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<div class="wp-block-image">
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<p>ESG投資は企業のアカウンタビリティ(説明責任)のあり方を変革するはずだったが、それどころか後退し続けている。</p>



<p>昨年、ESGファンドは記録的な資金流出を経験した。投資家は、サステナビリティに重点をおいたポートフォリオから数十億ドルを引き揚げ、ESG格付けへの信頼は崩壊した。かつてESGへのコミットメントをうるさく求めていたブラックロックやバンガードは、社会・環境的な株主提案への支援の内容を大きく変えた。さらに、政治的反発によっていくつかの領域でESGは禁句となり、財務規律であるべきESGが文化戦争の戦場となった。(翻訳・編集＝小松はるか)</p>



<p>しかし実際には、投資家はサステナビリティを諦めたというわけではなく、より良いものを求めている。自己申告で一貫性のない情報に依存するESGへの信頼はグリーンウォッシュの懸念を高め、投資家は企業の言葉をもはや信じようとしていない。その代わり、投資家は環境へのインパクトについて証明できるデータを提供する科学的根拠に基づいた枠組み「ライフサイクルアセスメント(LCA)」へシフトしようとしている。</p>



<h2 class="wp-block-heading has-vivid-cyan-blue-color has-text-color has-link-color wp-elements-274212f43dfcfdbe179a8232f242a188">ESGの問題は、説明責任を欠いたデータにある</h2>



<p>根本的に、ESG投資はデータの整合性という問題を抱えている。企業はほとんど標準化しないままサステナビリティの取り組みを自己申告し、さらにESGスコアの算出方法はさまざまだ。例えば、同じ企業でも評価機関によってESGスコアが高いこともあれば低いこともあり、投資家がリスクやインパクトを正確に評価することは難しい。</p>



<p>近年の調査では以下のような矛盾が明らかになっている。</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong><a href="https://mitsloan.mit.edu/sustainability-initiative/aggregate-confusion-project">マサチューセッツ工科大学(MIT)スローン経営大学院の2023年の研究</a>によると、主要な6つの評価機関のESG評価の相違は大きく、相違の要因の56％は測定方法(指標)の違いによるものだった。</strong></li>



<li><strong><a href="https://www.lseg.com/content/dam/ftse-russell/en_us/documents/reports/global-asset-owner/sustainable-investment-2022-global-survey-findings-from-asset-owners.pdf">ロンドン証券取引所の2022年の調査</a>によると、資産運用会社の50%が、今日のサステナブル投資の最大の障壁は「ESGデータの有用性」と「推定データの利用」と回答した。</strong></li>



<li><strong><a href="https://kpmg.com/us/en/articles/2023/sustainability-due-diligence/us-sustainability-due-diligence-study.html">KPMGの2023年の調査</a>では、米国の投資家の59%が「堅固かつ信頼できるデータの不足」がサステナビリティ・デューデリジェンスを行う際の課題として挙げた。</strong></li>
</ul>



<p></p>



<p>この一貫性のなさが懐疑的な見方に拍車をかけている。<a href="https://www.capitalgroup.com/eacg/esg/en/esg/capital-group-esg-global-study-2023.html">キャピタル・グループの2023年の調査</a>によると、グリーンウォッシュが資産運用にまん延していると約半数の投資家が考えているという。さらに、<a href="https://www.reprisk.com/research-insights/reports/on-the-rise-navigating-the-wave-of-greenwashing-and-social-washing/20adb3d8">レプリスクの2022年の報告書</a>によると、銀行や金融部門でのグリーンウォッシュの事例は1年の間に70%急増した。</p>



<p>投資家はサステナビリティに背を向けているわけではない。投資家が背を向けているのは信頼性のないデータに対してだ。</p>



<h2 class="wp-block-heading has-vivid-cyan-blue-color has-text-color has-link-color wp-elements-691d396e49f553fc95d7e43b4f54b951">ライフサイクルアセスメント重視へ</h2>



<p>ESGが不十分なら、次の手段はなにか。投資家は、製品や企業の環境フットプリントについて“ゆりかごから墓場まで”分析するライフサイクルアセスメントを、ますます頼りにするようになっている。</p>



<p>環境、社会、ガバンナスという広い分類を一つの評価に集約したESGスコアと違い、ライフサイクルアセスメント(LCA)はサプライチェーンの各段階で生まれる実際のインパクトを追跡するものだ。ライフサイクルアセスメントでは、原料調達から製造、流通、使用、廃棄にいたるまでのCO2排出量、水の使用量、エネルギー消費量、廃棄物の排出量を測定する。</p>



<p>ハードデータ(確かなデータ)へのシフトはすでに始まっている。</p>



<p></p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>欧州連合(EU)やカナダ、オーストラリア、カリフォルニアを含む先進的な政府はいま、企業に対してより実情を反映した環境情報の開示を求めている。例えば、EUの企業サステナビリティ報告指令(CSRD)は、5万社以上にライフサイクルアセスメントに基づく手法を用いた詳細な環境インパクトの開示を求める。</strong></li>



<li><strong>未公開株式投資会社や政府系ファンドなどの多くの投資家は、投資を行う前にサステナビリティの主張の正当性を立証するため、ライフサイクルアセスメントをデューデリジェンスの過程に統合している。</strong></li>
</ul>



<p></p>



<p>つまり、ESG投資は消滅しているのではなく、進化しているのだ。</p>



<h2 class="wp-block-heading has-vivid-cyan-blue-color has-text-color has-link-color wp-elements-36ec151fca3f5345b7e147b6eecc94bf">企業への影響</h2>



<p>投資家の信頼を維持したい企業へのメッセージは明確だ。あいまいなESGコミットメントや、もっともらしいサステナビリティ報告書はもはや十分ではない。投資家が求めているのは数字であって物語ではないのだ。</p>



<p>環境への影響について厳密なデータを提供できない企業は、以下のことに直面する可能性がある。</p>



<p></p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>報告要件が厳しくなり、規制機関の審査も厳密になる</strong></li>



<li><strong>投資家が検証可能なサステナビリティ指標を持つ企業へシフトし、資本コストが高まる</strong></li>



<li><strong>グリーンウォッシュへの懸念が株主アクティビズムや法的な異議申し立てにつながり、レピュテーションリスク(企業の評判を低下させるリスク)が発生する</strong></li>
</ul>



<p></p>



<p>一方で、ライフサイクルアセスメントを取り入れ、科学的根拠に基づいたデータを提供する企業は以下のような利益を得ることができる。</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>資産運用組織が透明性やリスクの低いサステナビリティ投資を優先するなか、投資資本を手に入れやすくなる</strong></li>



<li><strong>購買者や企業パートナーがサプライチェーンの透明性をより一層求めるようになり、市場での差別化が強化される</strong></li>



<li><strong>政策立案者がESGの主張を厳しく取り締まり、規制に対するレジリエンスが高まる</strong></li>
</ul>



<p></p>



<h2 class="wp-block-heading has-vivid-cyan-blue-color has-text-color has-link-color wp-elements-31dfce49961c993bbb1d5887f9c2b3e9">サステナブル投資の未来　ESGの先へ</h2>



<p>ESGは完全になくなろうとしているわけではなく、再定義されようとしているのだ。ESGスコアをサステナビリティのあらゆる状況に対応するものとして頼りにする時代は終わった。投資家、規制機関、企業経営者は明確で科学的根拠に基づいた情報を必要としており、ライフサイクルアセスメントが新しいスタンダードになりつつある。</p>



<p>企業と投資家にとってこの転換は、適応のための重要な局面だ。時代遅れのESGモデルに固執する企業は、新たな期待に応えることに苦労するかもしれない。測定可能で検証可能なインパクト指標を取り入れる企業は、長期的な成功を手にするだろう。</p>



<p>サステナブル投資は新たなフェーズに入った。説明責任と透明性のあるハードデータに注目が集まっている。いまこのことを認識する企業は今後も繁栄するだろう。</p>


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新たな局面を迎えたESG　投資家がいま求めているものとは


<figure class="wp-block-image size-full"><img loading="lazy" decoding="async" width="800" height="504" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2025/03/g1_1.jpg" alt="" class="wp-image-1300325" srcset="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2025/03/g1_1.jpg 800w, https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2025/03/g1_1-300x189.jpg 300w, https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2025/03/g1_1-768x484.jpg 768w" sizes="auto, (max-width: 800px) 100vw, 800px" /></figure>



<p class="has-small-font-size">Image: Christian Lue</p>



<p>欧州委員会が発表した「オムニバス法案」には、サステナビリティ開示義務の適用縮小や適用延期などが盛り込まれている。現行規則の簡素版と言われているが、そうした緩和の方向に甘んじていると企業は足をすくわれかねない。傍観することのリスクや中国が新たに発表した開示義務などを踏まえ、同法案を機にレジリエンスを高める上で企業がなすべきことを改めて考察しておこう。(翻訳・編集＝遠藤康子)</p>



