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オルタナ編集部

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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/tr/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/05/17/sb-jp_Masahiko-Kawamura_Yoshiyuki-Hirai_Sekisui_635_2.jpg"/></div>
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>With a goal to help realize a sustainable society and management, <strong>SEKISUI CHEMICAL CO., LTD.</strong> has been promoting CSR management that has evolved from its environmental management efforts. In April 2017, SEKISUI CHEMICAL integrated its CSR Promotion Department into its Business Strategy Department. <strong>Masahiko Kawamura</strong>, Director and Chief Researcher at <strong>Alterna Research Institute</strong>, spoke with <strong>Yoshiyuki Hirai</strong> — Managing Executive Officer and Head of Business Strategy Department at SEKISUI CHEMICAL — about the purpose of this reorganization and its result.</p>
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<h2>Focusing on “3 Prominences”: Human Resources, CS &amp; Quality and Environment</h2>
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<p><strong>Kawamura:</strong> Please tell us why SEKISUI CHEMICAL strategically tackles environmental issues and more broadly defines CSR.</p>
<p><strong>Hirai:</strong> We started our environmental initiatives with conservation. Then in 2003, we shifted our focus to environmental management; and in 2006, we elevated this to CSR management. I am going to tell you about the background behind this large shift. Our consolidated sales reached record highs in FY 1996. After the collapse of the bubble economy, the housing business led the company and while other areas of the business were sluggish, the sudden surge in demand for housing after the Great Hanshin-Awaji Earthquake in 1995 overlapped with the rush of property purchases before the consumption tax increase in 1997. Unfortunately, the housing bubble also burst soon after that and we suffered a deficit for four consecutive years, from FY 1998.</p>
<p>So, in the course of sorting out and centralizing the operation, we asked ourselves: &#8220;What are the strengths and prominences of our company?&#8221; We decided to work on environmental management and aimed to be a prominent and highly profitable corporation. We have a housing business under the <strong>SEKISUI HEIM</strong> brand, and a final products and materials business using our plastics processing technology. As a manufacturer, we came up with the idea of contributing to the environment through our products and establishing the balance between ecology and economy.</p>
<p><strong>Kawamura:</strong> Am I right in thinking that SEKISUI didn&#8217;t simply start a new business, but reviewed the foundation of your management, organization and intentions?</p>
<p><strong>Hirai:</strong> Correct. Our business is founded on human resources. In addition, with the aim of improving what we call &#8216;CS &amp; Quality&#8217; by integrated customer satisfaction and quality, and as a manufacturer, we focused on developing and expanding sales of environment-friendly products.</p>
<p>We began to emphasize these three elements as our business foundation. We also began to provide environment-friendly materials such as plastic parts that contribute to the reduction of weight and fuel consumption for automobiles, for the middle of the supply chain towards end users. In the housing business, we proposed a concept of &#8216;the zero-utility cost house&#8217;. Through these businesses we embarked on balancing ecology and economy. </p>
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<h2>Establishing an organization based on integrated thinking</h2>
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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/tr/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/05/17/sekisui-chemical_csr-graphic.jpg"/></div>
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</tr>
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<p><strong>Hirai:</strong> Our company&#8217;s CSR management became full-scale in 2014, but from the outset we had the intention of integrating business and CSR. The main challenge was to get the concept <a href="http://www.sustainablebrands.com/news_and_views/marketing_comms/dr_john_izzo/employees_are_your_best_purpose_ambassadors">accepted and used by all of our employees</a>.</p>
<p>For this, the important thing is corporate philosophy. In 2017, we formulated a new conceptual scheme of CSR. We have our <strong>3S principles: Service</strong>, <strong>Speed</strong> and <strong>Superiority</strong>. Then, there is our group vision, devised from this philosophy, which states that we will contribute to improving the lives of the people of the world, and the Earth’s environment. This is the basis of our management and our approach to environmental issues. This philosophy also leads to the <a href="http://www.sustainablebrands.com/news_and_views/collaboration/sustainable_brands/new_digital_platform_connects_corporates_startups">current <strong>SDGs</strong></a>.</p>
<p>In the past, we had no opportunity to explain to our employees about the company&#8217;s philosophy system (on the left side of the figure) and CSR concept (on the right side of the figure) simultaneously, but these concepts should be combined. Then we became aware of the idea of <a href="http://www.sustainablebrands.com/digital_learning/research_report/marketing_comms/integrated_thinking">&#8216;integrated thinking&#8217;</a>.</p>
<p>The resolution of social issues through business according to our strategy will be achieved with our <strong>“3 Prominences”</strong>: <strong>Environment</strong>, <strong>CS &amp; Quality</strong>, and <strong>Human Resources</strong>. Businesses are not only responsible for their products, but also for their business operations. This responsibility is fulfilled by maintaining a safe and compliant workplace; at the core of this foundation sits Governance.</p>
<p>Previously, the Business Strategy Department and the CSR Department were separate entities; but in 2017 we restructured this, based on integrated thinking, and incorporated CSR management and environmental management into the Business Strategy Department.</p>
<p><strong>Kawamura:</strong> It&#8217;s been almost a year since the organizational restructuring. Do you feel the effects of the integration?</p>
<p><strong>Hirai:</strong> One example is our Environment-Contributing Products. As our business is expanding, the range of issues that can be solved by our Environment-Contributing Products is also clearly widening.</p>
<p>To expand contributions not only to the natural environment but also to social issues, we applied SDGs to the environment-contributing products and redefined them. In addition, we set up a framework for a ¥12 billion energy-saving investments, running for 3 years, from 2017 to 2019. With this, we are introducing new equipment and renewing existing equipment, which contribute to CO2 reduction throughout the company. This amount exceeds 0.3 percent of the anticipated sales scale in these 3 years, larger in comparison to the past. This is the result of integrating the management strategy and CSR promotion.</p>
<p><strong>Kawamura:</strong> I&#8217;ve heard that SEKISUI is working on environmental education, as well.</p>
<p><strong>Hirai:</strong> Regarding environmental education, we run enlightenment events both inside and outside the company. One example is the <strong>Children’s Eco Summit</strong>. We ask our group companies throughout the world to encourage their employees’ children to participate. We run field studies with them, and show them our factories and environment-contributing products to promote environmental awareness through our group companies’ operations.</p>
<p>Last year, we ran the Global Children&#8217;s Eco Summit 2017, held in commemoration of the company&#8217;s 70th anniversary. The children who participated noticed that there is a difference in the degree of comprehension about environmental issues and the amount of information available in different regions such as America, Europe and Southeast Asia. The children suggested that this should be addressed, and now we are discussing how to reflect this inside our company.</p>
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<h2>Digitizing and indexing the environmental impact</h2>
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<p><strong>Kawamura:</strong> Can you please tell us about how you define Natural Capital?</p>
<p><strong>Hirai:</strong> We use natural capital as a resource for our products. The <a href="http://www.sustainablebrands.com/news_and_views/finance_investment/maxine_perella/natural_capital_accounting_sdgs_critical_components">consumption of natural capital</a> is an impact on the Earth. First, using the <strong>LIME 2</strong>* from LCA (Life Cycle Assessment) method, we calculate the monetary value of the natural capital that we are using. We then evaluate how we use the natural capital for each product and how much of it is returned to the capital.</p>
<p>If we set the default of environmental burden to 100 percent, we must return 100 percent or more. Currently, we have achieved a return rate of 76.9 percent. We are aiming for 90 percent in 2019 and over 100 percent in 2030. We recognize the importance of encouraging our supply chains by showing them the figures, and we reaffirmed the magnitude of our contribution to natural capital from our products. We have a prospect of reflecting this in our 2050 vision.</p>
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<h2>Implement global governance by inter-linking organizations</h2>
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<p><strong>Kawamura:</strong> Please tell us about your business strategies for foreign markets, at present and in the future.</p>
<p><strong>Hirai:</strong> The situation is different for each Divisional Company. In the <strong>High-Performance Plastics Company</strong>, which is undergoing the most expansion outside Japan, the ratio of overseas sales is close to 70 percent. The world&#8217;s demand for solutions to environmental issues is getting stronger, and employee awareness is getting higher.</p>
<p>The <strong>Urban Infrastructure &amp; Environmental Products Company</strong> is now looking to make overseas markets the basis of its business. Like our synthetic lumber used for railway track sleepers, our sales of our environmentally contributing products are expanding. In Europe, this product was highlighted when wood preservatives became regulated and wooden sleepers became unusable.</p>
<p>In 2016, 24 percent of the SEKISUI CHEMICAL Group&#8217;s sales were made overseas. We hope to increase this to 30 percent in 2019. Accordingly, our overseas procurement rate will also rise.</p>
<p>With the organizational change in 2017 we created a new Overseas Management Group within the Business Strategy Department. We have headquarters in each region — in Europe (the Netherlands), the United States, China and Southeast Asia (Thailand) — and are strengthening our corporate governance.</p>
<p>With regard to accounting, finance, human resource and legal affairs, we will unify rules globally and will oversee the Overseas Management Group. We use this structure to inter-link the Business Strategy Department.</p>
<p>* LIME 2: Damage-based impact assessment method in Japan. A method of measuring and evaluating the environmental impact of business which reflects domestic environmental conditions and the latest methods of environmental science.</p>
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ワールドニュース

