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サステナブル・ブランド ジャパン編集局

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/14/g00_1.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業の成長と革新には社員の積極的な関与が不可欠だが、組織はどのように人を生かすべきなのか――？　第4回SB-Japanフォーラムでは「Regenerative on Organizational Culture」をテーマに、人を生かすための本質的な考え方や取り組みが議論された。ゲストスピーカーとして登壇したのは、障がい者や高齢者を積極的に雇用し、昇給を随時行うなど型破りな経営を実践する中央シャッター・横引シャッターの市川慎次郎社長。同社が取り組む社内コミュニケーションに、参加者は熱心に耳を傾け、ワークショップでは活発な議論が交わされた。(松島香織)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>なぜ「本質的な」組織文化の醸成が必要なのか</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>本フォーラムはこれまで「リジェネレーション」を大きなテーマに掲げ、持続可能性を追求する企業のあり方を模索してきた。今回登壇したサステナブル・ブランド国際会議D&amp;Iプロデューサーの山岡仁美氏は、まず改めて「リジェネレーション」の概念について説明。山岡氏は、リジェネレーションとは単なる再生や復元にとどまらず、社会全体をより良くしていくことだとし、「目指すべきは環境や社会の持続可能性を確保することに加え、個人や組織が活力を取り戻し、成長し続けること」だと話した。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/14/g01_04049_1.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>山岡氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>その実現には、「人間らしさ」を大切にする視点が不可欠だと山岡氏は強調する。特に、DEIB(ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン、ビロンギング)の観点が重要であり、企業には「人が活躍できる環境を整え、ワークライフバランスやウェルビーイング、エンゲージメントを促進すること」が求められていると述べた。</p>
<p>また山岡氏は、社員一人ひとりの人間らしさを尊重し、柔軟な組織文化を構築している2社を紹介した。1つ目のスターバックスでは「OUR VALUES 私たちの行動指針」として「私たちは、人間らしさを大切にしながら、成長し続けます」という理念が掲げられており、社員の個性や価値観を尊重する文化が根付いているという。また2つ目のNETFLIXでは、社員に自由に判断を下す権限を与えることで、創造性と自主性を高めている。山岡氏はこうした企業の取り組みが、業務プロセスを増やし過ぎて創造性を失うことを防ぎ、組織が環境の変化に適応できる力を養うのだと説明した。</p>
<p>企業の成長にはこうした「本質的な」リジェネラティブが必要であるが、「現実には、企業において、リジェネラティブは表層的なものになっている場合が多い」と山岡氏は指摘する。そして参加者に対して、「皆さんのDEIB推進や組織文化醸成は本質を突いていますか？ 施策、制度、ツール、テクノロジーなどに終始しがちではありませんか？」と問いかけ、真の変革を促した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>多様な人材活用と企業経営の新しい形 ― 中央シャッター・横引シャッターの取り組み</h2>
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</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"><sup>市川氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて、「好きな仲間と楽しく働きみんなで豊かになる！～ダイヤの原石たちと創り上げる会社創り～」と題して、中央シャッター・横引シャッター(東京・足立)の市川慎次郎社長が講演した。同社は、20～80代までの社員が在籍し活躍しているという。市川社長は、年齢、性別、国籍、障害の有無に関係なく、さまざまな人々を積極的に雇用しており、その方針は採用にとどまらず社内の文化として根付いているという。その結果、「社員一人ひとりがその強みを生かし、チームとして成果を上げている」と話した。</p>
<p>こうした同社の根底にある理念が、「社員一人ひとりの自己成長や自己実現を中心に据えた会社経営」だ。その中でも特に、年齢で区切った定年制を「人手不足の中小企業だということもあるが、年齢で区切るのはおかしい」と市川社長は一刀両断する。同社では定年制を厳密に運用しておらず、これまでに92歳の社員が昇給するなど、年齢を重ねても成長するチャンスが与えられている。同社は積極的に社員の働きやすさを意識した設備や環境づくりをしており、例えば、腰の高さにコンセントを設置し、床の配線を天井に回すなど、細部にわたる配慮がなされているという。</p>
<p>また、社員に対し市川社長は「利益を追求しつつも、顧客からの“ありがとう”という感謝の言葉を大切にすること。社員が互いに助け合う“お互いさま精神”を大事すること」を特に伝えていると話す。社是・社訓以外のこうした考え方の他、市川社長が考えた独自のキャッチコピーがいくつもあるという。「社長戦力外通告」「好きな仲間と楽しく働き、みんなで豊かになる」などがそれだ。社長自らこうした言葉を考え、意味を伝えることを「社是・社訓を一人ひとりに落とし込むのは難しい。キャッチ―な言葉で印象付けて意味を発信し続けて、社員に浸透させている」と市川社長は説明した。</p>
<p>市川社長が目指すのは、単純な利益追求ではなく、「社員とともに成長し、共に豊かになる」ことだ。社員全員が自分の役割を理解し、共に会社を支えるという意識を持って働くことで、会社の持続的成長を実現できると力を込める。</p>
<p>先代から事業を引き継いだ2代目である市川社長は、自身のことを「(徳川家康から三代・家光につなぐ)秀忠の役割」だと言う。そして「社員みんなが社長の右腕であり、不安や心配ごとは、みんなに相談しているので“社長は孤独”ではない。次の代に上手にバトンタッチしたい」と語った。</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「できること」を考え、実行すること</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ワークショップで参加者は最初に、市川社長の講演から「参考になったこと・印象に残ったこと」を考え、チームで共有し発表した。あるチームでは、「社員が増えて規模が大きくなると、自分がいる会社を自分でつくる感覚を共有するのが、どんどん難しくなる」と話し合ったという。それに対し市川社長は「大きくなると、やりにくいことはいっぱいあると思う。できないことを考えるのではなく、できることしか考えないようにしている」とコメントした。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/14/g03_04196.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/14/g04_04183.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>また次の「自社の課題と現状」をテーマにしたワークショップでは、社員同士のコミュニケーションが各チームの共通課題となり、参加者から「小さなところから会話を重ねていくことや、相手がどんな人か興味を持つこと。そういう時間をきちんと作ることが重要なんじゃないか」と意見が出た。それに対し、市川社長は挨拶を例に挙げ、「若手社員には、挨拶しても素っ気ない先輩がいたら、自分から感じのいい挨拶をして、相手が変わるまでゲーム感覚で続けなさいと言っている」と話した。そして「もちろん、私も裏に回って挨拶をしない社員をフォローしている」と付け足した。</p>
<p>最後のワークショップでは「実現すべき“本質を突いた”アイデアやアクション」がテーマだ。参加者からは「基本的に人は変われない。変われるのは自分で、相手との共通点を見つけ、自分からアクションを起こしてゆっくり進めればいい」「一方的にこちらが伝えたいことを言っても伝わらないので、相手が知りたいことをキーワードにすることが重要」「言語化や視覚化が大事」など、活発な意見が出ていた。</p>
<p>参加者からの発表を終えて、山岡氏は「コミュニケーションでは“聞く力”がポイントになる。聞くと、相手が考えていることや状況などがキャッチできる。聞かないと共感もできず、表面的で断定的な共感になってしまう。今日は非常に本質に近いところが議論できた」と総括した。</p>
<p>次回のSB-Jフォーラムは、2月18日に開催。1年間の総まとめと3月18～19日に開催する「サステナブル・ブランド国際会議 2025 東京・丸の内」に向けた予習を行う。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB-Jフォーラム

