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サステナブル・ブランド ジャパン編集局

<p></p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g00_1.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド ジャパンが主催する2023年SB-Jフォーラムは、ESG、マーケティング、生物多様性をテーマに開催してきた。これらのテーマをつかさどるものは人であり、企業にとって「ウェルビーイング」と「人的資本」は欠かせないものになってきている。第4回のフォーラムでは、ウェルビーイングと人的資本をテーマにその土台となるダイバーシティへの取り組みについて、D&amp;Iや経営戦略に関する研修などを提供するJob Rainbowの代表取締役CEO星賢人氏が講演。「Belonging(帰属意識)」をコアにした「DEIB」の実践方法など、具体的かつ戦略的な内容に参加者は熱心に耳を傾けていた。(松島香織)</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="elem_paragraph"><sup>山岡氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>冒頭、サステナブル・ブランド国際会議 D&amp;Iプロデューサーの山岡仁美氏は、参加者に1人15秒でフォーラムの参加目的をチーム内で発表するよう促した。15秒では短すぎるという声もあったが、山岡氏はワーク終了後に、CMは15秒で作られており、投げかけられたことを端的にキャッチしやすく、ポイントが伝わることを説明した。</p>
<p>さらに、「チームは4～5人だが、伝わる人、分からなかった人、伝え方もさまざま。同条件・同環境なのに少人数でもギャップが生じている」と話し、「組織がギャップに気づかず、放置したらどうなるか？」と問いかけた。そうした場合、業務の生産性が上がらなかったり、社員同士のコミュニケーションが図れないといったことが予想される。山岡氏は「ギャップに気づいて、それをチャンスとして生かしていくことが必要」であり、「コミュニケーションにはさまざまなギャップがつきものであると、念頭に置くことが大事」だとした。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"><sup>(当日資料より)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>また企業ポートフォリオの一つである「人的資本」について、「性別や年齢にかかわらず社員一人ひとりが、モチベーション高く信念を持ち、本来の自分を生かせているかが重要」であり、Diversity(多様性)、Equity(公平性)、Inclusion(包括的)の「DEI」から「DEIB」への取り組みが必要になると話した。「B」はBelonging(帰属意識)であり、山岡氏は「心理的安全性が高く、会社や組織、社会に属している実感を持てるBelongingがコアになる」という。そしてこうした推進のキーとなるのがウェルビーイングだと説明した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「DEIB」の実現は企業文化の醸成に投資すること</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"><sup>星氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて登壇したJob Rainbowの星氏は、「人的資本とDEIは切っても切り離せない関係性」だと話した。また労働人口の減少は2040年まで確実に続くという背景のもと、女性活躍推進法や障害者雇用促進法、LGBT理解増進法など多様性に関する法整備があり、「2023年はDEIの転換点だった」と続けた。</p>
<p>星氏はダイバーシティへの取り組みの変遷について、これまでの「D&amp;I」からEquityを加えた「DEI」の取り組みが必要とされる背景には、生まれ持った階級や身分で職務が決まる貴族主義社会(アリストクラシー)があったと指摘。日本では年功序列や家父長制に基づく考え方が基本だった。現在では能力主義に変わってきているが、能力には生まれた経済環境が影響しているという問題がある。</p>
<p>星氏は、ハーバード大学のマイケル・サンデル教授が能力主義(メリトクラシー)の弊害を提唱していることを紹介し、「能力だけを見てしまうと、その人の背景にあるものが見落とされる。もっと公平に競争できる社会が必要」だと強調した。さらに「Z世代の68.7%が50万円年収下がってもDEIに取り組んでいる会社で働きたい」としている調査結果があり、新卒世代の価値観が大きく変わってきているため、会社が変わらないと人材が採用できず、会社が成り立たなくなると力を込める。「人は一生を会社の中で終えるわけではない。企業は選ぶ立場から選ばれる立場になった」ため、企業はBelongingを入れた「DEIB」への対応が必要になる。</p>
<p>星氏は「DEIBの実現は企業文化の醸成に投資すること」だと話す。DEIBに取り組んでいる企業は、離職率が50%低下し仕事のパフォーマンスが56%向上するなどのデータがある。「取り組むことで業界の競争優位性を確立できる」という。</p>
<p>星氏が提案するのが「企業文化に脱構築と再構築のプロセスを組み込んでいくこと」だ。ハーバード・ビジネススクールのジョン・P・コッター名誉教授が提唱する企業文化形成の6つのプロセスを紹介しつつ「一番大事なのは危機意識や課題意識の醸成」だと説明。「企業文化を変えることは時間がかかる」ことを念頭に置き、意識の醸成ができたら脱構築し、規範を作り変えることをポイントに挙げた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g_hoshi.png"/></div>
<div class="m_paragraph">(当日資料より)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>具体的にはまず現況をスコアリングして把握し、次に社員教育をすること。星氏は社員教育をするに当たり、「特定のマイノリティに絞って話さないこと。全体のつながりや包摂性がないと社員は表面的なものしか理解できない」と注意を促す。またDEIBは事業戦略の観点から取り組むべきと強調し、「例えば広告を作る時に、社内教育を受けた制作担当者がきちんと理解していれば、自主的にDEIBを意識した内容になる。それがいちばん理想的なこと。一人ひとりがきちんと企業文化を体現できていることは、投資に勝るリターン」だと講演をまとめた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>どういう人が活躍すると組織が伸びていくのか、逆算を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>星氏の講演を受けて、山岡氏は「もはやDEIBの施策が重要と言っている場合ではないのでは？」と星氏に投げかけた。星氏は「施策だけを導入する企業は十中八九、うまくいっていない。将来的にどういう人が活躍すると組織が伸びていくのか、逆算して考えるべき」と応じた。</p>
<p>また多くの企業は、男性が主体となった組織にマイノリティを同質化させる取り組みになりがちだが、星氏は「長期的にどんな身体機能でも働けるような施策が必要。それを出発点にするとその企業らしい施策になっていく」と話した。山岡氏は「年功序列でキャリアを積んできた健康な男性を管理職の基本とすると、多様性を活かす新たな価値創造はできない」と続けた。</p>
<p>一方で星氏は、そうした男性中心の企業慣習について「慣習は昔の人が合理的に作り上げてきたものであり、否定すべきではない。リスペクトしつつアップデートする視点があると、企業はスムーズに変容していけるのではないか」と会場に呼びかけた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g03.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>会場からは「女性管理職には男性管理職と同じレベルを求め、プラス女性としてできること期待することがウェルビーイングにつながるという考え方でいいか」と質問が出た。星氏は「女性的な管理職像を作ってしまうと、固定化されたりバイアスがかかってしまう。まずは誰でも管理職を目指しやすくする必要がある」と回答し、さらに「9割の男性管理職が変わるほうが企業文化の変化は大きいはず」とその女性にだけ重荷を負わせないことが大事だと付け足した。</p>
<p>その後、参加者はチームごとに自社の課題について意見交換した。あるグループでは、「女性の中でも管理職になりたくないという人もいる。無理やりにはできない」や「本人が管理職に就くデメリットだけ考えてしまい、人間的な成長につながることなど理解してもらうことに苦労している」などの意見が出ていた。また「企業文化を変える取り組みとして、属性数の構成を意識しその仲間を増やして変えていく」ことなど、自社でできることの発表があった。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>第3回の振り返りと次回の予告</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド国際会議サステナビリティ・プロデューサーの足立直樹氏は、前回のフォーラムのテーマ「生物多様性×調達」について振り返り、改めて企業活動は生物多様性に依存していること、生物多様性の損失の原因は人間活動であることなどを説明した。そして「自然と事業活動の接点はどこにあるか考えると、ほとんどの企業が原材料調達の影響が大きいことが分かるはず。まずバリューチェーン全体で把握することが大事」だと強調した。</p>
<p>振り返りを受けて、参加者から、前回のフォーラム後にマレーシアのパーム林を見に行き「マクドナルドの講演で、トレーサビリティや生産者との対話が重要だと話していたので、意識して生産者と話をした。まだこちらから提案することなどは難しいが、大規模農家と小規模農家のレベルは違うという現実を知った。それを次のステップにつなげたい」などと報告があった。</p>
<p>また次回2月20日開催のフォーラムについて、サステナブル・ブランド国際会議アカデミック・プロデューサーで、駒澤大学教授の青木茂樹氏がオンラインで説明した。第5回は特別プログラムで、米国サステナブル・ブランドのファウンダー &amp; チーフエグゼクティブ コーアン・スカジニアと、サステナブル・ブランド タイのカントリーディレクター・シリクン ヌイ ローカイクンが登壇。21～22日に開催するSB国際会議2024東京・丸の内のテーマである「REGENERATING LOCAL ここから始める。未来をつくる。」について議論する。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