経営 management

ガバナンス

SEKISUI: Building an Organization with Integrated Thinking to Balance Management, Environment

小松遥香

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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/story/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/05/09/824c273b184373ded148323e8a51cee3-610x406_4.jpg"/></div>
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<p>中国の電子商取引最大手「アリババ集団」の馬雲(ジャック・マー)会長は4月25日、東京都内の早稲田大学で行われた学生起業家らとの対談に登壇した。IoTの力で食糧安全保障問題に取り組む起業家らに「会社を大きくしたいなら、社会にあるより大きな問題を解決することだ」と語ったほか、自身の哲学を踏まえながら、AI・IoT技術が発達する時代に人類はどうあるべきかなどを集まった1000人の学生に語りかけた。（オルタナ編集部＝小松遥香）</p>
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<tbody>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/story/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/05/09/600.jpg"/></div>
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</tr>
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<p>対談相手として登壇したのは、いずれも早稲田大学に所属する起業家。データセキュリティ事業を手掛けるイーグリス(東京・渋谷)の今林広樹CEO、持続可能な食糧システムの構築を目指し、「コオロギ」の大量生産技術と食品の開発を進めるエコロギー(東京・新宿)創業者の葦苅晟矢氏、同大学准教授でコンピューターを介して身体動作の経験をシェアする「BodySharing」を研究し、米タイム誌の「世界の発明50」にも選ばれたH2L, Inc.(東京・江東)創業者の玉城絵美氏の3人。</p>
<p>かつて中国・杭州電子工業大学で英語を教えていた馬会長は、教育を重んじ、自らを「CEO(Chief Education Officer：最高教育責任者)」と名乗る。カジュアルな装いで、登場した馬会長。時価総額世界8位の企業の会長でありながらも、学生と同じ目線に立ち、笑いを交えながら率直に話す姿に、時折大きな拍手が沸くなど対談は盛り上がりを見せた。</p>
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<h2>起業家にはLQ(愛の知能指数)も必要</h2>
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<p>起業家に必要なものはIQ(知能指数)とEQ(心の知能指数)、LQ(Love Quotient：愛の知能指数)です。LQがなければどんなに成功しても、尊敬もされないし、愛すべき人にもなれません。</p>
<p>起業家は、人とは異なるビジョンを持つことが必要です。他の人と同じことをしても勝てません。違うから勝てるのです。そのためには情熱が必要です。</p>
<p>アリババは19年目を迎えます。毎年、毎月、毎日、いつも自分たちが正しいことをやっているのか。これは仕事と言えるのか。本当にそんなことが実現できるのかーー。そう絶えず問い続けてきました。起業家は、自分がやることに確固たる信念を持っていなければなりません。</p>
<p>自分なりの方法でしかできないことをできると思うからこそ、自信を持てるのです。人と違うことが起業家なのです。それでこそ、人に信じてもらう説得力が増すのです。</p>
<p>最初から、世界中の人を説得することは難しいものです。まずは自分のチームの人を説得し、同じビジョンを共有する人たちを引っ張って行ってください。初めから、人と意見が合わなくても心配することはありません。時間と努力が証明してくれます。ビジョンそのものが証明してくれるのです。</p>
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<h2>長期的なビジョンを実現するには</h2>
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<tbody>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/story/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/05/09/T03_1995-360x270.jpg"/></div>
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</td>
</tr>
</tbody>
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<p>ビジネスを成功させるための鉄則です。明日すぐに結果が出るとは思わないことです。明日あるいは明後日に勝てるほど、世の中はそんなに甘くありません。</p>
<p>5年そして10年後を見越して、自分が心底コミットできることに力を注ぐべきです。人に反対されようが賛成されようが、好かれようが嫌われようが、それを良くすることにコミットすべきです。</p>
<p>企業のリーダーとして、チームの人を信頼したいなら、まずは自分自身がチームの人たちに信頼してもらうことが重要です。</p>
<p>そして、自分が信頼できる人でチームを組むことです。有言実行の人、裏表のない人を信頼し、チームに入れることです。意見が違えども、信頼してもらうためには、良い時も悪い時も、率直に話さなければいけません。隠しごとはいけません。信頼につながりません。</p>
<p>それから、みんなが落ち込んでいるときにはいい話をする。浮かれているときには、釘をさします。</p>
<p>人からの信頼は短期的には得られません。</p>
<p>創業期のメンバーは、私と同じゴールとターゲット、ビジョンを持ち、一心同体でした。そこに信頼を寄せてくれれば、引っ張っていくことは難しくありません。愛されなくても、忠誠心がなくてもいいのです。</p>
<p>みんなには「一緒に戦うものを愛し、それを信じ、それに懸けてくれ」と言いました。最初からは難しいかもしれませんが、長いことやっているとその方がやりやすいとみんなが言います。</p>
<p>ビジネスは楽しいものです。人との付き合いそのものですから。</p>
<p>起業家なら、少なくとも30%の時間や労力を「人」にあてなければなりません。一緒に働く人たちの言葉によく耳を傾けてください。</p>
<p>長期的なビジョンを掲げ、そのために動き続けるには、毎週、毎日、毎時、毎分のようにしっかり語り続け、従業員も自分と同じ考えを持つようにすることです。ミッションとビジョンをきちんと共有することです。</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>大きな問題の解決が、会社を大きくする</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>会社を大きくしたいと思うなら、世界にあるより大きな問題を解決することです。大きな会社は責任も大きいです。時価総額が大きいという意味ではなく、責任そのものが大きい。それが大きな会社であるということです。</p>
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<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/story/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/05/09/maw.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
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</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>誰しもが起業家になれるわけではありません。アイデアがあるからといって、起業家になれるわけではありません。しかしチームに属し、アイデアを持っている人と一緒に働き、経験を得ることはできます。</p>
<p>ビル・ゲイツやマーク・ザッカーバーグのように大学を中退するという考えは持たないでください。退学して成功する人は少ないです。</p>
<p>100人の起業家のうち、95人は失敗します。その5人の起業家のうち、本当に成功して残るのは1人です。それは運があり、チームが優れているから、1人だけ残ることができるのです。</p>
<p>起業家であれば、チームに加わってくれた人に対して責任を果たさなければなりません。そのチームで何のために働き、何のために戦うのかというと、お金のためではありません。人生の経験のためです。世の中に変化を生み、人の生活を良くし、自分たちの生活を良くするために戦うのです。</p>
<p>起業家になることは素晴らしいものです。しかし簡単なことではなく、厳しいことが多いです。</p>
<p>学生のみなさんに伝えたいのは、挑戦することです。挑戦することは、コストがかかることではありません。でも始めたことを簡単に諦めてはいけません。やり続けてください。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>外の世界を知る時代から、次の100年は「自分を知る時代」へ</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>人間には2つの目的があります。Happiness(幸福)とHealth(健康)です。何をするにしてもこの2つの目的があります。この世界に生まれたのは、幸せにそして健康に生きるためだと思います。</p>
<p>次の30年で人類は大きな変化を経験するでしょう。ガンやALSも問題ではなくなるかもしれません。寿命も延びます。これはデータテクノロジーのおかげです。</p>
<p>AIやロボットは、人間よりもスマートです。しかし、人間には「賢さ」があります。機械は、人間よりも上手くできることをさらに発展させていきます。一方、人は人として、人にしかできないことをますます磨いていくことになるでしょう。</p>
<p>確かなことは、これまでの200年間、人類は外の世界を知ろうとしてきました。しかし次の100年は、自分自身をもっと知ることになるだろうということです。データテクノロジーを使って、自らを知るということになると思います。</p>
<p>ですから、ヘルステクノロジーには大きな未来があります。人を健康にし、幸せにすることができます。アリババのヘルステクノロジー部門「アリヘルス(阿里健康)」が目指しているのもそこです。</p>
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<h2>AI時代を人類はどう生きるべきか</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>データテクノロジーの発展によって、今後30年間で世界は大きく変わるでしょう。多くの仕事はなくなるでしょう。ただ、新しい仕事もたくさん生まれるでしょう。</p>
<p>しかし今のままでは、新たに求められる仕事に、人間が対応できないかもしれません。ですから、教育を変えなければなりません。このままでは、世界中の大学が大きな壁に突き当たるでしょう。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/story/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/05/09/T03_2080-360x270_1_1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>教育制度は変わらなければなりません。例えば、子どもの教育について考えてみてください。機械学習の方が計算もできるし、落ち込むこともないでしょう。いつもハッピーで、いつもスマートで、疲れることもありません。子どもが追いつくことはできないでしょう。</p>
<p>したがって、子どもの学校教育において重要なことは、いかに機械と違うことを学ぶかということです。そして将来の仕事に就くための技能を学ぶことです。</p>
<p>教育は私の関心事です。私は中国で、中学校と高校を運営しています。</p>
<p>子どもたちをもっとクリエイティブで、建設的で、イノベイティブな人、つまり「ハートのある人」に育てたいと思っています。ダンスをし、スポーツをし、創造力を培う教育を行っています。クリエイティブで賢明な知恵というのは「ハート」から生まれます。機械には、チップがあってもハートはありません。</p>
<p>ですから、心配しないでください。人間ができることは沢山あります。しかしそのために、教育を抜本的に見直す必要があります。教育改革に注力すべきです。早く教育改革に着手した国の方が、さらに先に進めるでしょう。乗り遅れれば、問題が起きることは確かです。</p>
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</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>21世紀は女性がますます重要になる</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>21世紀は女性がますます重要になり、男性よりも活躍するでしょう。これは良いことです。アリババの成長の秘訣は、社員の47%が女性だということです。</p>
<p>どの国でもどの会社でも、その会社を優れた会社にするためにはもっと女性を雇用してください。女性はユーザーフレンドリーで、ますます重要な存在になります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>企業はどう信頼を回復するのか</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>信頼というのは、決して短期間で得られるものではありません。信頼はずっと保証されるものではなく、なくしては回復するものです。</p>
<p>信頼を得るために、決して諦めないことが大事です。会社がお客さんから信頼を失う場合でも、友人やパートナーから信頼を失う場合でも、決して諦めてはいけません。</p>
<p>誰でも過ちは犯します。私も同じです。アリババでもこの19年、色々な問題がありました。あまりにも多くの過ちがあり、自信を喪失することもありました。</p>
<p>しかしこれから100年先まで事業を継続していくということは、信頼を回復してはまた失うということの繰り返しです。</p>
<p>ですから、起業家として、私は常に信頼と尊敬を得るように努めています。色々なステークホルダー、お客様、株主、従業員、パートナー、メディアからいかに信頼を得るかを考えることがCEOの仕事です。</p>
<p>幸か不幸か、今は、互いに信用をしない時代になっています。通商摩擦も起きています。あまりにも多くの問題が山積していますが、決して諦めてはいけません。信頼は、積み重ねて得られるものなのです。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ニュース