<p>欧州委員会は2025年2月26日、欧州連合(EU)の持続可能性に関する複数の規則を簡素化したオムニバス法案(通称Omnibus proposal)を公表した。これを受け、企業の持続可能性部門には不安が広がっている。簡素版と謳われてはいるものの、企業サステナビリティ報告指令(CSRD)や企業持続可能性デューデリジェンス指令(CSDDD)、タクソノミー規則(TR)といった持続可能性に関する重要規則が大幅に変更されている。適用範囲の縮小や適用時期の延期などが記されている内容を見ると、規制の重荷が緩和されたと感じるかもしれないが、実際には複雑さが増している。企業は、これを機にESG対策のペースを落とそうなどと考えていると、のちのち取り残されてしまう恐れがある。</p>



<p>たとえ規則が変わっても、先を見据えて行動し、着実なデータ収集業務の手を緩めず、ポジティブ・インパクトの実現に本気で取り組もうとする企業は、世界経済がますます複雑化してもレジリエンスと競争力を強化できるだろう。また、中核戦略に持続可能性を組み込めば、多面的なリスクに対応できる準備がさらに整い、グリーンボンドやサステナビリティ・リンク・ローン(借入企業のSDGs・ESG戦略や目標によって融資条件が変わるローン)といったサステナブルファイナンスを介した価値創造の機会を生かせるようになる。</p>



<p>重要なのは、多種多様なステークホルダーが企業に対して、意義ある行動やインパクト測定、ESGパフォーマンスの開示を求めていっそう圧力をかけていることだけではない。そうした圧力がいまや、安定した財務状態やレジリエンス、長期的な競争力にとっても必要不可欠なものになっていることだ。</p>



<h2 class="wp-block-heading has-vivid-cyan-blue-color has-text-color has-link-color has-large-font-size wp-elements-93c8d62e4d0dd10126c438f88d20b9af">「様子見」に伴うリスクとは</h2>



<p>オムニバス法案は、新たな基準値や適用時期の延期、要件の変化が混在する状態を招いた。報告義務の適用範囲を縮小し、これまで適用対象だった企業の約８割を除外して報告義務を最も大規模な企業に集約したほか、一定企業への適用開始時期を2年延期している。だからと言って、サステナビリティ報告の影が薄くなるわけではない。それどころか、オムニバス法案を受けて対策の手を緩める企業は、<a href="https://www.sustainablebrands.jp/news/us/detail/1226102_1532.html">ゆくゆく手痛い報いを受ける可能性がある。</a></p>



<p>よく言われることだが、EUの立法手続きは緩慢で予測が難しい。公表に至ったとはいえ、オムニバス法案が最終的に採択されて各国で実施されるまでには何年もかかる可能性がある。その一方で、EU加盟国18カ国ではすでに現行のCSRD に準じて国内法制化され、施行が進んでいる。自分たちは適用を免れたとみなしていると、のちに要件が変わって慌てる羽目になりかねない。おまけに、投資家や金融機関、サプライチェーンの提携先は規制の変更に関係なく、今後も企業に対してESGパフォーマンスに関する透明性を求め続けるだろう。</p>



<p>CSRDの違反取り締まりは国ごとに行われ、刑罰はEU加盟各国が独自に定めている。例えば、フランスでCSRDに違反すると、罰金刑や公的調達入札手続きからの除外のほか、監査妨害に対しては刑事罰として最高5年の懲役刑が科せられる。ドイツでの罰金最大額は1000万ユーロだ。また、違反企業に年間売上高の最大5%相当の罰金が科せられる国もある。</p>



<h2 class="wp-block-heading has-vivid-cyan-blue-color has-text-color has-link-color has-large-font-size wp-elements-1b3044723c94fc40a687c4f09cc24f4e">中国政府のサステナ開示基準は要注目</h2>



<p>興味深いことに、欧米では規制の後退や開示要件の縮小が検討されている一方で、中国はその逆をいっている。中国政府は2024年12月に企業向けサステナビリティ開示基準(CSDS)試行版を発表し、ESG透明性に向けた本気度を示した。中国のCSDSで示されたのは、セクター別の開示要件と、大企業向け開示義務の段階的な導入だ。中国の制度は、明確に定められた一連の環境的・社会的な定量的指標に重点を置いている。また、国際的な枠組みと足並みを揃え、<a href="https://www.ifrs.org/groups/international-sustainability-standards-board/">国際サステナビリティ基準審議会(ISSB)</a>、ならびに持続可能性に関する報告基準を策定するグローバル・レポーティング・イニシアティブ(GRI)と緊密に連携している。現行の財務報告とサステナブル報告との統合も進められている。</p>



<p>業務や販売を世界展開している企業にとって、中国政府によるCSDSの発表はESGを取り巻く状況が転換したことを意味する。従って、測定と開示が求められる文化を受け入れれば、将来的なリスクを回避して国際的な競争力を向上できることになる。中国は世界有数の消費国ならびに市場という地位を固めつつある。そうした中で、企業がESGパフォーマンスの開示に向けて準備を整えていけば、より有利に経済大国・中国と関係を築くことができるだろう。</p>



<p>CSDSの遵守に当たっては、データ収集とデータ検証の強化が必要であり、サステナビリティ報告が中国の規制当局から承認を得て市場に参入する上での大きな要素となる。適応しなければ、市場参入が阻まれたり、投資家を呼び込めなくなったり、規制当局から監視の目を向けられたりする事態を招きかねない。その上、サプライチェーンの透明性がいっそう不可欠となるだろう。中国で原材料の調達や製造を行っている企業は、自社サプライヤーがCSDS要件を確実に満たすようにし、世界的サプライチェーン全域でESGへの期待値を上げなくてはならないからだ。</p>



<h2 class="wp-block-heading has-vivid-cyan-blue-color has-text-color has-link-color has-large-font-size wp-elements-21550bcb6196c45358053e4d27460b58">今後のサステナ対策で企業が注意すべきこと</h2>



<p>規制の変化に応じてESGデータ管理の手を緩めることは、企業が犯し得る最大の過ちの1つだろう。オムニバス法案で開示義務の適用が延期されたとはいえ、リスク管理やステークホルダーとの情報交換、長期戦略の面では、確かなサステナビリティ測定基準が依然として不可欠だ。企業は今後も、ダブルマテリアリティ分析に磨きをかけて、財務リスクと環境インパクトの両方を確実に把握しなくてはならない。また、スプレッドシートを使った旧式の方法を止め、体系化された高品質のデータ管理と報告を継続できるESG管理用ソフトウェアシステムを導入すべきだ。</p>



<p>オムニバス法案では、監査法人などによる第三者保証について要件が変更され、限定的保証から合理的保証への義務的移行が見送られた。そう聞くと猶予が与えられたと思うかもしれない。しかし、企業は監査法人との契約を見直し、ESG報告で今後も重要となるのはどういった点であるかを監査役と協議して見極めるべきだろう。監査の対象範囲と変化する要件とを事前に照らし合わせ、土壇場で契約見直しを迫られることのないようにしたい。また、ESGに関する主張については、投資家や金融機関による精査が今後も続くため、サステナビリティ報告の信頼性を確保しなくてはならない。</p>



<p>オムニバス法案はEU加盟各国がランダムに施行していくことから、規制シナリオは各国によってさまざまだ。透明性を最大限に高めるために、企業の持続可能性部門は外部専門家、社内の法務部ならびに財務部と密に連携し、複数の規制環境で整合性を図って差異が生じないよう努めなくてはならない。それと同時に、企業はこの機会を生かして市場における自社の地位を強化すべきだ。透明性と一貫性のある情報開示が、投資家の信頼獲得と<a href="https://www.sustainablebrands.jp/news/us/detail/1224303_1532.html">サプライチェーン</a>との関係性に不可欠であることに変わりはない。</p>



<h2 class="wp-block-heading has-vivid-cyan-blue-color has-text-color has-link-color has-large-font-size wp-elements-2316dce697726656913e5179f0368329">先を見据えて：ESGを味方に付けて競争力を高める</h2>



<p>オムニバス法案は、持続可能性の取り組みを後退させてもいいという青信号ではない。それどころか、企業のESG戦略にとっての試練だ。持続可能性の実現に向けて引き続き力強く歩んでいく企業は、長い目で見ればより強くなる。一方、後ろ向きの姿勢を持つ企業は取り残されていく。</p>



<p>結局、オムニバス法案を前に企業が取るべき最善策は、様子見ではなくESG戦略の先頭に立って動くことである。ESG関連データの収集や評価を安定的に実施し、部門を超えた協力体制を確立し、規制変更を先回りすることが必要だ。そうすれば、企業はコンプライアンスを順守できるだけでなく、持続可能性の重要度が増す経済において自社の市場ポジションを強化することができるだろう。</p>