2023年度

SB-Jフォーラム

SBコミュニティニュース

話題のキーワード

ウェルビーイング

社会 social

人的資本経営

人的資本経営は戦略的な「DEIB」の取り組みから――2023年度第4回SB-Jフォーラム

川村 雅彦

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>なぜ今、『統合思考経営』なのか？<br />～ESGを踏まえた長期にわたる価値創造のために～<br />第25回</strong> </p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html">SBJ Lab Senior Practitioner of Integrated Thinking</a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html">サンメッセ総合研究所(Sinc)所長/首席研究員　川村雅彦</a></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/14/kawamurasantop_1_1_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>前回(第24回)は「中編」として、ISSBのIFRS S1基準の狙いを踏まえて、資本と価値、ダブル・マテリアリティとシングル・マテリアリティの関係を考察しました。今回は「後編1」として、<strong>持続的な</strong><strong>価値創造の観点から、「株主資本主義」と「ステークホルダー資本主義」の関係</strong>について考えます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>生煮えの「ステークホルダー資本主義」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■「ステークホルダー資本主義」の登場と頓挫</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2019年8月、米国の経営者団体<strong>ビジネス・ラウンドテーブルが、「株主至上主義」を脱して「ステークホルダー資本主義」への転換</strong>を宣言しました。短期的な利益追求による格差拡大などを背景に、<strong>『企業の目的に関する声明』</strong>で、株主だけでなく顧客や従業員、取引先、地域社会などのステークホルダーの利益を尊重した事業運営に取り組む、と明言したのです。</p>
<p>翌年1月に開催された世界経済フォーラムの年次総会(<strong>ダボス会議)</strong>のテーマは、「ステークホルダーがつくる、持続可能で結束した世界」であり、会長のクラウス・シュワブは<strong>「ステークホルダー資本主義の概念に具体的な意味を持たせたい」</strong>と語っています。改訂された『ダボス・マニフェスト2020』では、企業は、顧客、従業員、地域社会、さらに地球環境や将来世代、そして株主など、「あらゆるステークホルダーの役に立つべきであること」が強調されました。</p>
<p>しかし、このようにステークホルダー資本主義の機運が高まっていた矢先、2020年2月頃から全世界がコロナ禍に見舞われ、2022年2月にロシアのウクライナ侵攻が始まりました。さらに悪いことに、2023年10月には中東でハマスとイスラエルの戦闘が始まりました。</p>
<p>これは何を意味するのか。2015年のSDGsの採択とパリ協定の締結によって、世界は<strong>21世紀の“ありたい姿”</strong>を確認したにもかかわらず、現実は真逆の状態に陥り、足元の問題を優先せざるを得なくなったのです。その結果、サステナブルな地球社会の実現をめざす<strong>「ステークホルダー資本主義」の議論と実践は頓挫し生煮えになった</strong>、と言わざるを得ません。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■「株主至上資本主義」と「ステークホルダー資本主義」は対立概念か？</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ステークホルダー資本主義は生煮えとはいえ、その概念は<strong>「企業は株主のためだけにあるのではなく、さまざまなステークホルダーの利益にも配慮しなければならない」</strong>と明快です。一方、株主資本主義は<strong>「企業は株主利益の最大化だけに専念すべきである」</strong>と主張しています。ただ、ステークホルダー資本主義でも株主は歴然と存在しますので、ここでは<strong>「株主至上資本主義」</strong>と呼ぶことにします。</p>
<p>一見、株主至上資本主義とステークホルダー資本主義は対立しているように見えますが、<strong>株主価値に着目して株式会社の最終目標を冷静に見極めると、実は「両者は対立概念ではない」</strong>という考え方があります。いかがでしょうか。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ステークホルダー資本主義は「情けは他人の為ならず」？</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ここで有名な2人を取り上げます。1人は、ノーベル経済学賞を受賞した米国の経済学者ミルトン・フリードマン。彼は1970年にニューヨーク・タイムスへの寄稿で、株主至上資本主義の立場から「企業の社会的責任は、利益を拡大し納税すること。……<strong>企業は、株主の利益を最大化すること以外に何ら責任を有していない。</strong>政府は税金を適切に使えばよい」と述べています。</p>
<p>これに対比されるのが、ヒューレット・パッカードのCEOであったカーリー・フィオリーナ。彼女は2003年に行ったBSR(社会的責任のためのビジネス)の年次総会における講演で、「私たちはフリードマンを超えようとしている。……<strong>企業が事業を行う社会に対して、何ら責任を有しないという考え方は近視眼的である。長期的に見れば、決して持続可能なビジネスとは言えない</strong>」と訴えました。</p>
<p>この2人の考え方には短期か長期かの違いはあるものの、<strong>「株主利益の最大化」という目標からは逸脱していない、</strong>と言うこともできます。その意味では、株主至上資本主義とステークホルダー資本主義は対立概念ではなく、<strong>“単にアプローチの違い”</strong>ということになりかねません。しかし、果たしてそうでしょうか？</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ステークホルダー価値に依存する企業価値と株主価値</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>両者の最大の違いは、企業の事業遂行においてステークホルダーを通じたサステナビリティ課題を実感し、それを自らの価値創造のために経営課題として取り込むかどうかです。</strong>長期の経営戦略的な表現をすれば、バリューチェーンにおける気候変動やエネルギー・資源問題、生態系の劣化・喪失、あるいは人権問題や人的資本など経営環境の構造変化に対して、<strong>“経営能力”の向上</strong>を担保できるかどうかです。</p>
<p>このように考えると、やはり、<strong>持続的な企業価値(その結果として株主価値)はステークホルダー価値に依存する</strong>、と明確に理解できます。このことは、シングル・マテリアリティとダブル・マテリアリティの関係と同じです。つまり、資本市場において<strong>「企業が環境・社会から“受ける”インパクト」</strong>と<strong>「企業が環境・社会に“与える”インパクト」の密接不可分性</strong>と同じです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>株主の背後にいるのは誰か？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ステークホルダー資本主義を唱導するラリー・フィンク</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>前項でステークホルダー資本主義の展開に影響を与えた人物として、フリードマンとフィオリーナを取り上げましたが、もう1人、外してはならない金融界の現役経営者がいます。それは、世界最大の投資運用会社である米国ブラックロック(運用残高1500兆円)の会長兼CEOのラリー・フィンクです。</p>
<p>フィンクは日本では必ずしもそのように理解されていませんが、<strong>資本市場でステークホルダー資本主義を信念をもって唱導・実践している人物</strong>です。筆者の認識する人物像は、以下のとおりです。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>・「資本主義の力」を信じる<strong>資本主義者</strong>である。ただし、株主・投資家のためだけではなく、<strong>投資先企業にかかわる人々(従業員や生活者など)の支援</strong>も考える。<br />・ステークホルダーを視野に入れた<strong>サステナビリティの唱導者</strong>である。世界的課題の解決をめざす<strong>長期視点のサステナブル投資家</strong>であり、企業の長期的な成功につなげる。<br />・サステナビリティに重点を置くのは、環境主義者や社会運動家の立場ではなく、<strong>年金基金の運用受託者</strong>ゆえある。その背後にいる<strong>年金加入者(長期資金の出し手＝真の株主)</strong>を見ている。</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>(参考)フィンクが<strong>資本市場関係者や左右両派からさまざまな批判</strong>を受けてきたのも事実である。米国では近年ESG投資が“政治問題化”したことから、昨年6月には<strong>「もはやESGという言葉は使わない」</strong>と述べている。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ラリー・フィンクの「ステークホルダー資本主義」の考え方</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>フィンクが2022年1月に<strong>投資先企業のCEOに宛てた公開書簡『資本主義の力』</strong>から、筆者の理解に基づき、ステークホルダー資本主義に関する彼の考え方を紹介します。</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ラリー・フィンク『2022年 CEOsへの手紙：</strong><strong>資本主義の力</strong><strong>』</strong><strong> 全文</strong><br /><a href="https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-ceo-letter">https://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-ceo-letter </a>（英語版）<br /><a href="https://www.blackrock.com/jp/individual/ja/about-us/ceo-letter/archives/2022">https://www.blackrock.com/jp/individual/ja/about-us/ceo-letter/archives/2022</a> （日本語版）</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>(1)ステークホルダー資本主義の考え方</strong><br />・多くの企業経営者から学んだことは、明確なパーパスと確固たる価値観の大切さ。より重要なことは、<strong>経営者が主要ステークホルダーのため重責を認識</strong>していること。これが<strong>ステークホルダー資本主義の基盤</strong>である。<br />・ステークホルダー資本主義は政治でもなく、イデオロギー的なWoke（社会的に目覚めている）でもない。<strong>企業が依存するステークホルダーに利益をもたらす関係構築で実現する資本主義</strong>である。<br />・グローバルにつながる現代では、<strong>株主に長期価値をもたらすには、企業はステークホルダー価値を創造し、評</strong>価<strong>されねばならない。</strong>これにより資本の効率的配分と企業の持続的収益力が達成される。</p>
<p><strong>(2)資本主義の力</strong><br />・<strong>資本主義には、社会を形づくり、変化の強力な「触媒」となる力がある。</strong>直面する厄介な世界的課題のいくつかを解決できる能力があると信じる。<br />・「触媒」となるには、変革によって負の影響を受ける地域社会の支援、新興国への資本投下の促進、そして<strong>世界経済のサステナビリティに不可欠なイノベーションとテクノロジーへの投資が必要</strong>である。</p>
<p><strong>(3)資本主義とサステナビリティ(ゼロネット社会への移行)</strong><br />・<strong>気候リスクは投資リスク</strong>である。脱炭素化に向けた意欲的な目標設定と移行計画は始まったばかりだが、サステナブル投資の地殻変動的な資本の再配分は加速している。<br />・ネットゼロ社会への移行<strong>(特に、エネルギー・トランジション)は、これまでにない投資機会となり、長期にわたる膨大な雇用機会を創出する。</strong>適応できない企業は取り残される。</p>
<p><strong>(4)受託者としてサスティナビリティ(移行計画)を重視</strong><br />・サステナビリティ重視のアプローチとして、投資先企業には<strong>脱炭素化の「移行計画」</strong>を求める。「<strong>将来への適応力</strong>」を把握するには不可欠であり、そのためにも<strong>TCFD準拠の情報開示</strong>を要請する。<br />・ダイベストメント(特定セクターからの資本引き上げ、炭素集約度の高い資産を上場企業から排除)だけでは、ネットゼロ社会は実現できない。よって、<strong>ダイベストメント方針はとらない。</strong></p>
<p><strong>(5)ESGの議決権行使で、株主に力を与える</strong><br />・運用受託者として企業に求めるのは、<strong>長期的な「株主に対する責任」</strong>として、どのようなESG(サステナビリティ)方針を定め、どのように事業展開するかを明示することである。<br />・その適否判断に基づき、株主は議決権を行使する。個人投資家を含む<strong>あらゆる投資家が、議決権行使のプロセスに参加する選択肢を持つこと</strong>をめざす。</p>
<p>(注)ブラックロックは、2021年のエクソンモービルの株主総会で、他の主要機関投資家とともに、小規模ファンドの推薦する<strong>環境派取締役3人の就任に賛成票を投じた。</strong>その結果、過半数の得票で可決した。画期的であった。</p>
<p><strong>(6)ステークホルダー資本主義センター」の設立</strong><br />・企業が社会における自身の役割について熟考し、従業員、顧客、サプライヤー、地域社会、そして株主の利益に資するように行動することで、企業の持続的な成功につながると確信する。<br />・企業とステークホルダーとの関係が、長期的な企業業績と株主価値にどのような影響を及ぼすのか、なお研究すべき点がある。<strong>共有の場として、「ステークホルダー資本主義センター」</strong>を設立した。</p>
<p><strong>(7)パーパスは羅針盤</strong><br />・パーパス(企業の存在目的)とは、激動する経営環境の“大海”における「羅針盤」である。それを<strong>ステークホルダーとの関係の基盤と位置付ける</strong>ことが、企業の長期的な成功の鍵となる。<br />・企業がパーパスに真摯(しんし)に向き合い、長期視点から激動する世界に適応できれば、<strong>その成功を通じて株主に持続的なリターンを届け、ステークホルダーに「資本主義の力」をもたらす</strong>ことができる。</p>
<p>次回は後編2として、ブラックロックの提唱する「ダブル・ボトムライン」を踏まえつつ、「インベストメント・ループ」について考察します。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p>(つづく)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>本コラムのフルレポートは、サンメッセ総合研究所(Sinc)の下記サイトを参照ください。</strong><br /><a href="https://www.sri-sinc.jp/knowledge/2024020901.html"><u>https://www.sri-sinc.jp/knowledge/2024020901.html</u></a></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1217451_2675.html">【統合思考経営23】ISSBはシングル・マテリアリティ(前編)～株主資本主義とステークホルダー資本主義の間で～</a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/1218500_2675.html">【統合思考経営24】ISSBはシングル・マテリアリティ(中編)～株主資本主義とステークホルダー資本主義の間で～</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