アリババ会長「社会問題の解決が会社を大きくする」

池田真隆

<p></p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/24/IMG_1446_3.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">ユヌス・よしもとソーシャルアクションの立ち上げに関する記者会見で。ユヌス氏(左から3番目)と小林社長(右から3番目)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>その会社のらしさが出ている社会貢献活動は、広く世の中に浸透するが、その好事例の一社になりそうなのが、吉本興業だ。 地域活性に一役買っている「住みます芸人」やSDGsの17目標をテーマにした漫才コンテストなど 得意の「笑い」を生かして、SDGsやソーシャルビジネスなどの専門用語をお茶の間に広げていく。ソーシャルビジネスに特化したファンドを運営するユヌス・よしもとソーシャルアクション(以下yySA)の社長に就任した小林ゆか氏に今後の戦略を聞いた。(オルタナS編集長＝池田 真隆)</p>
<p>yySAが行うSDGsの推進活動は実に多彩だ。国連広報センターと組み、SDGsの17目標ごとに、よしもと芸人がアフレコを務めたオリジナル動画の制作や漫才のネタに各目標を取り入れ、メッセージ性を競い合う「SDGs-１」グランプリなど、笑いを生かして、お茶の間に浸透させている。</p>
<p>3月には、ノーベル平和賞受賞者のムハマド・ユヌス氏と組み、同氏が提唱する「ユヌス・ソーシャルビジネス」を支援する「yySAファンド」を立ち上げた。同ファンドを運営する事業会社ユヌス・よしもとソーシャルアクションの小林社長によると、ファンドの規模は非公開だが、「1億円以上」とのことだ。</p>
<p>小林社長は、「日本の笑いは分かち合うもの。ユヌス・ソーシャルビジネスに似ている」とし、「ソーシャルビジネスの仕組みをお茶の間のおばちゃん、おじちゃんにも知ってもらいたい」と強調。</p>
<p>yySAがこれらの活動を行う背景には、「住みます芸人」のインフラがある。住みます芸人とは、同社が2011年から始めたプロジェクト。その名の通り、芸人が都道府県に移住し、地域の盛り上げ役として一役買うもの。</p>
<p>現在は47都道府県に172人(2017年1月時点)がおり、地方自治体と連携して、観光プロモーションや移住促進事業など700以上のイベントを実施してきた。494の自治体で「観光大使」として活躍中だ。</p>
<p>小林社長は、「住みます芸人は地域のローカル番組にレギュラーとして出演している。8年かけて積み上げてきた、よしもと独自のインフラを使って、公益的な事業をつくりたい」と話した。</p>
<p>ユヌス・よしもとソーシャルアクションでは、各地域の住みます芸人が地域課題を挙げて、協力体制を組むスタートアップ企業が解決策を考え、事業化する。yySAファンドで資金提供を行う仕組みだ。今後はビジネスコンテストなどを通じて、メディアを巻き込みながら、ソーシャルビジネスを広げていくという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「社会問題」を笑いのネタに</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>自治体との包括連携やSDGs推進事業など行政・自治体をクライアントにした案件は、民間企業の案件と比べて増えているのかという問いには、「答えられない」(小林社長)としたが、民間の大手企業が新商品をPRする際に必ずしもマスメディアに広告を打たなくなったように、お笑い芸人のあり方も確実に変わっているようだ。</p>
<p>かつては、芸能人が社会問題について意見することは、「色が付く」として、避けられてきた。しかし、近年では、社会問題をネタにして笑いを取る芸人は少なくない。同社に所属するウーマンラッシュアワーの村本大輔さんやロンドンブーツ1号2号の田村淳さんらがそうだ。</p>
<p>この傾向について、小林社長は、「お笑い芸人は、お客さんが社会に感じている疑問やストレスを触媒的に発信する役割を求められているかもしれない。社会を変える新しい興行が続々と生まれていくだろう」と話した。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

サステナブル・ブランド国際会議2017～2020

収益も社会問題も「笑い」も、よしもと流社会貢献

吉田広子

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SB 2018 Tokyo</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
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<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/13/sdgs1_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">左から、EY Japanのマクリッシュ氏、損保ジャパンの関氏、パナソニックの福田氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2015年に国連で採択されたSDGs(持続可能な開発目標)。認知度は高まってきたが、活用方法としては事業と17目標のアイコンを関連付けるにとどまっていることが多い。サステナブル・ブランド国際会議では、その次の段階として、SDGsをどのように経営に統合していけば良いのかが議論された。 (オルタナ編集部＝吉田広子) </p>
<div>「日本でもSDGsという言葉を目にする機会が増え、関心を持つ企業も増えている。一方で、経営に統合するのは簡単ではない。統合するとはどういうことか。課題や展望を聞いていきたい」</div>
</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/13/kuroda1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">ファシリテーターの黒田氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>セッション「SDGsをどう経営に統合するか？」の冒頭で、CSOネットワーク(東京・新宿)の黒田かをり事務局長・理事は登壇者に投げかけた。</p>
<p>EY Japanのヘザー・マクリッシュFAAS事業部気候変動・サステナビリティサービスシニアマネージャーは「サステナビリティはジャーニー(旅)のようなもの。終わりはなく、続けていかなければならない。企業の動きとしては、まだコミットメントに欠けている印象がある。KPIを開示し、エンゲージメントを高める必要がある」と話した。</p>
<p>日本経済団体連合会は2017年11月、企業行動憲章を改定し、SDGsを前面に出した。改定タスクフォースの座長を務めた、損害保険ジャパン日本興亜の関正雄CSR室シニア・アドバイザーは、「SDGsはアイデアやヒントの宝庫。17の目標との関連性を考えるだけではなく、169のターゲットレベルで見ると、より具体的に見えてくる。SDGs を『SBDGs(ビジネス開発目標)』ととらえよう」と呼びかけた。</p>
<p>パナソニックは2018年３月、創業100周年を迎えた。同社の福田里香ブランドコミュニケーション本部CSR・社会文化部部長は「創業以来、一貫して事業を通じて社会の発展に貢献することを目指してきた」と話す。近年の事例として、福島に構える植物工場や、「エイジフリー」の理念のもとで手掛ける介護・福祉機器の開発などについて紹介した。</p>
<p>加えて、本業とは別の企業市民活動として、世界の無電化地域にソーラーランタンを寄贈する「ソーラーランタン10万台プロジェクト」を紹介。創業者・松下幸之助が「貧困はなくさなければならない」と考えていたことから、企業市民活動では貧困の解消を軸に進めている。</p>
<p>黒田事務局長は「貧困は市場経済の外にあることが多く、事業と結び付けるのが難しい。本業と企業市民活動を経営に統合していくという考え方に感銘を受けた」と語る。</p>
<p>多くの日本企業は、必達になることを懸念し、長期目標を公表しない傾向がある。これに対し、ヘザー・シニアマネージャーは「情報公開することで外部からのプレッシャーがかかる。これは目標を達成するために必要なこと。より良くするためには挑戦することが重要で、すべて失敗ではない。投資家やステークホルダーは、企業がどちらの方向に進もうとしているのかを見ている。私はコミットメントすることで、前に進むことを信じている」と力を込めた。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