SBコミュニティニュース

経営 management

成長し続けるリジェネラティブな企業であるために、DEIBの視点が欠かせない

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2024東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/10/g00_all.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>Day1　ブレイクアウト</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業経営における「DE＆I」を中心に、人的資本の最大化に取り組む企業が昨今、増加し続けている。それは「多様な個性を最大限に生かすことこそが、組織の価値創出につながる」という認識が、主流になりつつあるからだ。企業や組織は、いかにして社会の生命線ともいえる人的資源を生かすことができるのか――。さまざまな業界から3人のパネリストたちが、企業側の取り組み事例などを交えた議論した。(清家直子)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />山岡仁美・サステナブル・ブランド国際会議D&amp;Iプロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />伊東祐司・LIFULL代表取締役社長執行役員　LIFULL HOME’S事業本部長<br />髙﨑邦子・JTB 執行役員 DEIB推進担当 コーポレートコミュニケーション・広報担当(CCO)<br />増渕颯音・Emunitas 取締役</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/10/g01_masu.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>増渕氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>冒頭、SB国際会議D&amp;Iプロデューサーの山岡仁美氏は、企業経営のキーワードは、「DE＆I(Diversity多様性、Equity公平性、Inclusion包括性)」から、ここに帰属を意味するBelongingの「B」を加えた「DEIB」に変容してきたと強調した。「DE&amp;Iに加え、組織や国に属している安心感や自己肯定感を持つことで、人はパフォーマンス力を上げられる。日本における唯一の資源と言える人的資本を生かしながら、未来に貢献したいと思える社会を描いていこう」とセッションを開始した。</p>
<p>「すべての人の可能性を証明する」というポリシーの下、外国人留学生と日本企業の協業事業などを行っているEmunitasの取締役を務める増渕颯音氏は、現役の大学生だ。増渕氏はまず、人材を単なる足し算にしないため、「1つ目は無駄かもしれない部分を含めて喜びを共有すること。2つ目は信頼するために自己開示をすること、3つ目は組織や国と自分を照らし合わせて、ステークホルダーとしての自覚を持つこと」の3つのポイントを挙げた。さらに価値の相対性にも着目し、「定量化できず必然性もないところにこそ、面白いことが生まれる余地があり、そこを大事にしたい」と述べた。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/10/g03_ito.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>伊東氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて「あらゆるLIFEを、FULLに」という理念を掲げるLIFULL代表取締役社長執行役員の伊東祐司氏が登壇。同社は創業以来、「人がすべて」と人への投資を続け、企業文化をアップデートしてきた。D&amp;Iに取り組む企業を認定・表彰するD&amp;l AWARDの「D&amp;l AWARD賞」を2023年に獲得するなど、人を中心に据えた事業展開を強みとしている。</p>
<p>伊東氏は人的資源を守り生かすために、企業文化の設計や浸透に注力するほか、社員の内発的動機を大切にし、キャリア選択制度や社内副業制度を実施していると説明。健康診断やストレスチェックなど独自のスコアを導入し、社員のウェルビーイングにも目を配っているという。伊東氏は「社員のLIFEをFULLにすることは、顧客サービス向上につながると確信している」と語った。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/10/g02_taka.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>髙﨑氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>JTBは、「つなぐ、つなげる」をミッションに掲げている。同社、執行役員の髙﨑邦子氏は「旅行者と企業、地域と企業、地域と旅行者など、さまざまなステークホルダーをつなげることが、私たちの事業の礎」と強調する。</p>
<p>JTBグループがDEIBにおいて重視していることの1つが、事業の「可視化」だ。テーマ設定や指標、評価などについて緻密なKPIマネジメントを実施しており、「目指す先を明確にし、やること自体が目的とならないよう、整理して共有することを大切にしている。そのためにもKPIマネジメントによる可視化は不可欠。進捗を把握、見直しすることでこそ、次のステップに飛躍できる」と語った。</p>
<p>2社の話を受け、増渕氏は、「若者世代は大企業などの既得権益層に、漠然とした嫌悪感を持っている人が多い。この要因はおそらく、お二人が報告されたような活動が、各企業に浸透していないからだと思う。今後は世代間での対立構造を作らないよう、対話し、喜びを共有しながら社会を変えていくことが、僕たちの世代に任せられているのではないか」と話した。</p>
<p>伊東氏、髙﨑氏共に、対話やコミュニケーションの重要性に強く共感したようだ。加えて両氏は、「挑戦を阻害する雰囲気を取り払い、後押しするような心理的安全を確保したい。鍵になるのはやはりコミュニケーションだ」などと語り、若者や社員が挑戦できるための心理的安全性にも言及した。</p>
<p>こうしたやり取りを踏まえ、最後に山岡氏は「日本で唯一の強力な資源である人的資源を生かすためには、制度や施策を整えるだけでなく、日頃の慣習を見直したり、新たな文化を構築したりすることが必要だ。日常的なコミュニケーションを通じてお互いをリスペクトしつつ、多様なアプローチをしていこう」と締めくくった。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2024

人を生かせずして企業は成り立たない――LIFULL、JTBらの取り組み

依光隆明

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2024東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/04/23/jinteki800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day2　ブレイクアウト</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2030年や2050年の中長期的なビジョンに向けて、企業が新たな価値を創出していく上で、いかに「人」を育成し、そこに投資していくかが問われている。本セッションでは、先進企業2社の試みと、経営コンサルの知見をもとに真の「人的資本経営」のヒントを探った。そこから見えてきたのは、事業変革を成し遂げるには、どんなスキルを持った人がどれだけ必要なのかという、人財の“未来予想”をまずは描き、社員一人一人との対話を強化していくことの重要性だ。(依光隆明)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />田中信康・SB国際会議ESGプロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />川田辰己・住友林業 代表取締役 執行役員副社長<br />久保田勇輝・アビームコンサルティング 戦略ビジネスユニット 執行役員 プリンシパル<br />村上久乃・ベネッセホールディングス 執行役員 CHRO(Chief Human Resource Officer) 人財・総務本部長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>初めに、ファシリテーターの田中信康氏が「2023年3月期から開示が義務化されてはや1年がたった。人的資本経営は次の時代を担う重要課題の一つだ。ビジョンあるいはパーパスに人的資本をどう連動させるのか」と問題を整理。先進的に取り組む2社から事例を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/04/23/murakami.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>村上氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>ベネッセホールディングスの村上久乃氏は、2022年時点で事業収入の98%を教育と介護が占める同社が、大学生や社会人を対象とする事業などによる「新領域」に力を入れ、その収入割合を2028年に向けて30%にまで伸ばす目標を掲げていることを報告。「今はたった2%に過ぎないこの新領域を5年で3割に持っていくのは大きな挑戦。一歩一歩積み上げても到達できず、バックキャストで考えなければならない」と説明し、そのために「マネジメントのすべてを大きく変えよう」としていることを明らかにした。</p>
<p>事業ポートフォリオを変革するには、人財のポートフォリオも大きく変えなくてはいけない。村上氏は、「一番変えようとしているのは社員と会社の関係」として、「社員一人一人が伸びていきたい方向と会社の方向が合うポイントをすり合わせながら、互いが選び、選ばれる関係に変えていく。社員の成長が事業の成長につながる未来をつくる」と強調し、具体的には職種の分類やスキルの可視化などに取り組んでいることに言及した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/04/23/kawada.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>川田氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>次に、住友林業の川田辰己氏は、同社の2030年を見据えた長期ビジョン「Mission TREEING 2030」の中心となる「ウッドサイクル」を紹介。「森林の保有面積を2030年には国内外で50万ヘクタールにまで増やし、そこから国産材100万立方メートルを伐採・加工、年間5万戸の住宅を建築し、供給する。さらにバイオリファイナリーや再エネにつなげる」という循環型森林ビジネスを加速させているという。</p>
<p>その上で川田氏は、「このウッドサイクルを回すエンジンは人材以外にない」と力を込め、「事業の変革と創造を担う人材の確保・育成」と「社員のパフォーマンスを最大化する仕組みと自由闊達(かったつ)な企業風土」、そしてそれらのベースになる「健康経営の推進」の3つを柱に取り組み、今年1月には高度専門人材を採用するための特別加給制度やプロフェッショナル制度の導入に踏み切ったことを報告した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そうした取り組みを進める中では、「上司のマネジメントスキルをどう上げるか」「皆が自由に意見を出し、イノベーションにつながっていくような組織風土をどうつくるか」といったところに大きな課題を感じているようだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>“DX人材”を1000人雇ったところで、DXができるわけではない</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/04/23/kubota.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>久保田氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>一方、アビームコンサルティングの久保田勇輝氏は、最初に、20年以上、“人事コンサルティング”に携わってきた立場から、ここ数年の人材確保を巡る変化を「人事コンサルの枠を超えていかないと、クライアントの支援ができないほど、複雑化してきた」と指摘。</p>
<p>世界のCEOの考える優先課題は、「成長が49%、テクノロジーが34%、従業員が32%」とする数字を示した上で、「DXの推進によって生産性を高めるとともに、人材に対して投資をし、その人たちの力を最大限に発揮しないと、事業ポートフォリオの変革はできないという認識が(世界のCEOの考えの)中核にある」と述べた。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>さらに久保田氏は、「“DX人材”を1000人雇ったところで、DXができるわけではない。どういった人材が何人必要なのかといったところまで議論をしないと、価値向上には至らない」と強調。いま、人材確保に必要な視点は、「事業戦略が5年後、10年後どうなるか、どんな人がどれだけ必要か」という“未来予想”の解像度を高め、「人材を量ではなく、質で捉えることだ」という。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ここで田中氏が会社の事業戦略と社員一人一人の方向性をいわば、すり合わせていくことの難しさに触れ、「浸透させていくにはすごく時間もかかる。悩みもあるのでは？」と2社に問いかけた。</p>
<p>これに対し、川田氏は「社員満足度調査の結果、8割が満足しているという結果が出ても、一人一人が満足しているかどうかは分からない。マネジャー層が丁寧にコミュニケーションを取っていくしかない」、村上氏も「組織の変革には管理職層の変革が肝」とした上で「一人一人がやってみたいこととできること、周囲から見たその人の特性、そして会社の目指す方向性を対話しながら、認識を合わせていく。人事としてもそこをサポートする仕組みを喫緊に強化していかねばならない」と答えた。</p>
<p>人的資本の強化を図りながらパーパスの実現を目指す、ベネッセの試みは、始まったばかりだ。村上氏は「(社の期待と自分の希望が)ドンピシャではないという社員も会社にとってはとても重要なメンバー。本当にミクロで向き合い、それを繰り返して方向転換していく」と語り、田中氏は「非常にチャレンジングな目標だ。期待している」とエールを送った。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

