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SUSTAINABLE BRANDS JAPAN

<p></p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/tr/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/05/18/omron635_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">Mr. Fumio Tateishi, Chairman of OMRON | Image Credit: Omron</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>While most companies aim to respond to customer needs, Japanese electronics company OMRON aims to respond to ‘social needs’. This difference stems from the constant consideration of the relationship between business and society by the company’s management team, which it has done since its founding. In addition, OMRON is determined to pursue sustainability alongside business revenue, and the company includes sustainability in the board’s evaluation. Sustainable Brands Japan (SB-J) spoke to Fumio Tateishi, Chairman of OMRON, to learn more about how a focus on generating societal benefits drives its business strategy.</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>Giving back to society</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>‘Innovation driven by social needs’ is one of the three values emerging from the OMRON Principles, which were revised in 2015. Generally, companies use the phrase ‘customer needs.’ Why does OMRON focus on social needs?</strong></p>
<p><strong>Fumio Tateishi:</strong> That idea dates back to our founder, Kazuma Tateishi. He was born in Kumamoto in 1900. When he was a first grader in elementary school he lost his father, and from fifth grade, he supported his mother and brother with a newspaper delivery job. Through his job, he came to know and value the community in which he was delivering newspapers.</p>
<p>After that, he was awarded a scholarship and graduated from the Kumamoto Technical High School, now the Faculty of Engineering at Kumamoto University. With this background, Tateishi decided to give back by creating a better society both for the nation and for the world. His thoughts still guide OMRON&#8217;s values.</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>So, there was a focus on addressing social issues from the very beginning?</strong></p>
<p><strong>Tateishi:</strong> OMRON declared 1955 to be ‘Year One of Automation’. We pioneered the automation business in Japan. We developed the world&#8217;s first unmanned train station system, which included automated ticket gates, traffic-responsive electronic signals, and automated cash dispensers. Now, we build systems and devices from hundreds of thousands of components. Our business needs cannot be addressed if we only look at the needs of our customers. It is very important to consider society as a whole and its requirements.</p>
<p>We do not operate with a short-term vision. We consider how we can run our business sustainably from a medium- to long-term perspective, and how we should contribute to society rather than simply pursue profit as a company. With these aims in mind, our founder established ‘To improve lives and contribute to a better society’ as a company principle.</p>
<p>OMRON exists to follow this principle, resolving social issues through business and contributing to the creation of a better society.</p>
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/tr/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/05/18/omron2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">In 1967, OMRON produced the world&#8217;s first unmanned train station system with automatic ticket vending machines and automated ticket gates. | Image Credit: OMRON</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>For us, there are two aspects to the principle, ‘contribute to a better society’. One is that as public institutions, companies must serve society by using business to solve social problems and contribute to social development.</p>
<p>The other is that OMRON should be unafraid of failure, take the initiative, and play a pioneering role in the world. A better society will never materialize if we just wait for it. Someone must take initiative, challenge the status quo, create new value, and become a pioneer to create a better society. OMRON is determined to be that ‘someone.’</p>
<p>In 1990, we changed the name of the company from Tateisi Electronics to OMRON. At the same time, we replaced the company’s constitution enacted in 1959 with the OMRON Principles. We encourage all employees to familiarize themselves with our principles to both heighten motivation and ensure they are better able to fulfill social needs.</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>Sustainability and business are inseparable</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p><strong>OMRON has also introduced the principle of sustainability in their board evaluations.</strong></p>
<p><strong>Tateishi:</strong> Following the OMRON Principles revision project, we conducted a year-long review of how to practice sustainability in 2015. We decided to place a greater emphasis on sustainability in our business, but also reviewed our response to the voices of the global community and our stakeholders concerning business initiatives with non-financial value.</p>
<p>If we are to integrate business and sustainability, it is necessary for the board of executives to make employees aware of how to promote and accelerate sustainability.</p>
<p>We decided to reflect third parties’ objective evaluations of OMRON’s sustainability promotion in the medium-term in our board’s remuneration.</p>
<p>Running or working for a business often causes one to wonder ‘what am I working for?’ The answer can be that I work for my boss; or for the president, which is not wrong; but if the corporation is working to improve society, then you are also working directly to make society better. If all employees clearly recognize that, there is nothing left to question and the corporation stands strong.</p>
<p>Private companies are tested on how they redistribute finite resources. If you work directly to create a better society, you cannot think that sustainability and business are separate.</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>Backcasting from 2030</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>You are also Vice Chairman of the Corporate Citizen Council (CBCC), founded by the Keidanren (Nippon Keizai-dantai Rengōkai, Japan Business Federation). In November 2017, for the first time in seven years, Keidanren revised its Charter of Corporate Behaviour and placed the Sustainable Development Goals (SDGs) at the forefront.</strong></p>
<p><strong>Tateishi:</strong> As I mentioned earlier, in 2015 we revised the OMRON Principles to make them simpler to practice. At that time, the <strong>United Nations</strong> adopted the SDGs, and since then we are increasingly hearing the term ESG (environment, society, governance) in Japan.</p>
<p>The increase in the awareness of social issues in the world coincided with the period in which we worked to revise the OMRON Principles. SDGs are also incorporated in our management plan. Since 1990, OMRON has reformulated its long-term vision every ten years. Fiscal 2017 is the time frame in which we execute the final medium-term management plan (2017-2020) of our third long-term vision (FY 2011-2020).</p>
<p>The flow of change in the world quickens, and simply continuing our medium-term management plan from FY 2014 to FY 2016 will not keep up with this change. If we do not prepare a management plan with backcasting from 2030 — the target year of SDGs — we cannot carry on from now on.</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