SDGsをどう経営に統合するか

寺町幸枝

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SB 2018 Tokyo</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/11/sdgsmarketing_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">左から、日立製作所の増田氏、オムロンの貝﨑氏、日本コカ・コーラの柴田氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>SDGsは、今や多くの企業にとって進むべく指針となりつつある。SDGパートナーズの田瀬和夫CEOをファシリテーターに迎え、先駆的な３社の事例を通じ、事業やマーケティングにSDGsをどのように生かせるかについて、議論が交わされた。(寺町 幸枝)</p>
<p>登壇した日立製作所の増田典生ＣＳＲ・環境戦略本部企画部担当部長によると、IT(情報技術)とOT(制御・運用技術)を推し進める日立製作所は、2017年のサステナビリティレポートから「SDGsなどの国際的な目標達成に積極的に貢献する」ことを明文化しているという。</p>
<p>自社をＢtoＢ企業ではなく、ＢtoＳ(社会)企業と位置づけ、社会的イノベーションに貢献する企業の基盤としてSDGs を取り入れている。社長を議長とした「サステナビリティ戦略会議」を旗振り役とし、「サステナビリティ推進委員会」を中心に、具体的な事業を推し進めている。</p>
<p>オムロンの貝﨑勝サステナビリティ推進室企画部部長は、開口一番に同社の社憲を紹介した。「われわれの働きで われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう」というこの企業理念を実践することこそ、サステナビリティであり、CSRであり、ESGだと説明した。</p>
<p>2017年からサステナビリティへの取り組みや目標達成と、中期経営計画を統合させたという貝﨑部長によると、中期経営計画で、社会的な課題を解決するためにSDGs への貢献を前提に検討するようになったという。注目したいのは、同社はダウ・ジョーンズのESGインデックス「DJSI World」に2017年に選定されたことと、その実績を役員の配当に紐付けたという点だ。</p>
<p>日本コカ・コーラは、世界で共通して「爽やかな瞬間や幸せな気持ちを提供する」というミッションを掲げる。しかし一方で、フランチャイズ企業ゆえに事業戦略として、限定された地域やコミュニティーとの成長を余儀なくされるという制限も存在する。</p>
<p>日本コカ・コーラの柴田充品質・労働安全衛生・環境ガバナンス労働安全衛生・環境サステナビリティ部長によると、この2つの考えがSDGs を捉える上で、重要な柱となっているという。具体的には日本では製品の原料である茶葉の生産活動に従事する女性のネットワーク化と活躍支援を行うといった活動を展開している。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/11/FW2X5105.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">ファシリテーターの田瀬氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>このセッションから見えたことは、社会の変化のスピードが早まっている昨今、2、3年前に立てたプランでは、もう事業が回らないという現実があるということだ。</p>
<p>こうした流れの中で、SDGs を経営理念に取り込み、長期的な視野で企業ゴールを設定し、サステナブルな事業方針を進めていくことが、SDGsへの貢献と企業経営の面での成功に結びつくと考えられるのではないか。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

SDGsを事業やマーケティングにどう生かしていくか

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SB 2018 Tokyo</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/02/FW2X4521_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「人々がある状況を現実であると定義すれば、結果としてその状況は現実となる」ロンドンに拠点を置き、サステナビリティに関するコンサルティングを行うフテラの共同創業者ソリティア・タウンセンド氏は、米社会学者ウィリアム・Ｉ・トマスの言葉を紹介した。(オルタナ編集部＝吉田広子)</p>
<p>タウンセンド氏は「より良い生活に向かっているのか、危機的な状況に向かっているのか。岐路に立たされたときに、どちらを信じるかが重要だ」と話す。</p>
<p>フテラはリサーチ会社に依頼し、日本をはじめ世界26カ国で気候変動に対する姿勢を調査した。必ず解決できると信じる「強い楽観主義」、テクノロジーなどによって解決できるかもしれないと考える「楽観主義」、解決できないと考える「悲観主義」、運命だとあきらめる「運命論者」、そもそも気候変動を否定する「否定主義」――。</p>
<p>調査の結果、グローバルで見ると、強い楽観主義が16％、楽観主義が40％で半数を超え、否定主義は４％にとどまった。一方、日本は強い楽観主義が８％、楽観主義が24％、運命論者が最も多い32％に上り、否定主義は18％だった。</p>
<p>タウンセンド氏は「世界でも日本でも気候変動に関するネガティブな話の方が、解決策よりも多くみられる。私たちは解決策を持っていることをもっと大きく示さなければいけない」と訴える。</p>
<p>例えば、ジュエリーブランドのティファニーはトランプ米大統領に対し、新聞広告などを使って「パリ協定から脱退しないで」といったメッセージを発信した。</p>
<p>タウンセンド氏は「みなさんは素晴らしい『ハッピーヒーロー』の仲間。世界中でサステナビリティを実現できることを確信している。企業はヒーローになれるはずだ」と呼びかけた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