事業変革を成し遂げる人的資本経営とは――人財の “未来予想”が鍵に

眞崎裕史

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2024東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/31/sx800_1.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>左から大谷氏、吉川氏、牧氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day2　プレナリー</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナビリティの推進は今や企業、ブランドにとって当然だが、「真のサステナビリティ経営」を実現するのはそう容易ではない。トップダウンで浸透させるだけでなく、組織横断型のコミュニケーションを進め、サステナビリティと経営をしっかりと統合させるには、どのような課題やジレンマ、試行錯誤があるのか――。グローバル企業3社の取り組みに、そのヒントを見る。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />田中信康・SB国際会議ESGプロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />大谷純子・花王 ESG部門 ESG戦略部 部長<br />牧陽子・日本マクドナルド サステナビリティ&amp;ESG部 部長<br />吉川美奈子・アシックス エグゼクティブアドバイザー</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>セッションは冒頭、ファシリテーターの田中信康氏が「SX(サステナビリティ・トランスフォーメーション)の時代と言われるようになって数年が経ち、企業は変革の一途にある」と前置き。その上で、登壇者に対し、各社が「今、どんなふうに変わってきているか」と質問を投げかけ、スタートした。</p>
<p>これに対して、花王の大谷純子氏はストラッグル(葛藤)、試行錯誤という言葉を何度も重ねつつ、花王がミッションとする「豊かな共生世界の実現」に根差した活動を大事にしてきたことを語った。同社の商品はライフスタイルのさまざまな場面に関係しており、「事業活動そのものがサステナブルな社会の実現につながる」との思いがあるからだ。昨年公表した中期経営計画「K27」では「持続可能な社会に欠かせない企業になる」を基本方針として掲げ、長谷部佳宏社長の旗振りのもと、現場が奮闘しているところだという。</p>
<p>アシックスの吉川美奈子氏は「12年前はサステナビリティの方針自体もなかったが、ここ3年でガガガッと音がするぐらい経営に統合されてきた」とし、長期ビジョンや中期経営計画の中にサステナビリティ推進が位置付けられたことが大きい、と分析。具体的には、経営会議の常連トピックにサステナビリティの議題を入れ、経営計画の作成時にはサステナビリティの目標を盛り込むよう徹底してきたと言い、この間の流れを、「経営戦略に落とし込んだ後に、仕組み化し、企業文化にしてきた」と説明。このサイクルが回り続けることで「真の経営統合につながるのではないか」と続けた。</p>
<p>サステナビリティの浸透については、日本マクドナルドの牧陽子氏も「ここ数年かなり加速している印象」と述べる一方、変わらない「短期的な利益志向」を課題として指摘した。牧氏自身は職場を移しながらも、サステナビリティやCSRに20年以上関わってきた経験があり、「社会や環境への配慮なくして企業価値の向上はあり得ない」と強く信じる。その上でサステナビリティへの取り組みのキーワードとして、「長期的」「マイノリティ」「自分事」の3つを挙げ、経営層や他部署などに対して真摯(しんし)なコミュニケーションを重ねる重要性を強調した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティを推進する上で、グローバルとローカルの関係は</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>次に話題は、サステナビリティを推進する上で、グローバルとローカルの関係はどのように考えれば良いかというテーマに移り、大谷氏は「サステナビリティ戦略はグローバル共通であるべきだ」とする一方、「社会課題への対応はローカルで」と強調。具体例として、蚊を寄せつけない商品はマラリアやデング熱の被害の大きい国で展開しているとし、「気候変動で温暖化が進むと、蚊が生息するエリアも変わるだろう。ビジネスチャンスとしても広がりが出てくる」との見方も示した。</p>
<p>一方、アシックスは売上高の8割を海外が占め、吉川氏によると、「欧州のグリーン成長戦略に合った世界戦略を立てていくことを基本にしている」という。それは決して欧州を中心に考えているのではなく、サステナビリティを巡るさまざまな規制など、「欧州の経営環境を世界の先端と捉え、そこに合わせた戦略を本社としてしっかりと出し、それをローカルへと広げていくのがうちのやり方だ」と吉川氏は強調した。</p>
<p>また、言うまでもなく巨大なグローバル企業のマクドナルドの経営戦略について、牧氏は、「環境のイシューは本国からトップダウンで、社会のイシューはローカル主体で取り組むのが基本方針」と説明。環境面では「2030年までに2018年比で温室効果ガスを50.4%削減」というグローバルの中間目標を発表したばかりだが、一時期、日本で話題となった「レジ袋有料化」は、日本のローカルルールとして認められたものだという。そこには、グローバルで進める手提げ紙袋への移行が日本ではすぐには困難との判断があったといい、牧氏は「各マーケットのローカルな事情をデータや慣習とともに熱心に伝え、認めてもらう」ことも、サステナビリティを前に進める一つの方策ではないかと力説した。</p>
<p>セッション後半では、田中氏が「多様な人財」の重要性を指摘し、「お客さまの多様性が増す中で、クルー自体が多様性に富んでいることは、われわれのビジネスの強みだ」(牧氏)、「現場から上がったアイデアを不確実性の高いものであっても潰さず、実現化するまで経営としてコミットし、CO2排出量が世界最少のスニーカーの発売につなげた」(吉川氏)、「多様な社員がそれぞれの持ち場で挑戦している。みなさんが手に取る商品は、実は社員一人一人の熱い思いで作られている」(大谷氏)と、それぞれが「人にかける思い」を熱く述べる場面も。「真のサステナビリティ経営」への道は確かに平坦ではないが、さまざまな葛藤や失敗、試行錯誤の積み重ねがあって初めて、それは実現するに違いない。そう実感したセッションとなった。(眞崎裕史)</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ガバナンス