経営 management

OMRON: Building a Sustainable Company by Responding to Social Needs

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  <div class="c-interview_info">
                                  <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewee</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">ヨルグ-クリスチャン シュテック</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>BASFジャパン 代表取締役社長</p>
</div>
      </div>
                              <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewer</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">森 摂</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>オルタナ編集長／サステナブル・ブランド国際会議総合プロデューサー</p>
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      </div>
            </div>
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/25/BASFTOP_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
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<div class="elem_paragraph">
<p>「サステナビリティと利益は間違いなく両立します。サステナビリティの価値を顧客に伝えられたら、競争優位になりますし、結果的には両立以上に利益になるはずです」。こう言い切るのは、世界最大の総合化学メーカーBASFの日本法人、BASFジャパンの代表取締役社長ヨルグ-クリスチャン シュテック氏だ。同社のサステナビリティ世界戦略を聞いた。</p>
<p>――BASFは1865年に創設され、150年以上の歴史があります。サステナビリティの概念はいつからお持ちですか。</p>
<p>シュテック：持続可能な形で、製品をどう作るかという発想は、創業の時からあります。サステナブル経営という観点では、BASFが特別なわけではなく、ドイツの風土、歴史と関係があると思います。日本にも似た土壌はあると感じています。事業が長く続く理由は、リサイクルの仕組みを活用し、ひとつの事業で排出された副産物を、別の事業で新しい製品を作る原料として使用しているからです。</p>
<p>――クレイドル・トゥ・クレイドル（ゆりかごからゆりかごまで：役割を終えたものを再び製造現場で活用する考え方）に通じますね。</p>
<p>シュテック：はい。しかし、それより徹底しています。この理念を「生産のフェアブント」と呼んでいます。フェアブントとは「統合・つなげる」を意味するドイツ語です。</p>
<p>フェアブントシステムは、基礎化学品から塗料などの高付加価値製品までつながる、効率の良いバリューチェーンを生み出します。このシステムで、原材料やエネルギーを節約し、排出物を最小限に抑え、物流コストを下げ、相乗効果を発揮しています。フェアブントのコンセプトは生産や技術のみならず、知識の共有、社員間、顧客、ビジネスパートナーとの関わりにおいても浸透しています。</p>
<p>まさにこれがBASFの成長のカギなのです。一つの会社としての付加価値を作り出しているのです。その根本には、事業全体に行き渡ったサステナビリティの概念があります。</p>
<p>――欧州には、ネスレやノボノルディスク、H&amp;Mなどサステナブルなビジネスに取り組む企業が多くあります。</p>
<p>シュテック：そうですね。私たちのようなBtoB企業は、BtoC企業よりも社会的なプレッシャーが少ないですが、社会との距離感は違っても、社会的責任は同じです。</p>
<p>サプライヤーに対する責任ある調達、BASFで取り組む安全で効率的な生産、顧客に提供する持続可能なソリューションの推進、そして関わるすべての人を尊重し、公平に扱うこと。こういった私たちの理念に基づいてバリューチェーンが成立していれば、バリューチェーンは一貫してサステナブルになります。これこそ「持続可能な将来のために、化学でいい関係をつくります」という、BASFのパーパス(目的、存在意義)そのものです。</p>
<p>――素晴らしいと思います。未来に選ばれる企業だということですね。</p>
<p>シュテック：その通りです。私たちの戦略は、目指す未来に基づいて立てられます。2050年はどんな世界か。企業として何が求められるのか。誰であれ未来に何が起きるかは分かりません。しかしBASFは、サステナビリティに取り組むことが「正しい」と思っています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>「化学こそが社会の礎」という信念</h2>
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<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/25/BASF1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
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<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――パーパスにもある「化学で」ということを、どのように捉えていますか。</p>
<p>シュテック：化学は私たちのコア・コンピタンスです。私たちは、化学メーカーとして、多くの人の生活レベルを上げるための手助けをしたいのです。化学は、社会に良い変化をもたらすことができると考えています。化学こそが現在、未来における、課題解決の推進力であるという信念があります。</p>