企業も「ハッピーヒーロー」に

ジョン・イッツォ 　ジェフ・ヴァンダーウィレン

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/03/26/nik-macmillan-280300-unsplash.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業やビジネスリーダーが、時代に求められる「パーパス革命」を成功させるためには、企業文化をどのように変革すれば良いのでしょうかーー。今回は、それを紹介するシリーズの4本目の記事です。(翻訳：梅原 洋陽)</p>
<p>サステナビリティを企業理念の根幹に取り入れる企業「サステナブル・ブランド」にとって幸運なことは、消費者が好感を持てる企業から商品を購入したいと考える傾向にあることです。世界的に見て、80%の消費者は「ソーシャル・グッド」な企業から商品を購入したいと答え、そして34%はそうした企業には定期的に報いたいと考えています。一方で、悪影響を与える企業に対しては、あえて無視したり罰したりもします。</p>
<p>しかし私たちの新著『The Purpose Revolution-How Leaders Create Engagement and Competitive Advantage in an Age of Social Good』で掘り下げたように、サステナブル・ブランドにも大きな課題があります。</p>
<p>消費者はグッド・カンパニーから購入したい(そして悪い企業は罰したい)と願っているものの、購入している企業が実際に「ソーシャル・グッド」であるという自信があると答えた人はわずか6%しかいません。別の言い方をすると、消費者は企業が伝える優良企業であるというストーリーに対して懐疑的で、困惑しているのです。市場に溢れ返っているグリーン・ウォッシュや一貫性のないメッセージの量を考えると、驚きはないかもしれません。</p>
<p>企業はプラスの価値やCSRについて語るときに、複合的な問題に直面します。マーケティング担当者にとっての課題は、消費者は広告やソーシャルメディアで語られるあらゆる企業のメッセージを、およそ16%しか信じないという事実です。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>消費者が信じるのは誰か</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>消費者が私たちの企業や価値を選択してくれるようにするために、私たちはどう「ソーシャル・グッド」な会社であることを伝えれば良いのでしょうか。</p>
<p>実は、企業はとても重要な資源を持っています。それは、従業員です。調査によると、企業が伝えることは16%しか信じないものの、従業員が企業に対して語ったことは52%も信じると答えています。</p>
<p>従業員が発信しているソーシャルメディアでの企業情報をシェアする割合は最大で、企業自身が発信するより10倍高いのです。もし良い企業から商品を購入したいという消費者の気持ちに応えたければ、従業員が自社ブランドのパーパス大使になり得るかを判断して、彼らにパーパスに関するストーリーを伝えてもらう努力を真剣にすることが必要になります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>従業員はパーパス・ストーリーを信じているか</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>あなたの会社の従業員が、最も信頼できるパーパスの伝道師であるために、最初の課題となるのが、従業員自身があなたのパーパスに共感できるかどうかです。パーパスは、従業員の共感を呼ぶものでしょうか。正当なものでしょうか。企業の真実の瞬間(Moment of truth：顧客との接点)において、確固たるものであるでしょうか。</p>
<p>多くの企業はこれらの質問に答える術を持っていません。もちろん、アンケートもチーム内にどれほどパーパスが浸透しているかを測定する方法の一つです。フォーカスグループ(定性調査)も有効な方法の一つと言えます。</p>
<p>現実に目を向け、従業員に、彼らがパーパスを理解しているか、そしてパーパスは正当なものかを尋ね、パーパスに沿ってないと感じる決定事項がもしあれば、異論を唱えてもらいましょう。彼らはあなたのビジョンを外の世界に広めて行くことに完全に前向きでしょうか。もし少しでも違和感があるようだったら、彼らの感じる課題に対処することが最初のステップとなります。</p>
<p>前ホール・フーズの共同経営者であるウォルター・ロッブ氏にインタビューをした際、彼は「従業員があなたがパーパスに対して本気かどうかを判断する指標の一つに、あなたが短期目線のビジネスのためではなく、パーパスに基づく決断をするかどうかがあります」と語っていました。</p>
<p>ホールフーズでもそうした経験がありました。サステナブルではないシーフードの販売を中止することは、収益性に影響を与えることですが、消費者がラベルに基づいて選択できるようにするためには不可欠なことでした。ロップ氏は、その時のことを振り返り、「結果として、従業員から信じられないほどの良いフィードバックがありました。私たちがパーパスに対して真剣だということが伝わったのです」と言っていました。あなたがパーパスに従って生きていることを従業員が知れば、チーム全体の共感を呼び、会社に対して誇りを持つようになります。</p>
<p>多くの企業は、従業員が会社のパーパスやソーシャル・グッドなストーリーに関してどのように感じているかを聞くことを恐れています。しかし、勇気を出して、より優れたパーパスの伝道師を生み出すために必要な意見を知ることは偉大な一歩です。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>従業員がパーパス・ストーリーを語れるように努めているか</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>第一の関門を乗り越えたら、目標に近づいている証拠です。あなたのパーパスも確固たるものになり、あなたの従業員達もパーパスを信じているでしょう。次のステップは、あなたの従業員がソーシャル・グッドなストーリーを語ることを可能にすることです。つまり、従業員に企業のパーパスに基づく行動を一貫して示し、彼らがシェアできる内容を提供することです。</p>
<p>私たちのお気に入りの事例は、社会的利益とサステナビリティを大切にする、私達のクライアントの一つである大手銀行です。その企業は、大手企業では一般的にストーリーは薄まってしまうことを心得ています。そのため、全てのリーダーに銀行の社会的意義とサステナビリティへの挑戦に関する情報を定期的に共有するようにしています。そして、統計や図表やビデオを含む最新の情報を伝達しあうチャンネルも設けています。また、マネージャーはミーティングの際にパーパスに関して話し合う時間を意図的につくり、スタッフがどのようにクライアントに関わりながら、企業のパーパスを体現しているかを話し合えるようにしています。</p>
<p>企業が犯しがちな最も残念な過ちの一つに、パーパス・ストーリーを顧客や社会に伝えために打ち出す巨大なキャンペーンがあります。それよりもむしろ、良いストーリーを企業内で広めるコミュニケーションに努力を払うべきです。他の全ての条件が同じであれば、従業員間のコミュニケーションと社外向けのコミュニケーションの流れを逆にすべきです。企業内で本当のストーリーを語り合うために力を費やし、従業員が世界に対して発信していく大使になるように力づけるのです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>従業員がパーパス・ストーリーを語れるよう後押ししているか</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>もし、あなたの従業員を本物のパーパスの伝道師にしたいのであれば、最後に自問することが必要です。あなたは、あなたの従業員が伝道師になれるように後押し(エンパワーメント)をしているでしょうか。</p>
<p>エンパワーメントは、従業員にストーリーを共有することをお願いすることから始まります。対面でも、ビデオやソーシャルメディアを通してでも可能です。あまりに多くの経営者やリーダーが、従業員にブランドの大使になることを依頼していないという事実には驚きます。多くの従業員は彼等自信が最も重要な資源であり、大切な役割を果たしていることに気がついていないかもしれません。この真実を伝え、ストーリーを共有してもらうようにしましょう。</p>
<p>あくまでも、彼等の邪魔をしないように！多くの企業はブランドやブランドイメージに固執しすぎるため、従業員が自分自身の言葉でストーリーを語れないようにしています。本当の意味での大使になってもらうためには、企業のコミュニケーション戦略は隅に置き、彼等自信の言葉で、彼等のやり方で伝えてもらうことが重要です。</p>
<p>正真正銘のストーリー・テリングといえる良い例があります。米シスコシステムズの前CEOであり会長のジョン・チェンバース氏が、マーケティング費用の一部を、同社で働くことをなぜ選んだかをYouTubeで紹介する従業員に高機能ビデオカメラを買い与えました。つまり、企業は従業員にストーリーを語ることを促しましたが、どうやって語るかは指示しなかったのです。結果的に、数百、数千もの再生回数を記録しました。企業のパーパスを実際にそこで働く従業員から聞くことは、最高の広告会社が製作したハイクオリティのビデオよりも断然影響力があります。これ以上に信頼感のある情報を伝えることはできません。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>消費者との情報ギャップを埋める</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>私たちの本では、「ソーシャル・グッド」な会社から商品を購入したいという消費者の望みと、彼等が持っている情報のギャップについて説明しています。企業の良さをアピールする戦いにおいて、従業員が果たせる重要な伝道師としての役割を見逃していることが多くあります。3Mの社員をインタビューした時に最も驚きだったのは、企業のサステナビリティに関する取り組みに対して100%完全に肯定的だった人が一人もいなかったことです。</p>
<p>だから、あなた自身にこの3つの重要な質問をして欲しいと思います。</p>
<p><strong>１．あなたは自社のパーパスが真実のもので、実行されていると感じていますか。</strong><br /><strong>２．あなたは従業員が良いストーリーを語れるように、ホンモノの情報を与えていますか。</strong><br /><strong>３．あなたは従業員がストーリーを語れるように力づけ、彼等自身が語れるように、自分を脇において考えていますか。</strong></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