真のサステナビリティ経営は、葛藤や失敗、試行錯誤を重ねてこそ実現する

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/29/g00.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>Day1　ブレイクアウト</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>今世界的に企業が求められているのは、DEIから一歩進んだ「DEI&amp;B」への取り組みだ。Diversity(多様性)、Equity(公平性)、Inclusion(包括性)、そしてBelonging(帰属意識)の頭文字から成るこの概念の根幹には「ウェルビーイング」があるという。そしてそのウェルビーイングを実現するために必要なものが、「Employee Experience(EX)」だ。従業員が企業や組織の中で体験する経験価値「EX」をどのように生み出して事業に結び付けているのか。カヤック、日本航空、合同会社CGOドットコムが自社の取り組みを紹介した。(蒼井海)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />山岡仁美・サステナブル・ブランド国際会議 D&amp;Iプロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />佐藤純一・カヤック グループ戦略室 執行役員<br />伊藤翔次郎・日本航空 経営企画本部 経営戦略部 エアライン事業戦略グループ アシスタントマネジャー 兼 W-PIT(Wakuwaku-Platform Innovation Team)サ旅事業ユニット<br />竹野理香子・合同会社CGOドットコム 総長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド国際会議 D&amp;Iプロデューサーの山岡仁美氏は冒頭、「Belonging」について、「一人一人の心理的安全性が高く、会社や組織、あるいは社会に属している実感を持てている状態だ」と話し、そうした背景を基に個々人のパフォーマンスが上がっていくのだと説明した。さらにそうした状態になれば、誰もが働きがいや生きがいを感じられる「ウェルビーイング」となり、そこで得られる従業員それぞれの経験価値、即ち「EX」が企業活動を支え、事業の推進力となるという。パネリストとして登壇したのは、インパクトのあるEX創出を実現し、ユニークな事業を展開する3社だ。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/29/g01s.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>佐藤氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_text_list">
<ul>
<li><strong>「面白がる」を会社として追及</strong></li>
</ul>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ゲーム、広告、Webサービスの他、葬儀事業なども展開する、“面白法人”カヤックの佐藤純一氏は、「事業内容にはこだわりがない。社員の約9割を占めるクリエイターこそが、自社の経営資源だ」と話し、「面白がる」という会社の在り方を追究しているという。</p>
<p>昨年、サントリーホールディングスと企画した法人向けサービス「社長のおごり自販機」は、広告電通賞を受賞した。社員が2人揃って社員証などを同時にタッチパネルにかざすと、飲み物が出てくる仕組みで、在宅勤務などが進み希薄になった社員同士の交流を促す目的がある。こうしたアイデアが出て来る秘訣として、佐藤氏は「ブレストをとても大切にし、アイデアを放出する時間としている」と語った。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/29/gg01.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>ギャル目線で作成された同社の決算報告資料(講演資料より)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>また自社の決算報告資料をより多くの人に見てもらうために、「ギャル目線」の資料を作成。まずギャルたちに説明し、報告書の内容をギャル言葉に書き換え、資料の扉にはギャルがその場で描いた各事業部長の似顔絵を入れている。「いいアクセントになった」と佐藤氏は笑顔を見せた。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/29/g02i.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>伊藤氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_text_list">
<ul>
<li><strong>“Wakuwaku”をコンセプトにした社内ベンチャーチーム</strong></li>
</ul>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本航空の伊藤翔次郎氏は、所属する組織W-PITを、異業種共創により新たな価値やビジネス創造に挑戦する、JAL公認の社内ベンチャーチームだとし、2023年度は120人が参加していると紹介した。大企業ならではの特性を生かし、グループ会社や企業内のさまざまな部署の社員が自発的に集い、年齢や職位などを超えたフラットな関係性の中で、「JALをベンチャーに。」をミッションに活動している。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/29/gg02.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(講演資料より)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>伊藤氏は、「新しいものを生み出すときに、JALのアセットや発想だけでは足りないので、異業種の方と一緒に考え悩んで作っていくことを大切にしている。それを実現するための仲間は本当に大事」だと話す。また活動のコンセプト“Wakuwaku”について、単に「ただ楽しいこと」と捉えられてしまうが、「自分たちの(実現したいという)潜在的な意志を大切にしている。実は大変なことの方が多い」という。</p>
<p>W-PITが企画した「JAL音楽チャーターフライト～音の翼がつなぐ世界～」は、2021年のコロナ禍で苦境に立たされた航空業界と音楽業界がタイアップし、ピンチをチャンスに変えたコンテンツだ。「上空1万メートルでお客さまに東京交響楽団のバイオリンの生演奏を楽しんでいただくもので、私の好きな航空業界と同じく好きな『音楽』の業界が手を組んだら、一体どんなものが生まれるだろうと思ったら、ワクワクした」と、実現のきっかけを明かした。また伊藤氏は、JALという名前があるからこそ、他社に話を聞いてもらえるメリットがあるとする一方で、「社員として他の業務と兼業状態であり、苦労は多い」という。ワークライフバランスをどのようにしていくかが課題のようだ。　</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/29/g03t.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>竹野氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_text_list">
<ul>
<li><strong>ギャルマインドが事業を生み出す</strong></li>
</ul>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>登壇者の中でもとりわけ異色なCGOドットコムの総長“バブリー”こと、竹野理香子氏は、「ギャルマインド」を武器に事業を展開する。竹野氏によるとギャルマインドとは、「自分軸」「直感性」「ポジティブ思考」から成るという。</p>
<p>同社では「ギャル式ブレスト」から事業を考えていくという。まず、ギャルマインドを軸にした斬新なコミュニケーションスタイルを提供。自分らしく自由に意見を述べ、語り合える環境を作ることで、社内や職場で抱える課題解決につなげていく。ブレストの場では、「敬語禁止」「あだ名で呼び合う」など5つのルールを設け、こうしたブレストを通じて創出されたアイデアを、「ギャルマインドの社会実装」として具体的に実現する。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/29/gg03.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>札幌市との取り組み事例(講演資料より)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>竹野氏が事例として挙げた、札幌市にある大倉山ジャンプ競技場の「サッポロスマイル 標高バイブスアゲ⤴リフト」は、従来の無機質な印象のリフトにカラフルな装飾を施した取り組みだ。札幌市の職員と共にアイデアを形にした。ギャルマインドが詰まったリフトをきっかけに、コミュニケーションが自然と生まれ、乗客の「バイブス(心の温度)」を上げる狙いがあったという。</p>
<p>「ギャルマインドを持ち続けるためには？」という山岡氏の質問に対して、竹野氏は、「日頃から自分らしくあるためのトリガーを持っているといい」と自身のデコラティブなスマートフォンを見せ、「これを見た時に自分はギャルマインドを持っていると実感できる」と話した。</p>
<p>三者三様の「らしさ」はあるものの、今回のEX創出について佐藤氏は、「つまらないものでも面白がり、『面白がる』という在り方を追究していくと、社内からいろいろなものが生まれてくる。ぼくらの会社の『面白がる』は、『ギャルマインド』とほぼ一緒。自社のブレストは、『面白がる』を社内や社員にインストールする行為。たぶん佐藤さんの“Wakuwaku”も一緒」とまとめた。</p>
<p>面白がり、ギャルマインドを持ち、ワクワクをどう日常化させ、クリエイティブな解釈で事業に結びつけていくか。ひいてはこうした企業活動を通じ、社会問題の解決にまでつなげ、社会全体のカルチャーとしていけるか――。課題はあるが、会場にいる一人一人に元気を与える、希望にあふれたセッションとなった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ウェルビーイング

