仕事が企業のパーパスとどのように結びついているかを確かめ、実感することは非常に重要である。</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>5.パーパスを特定・公表したら、売却や買収などを含む重要な決定はパーパスというレンズを通して下す</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>この５番目のポイントには、過去に行った決定の結果である経営、投資、戦略計画、人材、企業文化などの観点から、企業の現状を監査することも含まれる。もし既存の方法が新たなパーパスと合致していないのであれば、それは変えるタイミングだ。</p>
<p>「私たちは自社のポートフォリオを調べました。事業に関連する市場や領域、地理などです。そして、『これは私たちが目指しているものなのか。これは本当にありたい企業の姿なのか』を自問しました。こうしたことはパーパスを根付かせていく上で重要なことでした。パーパスを確実に実践し、重要な決定を下す際にはその決定がパーパスと合致しているかどうかについて必ず自らの責任を問うということです」(スキャンロンCEO)</p>
<p>「パーパスが事業戦略に完全に組み込まれている」と話す企業もあるが、スキャンロン氏はこう言う。「ケリー・グループでは逆です。事業戦略がパーパスに完全に組み込まれています」</p>
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<h2>6.社外に公表する前に社内で浸透させ、受け入れられるようにする</h2>
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<p>そうしなければ、失敗する可能性がある。スキャンロンCEOはパーパスに着手するために、経営陣を同社の歴史が始まった地、アイルランド・キラーニーに集めた。</p>
<p>「『なぜキラーニーに行くのか。パリやロンドンでないのはなぜか』と思う人もいるでしょう。しかしエドモンドに迷いはなく、すべての取締役に創業の地に立ち返るよう求めました。私たちは、最初の工場を訪れ、酪農場にも足を運びました。取締役の中には酪農場に行ったことが一度もないという人もいました」(キーオ役員)</p>
<p>喝采の中で発表された同社のパーパスは1年先まで外部には公表されなかった。「パーパスが社内で浸透し、理解されるまで、外部には明かさないと決めました。社内の人がパーパスを真に理解する前に、外部に何かを伝えても意味がありません」とキーオ役員は言う。</p>
<p>「外部に大々的に公表する前に、パーパスを組織に浸透させることは非常に重要なことです。パーパスを掲げたことではなく、本当に意義のある形で機能させることが重要なのです。実際に浸透させ、それぞれの個人的な価値観と企業の価値観を一致させるということです」</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>7.パーパスが世に出てから、企業は本当の意味で試される。パーパスを生かし、日々実践する</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>スキャンロン氏は「パーパスは従業員のものであり、従業員のためのものでなければなりません。一般的なありふれたものであってはいけません。それが良い企業であるということです。これは従業員が同じ立ち位置につくための最良の方法です。なぜなら、従業員の頭だけでなく心や魂にも響かせることができるからです」と言う。</p>
</div>
<p><iframe loading="lazy" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/IGqBW419s1g" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen></iframe></p>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>ハーバード・ビジネス・スクールの事例研究<br /><a href="https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=59333">https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=59333</a></p>
<p>コーン氏が代表を務めるコンサルタント会社「キャロル・コーン・オン・パーパス(Carol Cone ON PURPOSE)」(米ニューヨーク)の役割について<br /><a href="https://www.carolconeonpurpose.com/kerry-group">https://www.carolconeonpurpose.com/kerry-group</a></p>
</div></div>
</div>
<p></div>
<p></p>