欧州委の「オムニバス法案」を持続可能性の後退と捉えてはいけない――生き残りと競争力アップのために企業が今すぐなすべきことは

サステナブル・ブランド ジャパン編集局

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/17/g00_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「サステナブル・ブランド国際会議2025 東京・丸の内」内で、SDGs(持続可能な開発目標)に関する企業のイメージを生活者が採点したブランド調査「Japan Sustainable Brands Index(JSBI)2024」のランキング結果を発表します。</p>
<p>5回目の発表となる今回は、3年連続で良品計画が首位を維持、昨年度8位だった王子ネピアが大幅に順位を上げ2位となりました。また生活者のSDGs認知度を問う項目では、SDGsの認知度は9割近くを維持するも、「企業が取り組むべき」と考えるSDGsの重要度は全体的に低下するなど、「SDGs疲れ」とも呼べる状況が明らかになりました。</p>
<p><strong>今年度調査実施概要</strong><br />•調査対象: 18歳〜79歳の全国の男女<br />•調査企業数: 312社<br />•調査期間: 2024年11月18日〜12月10日<br />•調査方法: インターネット調査<br />•総サンプル数: 1万5600件</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/17/g1.PNG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>JSBIのランキングは、企業の持続可能なブランドとしてのイメージ評価を測る「SDGs貢献イメージ得点」と、企業の具体的なSDGsへの取り組みに対する評価を測る「SDGs評価得点」の2つのスコアを基に算出されます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>3年連続で良品計画が首位、王子ネピアは昨年から躍進し2位に</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/17/g2.PNG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業別ランキングでは「良品計画」が3年連続で1位となりました。SDGs評価得点よりSDGs貢献イメージ得点の方が相対的に高く、生活者からのサステナブルなイメージが安定的に強い結果となりました。<br />昨年度8位だった「王子ネピア」が2位へ大幅上昇し、SDGs評価得点・貢献イメージ得点ともに高スコアを記録。3位には「クボタ(Kubota)」がランクインし、持続可能な農業・水資源管理の取り組みが評価されました。イオン、トヨタ、スターバックスなどの大手企業は長く安定した評価を維持しています。<br />また、今回の調査では、新たに男女別、世代別、世帯年収別の評価ランキングの詳細も加えて報告しています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/17/g3.PNG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>業界別には、「食品」「化粧品・トイレタリー」が高評価、「金融・保険」「放送・エンターテインメント」が低評価となる傾向が続きました。食品業界はJSBIスコアが全体的に向上し、持続可能な商品の開発が評価され、化粧品・トイレタリー業界も、サステナブルな原材料の使用やパッケージの工夫が評価につながったと見られます。</p>
<p>金融業界は「サステナビリティと事業の関連性」が不明瞭とする声が多く、評価が伸び悩んでおり、放送・エンターテインメント業界では、生活者が求める「社会貢献度」とのギャップが大きく、昨年比で評価が低下しました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>「SDGs疲れ」が企業評価にも影響か</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>今回のJSBIでは、SDGsの認知度が9割に達する一方で、ほぼすべてのSDGs項目で、「企業が取り組むべき」と考える重要度スコアが低下しました。さらに「サステナブルな行動を心がける」と回答した生活者は91.6%と昨年とほぼ同水準ですが、「常に取り組んでいる」と回答した層は昨年より減少し、実際の行動とのギャップが広がっています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/17/g4.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ランキング上位企業の中でも、SDGs評価得点が昨年より低下したケースも多くなりました。重要度スコアと比較すると、生活者の「SDGs疲れ」が指摘される中、自社事業の範囲だけでなく、エネルギーや平和、気候変動といった世界規模の課題に対する具体的な行動が求められている傾向がみられます。企業の真の取り組みがどのように生活者に伝わっているのかを測り、生活者の行動変容を促すことが、これまで以上に重要になっています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>企業の不祥事に対する初調査も実施</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/17/g5.PNG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>今年度は新たに、「企業不祥事に対する生活者の反応調査」も実施しました。倫理・社会的責任の問題、環境関連の問題、顧客データ・情報管理の問題など、不祥事の内容ごとに、クレームやボイコット、無関心まで生活者の反応を集めました。<br />広告タレントの不祥事よりも、製品品質の欠陥や個人情報漏洩などの不祥事の方が、実際に行動を起こす生活者が大幅に上回るなどの結果が明らかとなりました。</p>
<p><strong>調査結果が詳細に記載されているレポート(速報版)はこちらからダウンロードいただけます。</strong><br /><a href="https://www.sri-sinc.jp/sb/jsbi/JSBI2024_Report_Ver-01.pdf" target="_blank">https://www.sri-sinc.jp/sb/jsbi/JSBI2024_Report_Ver-01.pdf</a></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>有料版の詳細レポートや企業ごとのカスタマイズレポートも販売</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>さらに詳しいレポート結果を見ることで、適切なアプローチを図ることができます。競合企業との項目別比較や、個別企業を評価し得る回答者の顧客属性など、知りたい情報をカスタマイズできる個別報告レポートのほか、新たに、速報版には掲載されていない詳細結果を網羅したフルレポートも販売いたします。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/18/JSBI2024-Info2.PNG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>【調査プロジェクトチーム】</strong><br />調査実施者：サステナブル・ブランド ジャパン アカデミックチーム<br />監修：青木茂樹(駒澤大学経営学部教授・サステナブル・ブランド国際会議 アカデミック・プロデューサー)<br />調査設計：江戸克栄(県立広島大学大学院教授)<br />調査設計補佐：落原大治(法政大学大学院院生)<br />CSRアドバイザー：小山嚴也(関東学院大学学長)<br />報告書作成：矢崎陽子(駒澤大学社会連携センタースタッフ)<br />発売元：株式会社 Sinc</p>
<p>本調査は企業が持続可能な社会の実現にどのように貢献しているかを可視化し、生活者と企業の相互理解を深めることを目的としています。企業の皆さまが、サステナブル経営のさらなる発展に活用されることを期待しております。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>【本件に関するお問い合わせ】</strong><br />株式会社Sinc(発売元)<br />E-Mail：<a href="http://info@sri-sinc.jp">info@sri-sinc.jp</a></p>
</div></div>
</div>
<p></div>
<p></p>

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生活者の「SDGs疲れ」明らかに 『JSBI 2024』発表、企業評価首位は3年連続で良品計画

