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資源循環

中島洋樹

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/09/10/500199.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>東レはこのほど、最新技術や先端材料における強みを生かし、地球規模の課題解決を目指す「東レグループ サステナビリティ・ビジョン」を策定した。国連が2015年に採択したSDGs(持続可能な開発目標)は、自社の事業活動によって社会課題の解決を図る「アウトサイド・イン」のアプローチを推奨しているが、同社の取り組みも同様の手法と言える。(オルタナ編集部=中島洋樹)</p>
<p>東レ 広報室の担当者によれば、同社は創業以来「社会への奉仕」を中心に据えて事業を行ってきたそうだ。現在の企業理念(わたしたちは新しい価値の創造を通じて社会に貢献します)にも、色濃く反映されている。</p>
<p>今回のサステナビリティ・ビジョン策定についても「その延長戦上の取り組みである」と語る。特に期限などは設けず、サステナビリィ(持続可能性)実現に向けて取り組んでいくという。</p>
<p>具体的な内容は、同社が現在進めている、あるいは現在保持している最新技術や先端材料により、地球規模の課題解決を目指すものだ。「2050年に向け東レグループが目指す世界」として以下の通り4つの世界を掲げ、それぞれ具体的な施策をもって取り組みを進めるとしている。</p>
<p>1. 地球規模での温室効果ガスの排出と吸収のバランスが達成された世界</p>
<p>　SDGs 目標 7 ：エネルギーをみんなに そしてクリーンに<br />　SDGs 目標13：気候変動に具体的な対策を</p>
<p>【具体的な施策】<br />　・素材の用途を、航空機、自動車などに拡大させ、軽量化による燃費向上でCO2抑制に貢献する。<br />　・風力や太陽光など再生エネルギー導入普及を、素材供給により支える。<br />　・自社の製造段階で、製造プロセスの改善、再生エネルギー導入、石炭利用の削減などを通じ、CO2削減に積極的に取り組む。</p>
<p>2. 資源が持続可能な形で管理される世界</p>
<p>　SDGs 目標12：つくる責任 つかう責任</p>
<p>【具体的な施策】<br />　・自社の技術をもって、非可食である植物資源から作る繊維、バイオ原料・燃料の創生などでバイオ資源の活用化に貢献する。<br />　・素材提供を行う企業として、自社製品のリサイクルを促進する。<br />　・自社の製造現場で資源の有効活用、リサイクルを進め廃棄物削減に取り組む。</p>
<p>3. 誰もが安全な水・空気を利用し、自然環境が回復した世界</p>
<p>　SDGs 目標 6：安全な水とトイレを世界中に<br />　SDGs目標14：海の豊かさを守ろう<br />　SDGs目標15：陸の豊かさも守ろう</p>
<p>【具体的な施策】<br />　・水処理技術で、海水淡水化、水質浄化、水の再利用を行い、水不足の解消、環境負荷の低減を目指す。<br />　・自社工場での水の再利用、排気・排水の清浄化、化学物質の適正管理などをさらに進める。水資源が貴重な地域においては、一層<br />　　の取水抑制対策を進める。<br />　・エアフィルターに素材供給を行い、世界各地できれいな空気の提供を目指す。<br />　・水不足などの環境問題への関心を高めるため、小学校を中心として教育支援活動を進める。</p>
<p>4. すべての人が健康で衛生的な生活を送る社会</p>
<p>　SDGs 目標 3 ：すべての人に健康と福祉を</p>
<p>【具体的な施策】<br />　・先端材料を用いた感染対策衣の提供により、感染症などから人々の健康を守る。<br />　・革新技術や先端技術の提供により医療の質を高める。<br />　・生体情報をモニタリングする先端衣料、経年により変化する身体機能をサポートする製品の提供などで人々の長寿を支え、クオリ<br />　　ティ・オブ・ライフ(QOL)を高める。</p>
<p>また、2030年に向けた以下の数値目標を掲げている。(数値目標の基準年度はいずれも2013年度)</p>
<p>・グリーンイノベーション製品(地球環境問題や資源・エネルギー問題の解決に貢献する製品)の供給を4倍に拡大する。これにより、<br />　バリューチェーンへのCO2削減貢献量を8倍に拡大する。【バリューチェーンへのCO2削減貢献量については、製品のバリューチェー<br />　ンを通じたCO2排出量削減効果を、日本化学工業協会、ICCA(国際化学工業協会協議会)およびWBCSD(持続可能な開発のための経済人<br />　会議)の化学セクターのガイドラインに従い、同社が独自に算出したもの】</p>
<p>・ライフイノベーション製品(公衆衛生・医療の質の向上、健康・長寿に貢献する製品)の供給を6倍に拡大する。</p>
<p>・水処理膜により新たに創出される年間水処理量を3倍に拡大する。<br />　【各種水処理膜(RO/UF/MBR)ごとの1日当たりの造水可能量に売上本数を乗じて算出】</p>
<p>・生産活動によるGHG排出量の売上高原単位を、再生可能エネルギーの導入等により、同社グループ全体で30％削減する。<br />　【日本国内について、パリ協定を踏まえた日本政府目標の産業部門割当(絶対量マイナス7％)を超える削減に取り組む。また、世界<br />　　各国における再生可能エネルギー等のゼロエミッション電源比率の上昇に合わせて、2030年度に同等以上のゼロエミッション電<br />　　源導入を目指す】</p>
<p>・生産活動による用水使用量の売上高原単位を、同社グループ全体で30％削減する。</p>
<p>同社のサステナビリティ・ビジョンは、自社の事業活動によって、社会課題の解決を図る「アウトサイド・イン」であると言えるが、同社広報室の担当者は、「現状にとどまらず、今後も新たな技術・素材の開発をもって、取り組みを拡大し、継続していきたい」と抱負を語った。</p>
</div>
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</div>
<p></div>
<p></p>