社会 social

面白がり、ワクワクする従業員の経験価値「EX」が企業活動を支える

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g00_1.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド ジャパンが主催する2023年SB-Jフォーラムは、ESG、マーケティング、生物多様性をテーマに開催してきた。これらのテーマをつかさどるものは人であり、企業にとって「ウェルビーイング」と「人的資本」は欠かせないものになってきている。第4回のフォーラムでは、ウェルビーイングと人的資本をテーマにその土台となるダイバーシティへの取り組みについて、D&amp;Iや経営戦略に関する研修などを提供するJob Rainbowの代表取締役CEO星賢人氏が講演。「Belonging(帰属意識)」をコアにした「DEIB」の実践方法など、具体的かつ戦略的な内容に参加者は熱心に耳を傾けていた。(松島香織)</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g01.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>山岡氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>冒頭、サステナブル・ブランド国際会議 D&amp;Iプロデューサーの山岡仁美氏は、参加者に1人15秒でフォーラムの参加目的をチーム内で発表するよう促した。15秒では短すぎるという声もあったが、山岡氏はワーク終了後に、CMは15秒で作られており、投げかけられたことを端的にキャッチしやすく、ポイントが伝わることを説明した。</p>
<p>さらに、「チームは4～5人だが、伝わる人、分からなかった人、伝え方もさまざま。同条件・同環境なのに少人数でもギャップが生じている」と話し、「組織がギャップに気づかず、放置したらどうなるか？」と問いかけた。そうした場合、業務の生産性が上がらなかったり、社員同士のコミュニケーションが図れないといったことが予想される。山岡氏は「ギャップに気づいて、それをチャンスとして生かしていくことが必要」であり、「コミュニケーションにはさまざまなギャップがつきものであると、念頭に置くことが大事」だとした。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g_yamaoka.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(当日資料より)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>また企業ポートフォリオの一つである「人的資本」について、「性別や年齢にかかわらず社員一人ひとりが、モチベーション高く信念を持ち、本来の自分を生かせているかが重要」であり、Diversity(多様性)、Equity(公平性)、Inclusion(包括的)の「DEI」から「DEIB」への取り組みが必要になると話した。「B」はBelonging(帰属意識)であり、山岡氏は「心理的安全性が高く、会社や組織、社会に属している実感を持てるBelongingがコアになる」という。そしてこうした推進のキーとなるのがウェルビーイングだと説明した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「DEIB」の実現は企業文化の醸成に投資すること</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g02.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>星氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて登壇したJob Rainbowの星氏は、「人的資本とDEIは切っても切り離せない関係性」だと話した。また労働人口の減少は2040年まで確実に続くという背景のもと、女性活躍推進法や障害者雇用促進法、LGBT理解増進法など多様性に関する法整備があり、「2023年はDEIの転換点だった」と続けた。</p>
<p>星氏はダイバーシティへの取り組みの変遷について、これまでの「D&amp;I」からEquityを加えた「DEI」の取り組みが必要とされる背景には、生まれ持った階級や身分で職務が決まる貴族主義社会(アリストクラシー)があったと指摘。日本では年功序列や家父長制に基づく考え方が基本だった。現在では能力主義に変わってきているが、能力には生まれた経済環境が影響しているという問題がある。</p>
<p>星氏は、ハーバード大学のマイケル・サンデル教授が能力主義(メリトクラシー)の弊害を提唱していることを紹介し、「能力だけを見てしまうと、その人の背景にあるものが見落とされる。もっと公平に競争できる社会が必要」だと強調した。さらに「Z世代の68.7%が50万円年収下がってもDEIに取り組んでいる会社で働きたい」としている調査結果があり、新卒世代の価値観が大きく変わってきているため、会社が変わらないと人材が採用できず、会社が成り立たなくなると力を込める。「人は一生を会社の中で終えるわけではない。企業は選ぶ立場から選ばれる立場になった」ため、企業はBelongingを入れた「DEIB」への対応が必要になる。</p>
<p>星氏は「DEIBの実現は企業文化の醸成に投資すること」だと話す。DEIBに取り組んでいる企業は、離職率が50%低下し仕事のパフォーマンスが56%向上するなどのデータがある。「取り組むことで業界の競争優位性を確立できる」という。</p>
<p>星氏が提案するのが「企業文化に脱構築と再構築のプロセスを組み込んでいくこと」だ。ハーバード・ビジネススクールのジョン・P・コッター名誉教授が提唱する企業文化形成の6つのプロセスを紹介しつつ「一番大事なのは危機意識や課題意識の醸成」だと説明。「企業文化を変えることは時間がかかる」ことを念頭に置き、意識の醸成ができたら脱構築し、規範を作り変えることをポイントに挙げた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g_hoshi.png"/></div>
<div class="m_paragraph">(当日資料より)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>具体的にはまず現況をスコアリングして把握し、次に社員教育をすること。星氏は社員教育をするに当たり、「特定のマイノリティに絞って話さないこと。全体のつながりや包摂性がないと社員は表面的なものしか理解できない」と注意を促す。またDEIBは事業戦略の観点から取り組むべきと強調し、「例えば広告を作る時に、社内教育を受けた制作担当者がきちんと理解していれば、自主的にDEIBを意識した内容になる。それがいちばん理想的なこと。一人ひとりがきちんと企業文化を体現できていることは、投資に勝るリターン」だと講演をまとめた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>どういう人が活躍すると組織が伸びていくのか、逆算を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>星氏の講演を受けて、山岡氏は「もはやDEIBの施策が重要と言っている場合ではないのでは？」と星氏に投げかけた。星氏は「施策だけを導入する企業は十中八九、うまくいっていない。将来的にどういう人が活躍すると組織が伸びていくのか、逆算して考えるべき」と応じた。</p>
<p>また多くの企業は、男性が主体となった組織にマイノリティを同質化させる取り組みになりがちだが、星氏は「長期的にどんな身体機能でも働けるような施策が必要。それを出発点にするとその企業らしい施策になっていく」と話した。山岡氏は「年功序列でキャリアを積んできた健康な男性を管理職の基本とすると、多様性を活かす新たな価値創造はできない」と続けた。</p>
<p>一方で星氏は、そうした男性中心の企業慣習について「慣習は昔の人が合理的に作り上げてきたものであり、否定すべきではない。リスペクトしつつアップデートする視点があると、企業はスムーズに変容していけるのではないか」と会場に呼びかけた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g03.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g04.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>会場からは「女性管理職には男性管理職と同じレベルを求め、プラス女性としてできること期待することがウェルビーイングにつながるという考え方でいいか」と質問が出た。星氏は「女性的な管理職像を作ってしまうと、固定化されたりバイアスがかかってしまう。まずは誰でも管理職を目指しやすくする必要がある」と回答し、さらに「9割の男性管理職が変わるほうが企業文化の変化は大きいはず」とその女性にだけ重荷を負わせないことが大事だと付け足した。</p>
<p>その後、参加者はチームごとに自社の課題について意見交換した。あるグループでは、「女性の中でも管理職になりたくないという人もいる。無理やりにはできない」や「本人が管理職に就くデメリットだけ考えてしまい、人間的な成長につながることなど理解してもらうことに苦労している」などの意見が出ていた。また「企業文化を変える取り組みとして、属性数の構成を意識しその仲間を増やして変えていく」ことなど、自社でできることの発表があった。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g06.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g05.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>第3回の振り返りと次回の予告</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド国際会議サステナビリティ・プロデューサーの足立直樹氏は、前回のフォーラムのテーマ「生物多様性×調達」について振り返り、改めて企業活動は生物多様性に依存していること、生物多様性の損失の原因は人間活動であることなどを説明した。そして「自然と事業活動の接点はどこにあるか考えると、ほとんどの企業が原材料調達の影響が大きいことが分かるはず。まずバリューチェーン全体で把握することが大事」だと強調した。</p>
<p>振り返りを受けて、参加者から、前回のフォーラム後にマレーシアのパーム林を見に行き「マクドナルドの講演で、トレーサビリティや生産者との対話が重要だと話していたので、意識して生産者と話をした。まだこちらから提案することなどは難しいが、大規模農家と小規模農家のレベルは違うという現実を知った。それを次のステップにつなげたい」などと報告があった。</p>
<p>また次回2月20日開催のフォーラムについて、サステナブル・ブランド国際会議アカデミック・プロデューサーで、駒澤大学教授の青木茂樹氏がオンラインで説明した。第5回は特別プログラムで、米国サステナブル・ブランドのファウンダー &amp; チーフエグゼクティブ コーアン・スカジニアと、サステナブル・ブランド タイのカントリーディレクター・シリクン ヌイ ローカイクンが登壇。21～22日に開催するSB国際会議2024東京・丸の内のテーマである「REGENERATING LOCAL ここから始める。未来をつくる。」について議論する。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