真のパーパスを見つけ、浸透・展開させるために重要な7つのポイント

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/15/purpusetop800_1.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day2 ブレイクアウト</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>近年、自社の存在意義や目的を明示した「パーパス」を策定する企業が増えている。では実際に策定することで、企業や社員、またステークホルダーとの関係にどのような変化が生まれるのか。策定までのプロセスも含め、グローバルに事業を展開する企業の代表3氏が率直に語り合った。(眞崎裕史)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />足立直樹・SB国際会議サステナビリティ・プロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />岩渕公祐・YKK AP 取締役副社長<br />里見陵・UCCホールディングス 執行役員 サステナビリティ担当<br />平野友輔・SOMPOホールディングス サステナブル経営推進部 部長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>セッションはまず、パネリストの3氏が、各社のパーパスの内容やそれが策定された背景などをプレゼンテーションした。</p>
<p>建材事業を手掛けるYKK APは2021年にパーパスを策定し、『Architectural Productsで社会を幸せにする会社。』と掲げた。背景には、海外事業の拡大を図るに際し、企業メッセージをグローバルに浸透させる必要があったという。売上全体の35%を海外が占めるUCCも、2021年10月にパーパスとバリュー(価値観)を合わせて公表した。コロナ禍によるビジネス環境の変化などがきっかけとなり、約10カ月間、グループ経営陣で議論して完成した。29カ国の国と地域に展開するSOMPOも2021年にパーパスを策定。社員一人一人が策定する「MYパーパス」を起点とした、独自のパーパス経営を実践している。</p>
<p>3社とも同じ時期にパーパスを策定したわけだが、策定過程やその後にはそれぞれ苦労があったという。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/15/YKK01.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>岩渕氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>YKK APはパーパスを英訳する際、日本語の「幸せ」をどう表現するか「非常に揉めた」という。</p>
<p>「なるべくシンプルで分かりやすいメッセージ」を目指し、米国の現地スタッフも交えて議論を重ね、最終的には『build a better society』に。「そうやって会話しないと海外の人(の腹)に落ちない」と振り返った岩渕公祐氏は、対話を通じて社内でパーパスの理解が進み、国内と海外社員のコミュニーケーションも良くなってきたと紹介した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/15/satomil.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>里見氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>UCCのパーパスは、里見陵氏によると、日本側が作成したパーパス案に対し、欧州のメンバーから「もっと未来的な意思を込めないとステークホルダーから共感されない」といった指摘がなされ、最終的に欧州案で決定したという。</p>
<p>英語から邦訳したパーパスは『より良い世界のために、コーヒーの力を解き放つ。(Unlocking the power of coffee for a better world.)』に。里見氏は「抽象度が高かったり、力強さが弱かったり、日本側はただ美しいものを作ろうとし過ぎた面があったかもしれない」と述べ、フラットな議論など、策定までのプロセスの重要性を強調した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/15/hiranor.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>平野氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>SOMPOはパーパス策定に当たり、「会社を利用して自分のパーパスを達成することが本質だ」との「パラダイムシフト」をCEO自らが発信した。</p>
<p>社員の間には「なんでMYパーパスなんて作るの?」といった声もある一方、平野友輔氏は「これほど共感を得て、みんなが『いいね』と言っている施策は、自分としてはないぐらい」と手応えを語った。</p>
<p>試行錯誤して策定したパーパス。ではその“効果”はどうか。セッションの後半は、3氏がそれぞれの実感を述べた。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>岩渕氏は「役員と社員が共通言語で話し合える」ようになったメリットのほか、取引先からも共感や好反応が得られていると紹介。その上で「新しい分野の人たちには、もっとパーパスで浸透していきたい」と意気込んだ。</p>
<p>UCCではパーパスをきっかけに協働や共創活動が生まれ、社員の誇りと自信にもつながっているという。また、取引先からは新しいコーヒーの飲み方など、パーパスと関連付けた提案を受けることが多くなった。里見氏は「(パーパスの)言葉が生きている感じがする」と笑顔を見せた。</p>
<p>社員のエンゲージメントの向上などを紹介した平野氏は、投資家の反応として「ナイスチャレンジ」との声の一方、「エンゲージが上がればいくら儲かるのか」といった指摘もあると説明。「進捗状況をトラッキングしていかないと、内外ともに支援してもらえない」として、“効果”を数字として定量化する努力を続ける考えを示した。</p>
<p>会場からは、「パーパスにアゲインストの人たちの巻き込み方」やイノベーションを起こす空気の作り方など、企業担当者や大学院生から質問が上がった。最後はファシリテーターの足立氏が「会社の意志が感じられるパーパスを作り、経営が一致していく。これがパーパスを生んでいくための鍵なのだろう」と感想を述べ、セッションを締め括った。</p>
<p>参加者の半数ほどは、自社でパーパス未策定とのことだった。パネリスト3氏の実感が込もった議論には、多くのヒントが詰まっていたに違いない。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