コラム

情報開示

ガバナンス

【統合思考経営25】ISSBはシングル・マテリアリティ(後編1)～株主資本主義とステークホルダー資本主義の間で～

SUSTAINABLE BRANDS

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/g01_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image credit: mumtahina-tanni</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>WWF(世界自然保護基金)がプラスチック問題対策プログラムの年次報告書を発表した。この報告書は、プログラムに加盟する世界的大企業9社のプラスチック使用・廃棄等の実績を開示するものだ。さらに、加盟企業がどのようにプラスチック・フットプリントを計測・開示しているのかも説明されている。報告書の要点を見ていこう。(翻訳・編集＝茂木澄花)</p>
<p>WWFはかねてより、プラスチック問題対策プログラム<a href="https://resource-plastic.com/">「リソース：プラスチック(ReSource: Plastic、以下ReSource)」</a>を実施している。今回その4度目となる年次報告書<a href="https://www.worldwildlife.org/publications/transparent-2023-annual-resource-plastic-progress-report">「トランスペアレント2023 (Transparent 2023)」</a>を公表した。報告書では、加盟企業のプラスチック使用・廃棄・再利用の経過とともに、プラスチック・フットプリントの追跡・計測・開示の現状を明らかにしている。</p>
<p>報告書では、下記ReSource加盟企業9社のプラスチック・フットプリントが取り上げられている。</p>
</div>
<div class="elem_table">
<table border="1" cellpadding="1" cellspacing="1" style="width:500px">
<tbody>
<tr>
<td>アムコア、コカ・コーラ、コルゲート・パルモリーブ、CVSヘルス、キンバリー・クラーク、キューリグ・ドクターペッパー、マクドナルド、プロクター・アンド・ギャンブル、スターバックス</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>各社のプラスチックの現状は、以下の視点で調査されている。<br />1) ポリマーの種類や形状<br />2) 再生プラスチックやサステナブルな方法で調達されたバイオベースのプラスチックの使用<br />3) 製品・サービス全体での適切な廃棄物管理の経路</p>
<p>2021年から2022年にかけての加盟各社の進捗とともに、継続的に加盟している企業については年度ごとの比較も記載されており、包括的な報告書となっている。</p>
<p>「すべての企業が自社のプラスチック・フットプリントを開示していくべき。国連の<a href="https://apnews.com/article/united-nations-plastic-pollution-treaty-negotiations-inc-55283d8c15d9d4449ac25109ebebcd68">『プラスチック汚染を終わらせるための国際条約』</a>ではこのように提唱しています」。WWFのプラスチック廃棄物・ビジネス部門の責任者である<a href="https://www.linkedin.com/in/erin-simon/">エリン・サイモン氏</a>はこう語る。「ReSource加盟企業は時代を先取りし、プラスチックの情報開示は無理なく行えるのだと示しています。加盟企業の透明性が、世界中のサプライチェーンと産業に大きな影響を与える学びと行動につながっているのです」</p>
<p>ReSourceは今回初めて、再利用の取り組みに関する包括的なデータを加盟企業から集めた。プラスチック廃棄を減らす方法について知見を共有する狙いがある。WWFは<a href="https://sustainablebrands.com/read/defining-the-next-economy/study-reuse-revolution-packaging">再利用のシステム</a>を不可欠な戦略と捉えており、加盟9社すべてが再利用を模索している。今回の報告書では、次の4つの分野についても進展の度合いが示され、重要な洞察がなされている。</p>
<p>1) 不要なプラスチックの削減<br />2) 世界中での再利用と堆肥化<br />3) 残るプラスチックについてはサステナブルな原料に移行<br />4) データの整合性の改善</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>2023年の主な所見</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>・ReSource加盟企業のうち5社で、2021年から2022年にかけて、リサイクルでない化石由来のプラスチックの総トン数が減少した。<br />・加盟各社の基準年と比較したプラスチックの総トン数は、9社のうち4社で減少、5社で増加した。<br />・一部では進展が見られるものの、全種類のプラスチックの合計重量は2021年の720万トンから2022年には0.8%増加し、726万トンとなった。<br />・ReSource加盟企業全体では、<u>問題のあるプラスチック</u>の削減が進んだ。加盟企業の全製品のうち、問題のあるプラスチックを使用した製品は、基準となる2018年の3.2%の半分以下となる1.2%だった。<br />・ReSource加盟企業の再生プラスチック使用率は、2021年の10.2%から2022年は12%に増えた。<br />・リサイクル可能な包装資材の使用率は2021年の70.4%から2022年は72.5%に増えた。</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>【問題のあるプラスチックとは】</strong><br />リサイクルや堆肥化がしにくいプラスチックや、有害物質や流出などの環境リスクのあるプラスチックのこと。報告書では、ポリスチレン、ポリ塩化ビニル、微小プラスチックをこのように定義している。</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「スターバックスは、<a href="https://sustainablebrands.com/read/defining-the-next-economy/starbucks-commits-to-a-resource-positive-future-giving-more-than-it-takes-from-the-planet">地球から得た以上のものを還元する</a>という、環境に対する公約を掲げています。これを根拠として、2030年までに廃棄物、ウォーター・フットプリント、カーボン・フットプリントを半減するために取り組んでいます」。スターバックスのチーフサステナビリティオフィサー、マイケル・コボリ氏はこう話す。</p>
<p>「廃棄物削減を進めるため、再利用可能な資材への切り替えを続けています。世界各国20の都市での<a href="https://sustainablebrands.com/read/behavior-change/starbucks-expands-reusables-tests-sink-disposable-cup-waste">再利用可能カップの試験導入</a>や、使い捨て包材の改善を行いました。一例として、リサイクル素材を30%使用し、内側に使用するプラスチックを25%削減した<a href="https://stories.starbucks.com/stories/2022/starbucks-innovates-tests-and-learns-from-store-partners-to-achieve-waste-goals/">FSC認証の使い捨てカップ</a>を導入しました。また米国とカナダでは、水のボトルを100%再生PETのボトルに移行しています。私たちの野心的な目標を達成するうえで、業種間で協働して有意義な進展を遂げるためにReSourceのようなプログラムは不可欠です」</p>
<p>現在、ReSource加盟企業には毎年<a href="https://www.worldwildlife.org/blogs/sustainability-works/posts/science-behind-the-scenes-resource-footprint-tracker-methodology">「ReSourceフットプリント・トラッカー」</a>による報告が義務付けられている。このフットプリント・トラッカーは、CDPの<a href="https://www.cdp.net/en/plastics">「プラスチック情報開示評価(Scaling Plastics Disclosure)」</a>イニシアチブとReSourceの一環として利用されている。市場に放出しているプラスチックの量と種類だけでなく、その結果として起こる廃棄や漏れ出しも把握したい企業向けのツールだ。また、企業が自社のプラスチックによるインパクトを開示するための共通の枠組みとしても機能している。WWFは最近、CDPのプラスチック情報開示評価イニシアチブの運営委員会に加わった。CDPのプラスチックに関する質問書の開発に対し、情報提供と支援を行うためだ。WWFは、CDPの質問書をさらに強固で包括的なものにし、現行のフットプリント・トラッカーに代わるものにすることを目指している。</p>
<p>プラスチックの情報開示を通じて、問題を捉える視野を持つことが、プラスチック汚染対策に取り組むための最初の一歩だ。ReSource加盟企業は、プラスチックに関する情報開示が可能であることを体現している。しかし、任意の企業行動だけではプラスチック汚染危機の規模と緊急性に十分対処しきれない。プラスチック汚染のない未来を実現するためには、法的拘束力のある「プラスチック汚染を終わらせるための国際条約」や拡大生産者責任(EPR：Extended Producer Responsibility)の法律を通じた国レベルおよび国際的な政策行動が重要だ。</p>
<p>詳しくは、報告書の<a href="https://www.worldwildlife.org/publications/transparent-2023-annual-resource-plastic-progress-report">全文</a>または<a href="https://www.worldwildlife.org/publications/transparent-2023-annual-resource-plastic-progress-report-executive-summary">エクゼクティブサマリー</a>で参照できる。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