ニュース

経営 management

東レ、グループのサステナビリティ・ビジョンを策定

サステナブル・オフィサーズ

インタビュー

エシカル

社会 social

事業を通じて社会課題の解決をーー三宅香・イオン 執行役 環境・社会貢献・PR・IR担当

東 嗣了

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/16/vancouver_500.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2018年6月にバンクーバーで開催されたSB国際会議。日本人参加者として、個別に参加したBreakout Session（テーマごとの個別セッション）を中心に、日本ではまだ語られていないトレンドや現地の雰囲気を全３回に渡って紹介してます。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/16/A_SDGs_01_640.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">国連のエンゲージデイレクターからのSDGsの動きの説明</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>第２回のテーマはSDGsを切り口とした講演内容です。「Aligning Strategy with the SDGs to Improve Brand Value SDGs」SDGsを事業戦略に統合し、ブランド価値をどう高めるか？という対話型ワークショップについてレポートします。</p>
<p>SDGsとはSustainable Development Goalsの略で、2015年に国連で合意した「持続可能な開発目標」の事です。SDGsは17の目標と169ターゲットに細分化されており、2030年まで達成することを目標とした地球規模でのサステナブルチャレンジと言えます。現在、持続可能な世界を実現するために、国レベルの活動から、自治体レベル、企業組織レベル、そして個人の意識変革レベルまでに広がるムーブメントが世界で起こりつつあります。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/16/A_SDGs_02_640.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">会場のあちらこちらでSDGsを切り口としたワークショップが開催</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>日本においても2017年11月に改定された経団連の「企業行動憲章」の中にSDGs達成を柱にしていく事が明記されるなど、企業文脈でのSDGs達成の動きが加速しています。特に今年の多くの企業方針発表の中に、SDGs達成が重要指針として盛り込まれる事例を数多く目にしています。</p>
<p>しかしながら、既存の事業活動をSDGsの１７目標に当てはめ整理しているステージが今は大半かもしれません。バンクーバーの会場では、SDGsの啓蒙活動は勿論、具体的にSDGsをどう企業戦略として統合し、さらに社員一人ひとりの行動まで浸透し、組織のブランド価値向上と従業員のエンゲージメント向上に結びつけていくか？といった具体的な企業価値向上の切り口で、多くの対話が生まれておりました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SDGsを統合したヒルトン企業戦略：「トラベル・ウィズ・パーパス」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>分科会のセッションの中で特にスピーカーと参加者との対話で盛り上がったのが、ヒルトングループの新しい企業戦略です。グローバル・コーポレート・レスポンシビリティ部門のシニアディレクターより、彼らのSDGsを統合した新しい戦略内容と実践ポイントについて語られました。</p>
<p>ヒルトンは、世界106ヵ国に5,400軒以上のホテルとタイムシェアプロパティを展開しているホスピタリティ業界のグローバルリーダーです（2018年８月現在）。この「トラベル・ウィズ・パーパス」は、持続可能な旅行を世界的に再定義・推進するヒルトンの企業責任戦略で、SDGsを切り口に2030 年までに、社会的影響を倍増させ、環境フットプリントを半減させる具体的な戦略目標になります。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/16/A_SDGs_04.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">紹介されたヒルトングローバルサイトにある公開資料</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>この「トラベル・ウィズ・パーパス」は、大きく２つの目標を柱としています。</p>
<p><strong>１）Social Impact: 地球を守るために環境影響を半減</strong></p>
<ul>
<li>・61%の炭素排出強度の低減。これはパリ協定に沿うもので、科学と整合した目標設定イニシアチブ（SBTi）も承認<br />・水消費量と廃棄物の50%削減<br />・運営施設でのプラスチック・ストローの排除<br />・肉、家禽、農産物、魚介、綿の持続可能な調達<br />・既存の石鹸リサイクル・プログラムをすべてのホテルに拡大し、石鹸埋め立てをゼロに</li>
</ul>
<p><strong>２）Environment Impact: 投資を倍増させて地域社会でプラスの変化を推進</strong></p>
<ul>
<li>・地元企業、小企業、少数民族経営企業からの調達額を倍増<br />・地元の団体や学校との提携を含め、女性と若者のための機会プログラムへの投資を倍増<br />・チームメンバーのイニシアチブを通じて1,000万時間のボランティアを実施<br />・自然災害救援活動のための金銭的支援を倍増<br />・ヒルトンのバリューチェーンでの人権機能を前進させて強制労働と人身売買を根絶</li>
</ul>
<p>（ヒルトングループ、プレスリリース資料を参考）<br />このチャレンジングな目標設定の背景に、「自分たちのビジネスの成功は、自分たちのコミュニティが成功することに直接繋がっている」と強く信じていることです。</p>
<p>ヒルトンの宿泊客72,000人を対象とした調査によれば、特にミレニアル世代を中心に、「社会、環境、倫理に関する考慮」が宿泊先を選択する重要項目になっているそうです。すでに、環境面においては炭素排出量と廃棄物の30%削減とエネルギー・水消費量の20%削減を実現し、営業効率で10億ドル以上の節減も行なっているとのことです。</p>
<p>今年7月にシアトル州においてプラスチックストローを中心としたプラスチック食器類の販売使用規制がスタートしました。深刻な海洋汚染の問題が背景にありますが、観光ビジネス中心のヒルトンにとっても海洋汚染は経営に大きく影響する問題でもあります。すでにヒルトンは、「500万個のプラスチックストロー、2000万個のプラスチックボトルをヨーロッパ、中東、そしてアフリカのホテルから毎年無くしていく」と宣言。勿論、日本全国のヒルトンホテルにおいてもプラスチックストローを廃止し、紙ストローなどの代替策の動きが7月からスタートしております。</p>
<p>このトラベル・ウィズ・パーパスは、利益が生まれた上での社会貢献というステージから、直接的に自分たちのビジネスリスクを低減し、さらに売上利益を高めるための戦略的な経営目標とも言えます。トラベル・ウィズ・パーパスを策定するにあたりベースとなったのが、前述のSDGsの考えだったそうです。</p>
<p>SDGsはとてもシンプルでわかりやすいという利点を活かし、SDGsを切り口にヒルトンにおけるマテリアリティ（社会的重要課題）分析を実施、さらに投資家の視点も重要視したそうです。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/16/A_SDGs_05_300.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">積極的な意見交換、相互対話が生まれる分科会</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>質疑応答のセッションでは、「SDGsはリスク回避型で、ビジネス機会創出のアプローチとは言えないのではないか？」「投資家重視とあるが、ステークホルダーは投資家ではなく、地球ではないか？」と言った厳しい指摘もありました。背景として、「SDGsウォッシング（SDG-washing）」と呼ばれる、うわべだけの環境・社会貢献活動、最近のSDGsを利用した表面的なアピールに対する懸念だと思います。</p>
<p>私個人としては、ヒルトンの動きは単なるSDGsを自社活動に当てはめてアピールしていくようなSDGsウォッシングの感覚は全く感じませんでした。むしろ、SDGsを基盤に自分ごとの目標として再定義している点、具体的な定量目標と評価システム、さらに従業員一人ひとりがこの目標にコミットして動いている点、さらにそれを世界規模で動かしている彼らは、まさにSDGsを自分たちのブランド価値に繋げているベストプラクティスではないでしょうか？</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