2023年度

人的資本経営は戦略的な「DEIB」の取り組みから――2023年度第4回SB-Jフォーラム

一般社団法人日本橋室町エリアマネジメント

SBシンポジウムレポート

AI時代を生き抜くために必要な「人づくり・組織づくり」とは？『日本橋サステナブルサミット2023』レポート

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/07/main.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド ジャパンは、9月28日に開催される「第3回 日本橋SUSTAINABLE SUMMIT 2023」を一般社団法人 日本橋室町エリアマネジメントと共催いたします。また、基調講演には、元陸上選手で現在はDeportare Partners代表の為末 大氏が登壇いたします。</p>
<p><a href="https://muromachi-area.jp/event/nss2023/">公式サイトはこちら</a></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>日本橋で加速する、人と街の好循環</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本橋は江戸時代より、全国から人が集い、新たなビジネスが生み出される場所でした。知見・技術・ビジョンといった人的資本を循環させ、地域同士の交流・異業種間での共創を促すことで「日本のハブ」を担ってきた歴史があります。そのような歴史を背景に、日本橋エリアでは、サステナビリティを機軸に思いを同じくする者同士が集まるセミナーが2021年より開催されてきました。</p>
<p>第3回目の開催となる今回は、「AI時代を生き抜く『人づくり・組織づくり』」をテーマに掲げ、企業の持続可能性を底上げするため、人的資本の循環に着眼し、最前線の実践知を集結させます。プログラムは、経営者から、人事・CSR担当者、そして若手ビジネスパーソンまでも関心の高い「Myパーパス」「ウェルビーイング経営」「次世代教育」といった議題で展開。さらに、議論を聞くだけにとどまらず、参加者がともに学び、交流できる場も充実させることで、新たな出会いや共創を後押しします。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>開催概要</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日　時：2023年9月28日(木) 10:00‐19:00<br />会　場：室町三井ホール&amp;カンファレンス(東京都中央区日本橋室町3丁目2-1<br />COREDO室町テラス3階)<br />参加費：無料(事前登録制)<br />　予約サイト(<a href="https://nss2023.peatix.com/">https://nss2023.peatix.com</a>)<br />形　式：リアル開催(交流会も開催)<br />主　催：日本橋室町エリアマネジメント<br />共　催：サステナブル・ブランド ジャパン(運営：株式会社 博展)<br />企　画：株式会社アティーク<br />特設サイト：<a href="https://muromachi-area.jp/event/nss2023/">https://muromachi-area.jp/event/nss2023/</a></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>プログラム紹介</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/08/08/2n.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>【#Myパーパス】「自分」と「働く」の重なりが、成長の加速につながる</strong><br />●開催挨拶(10:00–10:15)<br />黒田 誠(一般社団法人 日本橋室町エリアマネジメント 事務局長 、三井不動産ビルマネジメント株式会社 オフィス事業推進本部日本橋エリアマネジメントグループ グループ長)<br />鈴木 紳介(Sustainable Brands Japan, Country Director、株式会社 博展 執行役員 CSuO)</p>
<p>●セッション1(10:15–10:45)：トーク「日本橋の社長：にんべん髙津氏」<br />髙津 伊兵衛 氏(株式会社にんべん 代表取締役社長)</p>
<p>●セッション2(10:45–12:15)：Myパーパスづくり<br />富岡 洋平 氏(株式会社 THINK AND DIALOGUE 代表取締役社長)</p>
<p>●ランチ交流会(12:15–13:00)<br />※Myパーパスづくりワークショップへの参加者のみ(人数限定)</p>
<p><strong>【#基調講演】</strong><br />●基調講演(13:00–13:40)：「人を育てるコミュニケーション」<br />為末 大 氏(Deportare Partners 代表)</p>
<p><strong>【#ウェルビーイング経営】ウェルビーイング経営のノウハウと勘所を掴む～知っておくべきステークホルダー 別の実践例～</strong><br />●パネルディスカッション(13:40–15:10)：“できるところから実施する”ためのウェルビーイング経営の出発点<br />湯地 高廣 氏(カゴメ株式会社 健康事業部 課長)<br />櫻井 将 氏(エール株式会社 代表取締役)<br />上柿 愛夕 氏(三井不動産株式会社 法人営業統括部 統括)<br />高塚 清佳 氏(新生インパクト投資株式会社 代表取締役)</p>
<p><strong>【#企業発の次世代教育】CSR・インナーブランディングとしての次世代教育～子ども・社員・まちの三方良しを実現～</strong><br />●トーク(15:20–15:45)：企業が次世代教育に本気で取り組むべき理由とは<br />讃井 康智 氏(ライフイズテック株式会社 取締役 CEAIO(最高教育AI責任者))</p>
<p>●パネルディスカッション(15:45–16:50)：子ども・社員・まちの三方良しを実現した日本橋の事例<br />辰巳 皓哉 氏(中外製薬株式会社 総務部 社会貢献グループ)<br />平岡 祥一 氏(三井住友信託銀行株式会社 日本橋営業部 財務相談室兼プライベートバンキング室 調査役)<br />讃井 康智 氏、小芝 俊輔 氏 (一般社団法人日本橋室町エリアマネジメント 三井不動産株式会社 日本橋街づくり推進部 主任)</p>
<p><strong>【クロージングセッション】サステナビリティ推進の仲間と実践知</strong><br />●クロージング(16:50–17:20)：「クロージングセッション」<br />高塚 清佳 氏、讃井 康智 氏、黒田 誠、鈴木 紳介</p>
<p>●交流会(17:30–19:00)：<br />サステナビリティ推進には仲間が必要という考えから、登壇者・参加者同士が交流を深める「交流会」を開催します。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>【お問い合わせ先】</strong><br />▼参加に関するお問い合わせ<br />一般社団法人日本橋室町エリアマネジメント<br />E-mail：<a href="mailto:jimukyoku01@muromachi-area.jp">jimukyoku01@muromachi-area.jp</a></p>
<p>▼取材に関するお問い合わせ<br />株式会社 博展 　E-mail：<a href="mailto:info-marketing@hakuten.co.jp">info-marketing@hakuten.co.jp</a></p>
</div></div>
</div>
<p></div>
<p></p>