環境 environment

プラスチック

企業のプラスチック・フットプリント情報開示の最前線――WWFのプログラムが最新の年次報告書を公表

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
                                  <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewee</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">金井 政明</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>良品計画　代表取締役会長</p>
</div>
      </div>
                              <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewer</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">廣末 智子</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>サステナブル・ブランド ジャパン</p>
</div>
      </div>
            </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/17/topkouho_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>品質と使い勝手にこだわった商品とシンプルで簡潔なデザインの包装。1980年代に登場した「無印良品」は、日本の生活者にとって、日常生活に身近なブランドとして浸透している。人々が高級ブランドに踊らされ、消費がバブルに向かう時代、あえて企業名やデザイナー名を冠しない商品は、新鮮に受け止められたが、サステナビリティが当たり前のいま、あらためて、その先見性と普遍性に光が当たっていると言えるだろう。その企画開発・製造から流通販売までを行う良品計画は、真に心豊かな社会とコミュニティの共創に向け、「感じ良い暮らしと社会」を企業理念に掲げる。同社の言う、その理念とはどのようなもので、同社は何を拠り所に国内外でビジネスを拡大させているのか。「無印良品」の初期から商品開発に携わり、会社を拡大発展させてきた金井政明会長に聞いた。</p>
<p>――<strong>サステナブル・ブランド ジャパンが独自に調査している&#8221;生活者のSDGsに対する企業ブランド調査”『Japan Sustainable Brands Index(JSBI)』 において、貴社は2020年の調査開始時から2位、2022年は1位となっています。 これは、生活者に貴社の企業価値がしっかりと伝わっていることの証左と思いますが、この結果をどう受け止めておられますか。</strong></p>
<p><strong>金井</strong>：生活者の皆さまにご評価いただけていることは大変に嬉しいことですし、私ども全員の励みになります。改めてありがとうございます。</p>
<p>――<strong>そもそも貴社では、生活者に商品価値を伝える「コミュニケーション」や「マーケティング」をどのように行ってきたのでしょうか。</strong></p>
<p><strong>金井</strong>：良品計画での広告宣伝費は売上対比1.5%前後で推移しています。ほとんどが店内ツールやWeb、新店の紹介などで、テレビCMなどのマスマーケティングは基本的に行っておりません。店舗が、商品が、Webがメディアであるといった構造です。</p>
<p>――<strong>生活者とのコミュニケーションもシンプルな形で行ってきたのですね。</strong></p>
<p><strong>金井</strong>：そうですね。ポスターなども再生紙に弁柄色一色で、イラストやメッセージと「わけあって、安い。」「しゃけは全身しゃけなんだ。」など短いコピーを置いただけのシンプルなものでした。また、商品には商品開発の視点を「素材」「工程」「包装」の無駄をどう省き、工夫したかといった理由(わけ)を添えました。決して商品を商品以上に謳(うた)いあげてはならないというルールの元で。これを43年間、変わらないデザインで継続してきました。それらを含め、無印良品のメッセージは商品、店舗空間、コミュニケーションの3つを一気通貫でデザインすることで、一般的な広告、宣伝とは違う次元でのマーケティングを行ってきました。それが生活者の皆さまに共感を持っていただけたのだと思います。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ファウンダーの堤清二氏、田中一光氏らが訴えた理想的な消費社会とは</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/17/02600.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――<strong>「無印良品」の創業の背景についてお聞かせください。当時、セゾングループの代表であり、オーナーであった堤清二氏や、日本を代表する昭和のデザイナーである田中一光氏、小池一子氏らによって立ち上げられた「無印良品」には、“消費社会へのアンチテーゼ”という意味合いが込められていたと聞きますが、それはどういうことでしょうか。</strong></p>
<p><strong>金井</strong>：少し分かりづらい表現になりますが、ファウンダーの中心にいらした堤清二さんは「反体制商品」と言っていました。また、同じくファウンダーの田中一光さんは「望ましい生活者の探求」とおっしゃっていました。当時の日本はバブル期であり、1920年頃から始まった米国型の過剰消費社会が日本でも顕著でした。海外のブランドショップが人気を博す一方で、大量消費、大量廃棄の時代でもありました。同時に2回のオイルショックも経験しました。そのような空気感の中で、世界では過剰な消費社会に警笛を鳴らす経済学者の方々もいて、彼らは次の3つの主張を論文や書籍で訴えていました。それは第一に、「過剰な消費社会とは『人々のニーズを決して満たさせないための計画的陳腐化を行うマーケティング』である」ということ、第二に、「消費社会は個人主義化に向かい共同体を弱体化させる」ということ、そして第三に、「資源の枯渇と環境への影響」です。「無印良品」はそれらと同じ懸念を持ち、さらに古来の日本の精神文化でもある余白、引き算、簡素といった美意識から商品を見つめ直したのです。実態として商品をつくり、店舗空間もコミュニケーションも同軸的にデザインすることで、デザインが付加価値ではなく生活価値を創造するといった想いと活動でした。論文でも書籍でもない、まさに街の中に実店舗として事業化したということです。これは堤清二さんとその周りに集まったクリエイターたちの理想的な消費社会であったのだと思います。</p>
<p>――<strong>商品開発とマーケティングでポイントとなった手法と、サステナブルな時代との関係はどのように考えていらっしゃいますか。</strong></p>
<p><strong>金井</strong>：「素の自分にマーケティング」することが無印良品の商品開発とマーケティングにおける唯一無二の手法です。私たちは過剰な消費社会の中で生き、暮らしていますが、人間は常に他人と比べ、自慢したり見せびらかしたり、反対にうらやましがったり、ねたんだりしながら、もっともっとと欲求を追い求めます。これは過剰な消費社会を作る側からすれば非常に肥沃な市場となるわけです。一方で、そのような空間から離れ、自分一人や家族だけになった時間には「もっとホッとしたい」「過剰な主張やデザインはいらない」「自由になりたい」「押し付けられたくない」と考えます。無印良品はまさにそこにマーケティングしてきました。素の自分が環境問題やサステナブルな社会について考える現代は、「これがいい」といった一般的な企業からのメッセージに対して「これでいい」と判断できる、素の自分の価値判断の時代ではないかと考えています。さらにこの自立した考え方は成熟と同義語であり、皆さんが社会の当事者へと向かうことになるのだと思います。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>常に変化する社会の中で、品の良いさまざまな事業を創り出す</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――<strong>一方で、貴社は2021年を「第二創業」と位置付け、中期経営計画では経営方針として「公益人本主義経営」を掲げています。持株会などを積極的に運用し、社員がオーナーシップを発揮して自ら考え行動する組織づくりを目指されているということですが、この意味について教えてください。</strong></p>
<p><strong>金井</strong>：従来から当社は、「役に立つ」を大戦略として想いを共有した良い会社だと思いますが、感じ良い暮らしと社会に向けて「少ない方が豊かである」と考える生活美学を世界の多くのお客さまと共有するためには、より実行力や事業推進力のある“強くて良い超小売業”としての会社に創り直さなければと考えました。まず掲げたのが「公益人本主義経営」という考え方です。公益とは、環境は地域社会、社員などを重視する企業の意志であり、公益に寄与する事業は結果として資本の論理も満たすと考えました。そして、その事業モデルを実現させる資源は「人」です。すべてのステークホルダーの皆さまと共創・協業することで達成できるのです。そのためには社員が会社の株式を保有し、株主としてオーナーシップを持つことだと考えました。自立分散型の組織は、個店経営を含めた経営者であり、地域コミュニティの中でプレイヤーであり、ガバナンス機能を持つといった構造の企業体です。もともと良品計画という社名は1989年につくられましたが、無印良品社にはしませんでした。常に変化する社会の中で「自ら考えれば無限の可能性がある」といった合言葉と共に、品の良いさまざまな事業を創り出すという想いを込めた社名です。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/17/03600_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――<strong>日本社会の構造はこれからどのように変わり、良品計画として、そこにどう対応していくのでしょうか。</strong></p>
<p><strong>金井</strong>：2100年の日本の人口は6000万人、高齢化率は45%程度との予測があります。過去に経験したことのない人口構成になるということです。それ以外にも、地球規模のリスクや地政学的リスクもあります。このような時代だからこそ、皆が感じ良く暮らせる社会を今、目指さなくてはと考えています。それは「経済」と「環境」と「文化」がバランス良く支え合う社会ではないかと想定しています。さらに、「経済」「環境」「文化」の間には、「産業」と「医療」、「教育」といった実態があり、それらの中心には「共同体」という意識を取り戻す社会であると思います。そのように考えながら5つのテーマを決めています。</p>
<p>――<strong>それはどんなテーマでしょうか。</strong></p>
<p><strong>金井</strong>：「食と農」「健康と安心」「空き家利用」「現代的コミュニティ」「文化とアート」の5つです。</p>
<p>――<strong>現代的コミュニティとはどういうことですか。</strong></p>
<p><strong>金井</strong>：地域の皆さまが課題に向き合い、共通の目的に向かってさまざまな意見や立場を乗り越えて協力関係を築くことで共同体が再興できるのではと考えています。例えば地域のエネルギーは地域でつくって地域で使うといった再生エネルギー構想。また地域からごみを出さないといった「ゴミゼロ運動」を想定しています。他にも、高齢化社会の中で「健康と安心」をテーマとして、社会的処方という病院とは違った処方で未病や予防、心豊かな社会を目指すことも共同体の再考でありコミュニティだと考えます。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――<strong>5大テーマと、従来の無印良品の店舗のあり方とはどう関係しているのでしょう。</strong></p>
<p><strong>金井</strong>：無印良品の二つある使命のうち、一つ目は「日常生活の基本商品群を誠実な品質と倫理的な視点から開発し、使うことで、社会を良くする商品を手に取りやすい価格で提供する」と定義しています。これは可能な限り自然素材を活用し、従来はごみとして扱われていた素材を新しい技術で商品の素材として再活用し、さらには使わなくなった商品の回収と利活用といった資源循環型の事業へと進化させていくことです。そして、もう一つの使命は「店舗は各地域のコミュニティセンターとしての役割を持ち、無印良品が大切にしている価値観と地域の皆さまが大切にしている価値観から共感の輪を広げ、共に地域課題に取り組み、地域への良いインパクトを実現する」としています。これは現段階では「つながる市」という名称で無印良品の売り場の一部を地域の皆さまの小商いのスペースとし、さまざまな人の出会いやつながりを創出しようとする試みですが、ほぼすべての世界の無印良品の店舗で実施しています。また「まちの保健室」は現在国内3店舗で展開がスタートしています。この取り組みは、先ほど申し上げた未病や予防の観点から社会的処方の視点も含め、各地域の行政や医療と連携し、処方箋を扱う薬局にも出店いただいている空間です。お客さまが健康を意識できるよう、「まちの保健室」では相談や勉強会なども実施しています。これからも健康データの活用など、さらに進化させながら地域に貢献できる業態を目指していきます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>他者の役に立てる実感と仲間の存在が私たちの幸せ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――<strong>良品計画としてそうした事業を展開されていく上で、どういう体制で臨まれていますか。</strong></p>
<p><strong>金井</strong>：体制というよりは「共創」と「ガバナンス」という視点で考えています。「公益人本主義経営」や二つの使命も、当社だけでできることではなく、すべてのステークホルダーの皆さまとの協業であり「一緒に！」ということだと思っています。「無印良品に言ったらやってくれるんじゃないの？」「一緒にやってくれそう！」といった関係や、「これじゃ駄目だ！」「ここができていない！」のご指摘を皆さまから頂戴するなど、ガバナンスとしても重要な関係性が築ければと願っています。そのために、もっともっと無印良品を知っていただき、理解していただきたいと思っており、私たちは社員との対話、株主さまとの対話、お客さまとの対話、お取引先さまとの対話、そして地域社会の皆さまとの対話を積極的に進め始めているところです。　</p>
<p>――<strong>5つのテーマに対してもどんどん具体化されていくのでしょうか。</strong></p>
<p><strong>金井</strong>：はい。店舗ではまず一つ目の使命を徹底的に磨く段階ですが、二つ目の使命については本部にあるソーシャルグッド事業部のメンバーが中心となってどんどん開拓し、営業本部内にある各地域事業部のメンバーやコミュニティマネージャーが連携しながら進めています。二つ目の使命の主役となるコミュニティマネージャーは全世界で1000人育成するという目標を持っています。「他者の役に立てる実感と仲間の存在が私たちの幸せなのではないでしょうか」と社内外で話をしています。「役に立つ」を大戦略に、社員一人ひとりが感じ良い暮らしと社会を目指して活動をしていければと思います。</p>
<p>写真・高橋慎一</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2024/02/kanai-e1742708746737.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">金井 政明(かない・まさあき)</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>良品計画 代表取締役会長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>西友ストアー長野(現西友)を経て1993年良品計画入社。生活雑貨部長を経て常務取締役営業本部長。2008年代表取締役社長、2015年代表取締役会長に就任、現在に至る。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