川村 雅彦

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>なぜ今、『統合思考経営』なのか？<br />～ESGを踏まえた長期にわたる価値創造のために～<br />第30回</strong></p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html"><strong>SBJ Lab Senior Practitioner of Integrated Thinking</strong></a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html"><strong>株式会社Sinc 統合思考研究所 所長・首席研究員　</strong><strong>川村雅彦</strong></a></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/13/kawamurasantop_1_1_1_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1225855_2675.html">前回(第29回)</a>は、日本企業が昭和的な雇用・人事慣行に基づく同質性集団から脱して、いかに多様性集団に転換するか、という問題意識の下、「人材ポートフォリオ」を考える雇用慣行3軸の1つである<strong>「人材属性(採用慣行)」</strong>を取り上げました。<br />今回は、2つ目の軸<strong>「キァリア形成(人事制度)」</strong>において、最近話題の「メンバーシップ型」と「ジョブ型」に着目し、日本企業の<strong>「ジョブ型人事」</strong>への転換の現状と課題を踏まえ、その方向性を論じます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>大きく変容する日本企業の人事制度</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>日本企業の人事制度が大きく変わろうとしています。</strong>背景には人口減少に伴う質量両面の「人手不足」の深刻化があります。しかし、本当に同質性の強い組織集団に風穴を開け、日本企業の競争力強化と復権につながるのでしょうか。本当に社員のキャリア形成に実効性のある人事制度は実現するのでしょうか。<br />本稿では、<strong>「時代に合わなくなった日本企業の人事制度をどうするか」</strong>の問題意識のもと、メンバーシップ型とジョブ型に着目し(図表1)、それぞれの特徴を確認したうえで、<strong>「ジョブ型人事」</strong>の先進事例から現状と方向性を考えます。なお、キャリア形成のための社内転職、副業、リスキリングなどは、次回論じます。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表1：「人材ポートフォリオ」を考える雇用慣行3軸</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/13/g1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>資料：筆者作成(本図は、本コラムシリーズ第28回の図表2に加筆のうえ再掲)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■「入社年次」や「同期」は死語に？</strong><br />いま、日本企業がいかに日本的人事制度を壊すかに腐心しています。これまでの人事制度が日本企業の再浮上の足かせになっている、と気付いたからです。最近の動きをみると、<strong>新卒一括採用・終身雇用・年功序列の象徴であった、「入社年次」や「同期」という言葉が死語</strong>になりつつあるのです。</p>
<p><strong>■もはや、メガバンクでも新卒一括採用・年功序列は限界！</strong><br />2024年度のメガバンク3行の採用計画では、キャリア採用が5割に迫り、地銀でも2020年度の1割から3割に増えています。つまり、新卒一括採用でさまざまな部署を経験させて人材を育成してきた、<strong>OJT手法が転機</strong>を迎えているのです。三井住友銀行は、<strong>入行年次を給与に反映する「階層」を廃止</strong>しました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「メンバーシップ型」から「ジョブ型」への転換が始まった !？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■「ジョブ型の導入」は「メンバーシップ型の廃止」と認識しているか？</strong><br />2021年のパーソル総合研究所の調査によれば、ジョブ型人事制度について、既に2割以上の企業が導入し、約4割が導入予定であり、今後も大企業を中心に増加すると予想されています。しかし、<u>本当に欧米流ジョブ型人事への転換が進んだ場合、日本流メンバーシップ型人事はなくなることをほとんど認識されていません。</u></p>
<p><strong>メンバーシップ型人事</strong>は、多くの日本企業に浸透している<strong>「人材起点」による、「就社型」の人事制度</strong>です(解雇は困難)。これに対し<strong>ジョブ型人事</strong>は、欧米企業を中心に海外で広く普及しており、特定職務(ジョブ)をあらかじめ明示して社員を募集する<strong>「職務起点」による、「就職型」の人事制度</strong>です(解雇は容易)。</p>
<p><strong>■何のために、ジョブ型人事を導入するのか？</strong><br />ジョブ型の先進事例と言われる企業の共通点は、海外拠点が多いこと、中途採用者が多い、そして<strong>ジョブ・ディスクリプションに基づく世界共通の「ジョブ型人事制度」の制定と運用</strong>です。これらの企業は、何のためにジョブ型人事を導入したのでしょうか。ジョブ型人事への転換で、何を変えようとしているのでしょうか。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>日立とNTTは「ジョブ型人事」で何をめざすのか？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■日立の大改造と連動する「ジョブ型人財マネジメント」</strong><br />日立製作所は10年以上にわたり、<strong>「ジョブ型人財マネジメント」</strong>の基盤造りを段階的に進めてきました。これは、歴代社長が進めてきた日立の大改造と期を一にするものです。その要点は、デジタル人財とキャリア人材の採用強化、新卒者とキャリア人材の同時採用、通年入社・通年採用、職種別採用の拡大です。根底にある人材戦略の基本は、<strong>「適所適財」</strong>と<strong>「組織目標と個人目標の同期化」</strong>です。</p>
<p><strong>■日立におけるジョブ型人事への転換の必然性</strong><br />日立製作所(売上高9兆円、社員27万人)のジョブ型人事制度への転換は、全体の制度設計が終わり、社内実装が始まった段階と言えますが、その背景は4点に整理できます。実はここに、<strong>日立のメンバーシップ型からジョブ型への転換の必然性(Why)がある</strong>と考えられます。</p>
<p>(1)<strong>売上高と社員数の国内・海外比率</strong>は逆転し、現在はいずれも海外が6割を占め、今後も増える。<br />(2)<strong>事業環境</strong>が、製品中心・国内中心からサービス中心・グローバル市場に変化した。<br />(3)<strong>顧客と社員</strong>も、日本人・男性中心から外国人・多様な人々へと広がり、価値観も多様化した。<br />(4)従来は、製品を同質性集団で開発・提供し、売上高(利益)は労働時間や生産量に比例していたため、<strong>時間管理</strong>が必要だった。しかし、今後は、多様で斬新な発想で事業モデルを拡張・転換し、売上高(利益)は労働時間とは直接比例しないため、<strong>職務の明確化と成果管理</strong>が求められる。</p>
<p><strong>■社長が主導するNTTのジョブ型人事(年次主義の廃止、管理職の格付)</strong><br />NTTグループでジョブ型人事を主導する社長の信念は、<strong>「年功序列のままでは、世界で戦えない」</strong>と<strong>「社員のキャリア自律を促す」</strong>です。同社は、民営化後にグローバル展開を積極的に行い、グループ全体で売上高13兆円(海外比率6割)・社員数34万人となり、<strong>事業ポートフォリオも大きく変わり</strong>ました。</p>
<p>ジョブ型人事で強調されるのが、<strong>世界で通用する人材戦略への変革</strong>です。外部からキャリア人材の採用拡大だけでなく、社内での若返り・抜てき人事<strong>(年次主義の廃止、管理職の格付)</strong>にも注力しています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>メンバーシップ型を残したままで、「ジョブ型」と言えるのか？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■日本企業が導入した多くの「ジョブ型人事」への疑問</strong><br />・そもそも、<strong>ジョブ・ディスクリプションさえ作れば、</strong>「ジョブ型」と言えるのか？<br /><strong>・専門職を獲得したいだけ</strong>なら、メンバーシップ型でも可能ではないか？<br /><strong>・新しい賃金体系を導入したいだけ</strong>なら、メンバーシップ型でも可能ではないか？<br />・「ジョブ型」と言うが、<strong>メンバーシップ型を残したままなら、「名ばかりジョブ型」</strong>ではないか？<br />・無期労働契約では解雇が難しいので、<strong>終身雇用をすぐに廃止することは無理</strong>ではないか？<br />・職務限定の雇用契約なら、<strong>会社都合の配置転換はできない</strong>のではないか？</p>
<p>「ジョブ型」という言葉が安易に使われているように感じます。<u>メンバーシップ型雇用は日本の社会通念となっており、真逆の欧米流ジョブ型に一気に転換することはできない、と考えられます</u>。そこで、いくつかの論点です。</p>
<p><strong>■「就社型」とは、まず会社のメンバー(社員)になること</strong><br />メンバーシップ型は「就社型」という日本特有の雇用慣行で、<strong>「会社のメンバー(社員)になること」を優先する考え方で、職務は後付け</strong>です。戦後の高度成長期に、新卒一括採用・終身雇用・定年退職という<strong>“三位一体構造”</strong>が形成され、その運用の仕組みが年功序列・定期異動・内部昇進です。</p>
<p>これを<strong>「雇用の入口-出口の収支バランス」</strong>として表現したのが図表2です。この三位一体構造が、バブル崩壊後も維持され、現在に至っています。今になってさまざまな問題(ミスマッチ)が顕在化してきたのです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表2：メンバーシップ型雇用の“三位一体構造”</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/13/g2.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■実態は、「ジョブ型導入」と称して、メンバーシップ型の部分修正</strong><br />このような雇用・人事問題を解決すべく、救世主(？)のように「ジョブ型人事」が導入されたのです。しかし、多くは「名ばかりジョブ型」で、<strong>メンバーシップ型の“三位一体構造”は保持したままで、各段階でジョブ型風の部分修正を行っているにすぎない</strong>のです。</p>
<p>もはやメンバーシップ型(就社型)は時代に合わず、あちこちで致命的な綻びが生じていることは間違いありません。<strong>その根本的解決には、その“三位一体構造”を崩すしかありません</strong>が、そうかと言って、すべての日本企業にとって欧米流ジョブ型への完全な転換が最善である、とは断言できません。</p>
<p><strong>■波紋を呼ぶ「最高裁の令和6年4月26日判決」：解雇か配置転換か？</strong><br />職務限定社員の配置転換は可能か。2024年4月の最高裁判決は、<strong>職務限定で働く従業員に対して、会社は本人同意のない職務変更を命じる権利はない(労働契約法違反)、</strong>と初判断を示しました。</p>
<p>波紋を呼んだ理由は、<strong>最高裁が企業と従業員の労働合意を最優先</strong>としたからです。店舗の統廃合が多い業種では、職務や勤務地を限定合意した場合、<strong>事業の拡大や縮小に際して、その合意条件を変更できるのか</strong>という問題が出てきたのです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「日本流ハイブリッド型雇用」の模索</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>■メンバーシップ型とジョブ型の「折衷案」と「併存案」を試行する</strong><br />日本特有のメンバーシップ型雇用は、“時代の遺物”になりかけています。それでは、日本企業はどうしたら良いのでしょうか。結論から言えば、<u><strong>「日本流ハイブリッド型雇用」</strong>を模索しましょう</u>。<strong>メンバーシップ型とジョブ型の「折衷案」ならびに「併存案」</strong>の試行です。ただし、必ずしも特定の「〇〇型」を選ぶ訳ではありません。</p>
<p><strong>【日本流ハイブリッド型雇用(折衷案)】</strong><br /><strong>・国境を越えて人材マネジメントを戦略的に一元化したいグローバル企業</strong>を想定したもので、世界共通のジョブ・ディスクリプションと評価・賃金体系を核に、社内人材と社外人材の垣根を低くする。<br />・なお、国内事業中心の企業、欧米流ジョブ型に困難を感じる企業には、メンバーシップ型をベースにしつつも、ジョブ型の特徴を併せ持つ<strong>「ロール(役割)型」</strong>がある。</p>
<p><strong>【日本流ハイブリッド型雇用(併存案)】</strong><br />・ジョブ型人事では就業規則との整合性が課題である。そこでメンバーシップ型を残したまま、ジョブ型対応の新制度を追加して<strong>「1社2制度」</strong>とする。人材争奪戦のテクノロジー企業や金融機関に多い。</p>
<p><strong>■戦略変革には「社外の血」が必要、内部昇進者や新卒者だけではムリ</strong><br />日本流ハイブリッド型雇用の模索と言っても、人材戦略の構造改革の観点から、<strong>「雇用の入口-出口革命」</strong>と<strong>「人材戦略のインフラ整備」</strong>を心掛けるべきです。そのためには、自社とは異なる価値観や業務センスをもつ外部キャリア人材の採用による「社外の血」が必要です。</p>
<p><strong>・雇用の入口-出口革命：</strong>新卒一括採用の縮減、キャリア人材の通年採用の拡大、定年制の廃止<br /><strong>・人材戦略のインフラ整備：</strong>グループ内で共通の新しい職務等級体系、評価体系、賃金体系の構築</p>
<p>＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊<br />今回は、日本企業の脱同質性に向けて、メンバーシップ型とジョブ型に焦点を当てた人事制度を考えてきました。日本では欧米と異なり、企業横断の労働市場は形成されていません。そこで、日本流の新しい雇用形態を企業だけが考えるのではなく、教育界や経済界をはじめ社会全体で議論することが必要です。</p>
<p>次回(第31回)は、今回の続きで、<strong>社員のキャリア形成に資する人事施策の現状と課題</strong>を論じます。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>本コラム30のフルレポートは、株式会社Sinc 統合思考研究所の下記サイトを参照ください。</strong><br /><a href="https://www.sri-sinc.jp/knowledge/2025031101.html">https://www.sri-sinc.jp/knowledge/2025031101.html</a></p>
</div></div>
</div>
<p></div>
<p></p>