経済 economy

地域交流と異業種共創を促す「第3回 日本橋 SUSTAINABLE SUMMIT 2023」9月28日に開催――基調講演に元陸上選手の為末大氏が登壇

Joanna Buczkowska-McCumber

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/07/03/01.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image credit: RonaldCandonga</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>さまざまな業界の企業に対し、サステナブルな事業運営、環境への影響削減、ESG報告、取り組みの透明性の導入とともに、常日頃の説明責任を求める圧力が高まっている。こうした機運が高まれば、組織とサプライチェーン全体で効果的に戦略や業務を実行・推進できるスキルを持った専門家や従業員の必要性も高まる。しかし、多くの企業で、サステナビリティ目標を達成できる知識・経験・スキルを持つ人材が不足しているのが現状だ。この問題に対し、ここにきて社内でスキル不足解消のための対策を講じる企業が増えている。スキル不足解消に取り組む4つの戦略を紹介しよう。(翻訳・編集＝ 茂木澄花)</p>
<p>多くの企業が、サステナビリティ人材の需要が供給を上回るペースで高まっていること、そしてその差は広がる一方だということを認識している。サステナビリティ関連の業務は増え、新たな役割も生まれているため、CSuO(最高サステナビリティ責任者)がいるだけでは十分とは到底いえない。</p>
<p><a href="https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/---publ/documents/publication/wcms_628654.pdf">ILO(国際労働機関)</a>の試算によれば、ネットゼロに向けた取り組みに伴う雇用数は2030年までに世界で1800万件の純増となる見込みだ。最新の調査では、82%のサステナビリティ担当役員が、サステナビリティの課題に取り組むための社内のスキルが不足していると考えていることが分かった。</p>
<p>世界経済フォーラムは、スキルを持った人材の不足が、サステナビリティ戦略を実行するにあたって重大な障壁の一つになっているという認識を示した。また<a href="https://unglobalcompact.org/participation/report/cop/active/451946">国連グローバル・コンパクト</a>は、こうしたスキル不足に直接的な対策を取ることを企業に求め、従業員のスキル獲得、スキルアップ、リスキリングに優先的に投資するよう促している。</p>
<p>企業はサステナビリティ人材の強化に様子見のアプローチを取りたがるが、それではスキル不足解消に拍車がかからず、サステナビリティ戦略の実行に悪影響が及ぶことになる。<a href="https://blogs.microsoft.com/on-the-issues/2022/11/02/closing-sustainability-skills-gap/">マイクロソフト</a>、<a href="https://www.salesforce.com/news/stories/sustainability-jobs-training-salesforce-research/">セールスフォース</a>、<a href="https://sustainablebrands.com/read/walking-the-talk/biomimicry38-interface-demystify-path-regenerative-business">インターフェイス</a>(米国のタイルカーペット企業)など、スキル不足を社内で解消するために独自の解決策を展開する企業が増えている。</p>
<p>企業がサステナビリティ目標を達成するには、社内でサステナビリティ関連のスキル不足解消に取り組むことが不可欠だ。そのための4つの戦略を以下に挙げてみよう。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>1 サステナビリティ戦略の優先順位を上げること</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>まず何より、企業が力強いサステナビリティ戦略を立てることで、現在の従業員にも今後従業員となる可能性のある人にも、サステナビリティに取り組んでいることを明確に示すことができる。これは、価値観を共有できる企業で働きたいと考えている人材に対する強力なアピールになり得る。企業は表立ってサステナビリティ目標を掲げ、その目標を達成するために必要なリソースに投資することで、優秀な人材を引き寄せ、サステナビリティの取り組みに意欲的な従業員を確保することができる。とはいえ、サステナビリティ戦略による効果は適切な人材を集めることだけではない。既存の従業員に対しても、参画を促し、動機付けし、スキルを向上させることにつながる。</p>
<p>サステナビリティ戦略に投資すれば、トレンドや規制を常に先取りしやすくなるという側面もある。各国政府はサステナビリティに関する規制を強化しているが、すでに率先して取り組みを行っている企業は、そうでない企業に比べて、変化に対して有利に適応できるはずだ。今からサステナビリティ戦略に投資することによって、今後の規制遵守に備え、競合の一歩前を行くために必要な知識、スキル、リソースを確保できる。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>2 組織全体でさまざまな形の研修を行うこと</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>当然のことかもしれないが、サステナブルな事業運営を効果的に行うために必要なスキルと知識を身に付けさせるために、教育・研修プログラムは不可欠だ。プログラムにはさまざまな形式(ワークショップ、オンライン研修、メンタープログラム、インターンシップなど)があり、具体的な職能やレベルに合わせて組み立てることができる。社内で企画しても、オンラインのプログラムを活用してもよい。さらには教育機関と共同で作成する方法もある。</p>
<p>この戦略において重要なのは、既存の従業員のレベル向上と新たな人材獲得の準備を並行して行うことだ。そのためには、社内と社外の両方の視点で研修を考える必要がある。マイクロソフトはその好例で、サステナビリティ関連のスキル不足に社内外からアプローチしている。従業員向けの社内研修に力を入れる一方で、同社の<a href="https://www.microsoft.com/en-us/sustainability/learning-center">「サステナビリティ ラーニング センター」</a>を通じて社外にも学びの機会を提供している。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>3 企業文化にサステナビリティを組み込むこと</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>戦略立案と研修は知識を授け土台を整えるために重要なことだが、企業文化にサステナビリティが根付いて初めて、取り組みは有意義なものになる。2021年に<a href="https://www.weforum.org/agenda/2022/06/why-sustainability-is-crucial-for-corporate-strategy/">世界経済フォーラムが発表した研究</a>によると、サステナビリティが企業文化に深く根付いている企業は、適切なスキルと知識を持つ従業員を引き寄せて維持する傾向があり、人材流出が抑えられているという。</p>
<p>サステナビリティが根付いた企業文化を形成するために必要なことは、ひとえにサステナビリティを優先し重視する文化を醸成することと、職責に関わらず従業員のサステナビリティ関連スキルの習得を推奨することだ。そのために企業がまずできることは、サステナビリティの目標とターゲットを設定して計画を立てることと、それらを明確に伝えることだ。全従業員を巻き込むのはもちろんのこと、彼らが計画を実行するために何らかの役割を担っていると感じられるようなコミュニケーションが重要となる。</p>
<p>従業員にサステナビリティ目標に向けて取り組む場を提供し、新しい取り組みを提案する権限を与え、ボランティアの機会や従業員リソースグループによって足りない部分を補う。そうすることでサステナビリティが根付いた豊かな社内エコシステムが育まれる。また、リーダーシップを発揮してイノベーションを起こした従業員を評価し、サステナビリティ目標を達成したチームを表彰することも有効だ。従業員は社内でサステナビリティの推進者となることを目標に取り組むことができ、そうしたことに積極的な従業員が社内に残りやすくなる。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>4 従業員の採用、育成、評価にサステナビリティを組み込むこと</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>従業員の採用、育成、評価においてもサステナビリティを重視する必要がある。主要な人事機能に組み込むということだ。<a href="https://hbr.org/2018/02/how-to-make-sustainability-every-employees-responsibility">ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された研究</a>によると、募集と採用のプロセスで、サステナビリティ目標と社会的インパクトを考慮することが従業員のエンゲージメントを高め、離職率を減らすことにつながるという。具体的には、募集要項、面接の質問項目、選考基準などを通じて、サステナビリティ関連のスキルと経験、さらには新たなスキルを身に着ける意欲までをも重視していることを強調できる。</p>
<p>サステナビリティの取り組みに投資することで、従業員がこの重要な分野に関するスキルを磨き、知識を蓄える機会を多く設けることができる。職能開発研修、面談、業績評価といった通常の人事機能にサステナビリティの要素が組み込まれていれば、上司は意識的に専門スキル開発を行い、社内で新たなチャンスがあれば適切な従業員を配置することも可能になる。</p>
<p>企業が市場競争力を維持するためには、サステナビリティ関連のスキル不足に先手を打って対策を講じる必要がある。具体的には、上述したようにサステナビリティの優先順位を上げ、研修を行い、企業文化や人事機能に組み込むための投資を行うことだ。この事業課題に対して先手を打てば、環境・社会的な課題に対する実績に必ず良い影響が及ぶ。しかし、それを怠れば、企業は時代に取り残されてしまうだろう。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