サステナブル・オフィサーズ

インタビュー

エシカル

マーケティング

原点は“素の自分”にマーケティング　『感じ良い暮らしと社会』をどうつくっていくか――金井政明・良品計画 代表取締役会長

箕輪弥生

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/27/top800_2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>1月6日、珠洲市内の避難所に設置されたWOTAのシャワーキットで、5日ぶりにシャワーを浴びて笑顔を見せる被災者</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>新年を襲った能登半島地震では生活に欠かせない上下水道が多大な被害を受けた。地震発生からもう1ヵ月だが、8市町で4万戸を超えて断水が続く(1月29日現在)。石川県の馳浩知事は会見で「水道管はズタズタだ。水道管をつなぐ修復を急ぐが、エリアによっては自律型の水環境も必要」と話す。このような過酷な状況に自律型の水処理システムを提供しているのがスタートアップのWOTA(東京・中央)だ。使った水の排水をろ過して繰り返し使えるようにする技術により、断水時でもシャワーや手洗いを利用することができる水循環システムを避難所などに設置し、多くの被災者に喜ばれている。同社は1月6日から珠洲市でシステムの提供を始め、断水エリア全域への無償提供を急ぐ。自律型の水循環システムは、今回のような災害時だけでなく過疎化が進み下水道インフラの維持が困難な地域や、気候変動で干ばつに悩む地域などにも必要とされそうだ。(環境ライター 箕輪弥生)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>災害時にも水を無駄にしない、WOTAの水循環システムの仕組み</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/27/wota01_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>能登の避難所に設置された「WOTA BOX+屋外シャワーキット」</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>東日本大震災の際もライフラインの中で最も復旧が遅れたのが上下水道だ。ガスが約60日、電気が約90日なのに対して上下水道は180日と最も時間がかかった。能登半島地震では完全な復旧には年単位がかかるのではと予想されている。</p>
<p>被災地では飲料水はペットボトルでの飲料の支給などにより足りているが、トイレ、入浴、炊事などに使う生活用水が圧倒的に不足する。飲み水は 1日1人あたり3リットルあれば十分であるのに対し、シャワーでは 1回で50 リットル程必要となるため、仮に100 人が避難する避難所の場合、シャワーだけでも1日で5トンの水が必要となるという。</p>
<p>WOTAのシステムは最先端のフィルター技術に、水質センサーと AI による解析を組み合わせ、効率的に一度使用した水を浄化し利用することで、100リットルの水で約100人がシャワーを浴びることができる。</p>
<p>同社が開発した「WOTA BOX」は活性炭とRO膜など6つのフィルターによって排水をろ過し、紫外線の照射や塩素系消毒剤を入れることで99.9%以上の細菌やウイルスを除菌し、公衆浴場の水質基準に準拠した水質に戻す。</p>
<p>さらに、内部に搭載された複数の独自センサーとAIを組み合わせて水質やシステムを常時診断し制御する。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/27/wota02.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>一度使った水の98%以上を再利用できる「WOTA BOX」。AIが4種類のフィルターのうち最適なものを選択する</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>今回の支援では、個室での温かいシャワー浴ができる「WOTA BOX+屋外シャワーキット」と、使用した水の98%以上を、その場で水を循環させて使える水循環型手洗いスタンド「WOSH」を避難所に提供している。</p>
<p>1月6日から提供をはじめ、自治体、民間企業、個人、財団からの寄付で断水が続く能登半島断水エリア全域に「WOTA BOX＋屋外シャワーキット」100台と、水循環型手洗いスタンド「WOSH」200台を1月中に設置する見込みだ。既に能登の6市町において1ヵ所以上の配置を1月12日に完了した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/27/wota03.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>避難所では利用者自らがメンテナンスを行うことでスムーズに運用できた</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>同社では、避難所ごとに避難者自身がシステムを利用するための「自律運用」も合わせて構築しており、珠洲市のある避難所では中学生がボランティアで受付や機器のメンテナンスをした。</p>
<p>同社の越智浩樹 執行役員は「災害発生直後より、広範囲にわたる断水が長期化する可能性を見据え、国、石川県、各市町と連携し、避難所の方々に自ら運用いただく自律運用を前提にした配置計画、実行を進めてきた。これにより、支援活動の持続性を高め、展開速度を速めた」と話す。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/27/wota04.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>自立運用のため、WOTA担当者が避難所にいる人たちに使用方法・メンテナンスなどをレクチャー</sup> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>一方、避難所では手を洗えないなど衛生環境の悪化により、コロナやノロウイルスの感染症の心配も広がっている。「WOSH」は20リットルの水で500回手洗い可能なため、導入が急がれる。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/27/wota05.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>避難所に設置された自律型の手洗いシステム「WOSH」も避難している人に喜ばれている</sup></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/27/wota06.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>水道なしで、きれいな水で手が洗える「WOSH」。コロナウイルスも除去でき、排水量は100分の1に節水</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サーキュラーな水循環システムが社会課題を解決</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>WOTAが開発する小規模分散型水循環システムは、今回のような非常時だけでなく、人口減少や配管の老朽化などで水道事業の赤字に頭を悩ます自治体や、水インフラが整いづらい離島での利用も想定される。</p>
<p>同社は昨年、人口減少が加速し、老朽化した水道の更新投資が難しい愛媛県の複数の自治体や、原水不足で給水コストが高い東京都の利島村で、住宅向けのシステムを実際に一般住宅に設置しており、24年度もその取り組みの拡大を見込んでいる。</p>
<p>つまり、「自然の水源から水を汲み上げ、生活排水は浄化して川や海に流す」という、いわば“使い捨て”の水利用モデルを転換し、排水を再利用するサーキュラーな水システムにより再生可能な水循環を作り出してしているわけだ。</p>
<p>同社のシステムモデルは、気候変動で干ばつに悩む地域でも活用が想定され、海外からの問い合わせも多い。カリブ海の島国では今年から実証を開始し、渇水に悩むUAEなど中東地域などからも多数の問い合わせが寄せられているという。</p>
<p>日本は水に恵まれた国ではあるが、太陽光や風など再生可能な自然の力から電気を作り出すように、水も再生可能な資源として捉えることで、災害時から平常時まで新しい水環境が見えてくる。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ニュース

イノベーション

能登半島地震の断水被災者に救いの手――断水時でもシャワーが使える！WOTAの分散型水循環システムが活躍

NOAH KETEYIAN

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/22/g1_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image credit: </sup><a href="https://www.pexels.com/ja-jp/photo/3184290/"><sup>fauxels</sup></a></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>異常気象や世界のCO2排出量、生物多様性への懸念から、企業によるサステナビリティへの取り組みがより一層求められている。民間企業は長らく、期限付きの目標を達成するために多くのリソースを投じてきた。さらに、気候テクノロジーの進化も加わって、そうした投資は経済を再形成し、労働者に新たな機会を生み出している。今回は米ワシントン州の広告・PR会社<a href="https://www.we-worldwide.com/">WE Communications (ウィー・コミュニケーションズ)</a>でEVP(Employee Value Proposition：従業員価値提案)やコーポレート・レピュテーション(企業評価)などを担当するノア・ケテイアン氏が、サステナビリティ課題に対する従業員の創意工夫を引き出す社内コミュニケーションのポイントについて紹介する。(翻訳・編集＝小松はるか)</p>
<p>WE Communicationsの最新の調査<a href="https://www.we-worldwide.com/media/n4odwivc/we-brands-in-motion-2023-crbp-winning-the-battle-against-green-fatigue.pdf">「グリーン(サステナブル)疲れを克服する(Winning the Battle Against Green Fatigue)」</a>によると、従業員の大多数が自社のサステナビリティの取り組みに携わりたいと思っているにもかかわらず、実際に参加している人はごくわずかだという。調査では、米国、英国、シンガポールのさまざまな業種の2000人を対象に企業のサステナビリティ事業についての意識調査を行った。的を絞った社内コミュニケーション戦略はこうした差を埋め、従業員を動員するのに役立つ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>重点的に取り組むべき社内コミュニケーションの4つのポイント</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>1.従業員とのつながりを深め、従業員が自らの仕事がもたらすインパクトを確かめられるようにする</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>調査によると、従業員の3分の2は企業のサステナビリティの取り組みに、「ほとんど関わりがない」と回答しているが、78%の従業員は取り組みに携わりたいと考えている。</p>
<p>では、雇用主はどのようにこの差を埋めればいいのだろうか。まず、従業員に権限を与えることで、取り組み方法を大きく変えられる。部署や職種に関係なく、すべての従業員を目標達成のための取り組みに参加させ、サステナビリティを自社のミッションやパーパスにしっかり結びつける。さらに、従業員にアイデアを求めること、従業員のスキルアップを支援することも重要だ。</p>
<p>人々はより意義のある物事に携わっているという実感を得たいと思っている。適切なコミュニケーションによって、従業員が自らの役割を通じてどのように、より意義のあることに貢献しているかを示すこともできる。自社が2030年、2040年目標の達成に向けて前進するということは、全ての従業員がその達成の一員になるということでもある。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>2.透明性を確保する</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2030年に向けたサステナビリティ目標は、もはや社内だけで完結するものではない。山火事や洪水、干ばつなどの異常気象の発生の増加は、気候変動が人々の暮らしやコミュニティに直接的な影響をもたらすことを改めて認識させるものだ。従業員は自社が事業を行う地域社会の欠かせない一員であり、自社がどんな支援を行っているかを知りたいと考えている。</p>
<p>WE Communicationsの別の調査<a href="https://www.we-worldwide.com/media/qfka0x53/brandsinmotion2023-new-rules-of-corporate-reputation.pdf">「“パーソナル”がキーワード：コーポレート・レピュテーションの新常識(Personal: The New Rules of Corporate Reputation)」</a>によると、75%の人は企業が社会的課題に対して何をしているかを伝える際、透明性が必要になると回答した。透明性は、企業がサステナビリティ目標を達成できなかった時にこそ必要とされる。</p>
<p><a href="https://www.we-worldwide.com/insights/brands-in-motion-2023-winning-the-battle-against-green-fatigue">「グリーン(サステナブル)疲れを克服する」</a>で調査した役員のなかで、こうした状況において透明性のあるコミュニケーションが不可欠だと答えたのはわずか3分の1にすぎなかった。一方、従業員のおよそ半数は不可欠だと回答した。ビジネスリーダーは透明性を確保することによって、従業員の声に耳を傾け、重要なことについて共通認識を持っていることを示せるのだ。</p>
<p>透明性の高いコミュニケーションが行われていれば、大きな成果が出るまで待ったりする必要はない。サステナビリティに関する報告や重要な節目を、それが成功しようが失敗しようが、従業員に共有することだ。従業員はその過程に携わる一員になりたいと思っている。そして、途中段階を共有し、早期に従業員を巻き込んでいくと、従業員はより力を入れてくれるようになるだろう。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>3.サステナビリティの測定基準を再考する</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>テクノロジーが進化し、労働力が変化するなか、事業計画からツールの配備にいたるまで一貫してサステナビリティに配慮する。組織全体にサステナビリティを統合することは、従業員とつながる接点を複数生み出し、懐疑的な見方に対処するのに役立つだろう。調査「グリーン(サステナブル)疲れを克服する」で分かったのは、半数近い従業員(45%)が、自社がある程度グリーンウォッシュを行っていると疑いを持っているということだ。</p>
<p>自社が長期的な取り組みをしていることを示すために、他の事業報告と同等のサステナビリティ測定基準を採用することが必要だ。CEOが、利益に関する話と同じようにサステナビリティの取り組みについて話しているのを従業員が聞き、さらに直属の上司からもそれがチーム目標とどう結びついているかを聞くことができたら、事業との重要な結び付きを示せる。</p>
<p>明確な透明性のあるコミュニケーションは、目標が未達の時でも、組織に正しい軌道に戻る方法を示す。WE Communicationsが行った調査で分かったのは、ほとんどの従業員は、今後の道筋について明確な情報があれば、サステナビリティ目標の後退を容認するということだ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>4.サステナビリティにスポットライトを当てる仕組みをつくる</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>気候危機に向き合うことは打ちのめされるような気分になり、個人にとっては負け戦のように思えるものだ。そこで、報酬や評価プログラムを通じて、持続可能で効率的な行動を促すことが重要になる。人にも地球にも役に立つ特典を準備しよう。例えば、公共交通機関の割引券を渡したり、地域の湿地帯を再生するボランティアの時間を認めたり、経営資源を守る革新的な方法を見つけた人に地元やサステナブルな企業のギフトカードをプレゼントするなど。組織の後援のもと、従業員が大気中からどれだけのCO2を削減できたかを集計し、ランク付けしたボードを設置するのもいいかもしれない。</p>
<p>こうした取り組みは組織全体を勢いづけるのに役立ち、また、直接的な行動や同僚の努力、ビジネス・イノベーションがどのように有意義な成果を生み出すかを、従業員に示すのにも役立つ。</p>
<p>世界中でさまざまな人々が気候変動による影響を実感し、その解決に取り組む一員になりたいと考えている。サステナビリティの取り組みに従業員を巻き込めるビジネスリーダーは、より強い結束力を従業員に感じさせることができ、未来を築くための新たなチャンスを生み出すだろう。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