<p>私たちはみな、持続可能な方法で未来を築いていく準備をしています。短期的な利益よりも、長期的な視野でサステナブルな未来を築きたいのです。次の150年も事業を続けていきたいですから。</p>
<p>――パーパスに基づいた実際の戦略はありますか。</p>
<p>シュテック：私たちの戦略的な方針のひとつは、「持続可能なソリューションを促進」というものです。これは、仕入れをするサプライヤーとの関係においても重要です。自動車産業や建設業、農業、医薬品産業、食品や包装業といった、幅広い顧客に対して持続可能なソリューションを見つけ、さらに生み出していく。時には長い時間がかかる場合もあります。</p>
<p>「ベストチームを編成する」という方針もあります。この方針には、社員がノウハウを発揮できる環境をつくり出し、自分たちの仕事に満足できるような機会を与えるという意味があります。そのため、同じような関心や能力の人たちを組み合わせて仕事を進めています。これは企業として競争力を持つことや、顧客に最良のソリューションを提供することにもつながります。</p>
<p>BASFのグローバルの社員数は80カ国11万4000人です。日本では1949年から日本法人として事業を行っており、グループで約1200人が働いています。ダイバーシティに富んでいても、説得力のあるモットーやビジョンがあれば、人種や国、性別に関わらず、共通の目標を見つけることは難しくありません。</p>
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</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「私たちは社会の一員」</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">――実践するための体制はどのように整えていますか。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">シュテック：最も大事なのは、経営へのサステナビリティの統合です。BASFは、BASF SE取締役会の直下にコーポレートサステナビリティ委員会があり、さらにサステナビリティコアチーム、サステナブルティコミュニティーという3つのサステナビリティに関する組織が社内にあります。これによって、通常業務の中でサステナビリティを当たり前に捉え、実践する仕組みになっています。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">製品のサステナビリティに関しては、サステナブル・ソリューション・ステアリングという評価ツールを策定しました。サステナビリティの理念がどのように製品に反映されているかというアセスメントです。企業目標に沿って、適切な方向に進んでいるかどうかを示しています。</span></p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/25/BASF5.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>現在、「アクセラレーター」と呼んでいる持続可能な解決策に多大に貢献する製品が全体の27.2%。「パフォーマー」と呼んでいる、市場で求められている基準に適合している製品が68.3%。「トランジショナー」と呼ぶ、持続可能性に関して特定の問題がある製品が4.2%、「チャレンジ」と呼ぶ、持続可能性に関し懸念があり行動計画を要する製品が0.3%です。BASFの全取扱製品・用途は6万点以上に及びますが、2016年末時点で、その95.9％に対して評価を完了しています。2020年までにアクセラレーターを28%に引き上げるという目標を掲げており、現在、27.2％まで達成しています。</p>
<p>――サステナビリティと利益は両立すると考えますか。</p>
<p>シュテック：間違いなくするでしょう。サステナビリティの価値を顧客に伝えられたら、競争で優位になりますし、結果的には両立以上に利益になると考えています。</p>
<p>繰り返しになりますが、私たちのモットーは「化学でいい関係をつくる」です。化学とは新しい製品をつくることであり、化学や化学的な知識で顧客の課題を解決することです。</p>
<p>人の関係に化学反応を起こすことも含んでいます。私たちは社会の一員であることを望みますし、成長も経済的な成功も社会の中でしか達成できません。ですからサステナビリティへの取り組みは企業の営利のために行うのではなく、未来や社会に目を向けた長期的な目的のためにあるのです。</p>
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</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2017/10/purof200_2-1.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">ヨルグ-クリスチャン シュテック</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>ドイツ・カールスルーエ大学で化学を専攻。1992年、フランス・ストラスブールのEHICS (European Higher Institute of Chemistry and Chemical Engineering)で博士号を取得。1997 年ベルリン工科大学で MBA（経営学修士）を取得。1993年 独ローヌ・プーラン・シリコーンズ社 入社。1998年 独チバ・スペシャルティ・ケミカルズ社 入社。2006年 チバ・スペシャルティ・ケミカルズ台湾 社長、2008年 チバ・スペシャルティ・ケミカルズ韓国 社長兼、大韓スイス・ケミカルズ社長（韓国に駐在）を経て、2009年 7月にBASF ジャパン株式会社　常務執行役員 特殊化学品本部 本部長として東京に駐在。2010年9 月 BASF ジャパン株式会社 副社長執行役員 高機能製品統括本部。2011年 7月 コグニスジャパン株式会社 代表取締役社長 兼任。2012年 4月 BASF ジャパン株式会社 代表取締役社長。現職。</p>
<p>BASF ジャパン<br />
https://www.basf.com/jp/ja.html</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