コラム

サステナブル・ブランド　グローバルイベント

第2回：SDGsを事業戦略に統合する

ロレーヌ・シュハルト

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/19/500270.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">Image credit:Sustainable Brands</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>Cone Communicationsの副社長であるアリソン・ダシルバ氏は、すべての企業にとってパーパスは重要だと信じている。「パーパスは経営理念や価値に対するコミットメント以上のものです。パーパスは社会におけるブランドの役割を表現するものです」と招待制のランチミーティングで語った。(翻訳=梅原洋陽)</p>
<p>ダシルバ氏は「パーパスの５つの目的」というモデルを実際のブランドを引き合いに出して説明した。</p>
<p>1.パーパスブランド戦略(パタゴニア)<br />2.CSR(UPS)<br />3.ソーシャル・インパクト(ステラ・アルトワ)<br />4.ソーシャル・マーケティング【AT&amp;T のIt can wait(後でもできる)キャンペーン】<br />5.ブランドコニュニケーション(KINDのKindnessキャンペーン)</p>
<p>ダシルバ氏は、１つのブランドがすべてのモデルを持つ必要はないと言っている。また、リーダーが自分のブランドに適したぴったりのモデルを選択することが重要だと伝えた。</p>
<p>ベン&amp;ジェリーズのクリストファー・ミラー氏は共同創設者のベン・コーエン氏の言葉を紹介した。「企業の在り方が好ましくなければ、あなたの経営の在り方を変えれば良いでしょう。」</p>
<p>ベン&amp;ジェリーズは、今までも物議をかもすトピックに対して立ち位置を表明してきたが、「ブラック・ライヴズ・マター」運動への支援の表明は様々な反応をもたらした。例えば、店にわざわざ入って来て、従業員の顔に唾を吐きつけるような顧客もいた。</p>
<p>「正しい行いをすることは、もちろん常に簡単なわけではありません。あらゆる人種が平等だと信じる以上、立場を明確にすることは不可欠でした」とミラー氏は言う。</p>
<p>Timberlandのコミュニティ・エンゲージメント部長のアトランタ・マキルレイス氏は前Timberland社長のジェフリー・シュヴァルツ氏が唱えたスローガン「良いことをして成功する」ことを紹介した。</p>
<p>TimberlandがVF Corpに買収された後も、サステナビリティへの取り組みは続けられた。その主な理由は、Timberlandがビジネス的な価値も証明することができたからである。</p>
<p>Timberlandはハイチの森林再生プログラムを実施している。5年間で500万本の木を植えることを、2010年にゴールとして設定した。3000以上の農家がこのプログラムに関わり、彼らの生産性も収益も増加した。農家はトレーニングを提供され、種子や道具も与えられた。その対価として、新しい種子と利益の一部を還元した。</p>
<p>現在、Smallholder Farmers AllianceはTimberlandと連携してオーガニックコットンの再生をハイチで取り組んでいる。Timberlandは、VansやPatagoniaなどの他のブランドとの提携も始めている。 </p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