従業員こそがパーパス浸透のキーパーソン

沖本啓一

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/02/27/p1-01_600.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">子どもたちが持っているのが途上国向け簡易式トイレ「SATO」。安価で少量の水で洗うことができる。</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>LIXILは今年4月から9月まで、昨年に続き「みんなのトイレプロジェクト」を実施する。同プロジェクトは、日本でシャワートイレが一台購入されるごとに、途上国などに簡易式トイレ「SATO(サトー)」1台を寄付する取り組み。昨年は寄付予定台数が20万台以上にのぼる反響があった。同社は「2020年までに1億人の衛生環境を改善する」と意気込みを話す。2年目の今年は何が違うのか。(オルタナ編集部＝沖本啓一)</p>
<p>「みんなのトイレプロジェクト」の2年目となる2018年は4月から9月まで実施する。国内での一体型シャワートイレの購入ごとに「SATO」が寄付される仕組みは昨年同様だが、今年は「アジア・アフリカの学校を中心に」寄付を行うという。</p>
<p>同社の「みんなのトイレプロジェクト」は昨年取り組みがスタートした。日本で一体型シャワートイレ一台が購入されるごとに、簡易式トイレ「SATO」がインド、バングラディシュ、タンザニア、ルワンダなどの地域に寄付され、衛生環境の改善に役立てられた。単なるコーズマーケティングではなく、「世界の衛生課題解決とともに、日本国内における理解を促進する」ことを掲げた。今年の寄付先を学校中心とした意図もそこにある。</p>
<p>「昨年の取り組みは、世界の衛生課題の理解を促進するためのフェーズ1でした」と同社は説明する。「フェーズ2」となる今年の取り組みでは、より具体的な課題の存在を社会に伝える。</p>
<p>世界にはまだトイレが設置されていない学校が多数ある。特に女児は、この影響が大きく、トイレがないことで教育の機会が奪われてしまう現状がある。衛生環境が整っていないことが一因となり教師が着任を希望せず、教育格差が生まれる場合もある、と同社は説明する。</p>
<p>LIXILは2020年までに1億人の衛星環境を向上させるという目標を持つ。同社は「グローバルな衛生課題の解決は、当社のCR戦略の優先取り組み分野の一つとして位置付けています。本プロジェクトもこの目標の早期達成に向けた積極的な取り組みです」と、意気込む。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