サステナブル・オフィサーズ

インタビュー

サステナビリティと利益は必ず両立する――ヨルグ-クリスチャン シュテック BASFジャパン 代表取締役社長

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/31/top.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブルなブランドづくりにおいて、事業やCSR活動の方向性を決めるコーポレートメッセージは、重要な役割を担う。サントリーの「水と生きる」は抜群の知名度を誇るが、それがなぜ生まれ、どのように社内で機能してきたのか。グループのグローバル化が急速に進むなか、全世界の社員にどう理念を浸透させているのか。同社の福本ともみ執行役員コーポレートコミュニケーション本部長に聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「水と生きる」ことは事業の根幹</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/06/ind_img_01.png"/></div>
<div class="elem_paragraph">サントリーグループの理念体系</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――サントリーのコーポレートメッセージ「水と生きる」の消費者認知度は７割を超えたそうですね。どのような経緯で生まれたのでしょうか。</p>
<p>福本：「水と生きる」には　１)お客様に水の恵みをお届けする企業として、貴重な水を守りたい　２)文化・社会活動を通じて社会と共生し、社会にとっての水となりたい　３)社員一人ひとりが水のように自在でしなやかに、力強く挑戦できる企業でありたい　という三つの思いが込められています。これは当社の佐治信忠会長が社長に就任後、環境の時代である21世紀には新しい風を作りたいと社内に呼び掛け、2005年に生まれました。</p>
<p>企業理念に“わたしたちの使命(ミッション)”として「人と自然と響きあう」を掲げている当社は、自然の恵みをお客様にとって価値のある形にしてお届けするというビジネスを行っていますし、CSR活動も社会や自然と共生することを目指して取り組んでいます。この使命を、強い意志として社会に伝えていくために「水と生きる」というコーポレートメッセージを掲げました。</p>
<p>一方、「Growing for good」は“わたしたちの志(ビジョン)”です。さらに、これらのフレーズの土台にある「やってみなはれ」と「利益三分主義」という“わたしたちの価値観(バリューズ)”は、社員の行動原理や判断基準になっています。<br />自然が育む水資源に依存する当社は、水のサステナビリティ(持続可能性)が揺らいでしまうと、事業を継続していけません。サステナビリティ経営に取り組むことが事業の根幹なのです。</p>
<p>「水と生きる」は、会社と社員が「こうありたい」というコミットメントです。これを推進することが、ステークホルダーからの信頼の獲得につながります。社員のモチベーションの向上が顧客満足度やイノベーションを生み出し、長期的な競争力も強化できると考えています。</p>
<p>単にフレーズを唱えるだけではなく、社員に「水と生きる」を体感してもらうため、2014-2016年にかけてグループ会社を含めた国内6,000人を超える社員に、全国の「天然水の森」で、枝打ちや下草刈りなど森林整備を体験してもらいました。理念の共有には実践と体感が不可欠です。グローバル化やダイバーシティが進む中、基本となる価値観や創業の精神はしっかりと共有をしていきたいのです。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会貢献の精神をDNAとして受け継ぐ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/08/csr2017_p12_05.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">独自のプログラムである、次世代環境教育「水育(みずいく)」を展開</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――環境についてのサントリーの中期目標を教えてください。</p>
<p>福本：当社では2013年に「2050環境ビジョン」と「2020環境目標」を設定しましたが、2015年の国連総会でのSDGs議決、国連気候変動枠組条約・第21回締約国会議(COP21)での「パリ協定」を受けて、「ビジョン」「目標」を見直すことにしました。現在、内容を詰めており、来年には発表する予定です。SBT(Science Based Target、科学的知見と整合した温室効果ガスの削減目標)も、認証取得に向けて検討中です。</p>
<p>――社会に対する長期的な取り組みについてはどうでしょうか。</p>
<p>福本：当社の社会貢献活動は、創業者の鳥井信治郎の時代に始まりました。当時は無料診療所の創設や、匿名で苦学生へ奨学金を提供した社会福祉活動が中心でした。2代目の佐治敬三が社長を務めた戦後の高度成長期にはサントリー美術館やサントリーホールを創設するなどの文化、芸術、学術活動への取り組みも開始しました。</p>
<p>ただ、業績好調な時だけ寄附や協賛を行うといった、一時的な社会貢献活動について佐治は懐疑的で、一時のブームではなく、企業活動の基本的な一部として継続していくべきだという考えでした。当社は創業期から、DNAのなかに「社会貢献」を保ち続けているのです。</p>
<p>2015年に始まった社内の学びの場である「サントリー大学」では、メインのプログラムとして「創業精神の共有」をテーマに掲げています。海外のグループ会社からキーパーソンが参加し、帰国後社内に創業精神を広める人材として育成する「アンバサダープログラム」では、サントリー美術館やサントリーホールの視察、次世代環境教育として展開している「水育(みずいく)」の体感研修やディスカッションを通じて、創業精神への理解を深めてもらっています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「水」への思いは日本から世界へ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/08/csr2017_p13_07.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">メーカーズマーク蒸溜所にて行われた植樹の様子</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――サントリーは2014年に米バーボン業界最大手のビーム社を買収してビームサントリー社を設立。昨年には同社が「ナチュラル・ウォーター・サンクチュアリ」プロジェクトを立ち上げました。</p>
<p>福本：サントリーグループの「水と生きる」というメッセージに共感したビームサントリーが、自発的にプロジェクトをスタートしたのです。ケンタッキー州にあるメーカーズ・マーク(バーボン・ウイスキーの銘柄)蒸溜所の水源となっている地域で、森林保全の活動を始めました。</p>
<p>蒸溜所は風光明媚な土地にあり、従業員の地元愛も強い。そして、ケンタッキーは水が豊かで、石灰岩に磨かれたライム・ストーン・ウォーターは、バーボンウイスキーの命です。しかし、意外にも水資源を守るといった具体的な取り組みは行われていませんでした。</p>
<p>しかし、サントリーが日本で取り組んでいる水源かん養のための森林保全活動を知り、水資源の持続性が見直されました。地元の学術機関等と連携して行った流域の調査から浮かび上がった課題を受けて、本格的にサントリーと水資源保全活動を共有する動きが始まりました。</p>
<p>サントリーの活動が気付きのきっかけとなり、ビームサントリーが自発的に動き、またサントリーがレビューし、アドバイスするというサイクルを回しながら、共通の目標に向けて切磋琢磨していくという活動が始まったのです。</p>
<p>――今年4月にサステナビリティ戦略部を立ち上げた理由は何ですか。</p>
<p>福本：急速にグローバル化する事業の中で、国内で培った社会や自然との共生のための資産を生かし、企業理念である「人と自然と響きあう」に込めた想いを海外グループ会社とも共有することが重要だと考えています。その上で、世界レベルの社会課題にも対応しながら、企業理念を体現する活動を展開していくことを目指しています。そのために必要不可欠な「サントリーグループにとってのサステナビリティ戦略の構築」という意思を込め、新部署を立ち上げました。</p>
<p>ビームサントリーで始まった活動ですが、今後は欧州やアジアなど他の地域にも拡げ、水資源のサステナビリティに真摯に取り組む企業であることを目指してまいります。そのために先ず、本年１月に策定した「水理念」（水に関わる活動を行う際の基本スタンス）の浸透を図っているところです。</p>
<p>「水と生きる」というコーポレートメッセージは、グローバルに共有していく際に「Follow Your Nature」と表現しています。Natureは「自然」と「人間の持っている本質」という2つの意味があります。この理念の本質を世界に伝えることが重要だと考えています。</p>
<p>サントリーグループが世界の皆さんから信頼していただける「Good Company」として成長できるよう、あるべき姿をしっかりと描き、当社らしいユニークな取り組みを進めてまいります。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><a href="http://www.sustainablebrands.com/news_and_views/walking_talk/sustainable_brands/%E2%80%98living_water%E2%80%99_suntory%E2%80%99s_commitment_society">英訳記事はこちら（米国Sustainable Brandsへ）</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">福本 ともみ（ふくもと・ともみ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>慶応義塾大学大学院卒。1981年、サントリー株式会社に入社。2012年サントリー芸術財団サントリーホール総支配人、2015年サントリービジネスエキスパート株式会社常務取締役・お客様リレーション本部長などを経て2016年サントリーホールディングス株式会社 執行役員 コーポレートコミュニケーション本部長に着任、現職。兼職で公益社団法人 セーブ・ザ・チルドレン・ジャパン 理事。</p>
<p>サントリーホールディングス<br />
http://www.suntory.co.jp/</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