社会 social

行動変容

パーパスは企業、社員、ステークホルダーにどんな変化をもたらすのか

岩﨑 唱

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/10/01.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(左から) 嘉納氏、亀岡氏、奥氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day1 ブレイクアウト</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナビリティを軸にしたSDGsへの取り組みと生活の豊かさや幸福度を測るウェルビーイングは、企業においてどうあるべきなのかーー。本セッションには、グローバル企業であるネスレ日本と、名古屋のベンチャー企業で健康機器や美容器具を製造・販売するMTGが登壇。両社とも生活者でもある社員の生活の質を高め、幸せを追求することで、企業として社会に認められ存続できるのだと論じた。ネスレ日本 執行役員 コーポレートアフェアーズ統括部長の嘉納未來氏は「当社の重要な価値観である『敬意(Respect)』がスローガンの根底にある。社員、消費者、生産者、社会や地球まで、あらゆるステークホルダーに対して価値を提供し社会課題を解決することで、私たち自身も存続することできる」と強調した。(岩﨑 唱)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />岡山慶子・朝日エル 会長<br /><strong>パネリスト</strong><br />嘉納未來・ネスレ日本 執行役員 コーポレートアフェアーズ統括部長<br />亀岡 徹・MTG 社長室 SDGs推進部 部長<br />奥 正廣・日本創造学会評議員(元理事長・会長)/東京工科大学名誉教授</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>食の持つ力で生活の質を高め、社会課題を解決する</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/10/02.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>嘉納氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>最初に、ネスレ日本の嘉納未來氏は、コーポレートスローガンの「Good Food, Good Life」を紹介。「粉ミルクは栄養不足による乳児の死亡を減少させるため。インスタントコーヒーは、ブラジルでコーヒー豆が大豊作となり価格が暴落したことから農民が困窮し、ブラジル政府の要請により生まれた。当社は食が持つ力や可能性により社会課題を解決しようとしている」とスローガンに込められた思いを説明した。</p>
<p>嘉納氏は、「食の持つ力で、現在そしてこれからの世代のすべての人々の生活の質を高める」というパーパスを実現するため、「消費者」「社員とビジネスパートナー、生産者」「地球」の3つの注力分野を挙げ、「この分野で私たちは生活の質を高め、幸せになるということを考えている」と述べた。さらに「当社の『Think Globally, Act Locally』という考え方をもとに各国の文化や食習慣を尊重してきたことが、企業として存在し続けている理由だと思う」と締めくくった。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>まず自分が幸せになることで、社会を幸せにする</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/10/03.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>亀岡氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>次に1996年に愛知県で創業し、健康、美容、衛生分野で事業展開をしているMTGの亀岡徹氏が、企業理念「一人ひかる　皆ひかる　何もかもひかる」を紹介した。「『一人』とは、社員を指し、『皆』がお客様や株主・ビジネスパートナー、『何もかも』は、社会や地球を指していてウェルビーイングと親和性、共通性がある」と説明。この理念を支える三本柱が 「ひかりフィロソフィ」「世界中の人々のバイタルライフを実現するという事業ビジョン」「全員経営を実現するためのグループ経営方式」だ。</p>
<p>「ひかりフィロソフィ」には、社員一人ひとりが心・物ともに豊かになり、感謝の気持ちを忘れず、挑戦する気持ちを大切にして、世界中の人に必要とされる会社にしようと書かれているという。「それを社員だけでなく経営層も日々の経営判断における指標にしている」と述べた。また企業としてウェルビーイングを考えたとき、「正しい価値観を企業が持つこと。その価値観を社員みんなが考え、理解・共有し実践すること。それを事業に反映させ利益を上げていくこと」と述べ、「この3つがセットになって初めてサステナブルな発展が実現する」と力を込めた。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>日本流のウェルビーイングとSDGsの両立</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/10/04.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>岡山氏</sup></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/04/10/05.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>奥氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本創造学会の奥正廣氏はウェルビーイングについて、「アリストテレスが唱えたユーダイモニア(Eudaimonia)という概念に近く、日本では『生きがい』と訳される。生きがいを感じるには、自分の心の中から出て来た創造性や健康、喜びなど、内発的動機付けが必要」だと説明した。奥氏によると、SDGsは外発的動機付けになるという。</p>
<p>ファシリテーターの岡山慶子氏は「ネスレとMTGでは業種も規模も違うが、どちらも社員のウェルビーイングをとても大切にしている。個人のウェルビーイングと企業のSDGsのゴール達成がイコールなものになり、それが文化として育っていけば素晴らしいと思う」「SDGsの成長(Development)という言葉をどう考えるかにもよるが、江戸時代の文化のエッセンスを入れた『日本流サステナブルウェルビーイング』の実践により、ウェルビーイングとSDGsの両立は可能かもしれない」と述べセッションを終えた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ウェルビーイング

ネスレとMTGが本業で目指すウェルビーイングな社会

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