LIXILのトイレ寄付2年目へ、昨年との違いは？

サステナブル・オフィサーズ

インタビュー

統合思考を実践する組織づくりで環境と経営を両立――積水化学工業 平居義幸 常務執行役員（経営戦略部長）

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/02/23/financial600.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">CC0:Creative Commons</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>第21回環境コミュニケーション大賞(主催・環境省、一般社団法人地球・人間環境フォーラム)の表彰式が2月21日、都内で開催された(オルタナ総研スペシャリスト・室井孝之)。</p>
<p>今回の環境コミュニケーション大賞は、環境報告書部門209点、環境活動レポート部門130点、合計339点の応募があり、それぞれ78点、28点が受賞した。</p>
<p>環境報告書部門では、大和ハウス工業の「大和ハウスグループ　サステナビリティレポート2017　～共に創る。共に生きる。～　」が、環境活動レポート部門では、共和アスコンの「環境活動レポート　平成28（2016）年度版」が、大賞を受賞した。</p>
<p>「大和ハウスグループ　サステナビリティレポート2017」は、「2055年を目標とした環境長期ビジョンの実現に向けた3年ごとに到達レベルを見直す計画目標の設定」「環境長期ビジョン達成のためのCSRマネジメントの重要視」「低炭素化社会の実現に向けた取組の紹介」が評価された。</p>
<p>共和アスコンは、「写真、イラスト、グラフが多用され、色使いも工夫され、見やすいレポートであること」「環境目標が、全社に加え、事務所・工場ごとに、詳細に中長期まで設定されている点」「取組未達成項目の要因分析、課題抽出、見直しの的確さ」が評価された。</p>
<p>環境コミュニケーション大賞審査委員の後藤敏彦氏は評価ポイントとして、「持続可能な社会の形成、気候変動への対応について積極的に経営戦略として取組んでいることを明確に示すこと」「マテリアリテイを踏まえた目標設定」「エネルギー／資源に関わる中長期的戦略と目標との関係性」「グリーン調達」「CSR調達」を挙げた。</p>
<p>後藤氏は「今年度の審査では、3年程度しか策定していない長期ビジョンに対しては、審査員の目が厳しくなった」と述べた。</p>
<p>環境活動レポート部門選考ワーキンググループ座長の首都大学東京・都市教養学部都市政策コースの奥真美教授は、評価ポイントとして、「本業に即した目標や取組内容が、事業所単位に中長期に設定され、結果に対し的確な原因分析、改善案が提示されているか」「社員全員が取り組みに参加しているか」「それらがレイアウトの工夫、ストーリー性で、『見える化』されているか」の3点を示した。</p>
<p>「エコアクション21を通して情報開示に取り組む意義は、社会全体で環境負荷低減に貢献すること、ステークホルダーとコミュニケーションの充実を図ることだ」と述べた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>第21回環境コミュニケーション大賞の全受賞内容</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■環境報告書部門</strong><br />【環境報告大賞(環境大臣賞)】(1点)<br />大和ハウス工業 大和ハウスグループ サステナビリティレポート2017<br />～共に創る。共に生きる。～</p>
<p>【持続可能性報告大賞(環境大臣賞)】(1点)<br />積水ハウス Sustainability Report 2017 本冊子・別冊・WEB詳細版</p>
<p>【地球温暖化対策報告大賞(環境大臣賞)】(1点)<br />富士通 富士通グループ環境報告書2017</p>
<p>【環境報告優秀賞(地球・人間環境フォーラム理事長賞)】(2点)<br />トヨタ自動車 環境報告書2017―トヨタ環境チャレンジ2050に向けて Sustainability Data Book 2017 Annual Report 2017<br />日立製作所 日立 サステナビリティレポート 2017</p>
<p>【持続可能性報告優秀賞(地球・人間環境フォーラム理事長賞)】(2点)<br />セブン&amp;アイ・ホールディングス セブン＆アイ HLDGS. CSR レポート 2017 セブン＆アイ HLDGS. 統合レポート 2017<br />武田薬品工業 サステナブルバリューレポート 2017</p>
<p>【地球温暖化対策報告優秀賞(地球・人間環境フォーラム理事長賞)】(2点)<br />キリンホールディングス キリングループ環境報告書 2017<br />コニカミノルタ コニカミノルタ CSR レポート 2017<br />コニカミノルタ 環境報告書 2017</p>
<p>【生物多様性報告特別優秀賞(地球・人間環境フォーラム理事長賞)】(1点)<br />住友林業 住友林業グループ CSR レポート 2017<br />住友林業 統合報告書 2017</p>
<p>【信頼性報告特別優秀賞(サステナビリティ情報審査協会会長賞)】(1点)<br />東京海上ホールディングス 東京海上グループ サステナビリティレポート 2017</p>
<p>【審査委員会特別優秀賞(第 21 回環境コミュニケーション大賞審査委員長賞)】(3点)<br />味の素 味の素グループ 統合報告書 2017　味の素グループ サステナビリティデータブック 2017<br />ダイキン工業 ダイキングループ サステナビリティレポート 2017<br />本田技研工業 Honda SUSTAINABILITY REPORT 2017</p>
<p>【環境配慮促進法特定事業者賞(第21回環境コミュニケーション大賞審査委員長賞)】(4点)<br />国立研究開発法人宇宙航空研究開発機構 JAXA 社会環境報告書 2017<br />国立大学法人京都大学 京都大学環境報告書 2017<br />国立大学法人静岡大学 静岡大学環境報告書 2017<br />国立大学法人三重大学環境報告書2017　世界に誇れる「環境先進大学」の社会的責任(USR)を果たすために</p>