「水と生きる」は社会への決意――福本ともみ サントリーホールディングス 執行役員　コーポレートコミュニケーション本部長

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>ヤンマーが2015年8月、「A SUSTAINABLE FUTURE」という新たなブランドステートメントを打ち出した。2012年に創業100年を迎え、次の100年を見据える中で、ヤンマーの山岡健人社長は「サステナブル」というキーワードに着目した。単に農機を生産するだけではなく、農業や農産物の価値を高め、地域の自然、社会、人々をより豊かにすることが自社の存在意義と位置付けた。それを自社のテクノロジーを通じて実現したいと意気込む。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/02/02/01_960  MG_1658.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――ブランドステートメントの「A SUSTAINABLE FUTURE」に「サステナブル」という言葉が使われた経緯について教えてください。</p>
<p>窪田：創業者の山岡孫吉は、「燃料報国」という理念を掲げていました。報国とは国に報いることですが、エネルギーを有効活用して農家の皆さんと一緒に収益を上げる、というものでした。</p>
<p>ヤンマーのDNAにそういう理念がありましたので、必然的に「サステナブル」という言葉が出てきました。「サステナブル」というと環境のイメージがありますが、当社は、自然と人の両方の豊かさをテクノロジーの力で追求していこうと考えています。最大限の豊かさを最小限の資源で実現することを目指しています。</p>
<p>――「A SUSTAINABLE FUTURE」には「テクノロジーで、新しい豊かさへ」というサブタイトルがありますね。</p>
<p>窪田：ブランドステートメントを打ち出すことには、2つの目的がありました。一つは、当社が100年の間で培ってきたブランドイメージが、天気予報の「ヤン坊マー坊」で、会社の実態を正しく表せていないのではないかと思いました。</p>
<p>大型船舶のエンジン製造やエネルギーシステムなど、研究・開発・製造・販売をやっている総合産業メーカーであるのに、農機のイメージが強い。何を目指している会社なのか、社会に理解してもらうことが必要でした。</p>
<p>もう一つは、社員の意識を変えることです。世の中の変化のスピードが早い中で、100年後にどういう会社を目指すのか、「A SUSTAINABLE FUTURE」を示すによって、社員の求心力を高めたかったのです。</p>
<p>――社員の意識を変えるタイミングにあった、ということですか。</p>
<p>窪田：そうですね。当社の産業はニッチですし、日本の農業マーケットは年々厳しくなっています。今まで通りのやり方ではやっていけないですし、グローバル展開の加速も必要です。</p>
<p>――事業の売上比率について教えて下さい。</p>
<p>窪田：アグリが全体の3割強で一番大きいです。日本と海外の比率で言うとほぼ、5割ずつ。特に海外事業の比率が上がってきていますから、ブランドステートメントを海外にアピールしていくことが必要です。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「サステナブル」をヤンマーのテクノロジーで実現</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/02/02/02_960  MG_1514.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――「A SUSTAINABLE FUTURE」の発表のタイミングはいつ頃でしたか。</p>
<p>窪田：2015年8月です。今年度に入る前に各事業部で、「〇〇をすることによって、サステナブル・フューチャーを目指す」という宣言を、社内のイベントで行いました。</p>
<p>山岡社長の思いを理解してもらうため、社長と若手社員が座談会をしました。それをビデオに撮り、イントラや食堂で流し、社内報で紹介しました。社員一人ひとりが自分ごととして捉えることが必要です。</p>
<p>――社員の反応はいかがでしたか。</p>
<p>窪田：いつまでも豊かな自然が続くこと、そして人間の生活や暮らしが豊かであること。それを両立することが、ヤンマーの目指しているサステナビリティだと説明して、イメージが湧くようにしました。</p>
<p>更に「ヤンマーのテクノロジーで実現する」と伝えると身近になります。具体的にどんな社会を目指しているかを、4つに分けて、私共の活動の全てが、この4つの社会のどれかを実現することにつながっていく、と考えられるようにしています。</p>
<p>４つとは、「省エネルギーな暮らしを実現する社会」「安心して仕事・生活ができる社会」「食の恵みを安心して享受できる社会」「ワクワクできる心豊かな体験に満ちた社会」のことです。</p>
<p>――サステナブルな社会の実現には、地域や社会との対話が重要ですね。</p>
<p>窪田：社長からの指示で、とにかくお客様の声を聞いて、課題に応えることを優先しています。それも、自分たちだけで解決するのではなく、他社やNGO/NPOと協働して課題を解決していくことが大切です。</p>
<p>だからこそ「A SUSTAINABLE FUTURE」を打ち出すことが必要でした。何をやりたい会社なのか、何を目指している会社なのかを対外的に打ち出すことによって、様々な機会が生まれます。潜在的な未来のパートナーに対してもアピールしたかった。</p>
<p>――いま言われたことは、企業としての存在意義に関わることだと思います。</p>
<p>窪田：「わたしたちは自然と共生し、生命の根幹を担う、食料生産とエネルギー変換の分野で、お客様の課題を解決し、未来につながる社会と、より豊かな暮らしを実現します」がミッションステートメントです。食糧生産とエネルギー変換は、まさに当社のコアです。私たちの使命は大きいと思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>企業の存在意義「パーパス」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/02/02/03_960  MG_1637.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――最近、存在意義という意味で「パーパス」という言葉が使われています。「ミッション・ビジョン・バリュー」は企業戦略の基本ですが、あるべき姿や方向性・やるべきことの根の部分が、パーパスです。企業の存在意義を考えると、社会との関わり方が非常に大事になってきます。</p>
<p>窪田：そうですね。当社としては物を売っているだけの会社ではないということを、きちんとアピールしたかった。特に、食糧生産とエネルギー変換に関する課題を解決していきたいです。</p>
<p>――食糧危機や貧困は非常に大事な問題です。社会の声を聞く仕組みはありますか。</p>
<p>窪田：当社では「担い手がいなくて困っている」という農家の声を直接聞いて、トラクターのデザインを魅力的に変えるという方向につなげていきました。</p>
<p>――2016年度グッドデザイン金賞を受賞した「YT3シリーズ」ですね。</p>
<p>窪田：奥山清行さんのデザインで、奥山さんは実際に農家を回ってヒアリングしました。皆さんの声をもとに、見た目だけでなく乗り心地や快適な操作性など、細部にこだわっています。</p>
<p>――奥山さんは、社外取締役に就任されていますね。</p>
<p>窪田：当社は全製品をデザインの力でより魅力的なものにしようしています。経営面でも、アドバイスをいただくためにお招きしました。奥山さんご自身も会社をお持ちですので、経営者の視点、グローバルな視点で厳しい意見をいただけることは、いい刺激になり、当社の強みです。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>得意分野で日本の農業を守る</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――僕らが子供のころは故郷にトンボがよく飛んでいましたが、今は絶滅の危機に瀕しています。その原因の一つがネオニコチノイドなどの農薬とされていますが、ヤンマーでも何か取り組みをされていますか。</p>
<p>窪田：岡山県倉敷市にオープンしたバイオイノベーションセンターで、環境に負荷をかけない農業の研究・開発をしています。</p>
<p>――農薬を減らす、という考えは盛り込んでいますか。</p>
<p>窪田：もちろんです。お客様の土の成分について、データを示さないと理解していただけないですから。</p>
<p>――御社にはリーダーシップを取っていただいて、日本の空にトンボが飛ぶようなストーリーが描けると力強いです。</p>
<p>窪田：実は当社のロゴは、「オニヤンマ」をモチーフにしており、ヤンマーという社名もトンボから来ているのです。それほど、当社は創業以来、農業だけではなく、自然とのかかわりを大切にしてきました。</p>
<p>農家の収益を上げるということも、日本の農業を守ることにつながると思います。本社の最上階にある社員食堂を「Premium Marche OSAKA」に名称を改め、2月4日から週末限定で一般にも開放します。直接、生産者の野菜で作った食事を提供します。</p>
<p>ロボットトラクターで作業効率を上げることも、農家を支援することにつながっていくはずです。日本だけでなく、世界的にも食糧生産の効率を上げていくことは、大きな課題です。私共は私共の得意分野で農家を支援することが出来ると思います。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">窪田 弘美（くぼた・ひろみ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>広島県出身。1984年成城大学経済学部卒業後、通信、IT関連の外資系企業にてマーケティング、広報を担当。レノボ・ジャパン株式会社にてコーポレートコミュニケーション ディレクターを務めた後、2015年6月ヤンマー株式会社に入社、執行役員、ブランドコミュニケーション部部長に就任。企業ブランディング、パブリックリレーション、スポーツマーケティングを統括している。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