サステナブル疲れを克服し、従業員の創意工夫を引き出す社内コミュニケーション

廣末智子

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/os/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/21/100top800_1.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup><a href="https://www.corporateknights.com/rankings/global-100-rankings/2024-global-100-rankings/the-20th-annual-global-100/">Corporate Knights&#8217; Global 100 Index</a></sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>カナダのメディア・投資調査会社「コーポレート・ナイツ」はこのほど、2024年の『世界で最もサステナブルな企業100社(グローバル100インデックス)』を発表した。売上高が10億ドル以上の上場企業6733社の1位2位は、いずれもオーストラリアの金属リサイクルを手掛けるシムズと、コンテナ・ロジスティクスのブランブルスで、廃棄物を新製品にリサイクルする循環型経済に関連する企業が増えていることを象徴する結果となった。日本企業は昨年5社がランクインしていたが、今年はエーザイ(35位)とリコー(72位)、シスメックス(100位)の3社だけとなった。調査は、「気候危機が世界中に甚大な被害をもたらすなか、クリーンエネルギーのような投資テーマは飛躍的に成長しており、上位100社はセクターを問わず、そのけん引役になっている」としている。(廣末智子)</p>
<p>「グローバル100」とは、売上高10億米ドル以上の上場企業6000社以上を対象に、環境・社会・ガバナンス(ESG)などの観点から持続可能性を評価し、上位100社を選出しているもの。毎年のダボス会議に合わせて1月に発表されており、今年が20回目となった。コーポレート・ナイツによると、2005年からの総投資収益率は、世界の主要株で構成するMSCI全世界株指数(ACWI)が272%で、グローバル100は287%という。</p>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>トップ</strong><strong>20</strong><br />1位：シムズ (オーストラリア、金属リサイクル)<br />2位：ブランブルズ (オーストラリア、コンテナ・ロジスティクス)<br />3位：ヴェスタス・ウィンド・システムズ (デンマーク、機械)<br />4位：台湾高速鉄道 (台湾、鉄道)<br />5位：ノルデックス(ドイツ、機械)<br />6位：ブラジル銀行 (ブラジル、金融)<br />7位：シュナイダーエレクトリック (フランス、産業コングロマリット)<br />8位：クリスチャン・ハンセン (デンマーク、食品・飲料)<br />9位：スタンテック (カナダ、コンサルタント・サービス)<br />10位：SMAソーラーテクノロジー(ドイツ、ソーラーエネルギー機器)<br />11位：オートデスク (米国、ITサービス)<br />12位：WSPグローバル(カナダ、ビジネス、エンジニアリング)<br />13位：クリーンハーバーズ(米国、廃棄物管理)<br />14位：エンフェーズエナジー(米国、半導体・電子部品)<br />15位：エリクソン(スウェーデン、通信機器)<br />16位：サンパワー(米国、半導体・電子部品)<br />17位：オーステッド (デンマーク、発電)<br />18位：アルストム(フランス、非道路輸送用機器)<br />19位：ネステ(フィンランド、石油化学)<br />20位：ダッソー・システムズ (フランス、ITサービス)</p>
<p><a href="https://www.corporateknights.com/rankings/global-100-rankings/2024-global-100-rankings/the-20th-annual-global-100/">詳細</a></p>
<p><strong>日本企業</strong><br />35位：エーザイ(製薬)<br />72位：リコー(機器メーカー)<br />100位：シスメックス(電子機器)</p>
<p><a href="https://www.corporateknights.com/rankings/global-100-rankings/2023-global-100-rankings/2023-global-100-most-sustainable-companies/">昨年のランキング</a></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>収益に占める持続可能な分野の割合、『経済全体の6倍』に加速</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>調査の結果、売上高10億米ドル以上の上場企業全体では、投資における持続可能なプロジェクト(環境・社会への貢献度の高い製品やサービスの構築など)の割合は17%にとどまるが、上位企業では前年の47%を上回る55%に上った。</p>
<p>この傾向について、コーポレート・ナイツの調査マネージャーを務めるマシュー・マリンスキー氏は、「企業が低炭素経済へと方向転換していることを示す歓迎すべき兆候だ。これらの企業が持続可能な設備投資と研究開発により多くの資金をつぎ込んでいる事実は、近い将来、その分野による収益が一層高くなることが期待されることを意味する」と話す。</p>
<p>調査が始まった2005年当時、多くの企業は統合報告書などを発行しておらず、収益や投資のうち、「グリーン・ビジネスへの割合」は報告されていなかった。そうしたなか、コーポレート・ナイツでは、限られた定性的な企業情報開示を用いて調査を行ってきたが、現在では大多数の企業のグリーン・ビジネスへの割合を測定できるようになり、「一部の企業では、その比率が3年間で20%、30%、そして50%へと増加するのを観察してきた」と振り返る。さらに、その総額は年間数兆ドルに達するなど、「経済全体の 6 倍の速さで成長している」という。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>『ピボット賞』に28位の伊企業　“持続可能なビジネスモデルへの移行完了”評価</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>またコーポレート・ナイツは、今回、28位だったイタリアのエネルギー企業、ERG SpAを『ピボット(路線変換のような意味)賞』に選んだ。同社は2013年に石油資産を売却して以降、「非再生可能資産」を売却するために努力を重ね、最終的に2023年6月にガス火力発電所を売却し、CEOが声明で、「純粋な風力発電と太陽光発電のビジネスモデルへの転換が完了した」と述べていた。そうした経緯が&#8221;持続可能なビジネスモデルへの移行は可能であり、利益を生むことを示している”と認められての受賞で、コーポレート・ナイツは「ERGは来年、間違いなく順位を上げるだろう」と予測している。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>性別・人種の多様性に引き続き遅れ、前年までランクインの企業の多くが圏外に</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>一方、今回の調査で、ESGの総合指標は、グローバル100のスコアが他の上場企業をはるかに上回り、例えば上場企業全体では役員報酬をESGの目標の達成と紐づけている企業はわずか30%だったのに対し、グローバル100の79%はサステナビリティに連動した報酬体系を導入していた。性別と人種の多様性についても同様の傾向がうかがえる。グローバル100の取締役会のうち、性別が多様な取締役会は35%で、それ以外の上場企業では25%だったが、コーポレート・ナイツは「人種の多様性は、グローバル100でも、上場企業全体でも、引き続き遅れをとっている」としている。</p>
<p>また今回の調査では、日本企業では前年まで5年連続でランクインしていた積水化学と、昨年50位だったコニカミノルタがランク圏外となった。世界的にも多くの企業がリストから外れた理由について、コーポレート・ナイツは、「持続可能な資金調達への取り組みの停滞」などを挙げ、「サステナビリティのリーダー企業の収益性と確実な投資収益は、後進企業にとって重要なシグナルとなる。ネットゼロの世界目標に向け、クリーンエネルギーへの移行を着実に進める企業は報われるだろう」とレポートをしめくくっている。</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>評価方法</strong></p>
<p>ランキングの調査対象は、総売上高10億ドル以上の上場企業約6000社。企業が開示する財務報告書やサステナビリティ報告書、ウェブサイトの情報などをもとに25の主要なパフォーマンス指標から各社を評価している。</p>
<p>評価指標に含まれるのは、資源管理、従業員管理、持続可能な収益、持続可能な投資、サプライヤー・パフォーマンスなど。気候変動政策を妨害したり、森林破壊に加担したりするような「レッドフラグ」活動を行う企業は失格となる。持続可能な解決策を事業の中核に据え、GHG排出量を削減するために有意義な投資を行う企業だけが評価を得ることができる。</p>
</div></div>
</div>
<p></div>
<p></p>