組織に最適なパーパスの見つけ方

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/07/20/vancouver_500_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2018年6月にバンクーバーで開催されたSB国際会議。日本人参加者として、個別に参加したBreak Out Session（テーマごとの個別セッション）を中心に、日本ではまだ語られていないトレンドや現地の雰囲気を全３回に渡って紹介します。</p>
<p>真っ先に目をつけて参加したのが、ボブ・ウィラード氏による「A CFO-Friendly Business Case for Any Sustainability Project」の ワークショップ。サステナビリティ戦略やプロジェクトを社内で推進していくためには、リーダーとして数字に強くなくてはなりません。CFO（ Chief Financial Officer）が納得するために、成果が見えにくいサステナビリティをどう「見える化」していくのか？</p>
<p>実は彼の書籍は以前より拝読しており、昨年のデトロイト開催の時にも彼のワークショップに参加した事があります。１年ぶりの再会でしたが、彼も私のことを覚えていて、改めて「サステナビリティ戦略」を組織展開していく上で、リーダーにとってなぜ財務的な観点が必要か？を再認識する機会となりました。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/07/20/AZvan01.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">ボブ・ウィラード氏による「A CFO-Friendly Business Case for Any Sustainability Project」の ワークショップ風景</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナビリティ・リーダーシップ学を米国で学び、日本企業に対しリーダーシップと組織変革を推進している私自身の肌感覚として、まだまだ日本では「サステナビリティ」という文脈においては、利益が生まれている上での「社会的責任と貢献」という位置づけが主流だと感じています。</p>
<p>一方、欧米の企業においては「サステナビリティ」を事業のメインストリームとして統合していく事は当たり前の領域であり、具体的にどう実践していくのか？が主な議論のテーマとなっています。そんな中、どうサステナビリティ戦略を「数字」で見える化していくのか？どう数字で財務担当者やCEOに納得してもらい、事業の核にしていくのか？という事が、より具体的な課題になってきます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティ戦略を組織内に展開する上での障壁</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>１位は、サステナビリティの価値を説得していくリーダーシップや組織の意識変革が挙げられますが、それ以外は主にROI（投資対効果）やKPI（業績評価指標）となっています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box left">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/07/20/AZvan02.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ボブ・ウィラード氏が提言しているサステナビリティ戦略を実践していく上で、費用対効果の切り口は大きく４つあります。</p>
<p>効果指標１：　Increase Revenue （利益が増幅する）<br />効果指標２：　Improve Productivity（生産性が上がる）<br />効果指標３：　Reduce Expense（コストが下がる）<br />効果指標４：　Decrease Risks（リスクが下がる）</p>
<p>以外にシンプルな指標ですが、この４つを切り口に更に細かく分解して効果を見極めていきます。</p>
<p>今回のワークショップの中では、「もしあなたの会社が、新しい社屋としてグリーンビルディング（環境負荷のないエコな建物）の建築を推進したいとしたら、どんな効果があるとCFOを説得するか？」というお題で、参加者同士の対話の場から学びに繋げていきました。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/07/20/AZvan03.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/07/20/AZvan04.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ボブ・ウィラード氏のユニークなポイントは、独自のスプレッドシート（ROIワークブック）を使い、業界ごとの費用対効果を算出するメソッドを持っている事です。しかも、そのワークブックは公開されており、できるだけ沢山の方に使用してもらう事を彼は願っています。</p>
<p>今回のワークショップの中でも、グリーンビルディングを導入する事で、「働いている人の生産性が上がる」といった見えにくい効果も数字化していくアプローチは驚きでした。また、LEED（グリーンビルディングの認証）といった第三者機関からのサステナビリティ認証が、これまでの「コスト削減」というレベルから「資産価値が上がる」ことを事例として挙げており、今の日本にはまだまだ事例として欠けている「サステナビリティによる付加価値」の具体的な定量的な効果を示していました。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box left">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/07/20/AZvan05.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>後半は、これからの時代のサステナビリティ戦略（プロジェクト）の意思決定に必要な、財務的必要項目について具体的なリクエストフォームを使った解説となりました。従来型の意思決定フォームとしては、「コストと利益の分析」「NPVを考慮したROI」などが一般的でした。