「A SUSTAINABLE FUTURE」に込めた、人と自然の豊かさとは―窪田 弘美・ヤンマー執行役員

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p><div>創業者コンラッド・ヒルトンがテキサス州で最初のホテルを経営し始めてから今年で98年。ヒルトンは客室数で世界第2位のホテルチェーンに成長した。創業100年を経て、次の100年で生き残るためには「C(S)R(企業の責任)を果たすことが不可欠だ」とティモシー・ソーパー同社日本・韓国・ミクロネシア地区運営最高責任者は説く。その戦略の根幹として「パーパス（存在意義）」や「ミレニアル世代への対応」などのキーワードが並んだ。</div>
</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/11/12/IMG_6083_2.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――グローバル企業として、サステナビリティについてはどう考えていますか。</p>
<p>ソーパー：ヒルトンは2011年から「トラベル・ウィズ・パーパス (Travel with Purpose、目的ある旅)」と名付けたCR(Corporate Responsibility)活動を展開しています。</p>
<p>この名前は、ヒルトンという会社の存在意義を問いつつ、その事業を「旅」という言葉に置き換えて生み出されました。もちろん企業として利益を上げることは重要ですが、ヒルトンという会社が存在するのは社会への責任を果たすためでもあります。</p>
<p>創業者であるコンラッド・ヒルトンは「Assume your full share of responsibility for the world in which you live(あなたが住む世界は、あなたがその責任のすべてを負っている)」という理念を掲げました。ヒルトンのCRはその理念を受け継いだものです。</p>
<p>「Travel with Purpose」は、ホテルを運営している国や地域に根ざし、今後もグローバルで存在感のある企業であるためのヒルトンの役割を明示する言葉です。</p>
<p>――具体的にはどのようなものでしょうか。</p>
<p>ソーパー：グローバルのCRには3つの柱があります。第1に従業員が能力を最大限生かせる機会をつくることです。第2に、ホテルが位置する地域社会への責任を果たし、貢献すること。そして、環境を保全し、事業による環境負荷を減らしていくことです。</p>
<p>アジアパシフィックの3つの柱は、まず若者の雇用です。2019年までに100万人の若者に対してキャリア説明会などを通して働きかけたいと考えています。そのためには、人材育成や勤続の促進などの制度を充実していく必要があります。</p>
<p>次にジェンダーダイバーシティ(性の多様性)です。男女の雇用機会の均等化やワーキングマザーへの支援を強化します。</p>
<p>そして、サステナビリティ。持続可能な社会への取り組みとして、ホテルで消費されるエネルギー量や廃棄物の削減などを実施しています。</p>
<p>――従業員にはどのようにCRを浸透させていますか。</p>
<p>ソーパー：毎年10月に世界中のヒルトン系列ホテルで取り組んでいる「ヒルトン・グローバルサービス月間」を通して行っています。2016年は93カ国で4166の取り組みを実施しました。海の清掃やフードバンク活動などさまざまな取り組みがあります。日本国内だけでも約40のボランティア・プロジェクトを期間中に行います。</p>
<p>こちらのコーポレート・オフィスの取り組みでは、千葉県館山市の児童養護施設に遊具を提供しました。約70人が暮らしていますが、遊具はアメリカから取り寄せ、このオフィスにいる約100人の従業員が一日がかりで設置をしました。設置した後は、子どもたちとパーティをしました。</p>
<p>児童養護施設に遊具を設置するボランティアは、NPO法人プレイグラウンド・オブ・ホープ(東京・港)と協働し、毎年さまざまな場所で行っています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>地域貢献とミレニアル世代の雇用</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――グローバル企業として、ローカル（地域）への社会貢献に重点を置いているのですね。</p>
<p>ソーパー：ホテルは地域に密着したビジネスです。グローバル企業でもホテルが拠点を置く地域コミュニティへの貢献は重要です。地域に貢献することは、その地域からも何らかの形で恩恵があるということです。</p>
<p>その良い例が、若者の雇用です。いま新規で採用する世代は世界中で「ミレニアル世代」と呼ばれていますが、これまでの世代とは別の価値観を持っています。</p>
<p>彼らに「人生で大事なものは何か」と聞くとします。25年前なら、面接に来る人の多くはお金や給料、良い暮らしと答えました。今の世代にもそういう考えはあるでしょうが、「社会的責任を果たしている企業で働きたい」と話すのです。</p>
<p>ヒルトンでは年間で数百人を採用しています。CRを果たすことは、ミレニアル世代の採用を行っていく上で当然のことです。新しい世代は、お金に還元できない価値観で動いているのです。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/11/12/Hilton Tokyo Bay_Christmas Train (2).jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><span style="color:rgb(51, 51, 51)">全国6カ所のホテルで開催されるチャリティープロジェクト「クリスマス・トレイン」</span></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――他に国内で取り組まれていることはありますか。</p>
<p>ソーパー：「クリスマス・トレイン」の展示です。毎年、お客様から好評をいただいています。ヨーロッパの冬の風景を再現したジオラマと鉄道を全国6カ所のホテルのロビーに展示しています。</p>
<p>車両や看板などの模型それぞれに企業のロゴが入っています。広告としてさまざまな企業に協賛していただいており、この広告費の一部を国内外の子どもを支援するNPO法人などに寄付しています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>時代の要求に応えることが生き残る策</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/11/12/IMG_6026_2.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――ヒルトンの株主の間で、CRへの関心は高まっていますか。</p>
<p>大企業の株主であれば、どこであれCRに一定の注目をしていると思います。社会や宿泊客が関心を持つことは、株主も関心を持っています。</p>
<p>ヒルトンは1919年に創業してもうすぐ100年目を迎えます。次の100年を生き残るためには、今の世の中が求めるCRやその哲学を無視することはできません。でないと、ミレニアル世代はヒルトンで働いてくれないでしょう。</p>
<p>――CSRまたはCRの株価への影響はどう思われますか。取り組まなければ株価が下がると思いますか。</p>
<p>明言はできませんが、そういう見方もあるでしょう。10年前にCRについて話していた人などほとんどいませんでした。それなのに今では、多くの人が企業の社会的責任について話しています。次の10年がどんな10年になるかでしょうね。</p>
<p>――ジェンダーダイバーシティにも力を入れているようですね。</p>
<p>今年から日本・韓国・ミクロネシア地区の女性スタッフを招き、ウーマン・リーダーシップ・カンファレンス(女性リーダー活躍推進会議)の開催を始めました。</p>
<p>第1回目は、女性の活躍推進を阻むものはなにか、推進するためには何ができるのかについて意見を交わしました。</p>
<p>今後の目標は、2017年までに総支配人の2割を女性に引き上げ、2019年までに3割にすることです。ヒルトンは総支配人になる女性人材の育成に力をいれています。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2017/01/hilton.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">ティモシー・ソーパー</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>英国出身。カークリーズ大学卒業。数社のホテルで働き、1988年にヒルトン・ワールドワイド入社。ヒルトン・ロンドン・オリンピアで料理飲料部担当ディレクターを務めた後、アジアを拠点に韓国、東京、名古屋で総支配人を務めた。2007年から中国・モンゴル地区の運営最高責任者となり、2012年10月から現職。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2019/03/mori.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長。東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
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CSRは次の100年で生き残るために不可欠――ティモシー・ソーパー ヒルトン・ワールドワイド 日本・韓国・ミクロネシア地区運営最高責任者