コラム

人的資本経営

ガバナンス

【統合思考経営30】人材多様性と人材ポートフォリオ(その3) ～もはや、新卒一括採用・終身雇用・年功序列では戦えない！！～

サステナブル・オフィサーズ

インタビュー

ブランド戦略

“感動創造企業”として、自社の歴史から「未財務」な価値のヒントを探る――ヤマハ発動機が今、サステナビリティの社内浸透を進める理由とは

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/04/g00_04440_1.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「新たな世界を生み出すRegenerative戦略――世界・地域・スタートアップから変化を学ぶ」をテーマに開催してきた2024年度SB-Japanフォーラムは、2月18日に第5回を迎え、プロデューサー4人が勢ぞろいし、1年間の総まとめを行った。また、内閣府をはじめ大企業のPR・広報に長年従事してきた広報コンサルタントの佐賀晶子氏が、サステナビリティ経営におけるPR活用を提案。ワークショップでは、佐賀氏が提示した「新しいあたりまえ」を共創するための仕組みを考え、さまざまな意見が飛び交っていた。(松島香織)</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>フォーラムではまず、第1回から第4回まで、各回を企画したプロデューサーから簡単な内容の振り返りがあり、その後、参加者から感想が共有されるなど、双方向で議論が進んだ。ある参加者は、第4回の「好きな仲間と楽しく働きみんなで豊かになる！ ～ダイヤの原石たちと創り上げる会社創り～」と題して講演した、中央シャッター・横引シャッターの市川慎次郎社長の話がいちばん印象的だったという。</p>
<p>「市川さんは熱い思いを持ち、ご自身がすごく魅力的な方だった」と参加者が感想を述べると、この回を企画したサステナブル・ブランド国際会議 D&amp;Iプロデューサーの山岡仁美氏は、「市川社長は何事に対しても真摯(しんし)な方。だが、市川さんだから、中小企業だから人を大切にした経営ができるわけではない。全てのイシューで共通する重要な考え方であり、それこそがリジェネラティブに取り組む最初の一歩」だとコメントした。</p>
<p>また別の参加者は、第2回のネイチャーポジティブの取り組みから新たなビジネスを創出している、北三陸ファクトリーの代表取締役副社長の眞下(まっか)美紀子氏の講演が印象に残ったという。「ウニ養殖をうまくブランディングして事業として成り立っている。ネイチャーポジティブの取り組みだけでなく、ビジネスとして実現していることに感銘を受けた」と話し、ウォッシュにならずにきちんと商品価値を伝えながら、利益を出している好事例だと評価した。</p>
<p>第2回を企画したサステナブル・ブランド国際会議 サステナビリティ・プロデューサーの足立直樹氏は、「サステナビリティやネイチャーポジティブに取り組む時、普段の業務よりワンステップ、ツーステップの手間がかかる。だが、サステナビリティを価値として、お客さまに伝えたりして認められれば、大きな競争力になる」とコメントし、「サステナビリティという付加価値をつくること」「それをコミュニケーションで伝えること」が大事だと強調した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/04/g04_04410.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/04/g03_04313.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>またある参加者は、自分が参加できなかった第3回で、デンマーク出身でソーシャル・メディア・マーケティングが専門の、Karoline M. Madsen氏が講演したSNSの活用について触れた。参加した同僚から内容を共有され「企業としてサステナビリティの情報を発信する上でSNSは大事。自分もその場で聞きたかった」と話した。</p>
<p>この回を企画したサステナブル・ブランド国際会議 アカデミック・プロデューサーの青木茂樹氏は、「その回で私は、P&amp;Gが、商品が環境に与える影響について測定するプログラムを、他社と共創して作ったという事例を紹介した。間接的に自分たちの商品を使っているお客さまの生活を、どのようにサステナビリティに仕向けていくかといった視点が素晴らしいと思う」とコメントした。</p>
<p>最後に、サステナブル・ブランド国際会議 ESGプロデューサーの田中信康氏は、サステナビリティ推進のカギとして、「共通認識を築くことが不可欠であること」「組織内外の関係者との対話を深めること」「具体的な活動や成果を積極的に発信し、多様なステークホルダーとの協力関係を強化すること」を挙げた。そしてフォーラムが目指すこととして、「この場から生まれてくるものを(皆さまと)共創して、社会実装につなげていきたい」と力を込めて話した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>新しい「あたりまえ」を考え、サステナビリティにPRを生かす</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/04/g01_04474.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて、広報コンサルタントの佐賀晶子氏が登壇し、「サステナビリティ経営にPRを活用する」と題して講演した。佐賀氏はまず、日本広報学会の定義から広報とは「目的達成や課題解決のために、組織や個人が多様なステークホルダーとの双方向コミュニケーションによって、社会的に望ましい関係を構築・維持する経営機能」だと説明。つまり、「対話を通じてファンをつくり、支持・応援される存在になること」だという。</p>
<p>また、広報の視点を捉え直す上でとても感銘を受けた書籍として、『「あたりまえ」のつくり方 ビジネスパーソンのための新しいPRの教科書』(嶋浩一郎著、ニューズピックス刊)を紹介した。佐賀氏によると、社会や経済がテクノロジーの進化によって変わり、人々の価値観(＝あたりまえ)が大きく変わろうとしている今、書籍では「リフレーミングが必要」としているという。そうした中、PRとは「新しいあたりまえを世の中に定着させるために、あらゆるステークホルダーと関係を築いて継続的に対話し、合意形成する仕事」であり、佐賀氏は「社会を巻き込んでいくサステナビリティの取り組みに、PRという技術がとても生きると考えている」という。そして「新しいあたりまえ」の例として、男性の育休やリモートワークなどを挙げ、「企業の役割とは、新しいあたりまえを作る旗振り役になっていくこと」だと述べた。</p>
<p>書籍では、新しい当たり前を作るための合意形成を加速する、5つの原則を設定。佐賀氏はそれらを紹介し、「自社だけでなく必ず仲間を作って取り組んでいくことや、いろんな立場の人を巻き込んでいくことが大事。そして対話を続けることや、社会が求める視点で何が提供できるか考えること、ファクトベース思考で取り組むことも必要」だと説明した。</p>
<p>最後に佐賀氏は、「人々は、新しいあたりまえを潜在的に求め続けている。特に昭和の価値観から脱却したいという思いは、いろんな立場の方々が思っているのではないか。PRという新しいあたりまえを作る合意形成という技術を、ぜひサステナビリティ経営に生かしてほしい」とまとめた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>課題認識などを共有してファンづくりを</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ワークショップのテーマは「新しいあたりまえを共創するための仕組みを考える」こと。あるチームでは、「新しいあたりまえ」とする項目しか出せなかったと前置きがあり、「ジェンダーギャップ」「サステナビリティ意識」「脱炭素」の3つを挙げた。「ジェンダーギャップ指数は国際標準までしっかり向上させるべき。サステナビリティの意識はまだまだ低いので、これも向上させること。地球温暖化に向けた取り組みとして脱炭素が重要だ」と課題感を共有した。</p>
<p>またいくつかのチームが共通して考えたのが「多様性」だ。あるチームでは、「多様な働き方」を挙げて、子育て支援は充実してきているが、介護支援への取り組みが遅れていることや、リモートワークから出社に戻す会社があるなどと話し、「個々人の悩みはそれぞれ違うので、それに合わせた働き方を考えなくてはいけない」と提案した。</p>
<p>別のチームでは、人材や労働力を考えた時に、これまでの「あたりまえ」だった定年制を見直した「高齢者労働力との共創」や「人工知能との共創」を考えることが必要だとした。ある発表者は、自身が地方の温泉に行った時、外国籍の従業員が多く驚いたという。「人材を受け入れるためのマニュアルが、しっかりしているのだと思った。地方の方が多様な働き方が進んでいる。これからの社会は、そうした多様な人材からサービスを受けるため、自分たち自身がその需要を高めていかなくてはいけない」と話した。</p>
<p>もう一つ、発表で挙がったのが「PRのあたりまえ」だ。あるチームからは、「広報担当者が考えるのは、自社の成功体験を伝えること。だが、サステナビリティ推進では途中経過が多く、課題認識などを生活者に発信すれば共感を得ることができるのではないか」と、これまでの視点からの脱却を訴えた。</p>
<p>参加者の発表を受けて佐賀氏は、「得てして大企業などは人の顔が見えない場合が多い。発表していただいたように、そのプロセスと、かつ、この課題は取り組み途中だが自社にとって大事なテーマだという発信は、ファンづくりにとても有効」だと述べた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/03/04/g05_04481.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>「サステナブル・ブランド国際会議 2025 東京・丸の内」の見どころを紹介するプロデューサー陣</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>フォーラムの最後には、「サステナブル・ブランド国際会議 2025 東京・丸の内」の開催に合わせて、「SB-J Forum GALA」開催の告知があった。3月18日にSB国際会議の特別会場で、SB-Japanフォーラム会員限定のNetworking Lunchを行う。SB国際会議のグローバルゲストはもちろん、これまでのフォーラムのゲスト講師や基調講演の登壇者などが来場する予定だ。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB-Jフォーラム