世界で最も持続可能な100社発表　1、2位は豪のリサイクル企業 日本はエーザイなど3社に

パーパスとサステナビリティの方程式

佐々木 恭子

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" style="color: initial;" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/12/20231223_800x350.png" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2010年代以降、米国での出来事を発端に注目を浴びている企業のパーパス(目的、存在意義)を見直す議論。第1回のコラムで触れたように議論の火付け役は投資家や企業団体などの実務者でしたが、実社会での動きを背景に、学術界でもパーパスの研究が再び注目されるようになりました。今回のコラムでは、パーパスの理論的背景について解説します。</p>
<p>企業のパーパスについて、多くの実務者や学者がさまざまな視点で議論を交わす中、米国ペンシルベニア大学ウォートン校のクラウディン・ガーテンバーグ教授は、パーパスに関する議論を2つの大きな視点で整理しました<sup>1</sup>。1つ目はCorporate purpose、2つ目はPurpose of the corporationです。日本語にすると両方「企業の目的」となってしまいますが、この2つのニュアンスの違いを簡単に説明します。</p>
<p>1つ目のCorporate purposeは、組織の機能やリーダーの役割に焦点を当てたもので、企業全体の行動を導く指針としてのパーパスについて掘り下げた理論体系です。前回のコラムで取り上げた企業理念に関する議論や欧米の経営学で確立されたミッション、ビジョン、 バリューなどの理論がこちらに含まれます。</p>
<p>そして2つ目のPurpose of the corporationは、社会における企業の役割に注目した理論です。企業は一元的に株主に対する責任を持つというプリンシパル=エージェント理論や、企業が責任を持つ範囲は株主だけでなく従業員や地域社会などのステークホルダーを広く含むというCorporate social responsibility (CSR)理論もこちらに含まれます。1つ目のCorporate purposeの視点が企業の内部に注目していたのに対し、2つ目のPurpose of the corporationの視点は、企業を外から見たときの企業の目的について議論しています。</p>
<p>企業のパーパスが企業のサステナビリティ行動にどのように関係しているのかを追求するため、私は主に1つ目の視点、つまりCorporate purposeについて掘り下げて研究しました。このコラムで今後パーパスと書く場合は、Corporate purposeの視点を主軸とします。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><sup>1：<a href="https://www.elgaronline.com/edcollchap/book/9781839105340/book-part-9781839105340-9.xml">Gartenberg, C. (2022)</a></sup></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/12/merborn.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>筆者が留学していたメルボルンの街のシンボルである「フリンダース・ストリート駅」(筆者撮影)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>目標と義務 : 2つの側面</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>さて、パーパスは企業全体の行動を導く指針のようなものであり、企業理念やミッションと似たような位置づけであることを説明しましたが、これをさらに体系化した学者たちがいます。経営学の有名ジャーナルの一つであるJournal of Managementに論文を発表したジョージ教授らです<sup>2</sup>。彼らはパーパスに関する既存の論文や理論を広くレビューし、パーパスの議論にはGoal-based perspective(目標の側面)とDuty-based perspective(義務の側面)の2つがあると主張しました。</p>
<p>このうち「目標の側面」は、企業のミッション、ビジョン、戦略的意図に関する理論と密接に関連し、必ずしも社会的な視点を含みません。目標設定、戦略的ポジショニング、戦略立案などと関連し、システム思考と自然科学に基づいています。組織や企業にフォーカスし、変化のメカニズムはトップダウンと外発的動機によります<sup>3</sup>。経営学の歴史を紐解くと、パーパスの目標の側面に関する理論は20世紀の初頭まで遡ることができ、組織におけるミッションステートメントの研究などが当てはまるとしています。</p>
<p>パーパスの目標の側面について、前述のガーテンバーグ教授が挙げた分かりやすい例があります。米国最大規模の銃器メーカーであり、170年以上の歴史をもつSmith and Wesson(スミス&amp;ウェッソン)は、独立宣言に根差したアメリカ人の自由、平等、安全に貢献するという強力なパーパスを持つことで知られていますが、「社会的」という概念を余程広くとらえない限り、この会社が社会的、またはサステナビリティに貢献しているとはいえないでしょう。しかし、パーパスの目標の側面に照らしてみれば、パーパスに基づく経営を実行しているとガーテンバーグ教授は論じています。</p>
<p>これに対してパーパスの「義務の側面」は、倫理、価値観、道徳の理論を包含し、企業の社会的・環境的義務を明示します。依拠するパラダイムは組織ではなく従業員個人に焦点を当てたヒューマニズムと社会科学で、「目標の側面」とは対照的に、変化のメカニズムはボトムアップと内発的動機に基づいています。また、CEOなどの意思決定者の価値観と深く結びついており、従業員一人ひとりを「人間」として扱います。彼らの価値観やモラルに働きかけることで、パーパスを通じた組織的行動が促進されると考えます。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><sup>2: <a href="https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/01492063211006450">Geroge, G. et al. (2023)</a><br />
3: <a href="https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2589811623000022">Dahlmann, F. &amp; Stubbs, W. (2023)</a></sup></p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ジョージ教授らによれば、気候変動や格差などの社会課題を背景とした昨今のパーパス議論は主にパーパスの義務の側面と関連があると説明しています。例として、英国発の自然派化粧品・コスメブランドであるThe Body Shop(ザ・ボディー・ショップ)とその創業者であるアニータ・ロディック氏を挙げ、彼女の没後も同社は環境スチュワードシップ、人権の擁護、自尊心、フェアトレードの支援など創業者の価値観に基づくパーパス経営を行っていると紹介しました。同社のように利益と同時に社会的価値を追求する社会的起業家は、パーパスの義務の側面を実行しているのです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>理論から実証へ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ジョージ教授らやガーテンバーグ教授など積極的にパーパス研究を行っている学者たちにとっても、まだ解き明かされていない課題がたくさんあります。例えば、ジョージ教授らはパーパスの目標の側面と義務の側面という2側面を提示しましたが、これらが実際に一企業の中に同時に存在するのかどうかは明らかになっていないとしています。また、ガーテンバーグ教授は、パーパスとサステナビリティはお互いに関連し合っているだろうと推測しますが、具体的にどのように関連しているのかについては、今後実証研究が必要だとしています。</p>
<p>今回のコラムでは、パーパスの議論に関して、欧米の学者が整理する理論をご紹介しました。日本企業の昨今のパーパスに関する考え方や取り組み、企業理念、サステナビリティに関する行動は、これらの理論をもとに整理してみるとどう見えるでしょうか？次のコラムから日本企業の事例をもとに解説していきますのでお楽しみに。</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