お客様・従業員・株主・社会の「4S」への責任を果たす ――永田亮子・日本たばこ産業執行役員CSR担当

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<p>日本コカ･コーラは「サステナビリティ」を経営戦略とし、米国本社の方針のもとSDGs(持続可能な開発目標)へのコミットを表明するなど、積極的なCSRの取り組みを行っている。広報、パブリックアフェアーズの立場でCSRに関わる後藤由美副社長に、その考え方や取り組みを聞いた。</p>
<p>6月に完成した新本社ビル(東京・渋谷)は、CO2削減をはじめFSC認証木材の使用など環境配慮型であり、コカ・コーラ社のグローバルな環境コミットメントと整合するユニークな考えに基づき設計されている。</p>
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<h2>地域の活性化なくして、事業の成長もない</h2>
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<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/09/05/01.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>川村：コカ･コーラ社がグローバルに取り組んでいる水資源管理の「ウォーター･ニュートラリティ」は有名ですが、まず日本コカ・コーラのCSR/CSVに関する基本スタンスについて、お聞きしたいと思います。</p>
<p>後藤：ビジネス成長の必須条件としてサステナビリティを捉えており、CSRやCSVはサステナビリティの一環となります。</p>
<p>当社は米国アトランタにあるザ コカ･コーラ カンパニーの日本法人(非上場)ですが、日本全国で製品の製造と販売を行う6社のボトリング会社とともにビジネスを展開しており、全体で「コカ･コーラシステム」と呼んでいます。現地で製造・販売を行っていることから地域との結びつきは深く、事業を通じて地域の発展に貢献していくという理念のもと、CSR/CSVについてもボトリング会社と協働して取り組んでいます。</p>
<p>なお、経営戦略の一部であるという認識からコンセプトには自ずとCSVの概念が織り込まれていますが、社内では「サステナビリティ」という言葉に集約されて浸透しています。</p>
<p>川村：地域との連携からサステナビリティを考えていくということですね。コカ･コーラ社はグローバル展開をされているので、米国本社の考え方が基本だと思いますが、日本独自の活動があれば教えてください。</p>
<p>後藤：当社には、「me(個人)、we(地域社会)、world(環境) 」というサステナビリティのフレームワークがあります。meは個人(お客様)の健康とハピネスに貢献する活動、weは地域社会に貢献する活動、worldは地球環境保全の取り組みです。</p>
<p>この3つの重点分野の中に9つの活動領域があって、東日本大震災の復興支援など日本特有の活動も含まれます。これらの活動は感覚的に推進するのではなく、まず数値目標を設定し、四半期ごとに本社で結果の取りまとめを行っています。</p>
<p>川村：各地域ごとにKPIを、毎年更新しているのですか。</p>
<p>後藤：財務･非財務を併せた米国本社の成長戦略「ビジョン2020」のもとで、地域ごとに2020年度をゴールとしています。2015 年に発表した「環境2020 年目標」は、米国本社の基準より厳しい目標を持っている領域もあります。</p>
<p>水資源保護は引き続き「ウォーター･ニュートラリティ」の達成を目指し、地球温暖化防止では製品ライフサイクルのCO2排出量を2010年比で25％削減を目指すなど、各領域で数値目標を掲げています。</p>
<p>川村：それでは、推進体制はどのようなものでしょうか。</p>
<p>後藤：私のチームに地域貢献活動を担当する社員が2名、ボトリング会社を含めると全国で30~40人が携わっています。また当社内にステアリング･コミッティが設置されており、社長を筆頭にマーケティングや人事など各部門の責任者が参画しています。このような横連携がサステナビリティを経営戦略に組み込む上での大きな柱となっています。</p>
<p>川村：サステナビリティの考え方が本業に組み込まれている、ということですね。</p>
<p>後藤：そうですね。</p>
<p>川村：次に、飲料メーカーとしてのバリューチェーン対応やマテリアリティがあれば教えてください。</p>
<p>後藤：サステナビリティは事業と密接に関わっていますので、バリューチェーンを視野に入れたプログラム開発に注力しています。一例として「5by20(ファイブ･バイ･トゥウェンティ)」があります。これはコカ･コーラビジネスに関連する事業を通じて、2020年までに世界で500万人の女性の経済的自立を支援するプロジェクトです。</p>
<p>日本では製品の原材料である農産物の生産活動に従事されている女性の活躍支援を行っています。具体的には持続可能な農業に関する研修会などを開催しており、2020年までに7500人を支援する目標に対して、2015年末時点で累計約650人が参加しました。</p>
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</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>サステナビリティを意識した独自の取り組み</h2>
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</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/09/05/04.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
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<div class="elem_paragraph">
<p>川村：コカ･コーラ社の水リスクへの対応は、インドにおける地下水汲み上げ問題から、グローバルに広がったと理解していますが、いかがでしょうか。</p>
<p>後藤：水資源保護については以前から優先度の高い課題という認識でしたが、水資源保護に対する企業責任を真摯に考えさせられる出来事だったと思います。現在は、2020年までに製品製造時に使用した水と同じ量の水を自然に還元する「ウォーター･ニュートラリティー」に取り組んでいます。</p>
<p>川村：具体的にはどのような取り組みをされるのですか。また、いつ頃から始まったのですか。</p>