サステナビリティ推進には「新しいあたりまえ」を意識した共創を

高松 平藏

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/os/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/19/conpas800_1.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>分散型の経済拠点構造のドイツでは、地方でもモビリティに関する技術開発が進められている(筆者撮影）</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>欧州委員会はこのほど、新たな経済戦略「競争力コンパス」を発表した。EUの競争力強化を主眼に置きつつ、持続可能な成長も目指す包括的な指針だ。イノベーション促進、脱炭素化、戦略的自立性の強化を通じて、EU経済の再活性化を図る。本稿では、この戦略の内容を見つつ、EU経済と日本企業に与える影響を考察する。(高松平藏)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「競争力コンパス」とは――その狙いと背景</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>欧州委員会が1月29日に発表した経済戦略「競争力コンパス」。元欧州中央銀行総裁のマリオ・ドラギ氏が、EUの成長の阻害要因やイノベーションの課題、規制環境の問題などを分析してまとめた「ドラギ報告」に基づき、新たに作成された。</p>
<p>「競争力コンパス」は、以下の3つの柱を中心に構成されている。まずは「イノベーションとデジタル化」である。AIや量子コンピューティングといった主要技術の促進により、欧州のイノベーションギャップを埋める。2番目は「脱炭素化と循環経済」で、「クリーン産業のためのディール」を通じて、環境負荷の少ない生産手法を支援する。3番目は「安全保障と外部依存の低減」。 戦略的サプライチェーンを強化し、欧州企業の自立性を高める。</p>
<p>さらに、この3つの柱に加えて、横断的支援策を5つ設けている。すなわち「規制簡素化」、「単一市場の強化」「競争力向上のための資金調達」「スキル開発」「EU・国家レベルでの政策調整」である。</p>
<p>こうした戦略の実効性は未知数だが、ドイツの地方経済からの視点で次のようなことが言える。分権型国家のドイツは小さな経済拠点の集積が国全体の経済力につながっているが、経済は低迷している。例えばバイエルン州北部では、製造業の受注残高の低下や投資抑制が見られ、多くの企業が人員削減を計画している。自動車部品産業の構造変化も追い打ちをかけている。こうした中、地域でも継続的な振興策が講じられているが、「競争力コンパス」との相乗効果が期待される。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>グリーン経済の弱点克服戦略としての「競争力コンパス」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>今回の「競争力コンパス」では、その名の通り「競争力強化」に重点が置かれている。グリーン経済を主導する基礎はあるが、競争力を回復するために弱点を克服しなければならないという構えだ。</p>
<p>2050年までのEU経済の完全脱炭素化目標を堅持し、2040年までに温室効果ガス排出量を90%削減する中間目標も設定した。これらの目標達成に向け、グリーン技術や循環型経済モデルの推進によりEUの競争力強化を図る。</p>
<p>ここで特に「イノベーションとデジタル化」と「安全保障と外部依存の低減」の2つの柱に焦点を当てる。</p>
<p>この戦略は「攻め」と「守り」の二面性を持つ。「攻め」の中核は技術革新だ。AIや量子コンピューティングなど先端技術の推進により、グローバル市場での優位性確保を目指す。</p>
<p>一方、「守り」の要となるのが安全保障と外部依存の低減だ。戦略的サプライチェーンの強化や対象を絞った貿易協定の推進により、欧州企業の独立性を高める。再生可能エネルギー技術の活用も、エネルギー供給の安定化と外部依存軽減に寄与する。</p>
<p>EUは米中との競争激化や地政学的リスク、サプライチェーンの混乱といった外部要因に直面している。内部では、エネルギー価格高騰やイノベーション鈍化、官僚主義の弊害が課題だ。これらへの対応を通じ、経済基盤の強化と長期的な競争力確保を目指す。</p>
<p>また、EUの経済安全保障戦略の基本には、「攻め・守り」に相当するものに加えて、同盟国とのパートナーシップを重要視する。これによって戦略のバランスをとっていくと推測できる。</p>
<p>これらの取り組みが、EUの持続可能な成長の鍵となる。そして、2019年に発表したグリーンディールの目標とも整合性がある。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「競争力コンパス」の日本企業への影響</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「競争力コンパス」は日本企業にも大きな影響を与える可能性がある。 </p>
<div>まず、規制の簡素化によって企業の管理上の負担が削減され、EU域内での事業展開が容易になる。この戦略はグリーンディールの継続とも解釈でき、欧州の気候目標が堅持されていることから、日本企業にとってグリーン技術投資の必要性は継続するだろう。</p>
<p>さらに、サプライチェーンの再構築も重要な要素となる。「競争力コンパス」はグリーンサプライチェーンの確保と、EUの戦略的自立性強化を目指しており、日系企業の間でもEU域内でのサプライチェーン多様化と短縮化の傾向が見られる。</p>
<p>また、イノベーションやAI、量子技術、バイオテクノロジーなどの分野で、日本企業と欧州企業との協力機会が増えることが想定される。</p>
<p>欧州の持続可能性の考え方は、経済・社会・環境のバランスに基づいている。「社会的市場経済」を標榜するドイツに代表されるように、欧州では社会と市場経済の両立を目指す考え方が根強い。1990年代以降、環境問題への対応が加わり、今日の「持続可能性」というビジョンにつながっている。「競争力コンパス」もこの延長線上にある。</p>
<p>EU規制については過剰的とも言える部分もある。しかしながら、日本企業は欧州の発想やEU政策におけるEU内の地域の影響などを勘案しつつ、動向を注視し、適切な対応策を検討する必要がある。</p></div>
</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