<p>【優良賞(第21回環境コミュニケーション大賞審査委員長賞)】(60点)<br />旭化成ホームズ 環境・社会報告書 2017<br />アドバンテスト サステナビリティレポート2017<br />イオン イオンレポート2017(WEB版)<br />イオン環境・社会への取り組み2017(冊子版)<br />伊藤園 伊藤園統合レポート2017(財務編、CSR/ESGレポート、特集編、コミュニケーションブック、ガイドライン対照表含)<br />イトーキ Ud&amp;Eco style Report 2017(環境社会報告書 フルバージョン)<br />ウシオ電機 サステナビリティレポート2017<br />エヌ・ティ・ティ・データ NTTデータグループ サステナビリティレポート2017<br />MS&amp;ADインシュアランスグループホールディングス CSR Report 2017<br />大阪いずみ市民生活協同組合 CSRレポート2017 ダイジェスト版・詳細版<br />花王 花王サステナビリティ データブック2017<br />キヤノン CANON SUSTAINABILITY REPORT 2017<br />共同印刷 共同印刷グループ CSR報告書2017<br />京都生活協同組合 CSRレポート2017<br />グッドホールディングス グッドホールディングスグループ サステナビリティレポート2017<br />KDDI 2017年 統合レポート(ESG詳細版)<br />江東区役所 江東区の環境白書ー江東区環境基本計画平成28年度実績報告ー<br />サラヤ 持続可能性レポート2017<br />サントリーホールディングス サントリーグループCSRコミュニケーションブック2017<br />サンメッセ Sun Messe REPORT 2017<br />シスメックス シスメックスあんしんレポート 2017<br />シャープ三重工場 シャープ(株)三重工場 環境・社会貢献活動情報誌2017年版<br />信越ポリマー サステナビリティレポート2017<br />住友金属鉱山 統合報告書2017<br />住友電気工業 CSR報告書2017<br />セコム セコムCSRレポート2017<br />SOMPOホールディングス SOMPOホールディングス CSRコミュニケーションレポート2017<br />ダイセキ ダイセキ CSR報告書 2017<br />太平洋セメント CSRレポート2017<br />田辺三菱製薬 田辺三菱製薬 コーポレートレポート 2017およびCSR活動報告 2017<br />タムロン CSR報告書2017<br />国立大学法人千葉大学 千葉大学環境報告書2017<br />ツムラ ツムラグループ コーポレートレポート2017<br />ティラド CSR報告書2017<br />東京都水道局 環境報告書2017、環境報告書2017概要版<br />東芝 東芝グループ環境レポート2017<br />東洋インキSCホールディングス 東洋インキグループ CSR報告書 2017<br />豊田自動織機 豊田自動織機レポート2017<br />南海電気鉄道 南海電鉄CSR報告書2017(コーポレートレポート)<br />ニコン ニコン サステナビリティ報告書2017<br />日本製紙 日本製紙グループCSR報告書2017<br />日本通運 CSR報告書2017<br />日本電信電話 NTTグループサステナビリティレポート2017<br />日本山村硝子 Corporate Communication Book 2017<br />日立建機 CSR &amp; Financial Report 2017<br />ヒューリック CSR REPORT 2017<br />ファンケル ファンケルレポート<br />富士フイルムホールディングス 富士フイルムホールディングス サステナビリティ・レポート2017<br />ブラザー工業 「環境への取り組み」、環境スペシャルサイト「brotherearth.com」<br />ブリヂストン ブリヂストングループ サステナビリティレポート2016<br />プリマハム 社会・環境報告書 2017(Web)<br />おいしさ、ふれあい BOOK 2017(冊子)<br />前田建設工業 CSR報告書2017<br />マツダ マツダサステナビリティレポート<br />三菱ケミカル平塚事業所 2017環境報告書 三菱ケミカル平塚事業所<br />三菱電機 三菱電機グループ 環境行動レポート2017<br />ライオン ライオンCSR報告書2017<br />リコーグループ リコーグループ サステナビリティレポート 2017(統合報告書)<br />リコーリース リコーリース CSR REPORT 2017<br />理想科学工業 環境経営報告書2017<br />レンゴー レンゴー 環境・社会報告書2017<br />YKK AP 社会・環境報告書2017</p>
<p><strong>■環境活動レポート部門</strong><br />【大賞(環境大臣賞)】(1点)<br />共和アスコン 環境活動レポート 平成28(2016)年度版</p>
<p>【優秀賞(地球・人間環境フォーラム理事長賞)】(5点)<br />穴吹エンタープライズ エコアクション21環境活動レポート<br />九州林産 環境活動レポート 2017<br />全星薬品工業 全星薬品工業 2016 年度 環境活動レポート<br />大昭和加工紙業 環境活動レポート<br />来ハトメ工業 環境活動レポート 2017 年版</p>
<p>【優良賞(第 21 回環境コミュニケーション大賞審査委員長賞)】(19 点)<br />上島珈琲貿易 2017年度 環境活動レポート<br />大鐘測量設計 2016年(43期)エコアクション21環境経営レポート<br />オムロンセンテック 2016年度 環境活動レポート<br />河原工房 2016年度 環境活動レポート<br />カンサイ カンサイ 環境活動レポート50期<br />光洋電器工業 エコアクション21環境活動レポート<br />学校法人郡山開成学園 環境活動レポート2017 学校法人 郡山開成学園<br />コムパックシステム 第67期(2016年度) 環境活動レポート<br />有限会社山栄電子 環境活動レポート 平成28年度版<br />GE 環境活動レポート 2017<br />滋賀シミズ精工 環境活動レポート 2017年度版 ~for our future~<br />新日本カレンダー本社、東京支店、<br />名古屋支店、九州支店、丸亀商品センター 2016年度環境活動レポート<br />生晃 環境活動レポート<br />高島屋スペースクリエイツ 高島屋スペースクリエイツ 環境活動レポート 2017<br />DINS堺 DINS堺環境活動レポート<br />東洋冷蔵 環境活動レポート2017<br />中ノ郷信用組合 エコアクション21環境活動レポート<br />廣間組有限会社 環境活動レポート ～環境への恩返し～<br />焼津市役所 焼津市環境活動レポート</p>
<p>【新人賞(第 21 回環境コミュニケーション大賞審査委員長賞)】(3点)<br />公益財団法人岡山県環境保全事業団 環境活動レポート<br />竹田サンテック 環境活動レポート<br />二葉建設 エコアクション21環境活動レポートVOL.5</p>
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情報開示

第21回環境コミュニケーション大賞に大和ハウス工業

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