<p>後藤：具体的な取り組み内容は、工場での水の使用効率の改善、水のリサイクル･リユース、さらに水資源涵養です。2009年から各国に概念が導入され始めましたが、日本では工場の水源域調査が1年から2年かかりましたので、実際の活動は2012年頃から全国で順次行っていきました。</p>
<p>川村：1リットルの製品を造るのに4.15リットルの水を使用しているとのことですので、飲料メーカーとしては画期的な取り組みですね。時代的にも不可欠だと思います。地球や地域にサステナブルでないことは自社にとってもサステナブルではない、という認識ですね。非常に先進的だと思いますが、これは世界で初めての取り組みですか。</p>
<p>後藤：世界では多くの企業が水資源保護に熱心に取り組んでいると承知していますが、米国本社は水資源保護の分野でグローバルリーダーになる、という大きな目標を掲げています。</p>
<p>他にも、日本では売上の一部を地域のNPOなどに寄付する支援型の自動販売機や、東日本大震災後に開発された「ピークシフト自販機」の設置を進めています。また、「い･ろ･は･す」のボトルに軽量で植物由来の素材を一部に使用したPETボトルを採用することで原油使用量の削減を図るなど、サプライチェーンの様々な場面でサステナビリティを意識しています。</p>
<p>川村：学生の間でも「い･ろ･は･す」は有名ですし、ブランディングとして成功していると思います。</p>
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</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>不動産格付け認証LEED取得を目指した新本社</h2>
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<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/09/05/05-2.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">FSC認証を取得した木材を使用した内装。グラスボトルを象徴したデザインなど至る所でブランディングへのこだわりが見える</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：この新本社に移られてまだ間もないですが、建物の特徴を教えてください。</p>
<p>後藤：まず、雨水利用や、節水型の機器の採用することにより、1年で「い･ろ･は･す」431万本分の節水効果が期待出来ます。また、省エネを推進するべくルーフトップにソーラーパネルを設置したり、館内の空気循環に工夫を施すことで建物全体のエネルギー使用量を米国の基準値より38％削減を計画しています。</p>
<p>そのほか、社員同士が館内を行き来してコミュニケーションしやすいように、吹き抜けの階段に打ち合わせスペースを設けるなどの工夫もしています。</p>
<p>川村：ビルは50年は使うものですので、長期的視点からCO2対策やZEB（ゼロ･エミッション･ビル）が必要です。この新社屋は環境に優れた建築物として認められる不動産格付けである米国のLEED( Leadership in Energy &amp; Environmental Design)、あるいは日本のCASBEE(建築環境総合性能評価システム)に対応しているのでしょうか。</p>
<p>後藤：LEEDは取得を目指して申請中です。</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>長期経営戦略としてのSDGsへの取り組み</h2>
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<p>川村：さきほどビジョン2020のお話がありましたが、SDGsは2030年、パリ協定のCO2削減は2050年を見越しています。そこで2020年以降のサステナビリティに関するビジョンや戦略が重要ですが、影響力のあるグローバル企業は積極的に取り組んでいくことになりますね。</p>
<p>後藤：米国本社はSDGsの17のキーワードに沿ってどう取り組んでいくのか、公表しています。実は、社内フレームワーク(me、we、world)を策定するときに、SDGsを意識していまして、米国本社ではWWFやグリーンピースなどNGOとのエンゲージメントを行っています。</p>
<p>川村：そのようなプロセスを経て、フレームワークを公表されているのは素晴らしい。</p>
<p>後藤： 当社は女性活躍推進にも積極的に取り組んでいまして、2016年4月現在で女性社員比率は32%、女性管理職比率は22%です。</p>
<p>川村：日本企業の平均から見ると、高い水準にありますね。</p>
<p>後藤：最後にひとつ申しあげますと、当社がサステナビリティ活動で念頭に置いていることは「ゴールデン･トライアングル」です。つまり、企業･行政･市民などのステークホルダーが協力し合うことで、最大の効果が生み出せると考えています。</p>
<p>川村：本日は、興味深いお話をありがとうございました。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

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  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">後藤 由美（ごとう・ゆみ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京生まれ。1998年米国ジョージタウン大学、経営大学院（ビジネス・スクール）卒業。MBA取得。長年にわたり外資系企業にて　広報、政策の要職を歴任。2012年6月、日本コカ・コーラ入社、現職にいたる。コカ・コーラ協会副会長、公益財団法人コカ・コーラ教育・環境財団、常務理事。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2016/10/01_kawamura_200_150_1.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
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      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
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「サステナビリティ」は経営戦略―後藤 由美・日本コカ・コーラ 副社長

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