それに対して、更に最近の公認会計士の分析トレンドやESG（環境：Environment、社会：Social、ガバナンス：Governance）投資の観点も統合し、より中長期的な視点とステークホルダーの関わりを考慮した財務的インパクトを測定していく内容でした。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box left">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/07/20/AZvan06.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>最後に、彼の言葉が印象的でした。<br />“If the sustainability team doesn’t understand the financial metrics and financial implications of sustainability initiatives, it simply won’t able to work efficiently across the organization”<br />つまり、サステナビリティを推進していくチーム、そしてリーダーが財務的な知識と見識がなかったら、どんなに素晴らしいサステナビリティ戦略であっても組織内にはうまく浸透していかないというメッセージです。</p>
<p>これはリーダーにとって、とても大切な観点です。これまで多くの情熱を持ったサステナビリティリーダーと出会ってきました。しかし多くのリーダーは、感情や情熱に溢れているものの、組織の意思決定に必要な財務的な情報やロジックに欠けている事が多かったかもしれません。</p>
<p>正しい数字を作る事よりも、相手（財務担当、経営者、株主など）の見ている景色をしっかり理解し、そこにコミットしていくリーダーシップこそがサステナビリティ戦略を推進していく上でとても重要なのです。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ガバナンス

第1回：サステナビリティ戦略を数字で論破する

クローディアー真理

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/os/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/07/11/200253.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">HSBCプライベートバンクによる、「エッセンス・オブ・エンタープライズ(EOE)2018」</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>35歳以下のミレニアル世代のビジネスオーナーのうち、利益追求より、環境保護や社会への貢献を行うことを目的として事業を立ち上げた割合が24％に達することが分かった。HSBCプライベートバンクがこのほど報告書を発表した。55歳以上の起業家では、この割合はわずか10％に過ぎなかった。社会に良い影響を与えることを志す企業は、他の社会起業家への投資に積極的であることも明らかになった。(クローディアー 真理)</p>
<p>HSBCプライベートバンクが発表した報告書は、「エッセンス・オブ・エンタープライズ(EOE)2018」だ。</p>
<p>「環境保護や社会貢献を目的に起業、ビジネス活動を行う割合が、35歳以下と55歳以上で違うのは、世代の違いがもたらすもの」と、報告結果をもとに、スチュアート・パーキンソン HBSC・グローバル・チーフ・インベストメント・オフィサーは、トムソン・ロイター財団に説明している。</p>
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/os/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/07/11/SB-J Millennials priority PhotoB.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">ミレニアル世代にとって、ネットワーキングと、対話を通してお互いの能力を高め合う、「ピア・ラーニング」は重要だ</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">環境保全や社会倫理が常に話に上る時代に育った35歳以下のミレニアル世代は、これらを価値あるものと見なしている。</span></p>
<p>現在、消費者にとって、企業情報の発信元は企業自体からだけではない。ソーシャルメディアを通じ、他の消費者からも得ることができる。<br />​<br />消費者は企業活動の環境や社会への影響にも敏感だ。今後生き残るのは、こうした消費者のニーズにこたえることができる企業であり、その多くが環境・社会寄与に興味や情熱を持つミレニアル世代経営なのだという。</p>
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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/os/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/07/11/SB-J Millennials priority PhotoC.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">若者に起業を決心させるのは、自らの興味、情熱によるところが大きいという</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>ミレニアル世代は、起業目的を同じくする、他企業の経営者や投資家との交流を好機ととらえている。よって、35歳以下のビジネスオーナーの57％が他のスタートアップに投資した経験を持つ。一方、55歳以上では29％に留まっている。</p>
<p>「EOE2018」は、中国、香港、シンガポール、英国、ドイツ、フランス、米国、スイス、豪州、アラブ首長国連邦、サウジアラビアの計11カ国の3700人以上を対象に行われた。</p>
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<p></div>
<p></p>