企業はサステナビリティ関連のスキル不足をどう解消したらよいか――今こそ4つの戦略をわきまえよう

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2023東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/08/jinteki800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day2 　ブレイクアウト</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これまでも「我が社は人が資本です」という日本企業は多かった。だが、この言葉を具体化し、それをどう施策のなかに落とし込んでいくか、となると、容易ではない。人的資本経営とは、従来の経営の延長線上と考えている企業が大半のなか、そうではなく、企業価値の向上に向け、経営戦略と連動した人材戦略を進めるにはどうすればいいのか。すでにこの分野での独自の取り組みを実装する2社と、外資系金融機関で投資家としての20年以上の経験をもつESG評価のスペシャリストが対話を深めた。(依光隆明)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />田中信康・サステナブル・ブランド国際会議ESGプロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />小野真吾・三井化学 グローバル人材部 部長<br />堀川拓郎・リクルート スタッフ統括本部 人事 人材・組織開発室 室長/ヒトラボ ラボ長<br />小野塚惠美・エミネントグループ 代表取締役社長CEO</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ポートフォリオ変革の即戦力を積極採用</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/08/tanaka.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>田中氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>セッションは田中信康氏の問題提起から始まった。「人的資本経営は本当に浸透しているのだろうか、答えは『まだまだ』。有価証券報告書への開示が義務化されることで多くの方が戦々恐々としているのでは」と述べ、小野真吾氏と堀川拓郎氏に取り組み内容を聞いた。</p>
<p>小野氏は事業統合を重ねた三井化学の歴史を説明した上で、まさに事業継続に不可欠な能力として、企業文化や人的資本の増強に力を入れていることを説明。2030年までに執行役員多様化人数を10人以上とすることや、管理職女性比率を15%にすることなど、個別の目標を定めてモニタリングするとともに、毎年、事業と連動する優先課題を実行力のある方策に落とし込んでいるという。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/08/mitsuikagaku.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>小野氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>具体的には2016年から、将来の経営者候補のパイプラインをつくる活動として、CEOや本部長クラスもコミットし、人材の一人ひとりについて、求められる期待水準への準備度合いや中長期的なキャリアの方向性などを評価しながら可視化する「キータレントマネジメント」制を導入。ポートフォリオ変革の即戦力となる、女性や外国籍を含む多様な人材を積極採用し、経営者候補として育成することで、会社の価値創造能力を強化する戦略を進める。</p>
<p>2018年からはグローバルで、従業員の会社に対する愛着を測るエンゲージメントスコアのモニタリングを開始。その結果、「自社の強みが権限委譲と自律性にあること」が分かり、さらなるエンゲージメントの向上に向け、他社に先駆けてテレワークや副業を解禁するなど、「経営陣と人事部門、そして現場が一体となって地道に改善をし続け、従業員の自由な発想を促している」ことが紹介された。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「人の見立て」に尋常ならぬ熱意</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/08/ricrut.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>堀川氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>一方のリクルートも、創業以来、「人は内発的動機に基づいて仕事をする時が一番パフォーマンスが高い」という考えで事業運営を行ってきた。堀川氏によると、2021年4月に会社が再統合された時にも「価値の源泉は人であることを引き続き(経営の)ど真ん中に置くこと」を決めた。そして、今後の会社のあり様を再定義するなかで、公園と、「CO-ENCOUNTER」(出会う、創発するといった意味の造語)を引っ掛けた、「CO-EN」というコンセプトを掲げたという。</p>
<p>「CO-EN」には、「社員一人ひとりの好奇心を情熱に変え、新しい価値を生み出す場としての会社でありたい」という思いを込めている。約1万7000人の従業員のうち約1万3000人が中途入社で、退職率も12%と比較的高いが、同社では会社を出ることを“卒業”と呼んでいるそうで、堀川氏は「退職者の14%は独立されており、まさに一人ひとりの新しいチャレンジを育む舞台となっている」と胸を張って説明した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>チャレンジを支える仕組みには、各人が将来実現したい計画を踏まえて上司が部下の現状を評価し、結果を本人にフィードバックする「人材開発委員会」がある。そこでは、「一人一人の人の見立てを、縦のラインのマネージャーだけに完結させない。隣のグループのマネージャーや斜めのグループのマネージャー、場合によっては二階層上、三階層上まで含めて複眼的に議論する」のが特徴で、堀川氏は「人を見立てることに対してリクルートは尋常ではない熱意を注いでいる」と強調した。</p>
<p>組織の状態を可視化する「エンゲージメント・サーベイ」についても年2回行い、「会社と個人をつなぐ大切な存在としての職場の価値をどう上げていくのかということを人事施策を通じて実践している」という。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「報酬だけがインセンティブではない」は日本の価値</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/06/08/megami.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>小野塚氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>2社の報告に続き、外資系金融機関で投資家として長年資産運用に携わった経験から発言した小野塚惠美氏は、初めに「日本と欧米では人的資本に注目する目的と背景が違う」と指摘。日本社会では「賃金格差や労働人口の減少、低生産性、革新不足といったところが大きな課題で、人的資本経営に期待されるのはあくまで企業の経済性の向上」であるのに対し、欧米社会では「富の格差や差別、過剰な労働流動性、世論といったものに押され、企業の社会的責任を追求する流れで、人的資本経営にフォーカスしている」ことから、「世界のベストプラクティスを持ってきて日本に当てはめるだけでは解決にならないのではないか」と提起した。</p>
<p>議論が深まるなかで、小野塚氏からは日本企業の報酬面のインセンティブについての質問も飛び出し、2社が「退職理由の一つに報酬はあるが、もっと大きな要因は働きがいや、自分の強みが生かせるか、わくわくするかということだ。そちらのファクターの方が大きくて、報酬を整えにいったところで出る人は出てしまう。報酬と働き方はセットであり、どちらか一方ではない」(堀川氏)、「われわれも金銭的な報酬では釣っていない。自主自律の自由度やボトムアップの緩やかなカルチャーをエンジョイできる方が大事だと考える社員が多い」(小野氏)と返す場面も。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>回答を受け、小野塚氏は「外資金融だと特に金銭的なインセンティブが大きく、われわれ投資家も役員報酬やインセンティブについて話をするが、お二人の会社では、『そこだけではないんだよ』ということが言語化されている点がすごい」と評価。さらに「わくわくさせるだけで人が働いてくれるなんて、経営者からしたらこんな素晴らしいことはない。これは日本の価値だ」と続け、「インフレや円安を踏まえて対価を払うことは別の議論として当然だが」とした上で、「ここが日本の企業の強みなんだということを統合報告書やIRミーティングできちんと開示していくことが、日本の企業をより評価してもらえることにつながる。ぜひその文脈で発信し続けてほしい」と力を込めた。</p>
<p>日本企業において、もともと人は大事にされてきたが、時代の流れとともに、人事と事業が経営のアジェンダとしてひとつにつながり、大きなインパクトを生み出している。パネリストたちは「人的資本は経営戦略であり、人事課題ではない」ことを確認し、セッションを終えた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

サステナブル・ブランド国際会議2023

日本ならではの人的資本経営の目的と価値とは

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#人的資本経営

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