EUの新経済戦略「競争力コンパス」の中身とその影響――競争力と持続可能性の両立は可能か

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/14/g00_1.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業の成長と革新には社員の積極的な関与が不可欠だが、組織はどのように人を生かすべきなのか――？　第4回SB-Japanフォーラムでは「Regenerative on Organizational Culture」をテーマに、人を生かすための本質的な考え方や取り組みが議論された。ゲストスピーカーとして登壇したのは、障がい者や高齢者を積極的に雇用し、昇給を随時行うなど型破りな経営を実践する中央シャッター・横引シャッターの市川慎次郎社長。同社が取り組む社内コミュニケーションに、参加者は熱心に耳を傾け、ワークショップでは活発な議論が交わされた。(松島香織)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>なぜ「本質的な」組織文化の醸成が必要なのか</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>本フォーラムはこれまで「リジェネレーション」を大きなテーマに掲げ、持続可能性を追求する企業のあり方を模索してきた。今回登壇したサステナブル・ブランド国際会議D&amp;Iプロデューサーの山岡仁美氏は、まず改めて「リジェネレーション」の概念について説明。山岡氏は、リジェネレーションとは単なる再生や復元にとどまらず、社会全体をより良くしていくことだとし、「目指すべきは環境や社会の持続可能性を確保することに加え、個人や組織が活力を取り戻し、成長し続けること」だと話した。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/14/g01_04049_1.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>山岡氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>その実現には、「人間らしさ」を大切にする視点が不可欠だと山岡氏は強調する。特に、DEIB(ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン、ビロンギング)の観点が重要であり、企業には「人が活躍できる環境を整え、ワークライフバランスやウェルビーイング、エンゲージメントを促進すること」が求められていると述べた。</p>
<p>また山岡氏は、社員一人ひとりの人間らしさを尊重し、柔軟な組織文化を構築している2社を紹介した。1つ目のスターバックスでは「OUR VALUES 私たちの行動指針」として「私たちは、人間らしさを大切にしながら、成長し続けます」という理念が掲げられており、社員の個性や価値観を尊重する文化が根付いているという。また2つ目のNETFLIXでは、社員に自由に判断を下す権限を与えることで、創造性と自主性を高めている。山岡氏はこうした企業の取り組みが、業務プロセスを増やし過ぎて創造性を失うことを防ぎ、組織が環境の変化に適応できる力を養うのだと説明した。</p>
<p>企業の成長にはこうした「本質的な」リジェネラティブが必要であるが、「現実には、企業において、リジェネラティブは表層的なものになっている場合が多い」と山岡氏は指摘する。そして参加者に対して、「皆さんのDEIB推進や組織文化醸成は本質を突いていますか？ 施策、制度、ツール、テクノロジーなどに終始しがちではありませんか？」と問いかけ、真の変革を促した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>多様な人材活用と企業経営の新しい形 ― 中央シャッター・横引シャッターの取り組み</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/14/g02_4075_1.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>市川氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて、「好きな仲間と楽しく働きみんなで豊かになる！～ダイヤの原石たちと創り上げる会社創り～」と題して、中央シャッター・横引シャッター(東京・足立)の市川慎次郎社長が講演した。同社は、20～80代までの社員が在籍し活躍しているという。市川社長は、年齢、性別、国籍、障害の有無に関係なく、さまざまな人々を積極的に雇用しており、その方針は採用にとどまらず社内の文化として根付いているという。その結果、「社員一人ひとりがその強みを生かし、チームとして成果を上げている」と話した。</p>
<p>こうした同社の根底にある理念が、「社員一人ひとりの自己成長や自己実現を中心に据えた会社経営」だ。その中でも特に、年齢で区切った定年制を「人手不足の中小企業だということもあるが、年齢で区切るのはおかしい」と市川社長は一刀両断する。同社では定年制を厳密に運用しておらず、これまでに92歳の社員が昇給するなど、年齢を重ねても成長するチャンスが与えられている。同社は積極的に社員の働きやすさを意識した設備や環境づくりをしており、例えば、腰の高さにコンセントを設置し、床の配線を天井に回すなど、細部にわたる配慮がなされているという。</p>
<p>また、社員に対し市川社長は「利益を追求しつつも、顧客からの“ありがとう”という感謝の言葉を大切にすること。社員が互いに助け合う“お互いさま精神”を大事すること」を特に伝えていると話す。社是・社訓以外のこうした考え方の他、市川社長が考えた独自のキャッチコピーがいくつもあるという。「社長戦力外通告」「好きな仲間と楽しく働き、みんなで豊かになる」などがそれだ。社長自らこうした言葉を考え、意味を伝えることを「社是・社訓を一人ひとりに落とし込むのは難しい。キャッチ―な言葉で印象付けて意味を発信し続けて、社員に浸透させている」と市川社長は説明した。</p>
<p>市川社長が目指すのは、単純な利益追求ではなく、「社員とともに成長し、共に豊かになる」ことだ。社員全員が自分の役割を理解し、共に会社を支えるという意識を持って働くことで、会社の持続的成長を実現できると力を込める。</p>
<p>先代から事業を引き継いだ2代目である市川社長は、自身のことを「(徳川家康から三代・家光につなぐ)秀忠の役割」だと言う。そして「社員みんなが社長の右腕であり、不安や心配ごとは、みんなに相談しているので“社長は孤独”ではない。次の代に上手にバトンタッチしたい」と語った。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「できること」を考え、実行すること</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ワークショップで参加者は最初に、市川社長の講演から「参考になったこと・印象に残ったこと」を考え、チームで共有し発表した。あるチームでは、「社員が増えて規模が大きくなると、自分がいる会社を自分でつくる感覚を共有するのが、どんどん難しくなる」と話し合ったという。それに対し市川社長は「大きくなると、やりにくいことはいっぱいあると思う。できないことを考えるのではなく、できることしか考えないようにしている」とコメントした。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/14/g03_04196.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/14/g04_04183.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>また次の「自社の課題と現状」をテーマにしたワークショップでは、社員同士のコミュニケーションが各チームの共通課題となり、参加者から「小さなところから会話を重ねていくことや、相手がどんな人か興味を持つこと。そういう時間をきちんと作ることが重要なんじゃないか」と意見が出た。それに対し、市川社長は挨拶を例に挙げ、「若手社員には、挨拶しても素っ気ない先輩がいたら、自分から感じのいい挨拶をして、相手が変わるまでゲーム感覚で続けなさいと言っている」と話した。そして「もちろん、私も裏に回って挨拶をしない社員をフォローしている」と付け足した。</p>
<p>最後のワークショップでは「実現すべき“本質を突いた”アイデアやアクション」がテーマだ。参加者からは「基本的に人は変われない。変われるのは自分で、相手との共通点を見つけ、自分からアクションを起こしてゆっくり進めればいい」「一方的にこちらが伝えたいことを言っても伝わらないので、相手が知りたいことをキーワードにすることが重要」「言語化や視覚化が大事」など、活発な意見が出ていた。</p>
<p>参加者からの発表を終えて、山岡氏は「コミュニケーションでは“聞く力”がポイントになる。聞くと、相手が考えていることや状況などがキャッチできる。聞かないと共感もできず、表面的で断定的な共感になってしまう。今日は非常に本質に近いところが議論できた」と総括した。</p>
<p>次回のSB-Jフォーラムは、2月18日に開催。1年間の総まとめと3月18～19日に開催する「サステナブル・ブランド国際会議 2025 東京・丸の内」に向けた予習を行う。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