ミレニアル世代の起業家は、利益より社会貢献を優先

米サステナブル・ブランド編集部

<p></p>
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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/06/27/635300_1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"> Images credit: Sustainable Brands</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>6月4-7日、2000人を超えるサステナビリティの実践者、ブランド戦略家、製品やサービスを生み出すイノベーター、新時代を築いていくリーダー、そしてチェンジメーカーがSBバンクーバー2018に集まり、世界中のビジネスを加速させるさまざまなアイデアを共有した。ここで、さまざまな変化を起こしていく上で核となる、変革的リーダーシップ論について掘り下げたい。(翻訳＝梅原洋陽)</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>未来のリーダーの姿</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>2人のカナダ人と1人のイギリス人が、これから20年先のリーダーシップ論について議論したものをまとめたものが、『オール・イン：これからのビジネスリーダーシップ( All In: The Future of Business Leadership )』だ。</p>
<p>著者である、コンサルティング会社GlobeScanのCEOであるクリス・コルター氏やSustainAbility理事のマーク・リー氏、そしてクランフィールド大学で「CR(企業責任)」の授業を教えているデイビッド・グレイソン氏の3人が新刊本の紹介をした。著者達のメッセージは、複雑で混沌とした時代に最も重要な要素はリーダーシップであり、リーダーのあり方は時代と共に変化しているということだ。</p>
<p>この本は、過去20年間のリーダーシップ研究から、特に50社のリーダーシップを分析している。過去や現在のリーダー達にインタビューを実施し、３つの時代に分類した。</p>
<p>１．1997-2005年は「ハーム・リダクション(危害の削減)の時代」。ダウ、BP、3Mといった大企業のリーダーは、「害を及ぼさない」というアプローチを重視した。</p>
<p>２．2006-2015年は「戦略的統合の時代」。GE、インターフェース、マークス＆スペンサーといった企業のリーダー達は戦略を立て、経営を統合していく。</p>
<p>３．2016年から現在は「パーパス・ドリブンの時代」。イケア、ナチュラ、テスラなどの企業は、「パーパス(存在意義)と合致しているか」で意思決定を行なっている。ちなみに、ユニリーバは、すべての時代においてリーディングカンパニーとして扱われている。</p>
<p>著者らは、さまざまな要素を全て統合することが重要だとする「すべてを兼ね備えたリーダーシップ」を提案している。今後のリーダーシップに必要な要素は 「パーパス」「プラン」「 文化」「コラボレーション」 、「アドボカシー」の5つだ。</p>
<p>「以前は、１つか２つの領域で秀でていればリーダーになれたが、今日の世界ではすべての要素が求められる」とグレイソン氏は言う。最も根本的な要素はパーパス、プランそして文化である。パーパスが根幹にあり、それをもとにプランがつくられ、文化が育まれる。コラボレーションは現状を超え、さらに目標に近づくためには必須である。そして、アドボカシーは最も新しい要素だ。</p>
<p>「これらの要素はそれぞれ独立しているとはいうものの、同じレベルで成熟している訳ではありません。アドボカシーが恐らく最も発展途上でしょう。ロビー活動ではないのです。アドボカシーとは、団体の利益を追求しながらも、システム・チェンジを目指すことです」とリー氏は説明した。</p>
<p>著者達は「オール・イン」がビジネスの成功を約束する魔法の法則だと言っているのではない。そのような法則は今まで、そして今後も存在しないだろう。このフレームワークが成功する確率を一番高めると主張しているのだ。コルター氏は「過去20年間に渡り我々が分析して来たピラミッドの頂点にいた企業の情報を押し下げ、広めて行くことが重要だ」と語った。</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>ダノン：変革的リーダーシップの現場</h2>
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/06/27/600360.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">エマニエル・ワールゴン氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>ダノンの広報・ビジネス・サステナビリティ統合部門のシニア・バイスプレジデントである、エマニエル・ワールゴン氏のプレナリーは、聴衆にとって羨ましいものであったろう。</p>
<p>ダノンは自然派の製造業者として世界一のシェアを誇るが、同社のサステナビリティのビジョンもまたそのシェア並みに大きいものだった。</p>
<p>ワールゴン氏は、ダノンの2030年の目標はサステナビリティ部門のプランではなく会社全体のプランだと語った。信用を勝ち取り、パーパスと信頼性を与え、顧客を巻き込み、食品業界での革命のリーダーを目指すと説明した。</p>
<p>ダノンがどのように組織を変容させているか、組織の内側を見せてくれた。例えば、Bコーポレーションの認証を得たこと、砂糖や遺伝子組換作物を減らす取り組みや、世界規模での父親の育児休暇の奨励などの職場改革の取り組みだ。</p>
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<p></div>
<p></p>

これからは変革的リーダーシップが求められる

小松遥香

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
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<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/06/12/SDGs600.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="inner">
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<p>電通はこのほど、企業の経営者や広告宣伝に携わる人向けに、専門家など8人と作成した「SDGsコミュニケーションガイド(日本語・英語版)」を発表した。内容は「企業理念をSDGsと統合して企業活動の中核に位置付けているか」を確認させたり、「SDGsウォッシュ(SDGsへの取り組みを誇大表現すること)を回避する方法」も取り上げるなど踏み込んだ内容になっている。同ガイドは、持続可能性の視点に立った企業活動が求められる時代に、適切にSDGsを活用しなければ、企業価値の毀損を招くと警鐘を鳴らす。(オルタナ編集部＝小松 遥香)</p>
<p>SDGs(持続可能な開発目標)が国連で2015年に採択されてから3年目を迎えた。SDGsの認知度は各社の調査で現在、約10－15%と言われており、年々増加している。</p>
<p>忙しい人でも簡単に理解できるようにとつくられた全16ページの<a href="http://www.dentsu.co.jp/csr/team_sdgs/pdf/sdgs_communication_guide.pdf">コミュニケーションガイド</a>は、SDGsの基本的な説明に始まり、企業経営へのメリット、SDGsに取り組む際の留意点、企業経営者のコミットメント、広告コミュニケーション、SDGsウォッシュの回避、人権への配慮などの手法が実践的に紹介されている。</p>
<p>SDGsが浸透する中、専門家らの間で懸念されてきた「SDGsウォッシュ」についてページを割いていることが特徴だ。90年代にNGOからの批判を受け始めたグリーンウォッシュと同様に、実態以上にSDGsに取り組んでいるように見せかけることで、企業は「生活者との信頼関係の損失」「ESG投資先として魅力を毀損」する危険性があると指摘する。</p>
<p>そして、SDGsの根底に人権の概念があることを挙げ、コミュニケーションを行うにあたり、文化や価値観など多様性を理解した上で、広告表現を行うことが必要だと言及する。ガイドの最後には、SDGsに関する広告コミュニケーションには、意志の表明に加え、特に「誠実さ」が大事であると記載。さらに、企業が信頼を獲得するには、「自社が提供する商品やサービスの負の影響となる課題への取り組みや方針の公開」「負の影響が少ないサービスの積極的な提供」が重要だとしている。</p>
<p>「SDGs コミュニケーションガイド」作成委員会のメンバーは、後藤敏彦・NPO 法人サステナビリティ日本フォーラム代表理事兼一般社団法人グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン 理事、黒田かをり・一般財団法人CSOネットワーク事務局長・理事、粟野美佳子・一般社団法SusCon代表理事、堀江由美子・公益社団法人セーブ・ザ・チルドレン・ジャパン アドボカシー・マネージャー、沖大幹・東京大学国際高等研究所サステイナビリティ学連携研究機構 教授、石田一郎・朝日新聞社マーケティング本部長、金田晃一・ANA ホールディングスCSR推進部担当部長、木下浩二・日本広告業協会(JAAA)環境小委員会委員長。</p>
<p>電通SDGsプロジェクトの池田百合さんは、「誇大広告にならないことが大事だ。経営者や広告に携わる方、どなたも活用できるものに仕上げた。自社だけでつくることで独りよがりにならないよう、NPOの方々に参加いただき検討を繰り返した」と説明した。</p>
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<p></p>