成長し続けるリジェネラティブな企業であるために、DEIBの視点が欠かせない

SUSTAINABLE BRANDS

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/11/kjpargeter_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image: kjpargeter</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>分断が深まる米国社会においても、「公正な企業」に対する見方は市民の間でかなり共通していることが分かった。米国の非営利団体が実施した調査によると、支持政党や人種、年収など、どの属性を取っても「公正な企業」に期待することは似通っているという。特に、従業員や顧客といった「人」を大切にする姿勢を重視する傾向が顕著だった。このことから、米国企業は経済的、社会的な課題の解決に大きな影響力を持っていると言える。(翻訳・編集＝茂木澄花)</p>
<p>昨年10月、米国の非営利団体ジャスト・キャピタルは、年1回実施している<a href="https://justcapital.com/reports/2024-americans-views-on-business-survey/">「米国人の企業に対する意見調査(Americans’ Views on Business Survey)」</a>の結果を発表した。今回で8回目となるこの調査で、経営者たちが日々向き合っているステークホルダーの複雑な状況が明らかになった。また、社会でリーダーの役割を担いたいと考える企業がすべきことも示された。</p>
<p>2024年11月に実施された大統領選の結果をもたらした社会機運が、この調査結果にも強く反映されている。米国民の懸念事項は「自らが経済的に健全かどうか」「自分たち消費者がどのように扱われるか」そして「家族を養えるかどうか」だ。さらに、ほぼ共通しているのが、企業に対して「透明性」「説明責任」「リーダーシップ」の向上を求めているという点だ。</p>
<p>この調査結果から、企業のCEOや取締役といったビジネスリーダーは、超分断社会においてステークホルダーが求めていることを理解し、それに応えていくための指針を得られる。また、行動を通じてどのように競争優位を最大化するかという事例も知ることができる。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>分断された米国市民も、基本的な課題についての意見では一致</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ジャスト・キャピタルは<a href="https://justcapital.com/rankings/">年間ランキング</a>を作成するにあたり、まず多様性と代表性のある米国の成人3000人を集め、少人数グループでのディスカッションを行う。米国の成人が「公正な企業」に期待する行動や態度を把握するためだ。今年のディスカッションから浮かび上がった主要な課題は、下記図1に示した17項目。この多くは毎年一貫して話題に上っている。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/11/g1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sub>図1：ディスカッションで言及された17の主要な課題(翻訳し編集局作成)</sub></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>どの人口統計学的な属性(人種・民族、ジェンダー、収入水準、年齢、政治的イデオロギー、積極的に投資を行っているかどうかなど)においても、上位3位までの課題は、驚くほど一致している(図2)。このことから、企業に優先してほしいと考える問題は、政治的イデオロギーなどにかかわらず市民の間で共通していると言える。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/11/g2.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>図2：全体および各属性において言及された上位5位までの課題(翻訳し編集局作成)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>米国人は「公正な企業」が取るべき態度について、同じような概念を持っている場合が多いと言える。従業員と顧客に敬意を払い、慈愛と公平性を持って対応することを企業に期待するという点において、市民の考えは一致している。</p>
<p>評価対象となった17の主要な課題のうち上位10位までの課題のほとんどが、従業員と顧客に関わる基本的な要因に対し、企業がどのように振る舞っているかを問うものだ。さらに、経営層の誠実さを求める声は高まっており、順位が大きく上昇した。また「経営層は経営の中核となる営業上、戦略上、財務上の問題に集中すべき」という声も大きくなっている。これは、社会的議論が起こっている話題に対して、経営トップが何かしらの立場を示すことが期待されていた4年前とは対照的な結果だ。</p>
<p>さらに、言葉よりも行動がはるかに重要だということも明らかになった。市民は、企業の取り組みや目標について聞かされるよりも、特に重要な課題に対して企業が有言実行しているかどうかを知りたいと思っている。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>調査の主な結果まとめ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>・</strong>昨年に続き、1位は<strong>「生活が成り立つ適正な賃金」</strong>だった。</p>
<p><strong>・「従業員のウェルビーイング支援」</strong>も、全ての属性で高い順位となった。具体的には、安全な労働環境を確保すること、メンタルヘルス問題を支援すること、従業員の声を聞くこと、職場への参画を促すことなどだ。これに関連して<strong>「福利厚生とワークライフバランス」</strong>も上位に入った。</p>
<p><strong>・「経営層の倫理的な行動」</strong>は順位を5つ上げて2位となった。企業と顧客の間の信頼関係を再構築したいという思いが広まっていることが要因だろう。「倫理的かつ正直に事業を行い、間違った行動の責任を取ること」は、ジャスト・キャピタルの2025年ランキングにおいて企業評価の10%を占める。「倫理」は非常に主観的なものにもなり得るが、ビジネス文脈における解釈には一般的な共通認識がある。「企業が事業に関してオープンかつ正直であり、約束を守り、世間に誤解を与えたり不正行為を隠蔽(いんぺい)したりせず、企業の社会的責任と社会の一員としての高い自覚をもって営業すること」だ。</p>
<p><strong> ・</strong>これに関連して<strong>「透明性のあるコミュニケーション」</strong>は、8つ順位を上げて4位となった。つまり、自社の製品、サービス、事業活動について、正直で透明性があるコミュニケーションが取れているかということだ。これは、グリーンウォッシュを認識する消費者が増えていることを示している。調査対象となった多くの市民が、この問題を、倫理的なリーダーシップの基本的な問題だと述べた。</p>
<p><strong>・</strong>新型コロナウイルスなどに関連したインフレの影響を反映してか、<strong>「適正な価格設定」</strong>が今年初めて課題として浮かび上がった。調査に参加した市民は、商品やサービスの価値や品質に見合った価格を設定し、不当な価格設定や過剰な値上げには慎重になるよう求めた。79%の回答者が「原材料費が下がっているのに消費者価格を高いまま維持し、利ざやを増やす企業は不誠実だ」という考えに同意した。このことは、物価高騰が直近18カ月間、米国の消費者の切実な悩みの種だったことを示している。</p>
<p><strong>・</strong>政治的な考え方などの属性によって意見が分かれる課題についても、驚くほどの一致が見られた。インクルーシブな職場環境の整備や環境問題などについて、言葉選びは属性ごとに異なるものの、基本的な考えは共通している。このことは、大統領選後の米国民が、依然としてDEIやESG(呼び方は何であろうと、対立を防ぐ取り組み)など、<a href="https://www.sustainablebrands.jp/news/us/detail/1226001_1532.html">重要な社会課題における企業のリーダーシップに期待しているという最近の調査結果</a>とも整合する。</p>
<p><strong>・</strong>平均的に、環境問題よりも従業員や顧客に関する問題の優先度が高かった。これは環境問題を重視する傾向が強いグループ(若年層、民主党支持者など)でも同様だ。一方、全般的に気候変動という考え方が受け入れられていないグループでも「企業は環境に対して不当なほど大きな影響を与えていて、そのために悪影響を最小化する責任がある」という考えは広く賛同を集めている。</p>
<p><strong>・</strong>市民が何を重視しているのかに注目することは、長期的な企業価値につながる。<a href="https://justcapital.com/news/we-asked-the-american-people-what-they-want-from-corporate-america-heres-what-they-said/">ジャスト・キャピタルによれば、</a>この調査を開始してからの8年間、市民が一貫して求めていることは「株主第一主義を脱し、価値観に基づく、ステークホルダー資本主義の事業に移行すること」だという。ここから、CSV(共有価値の創造)と長期的な収益の創出が密接に関連していることが分かる。</p>
<p>今回の調査で、米国民が企業に期待していることが改めて明確になった。これを指針とすることで、企業は持続的な成長とイノベーションの基礎を築くとともに、社会に前向きな影響を及ぼすことができる。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

分断されたかに見える米国市民も「公正な企業」への期待は一致、最も重要なのは「人間第一」のビジネス思考

廣末智子

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/09/shutterstock800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image credit: Shutterstock Generate</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>キリンビールは7日、ビールの製造工程の一部にグリーン水素由来の蒸気を活用する実証事業を、主力の「一番搾り」などを製造する北海道千歳工場で2026年6月から始めると発表した。麦汁の煮沸などの工程で大量の蒸気を使用するビール製造において、燃料を化石燃料由来からグリーン水素へと転換することで、2050年に向けた「バリューチェーン全体のGHG排出量をネットゼロにする」というグループの長期目標の達成に向けた取り組みを加速させる。同社によると、国内の大手ビールでは初の取り組みで、実証の過程で同月から水素由来のビールが市場に届けられる方向だ。(廣末智子)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>スコープ1、2の排出量を2030年以降も減らし続けるために</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/09/roadmap.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>キリンビールのスコープ1、2のGHG排出量削減ロードマップ　©Kirin Holdings Company, Limited</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>キリングループは2020年に開示した環境ビジョンの中で、2050年までにバリューチェーン全体のGHG排出量をネットゼロにする長期目標を、また2030年までに2019年比でスコープ1と2の排出量を50%削減、スコープ3の排出量を30%削減する中期目標を掲げる。さらに同社は、1.5度目標に整合した削減目標を設定している企業として、国際イニシアティブであるSBT(Science-based Target、科学的根拠に基づく目標)の認定を受けていることからも毎年、一定以上の削減率を継続することが求められている。</p>
<p>そうした中、キリンビールによると、同社がスコープ1、2において2030年以降も排出量を減らし続けていくためには、早期に、ビールの生産工程において化石燃料からのエネルギー転換に踏み切る必要性があり、そのひとつの手段としてグリーン水素の技術的な見極めを実証することとなったという。</p>
<p>ビール工場から発生するGHGの多くは、製品の製造や設備の洗浄・殺菌で必要となる「熱」をつくるため、中でも麦汁煮沸などの仕込み工程で使用する蒸気をつくるために、都市ガスを燃やすことに起因する。同社によると、こうした熱需要そのものをゼロにしていくことは技術的に難しいが、使用する燃料を“GHGフリーな燃料”とすることで、工場全体の脱炭素化を推進する考えだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>北海道千歳工場に設備導入、熱需要の最大23%を水素に代替へ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/09/titose.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>2026年6月からグリーン水素活用の実証事業がスタートするキリンビールの北海道千歳工場</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2025/02/09/skim.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>ビール製造の工程でグリーン水素を活用する実証事業のスキーム　©Kirin Holdings Company, Limited</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>実証事業は、キリンビール北海道千歳工場内に水素製造設備と水素を燃やして蒸気をつくる水素ボイラーを設置して行う。2025年4月に設備工事に着工し、2026年6月から稼働する予定だ。スキームとしては、三菱商事と高砂熱学の出資による合同会社(MTグリーンエネルギー)が、太陽光発電や系統電力から購入する再生可能エネルギー電力によって水素を製造し、その水素を三浦工業製のボイラーで燃やすことによって作り出した蒸気を、ビールの製造工程に活用する。キリンによると、このスキームを活用することで、同工場における熱需要の最大約23%を水素に代替し、年間464トンのGHG排出量を削減できる見込みという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>現時点では水素が社会実装に最も近い</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>7日に開かれた記者発表で、同社技術部主務の関川絵美子氏は、ビールの生産工程で使用する蒸気を生み出す “GHGフリーな燃料”に、水素を選んだことについて、アンモニアやメタネーションガスといった新技術とも比較しながら、「現時点では、水素が技術的な成熟度も高く、社会実装に最も近いと考えた」と説明。その上で、「水素については、海外から輸入するケースと、国内で製造するケースが想定されるが、特に港から遠い内陸部においては地産地消型での利用が進むのではないか」とする見通しを示し、今回の北海道千歳工場での実証を通じて、ビール製造における地産地消型の水素活用の知見を得ていく考えを強調した。</p>
<p>実証事業の期間は10年と、長期にわたる検証を予定。この間、水素製造設備と、ボイラーによる蒸気製造設備の運転パターンをさまざまに変化させることで、ビールの加熱工程における熱需要と、水素の製造・活用によるバランスを見極めるなど、水素の特性を踏まえたビールづくりの経験を積む。同社によると、現時点で、グリーン水素にかかるコストは、既存の都市ガスに比べて高いが、「将来的には、供給と需要の両方が増えていくことでコストが低減されてくることを期待している」(関川氏)という。</p>
<p>ビールの製造工程における地産地消型の水素活用の最前線となる北海道千歳工場では、「一番搾り」など同社の定番ブランド6種類と、季節ブランド2種類のビールを製造している。関川氏によると、現時点で特に水素にちなんだ商品の企画などは予定されてないが、2026年6月に事業がスタートすれば、同工場から出荷される製品の一部は、消費者が意識するか、しないかにかかわらず、水素由来のビールとなる。</p>
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ビール製造にグリーン水素活用へ――2050年ネットゼロに向け、キリンが来年6月実証開始

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テーマ / 経営 management

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