グリーンウォッシュ

SDGsの広報ガイド発行 「SDGsウォッシュ」に警鐘も

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/os/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/05/24/ales-krivec-976-unsplash00_2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ユニリーバはこのほど、同社が扱う26のサステナブル・リビング・ブランドの成長が他のブランドよりも46%速く、全売上高の成長の70%を占めると発表した。同社は2010年から、環境負荷の削減やブランド戦略の中核に社会的意義を組み込む事業計画「ユニリーバ・サステナブル・リビング・プラン」を実施。同計画に貢献するダヴやリプトンなど26のサステナブル・リビング・ブランドは2014年度から4年連続、他のブランドよりも速い成長率を見せている。(オルタナ編集部＝小松遥香)</p>
<p>ユニリーバは「サステナビリティを暮らしの“あたりまえ”に」というパーパス(存在意義)のもと、ユニリーバ・サステナブル・リビング・プランを導入した。同計画では、「2020年までに10億人以上がよりすこやかな暮らしのためのアクションを取れるよう支援する」「ビジネスを成長させながら、製品の製造・使用から生じる環境負荷を 2030 年までに半減させる」「ビジネスを成長させながら、2020 年までに数百万人の暮らしの向上を支援する」の3つの目標を掲げている。</p>
<p>同社は、展開するすべてのブランドで環境負荷の削減と社会に良い影響を与えることを目指しているとし、26のサステナブル・リビング・ブランドについては、目標達成に貢献し、最も速く進展しているものと位置付けている。</p>
<p>26ブランドにはダヴやリプトン、クノール、ヴァセリン、アックスなどのほか、ベン＆ジェリーズやセブンスジェネレーション、パッカハーブスなど環境や企業統治、社員、顧客、地域社会の側面から評価する認証制度「Bコーポレーション」を取得しているブランドも含まれている。</p>
<p>現在、サステナブル・リビング・ブランドが掲げる目標の達成率は80%に上る。同社CEOのポール・ポールマンは、「2010年にユニリーバ・サステナブル・リビング・プランを立ち上げて以降、進捗を公開してきた。私たちは、壮大な目標の達成に向けて大きく前進している。そして、サステナブル・リビング・ブランドが成長し続けているということは、このビジネスモデルが成立するということを示している」と述べている。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ユニリーバ、サステナブルブランドの成長 46%速く

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/05/18/tk0302-339_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド国際会議に登壇したのは、ヘルスケア大手、ノボ・ノルディスク・ファーマのスザンヌ・ストーマー コーポレート・サステナビリティ部長。同部長のSDGsへの評価は高い。2030年に向け、どのようなビジョンを持ってサステナブルな世界を構築するか、初めて全世界の人々が共に考える機会を与えてくれたからだ。企業は明確化したビジョンに沿い、ビジネスを通してどのように貢献していくかを考慮していかなくてはならない。(クローディアー真理)</p>
<p>ストーマー コーポレート・サステナビリティ部長は、17の目標が相互に関連し合っている点に、SDGsの価値を見出している。それだけに企業は自社が決めた目標の達成に向け、活動を行う際に、ほかの目標の妨げにならないように留意しなくてはならない。活動は企業と目標の間に戦略上の適合性を見出す、ポジティブなものであるべきと強調する。</p>
<p>さらにSDGsの達成を目指すことで、企業はビジネスを活発化させることも可能だと言う。ノボ・ノルディスク・ファーマは、SDGsの「すべての人に健康と福祉を」「つくる責任つかう責任」を自社目標として掲げる。世界的に増加する糖尿病患者を例に挙げ、患者本人、社会の経済的負担共に重いことを指摘。そこにノボ・ノルディスク・ファーマのビジネスチャンスが生まれる。薬品販売だけでなく、研究機関と連携し、リサーチを行い、糖尿病や肥満者数を減らす活動を行う。こうした疾患の撲滅はノボ・ノルディスク・ファーマだけでなく、患者を含む社会全体が目指すゴールでもある。</p>
<p>日本国内では、郡山市と2月に糖尿病予防のための協定を結んでいる。郡山市はノボ・ノルディスク・ファーマの生産拠点。関係者はもちろん市民への疾患の啓発と予防法を広める。これも、サステナブルな世界を構築するために同社が行っていることの一つだ。 </p>
</div>
<p></div>
<p></p>

サステナブル・ブランド国際会議2017～2020

SDGsの価値を把握し、ビジネスチャンスへ

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