パーパス

【佐々木恭子コラム】　第2回：欧米の研究にみるパーパスの理論的背景とは

Coro Strandberg

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/04/g1_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image credit: </sup><a href="https://www.pexels.com/photo/a-man-and-a-woman-taking-notes-in-a-meeting-7688373/"><sup>Kindel Media</sup></a></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ますます多くの企業が自社の存在意義を示す社会的パーパスを掲げるようになっている。社会的パーパスを掲げる“ソーシャルパーパス企業”にはさまざまな定義があるが、基本的には、より良い世界をつくることが存在意義となっている企業を指す。利益を得て人や地球の課題解決を行いながらも、害を及ぼさないことも要件の一つだ。これは、すべての人の長期的なウェルビーイングにも貢献できる最適な企業戦略といえる。(翻訳・編集＝小松はるか)</p>
<p>パーパスを掲げる企業は、宣言するだけにとどまることなくすべての取り組みに積極的にパーパスを統合している。それができなければ“パーパスウォッシュ”のリスクに陥ってしまう。パーパスを実行するということは、パーパスをガバナンスに組み込み、内部監査やリスク管理、マーケティング、人事など全ての部門を通じて取り組むということだ。</p>
<p>企業がパーパスを実装するために重要なのが測定基準だ。マーケターや人事マネジャーは、顧客や従業員にパーパスが浸透しているかを測る基準を必要としている。先進企業は、パーパスの信頼性、ステークホルダーとの連携や、パーパスの実装に取り組む意欲を測定するために意識調査を行なっている。例えば、「この企業は本質的で、パーパス・ドリブンな企業だと思うか？」「この企業と関わることで、自分は世界をより良い場所にしたいと考えているか？」「この企業のパーパスに貢献しようという気持ちになるか？」というような質問をする。</p>
<p>しかし、パーパスを実際に達成するには、企業はまず半年から1年を費やし、社内でパーパスの認知度を高め、社会的パーパスを持つ企業とそうでない企業がどう異なるのかを従業員が理解できるようにし、自らの役割やチーム、部署においてパーパスを生かすために従業員が知識やスキルを備えられるように取り組む必要がある。</p>
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<h2>パーパスをけん引する「ソーシャルパーパス・プロフェッショナル」</h2>
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<p>そこで、パーパスの実装に携わる職務に就いている人たち、特にリーダー層向けのツール<a href="https://purposeeconomy.ca/wp-content/uploads/2023/10/CPEP_The-Social-Purpose-Professional_V3.pdf">「ソーシャルパーパス・プロフェッショナル」</a>を紹介する。パーパス経済への移行を促進する<a href="https://purposeeconomy.ca/">“カナダ・パーパス・エコノミー・プロジェクト(Canadian Purpose Economy Project)”</a>が発行したものだ。</p>
<p>ソーシャルパーパス・プロフェッショナルとは、パーパスを掲げそれに基づいて行動するパーパス・ドリブンな企業のなかで、組織の社会的パーパスを積極的に活用するだけでなく、部門・チーム内にパーパスを取り入れようとする経営層や管理職のことだ。そうしたリーダー層の人々は、組織やその垣根を越えてより良い社会をつくるための推進力になる。さらに、自社と関わる企業に社会的パーパスを採用するよう促し、組織内外の人たちがパーパスに基づいて行動するように巻き込んでいく役割も果たす。彼らは社会的パーパスに基づく意思決定を行う手本となる人物であり、組織や職業の枠を超えて社会的パーパスを積極的に推進する人たちだ。</p>
<p>このツールのメリットは大きい。当然のことだが、ソーシャルパーパス・プロフェッショナルは企業が確実にパーパスを実行する上でも、パーパスウォッシュと非難されるリスクを低減するのにも役立つ。形ばかりではない“生きたパーパス”は、経営層や管理職が、価値観を重視する従業員やチームを魅了し、引き込み、動機を与える手助けにもなるだろう。同時に、企業の内外においてパーソナルブランドを構築するのにも役立つ。社会的パーパスに関する専門的な知識や実績は、こうしたリーダー層の人たちの経歴の一つにもなり、彼らの仕事にさらなる意義をもたらすこともできるのだ。</p>
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<h2>ソーシャルパーパス・プロフェッショナルになるための6つのステップ</h2>
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<p>「ソーシャルパーパス・プロフェッショナル」は、パーパスを掲げる企業の従業員にとって必読のツールだ。ここでは、ソーシャルパーパス・プロフェッショナル(専門家)になるための6つのステップを紹介する。</p>
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<p><strong>1</strong> <strong>ソーシャルパーパス</strong><strong>について学ぶ</strong><br />1)ビジネス記事を読み、ソーシャルパーパスに携わるソートリーダー(思想的指導者)やインフルエンサーをフォローする。例えば、カナダ・米国のおすすめのサイトやSNSは<a href="https://corostrandberg.com/wp-content/uploads/2022/11/purpose-news-feeds-2022.pdf">こちら</a>。<br />2)カナダ・パーパス・エコノミー・プロジェクトが発行する<a href="https://purposeeconomy.ca/">メールマガジン</a>も参考になる。</p>
<p><strong>2</strong> <strong>ソーシャルパーパスの実装に取り組む団体・コミュニティを立ち上げる</strong><br />1)自社と関連する産業や地域のマーケットのなかで、ソーシャルパーパスを掲げる企業を探す。そのなかで自社と同規模の3～4社から、パーパスをどう実装しているかを学ぶ。<br />2)部署の中でソーシャルパーパスの実装に取り組む同僚を探し、1年に数回は集まって課題や成功事例、信頼できる情報を共有し、互いに学び合うためのコミュニティをつくる。</p>
<p><strong>3</strong> <strong>自らのチームのメンバーに働きかけ、ソーシャルパーパスを業務に統合する</strong><br />1)自社のソーシャルパーパスにつながる「部門内の」ソーシャルパーパスを定める。<br />2)チームのすべてのメンバーのためにソーシャルパーパスの達成目標を策定し、インセンティブや評価プログラムにソーシャルパーパスの項目を取り入れる。また自身の業績目標にソーシャルパーパスの達成目標を含める。<br />3)ソーシャルパーパスについて学ぶ機会を設け、チームメンバーを支援する。部門のプロフェッショナル育成予算にソーシャルパーパス教育を含める。<br />4)すべての職務説明書や求人票にソーシャルパーパスに対する責任項目を含める。例えば、「企業のソーシャルパーパスの実行を支援する」などと記載する。<br />5)新しいプロジェクトやイニシアチブを始める時には、自社のソーシャルパーパスが業務範囲にどう影響するのか、新たなプロジェクトやイニシアチブが社会への恩恵をどう生み出すのかを明確にする。<br />6)企業のソーシャルパーパスを浸透させ実行するために、部門の目標を毎年決める。<br />7)他の部門やチームにもソーシャルパーパスを共有するようメンバーを後押しし、自らも全社に対しソーシャルパーパスを提起する。<br />8)ソーシャルパーパスにまつわるストーリーを組織に定期的に共有し(イントラネットや社内報が理想的)、成功事例や課題、教訓を伝える。ソーシャルパーパスの実行とは何かを他の人たちが理解するに役立つだろう。<br />9)重要な会議で“ソーシャルパーパスの時間”を設け、人々を鼓舞するようなソーシャルパーパスの経験を共有する。</p>
<p><strong>4</strong> <strong>ソーシャルパーパスに取り組むために、自社を取り巻く体制を整える</strong><br />1)自社と関わりのある職能団体に、従業員向けのパーパス教育を提供できないか聞いてみる。もしリソースがあるなら、ソーシャルパーパスについてのウェビナー講座や研究論文の後援を申し出る。<br />2)ソーシャルパーパスを取り入れ、社会をより良くするために職能団体に働きかけ、支援する。またその団体とリソースを共有する。<br />3)既存のサプライヤーやベンダー、請負業者にソーシャルパーパスがあるかを尋ねる。ある場合は、調達文書に記載してもらうよう依頼する。<br />4)実用的なパーパスを統合するための取り組みを社内外に積極的に共有する。公の場で伝える機会を見つけ、ソーシャルパーパスを採用するよう団体に働きかける。<br />5)ソーシャルパーパスに基づいたビジネスキャリアを積み重ねていくことを後押しするべく、企業のリーダー層や同僚とツールを共有する。</p>
<p><strong>5</strong> <strong>個人のパーパスを決める</strong><br />1)パーソナルパーパスは、あなたがどんな人であるかを定義するのに役立つ。そこに自らの情熱や価値観を反映させる。人生のパーパスを要約する文章やフレーズを書いてみる。自らのパーパスは時間と共に変化する可能性があることを認識しながら、定期的にパーパスに立ち返る。<br />2)自身のパーパスを同僚にも共有し、同僚にもパーソナルパーパスを定めるよう勧める。</p>
<p><strong>6</strong> <strong>パーパス・ドリブン・リーダーとしてキャリアを積む</strong><br />1)ソーシャルパーパスへの理解を深め、自社のパーパスの実現に尽力したなら、職務履歴に新たな知識やスキル、経験を加えることができ、昇進を目指す際にも経歴の一つとして紹介できる。<br />2)ソーシャルメディアを活用し、ソーシャルパーパスの実装に取り組んだ経歴をLinkedInのプロフィールに追記したり、ソーシャルパーパスに取り組むリーダーや組織をフォローする。</p>
<p>ソーシャルパーパス・プロフェッショナルの“お手本”は多い。そうした人たちは情熱を持ってパーパスを推進し、組織やその枠を超えてパーパスエコノミーを推進するために個人の影響力を高めている。例えば、カナダの通信大手<a href="https://www.telus.com/en">テラス(TELUS)</a>の公共政策チームで政府関係のリーダーを務めるトム・チャーヴィンスキー氏は、他のソーシャルパーパス企業に対し、カナダをソーシャルパーパス・ビジネスのハブにするための政府のキャンペーン活動に参加するよう呼びかけた。同氏は、そうすることが自社や関係するコミュニティの繁栄に役立つと考えている。また、自社のパーパス(テクノロジーと思いやりによって、人類の目覚ましい進歩を可能にする)に命を吹き込むためにも、ビジネスにおいてソーシャルパーパスを推進する意義のある役割を担いたいという。</p>
<p>自社のソーシャルパーパスや企業内での役割にかかわらず、自らのキャリアにより良い変化をもたらす方法は数多くある。ソーシャルパーパスを考えることで、皆さんは自らの仕事や人生をより満足できるものにしていくことが可能であり、また、自社がより良い世界をつくるのに役立つこともできるだろう。</p>
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パーパス・プロフェッショナルになるための6つのステップ　キャリアを生かしより良い変化をもたらすには

SUSTAINABLE BRANDS JAPAN

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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/tr/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/09/g00_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>IMAGE: KAO CORPORATION</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
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<div class="inner">
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<p>Kao’s Guard Our Future project aims to greatly reduce transmission of dengue fever by focusing on three main areas: community activities, raising awareness among the next generation, and dengue fever forecasting.</p>
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<div class="elem_paragraph">
<p>Approximately one million people die annually worldwide from mosquito-borne infectious diseases. In <strong>Southeast Asia</strong>, in particular, the spread of dengue fever — which is transmitted mainly by yellow-fever mosquitoes — remains a social issue. To solve this problem,<a href="https://www.kao.com/global/en/"> Kao Corporation</a> launched its <a href="https://www.kao.com/global/en/newsroom/stories/dengue/">Guard Our Future</a> project — centered on an innovative concept of a product that keeps mosquitoes away from people&#8217;s skin — globally to protect future lives from mosquitoes. According to <a href="https://www.linkedin.com/in/mitsutoshi-kamiya-56223942/">Mitsutoshi Kamiya</a>, VP of Health &amp; Beauty Care Asia (International) Business at Kao Corporation, the goal of the project is to develop a new model to balance both business activities and activities to solve social issues, in order to achieve Kao&#8217;s mission to &#8220;<a href="https://sustainablebrands.com/read/walking-the-talk/how-kao-is-creating-a-more-sustainable-beautiful-kirei-life-for-all">create a <strong>Kirei</strong> life for all</a> — providing care and enrichment for the life of all people and the planet.&#8221;</p>
<p>In pursuit of its mission, Kao promotes its mid-term plan with the vision of &#8220;Protecting future lives — sustainability as the only path&#8221; along with its &#8220;Kirei Lifestyle Plan&#8221; ESG strategy, formulated in 2019.</p>
<p>At <a href="https://www.sustainablebrands.jp/event/sb2022/en/">Sustainable Brands 2022 Yokohama</a>, Kao President and CEO <a href="https://www.weforum.org/people/yoshihiro-hasebe/">Yoshihiro Hasebe</a> used gears to illustrate the idea of a &#8220;society that has both development and circularity.” He declared that by identifying the relationship between seemingly separate social issues and utilizing innovative technologies, “we aim to build a business model that is appealing to many partners and will invite collaboration. Kao will strive to be the gear that connects them; and by linking multiple social issues and business models, we aim to realize a &#8216;society that circulates while developing&#8217; — where business development and the resolution of social issues are self-sustaining.&#8221;</p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/tr/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/09/g0101.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>One new business model where Kao could serve as a &#8220;gear&#8221; is the Guard Our Future project.</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>Dengue fever threatens areas home to half the world’s population</h2>
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<p>Mosquitoes are the deadliest creatures on the planet; and according to 2022 data from the German online platform Statista, one million people die annually from mosquito-borne infectious diseases. Although most of these people are on the continent of Africa, people in Southeast Asia also suffer mosquito bites and are exposed to the risk of <a href="https://sustainablebrands.com/read/product-service-design-innovation/what-if-we-could-geo-locate-the-next-deadly-outbreak-months-before-it-happened">mosquito-borne infectious diseases</a> such as dengue fever on a daily basis. Most of those infected are children.</p>
<p>Mosquitoes themselves are not significantly affected by the virus, but they can transmit it to humans through their bite. Mosquitoes that transmit dengue fever are vulnerable to cold weather; but their habitat is expanding due in part to global warming. Since they can multiply in small amounts of unclean water, such as water pooled in garbage on the street, there is a growing concern that the infection could further spread in areas undergoing economic development and <a href="https://www.npr.org/sections/goatsandsoda/2022/11/01/1133106651/this-urban-mosquito-threatens-to-derail-the-fight-against-malaria-in-africa">urbanization</a>. As of 2018, the World Health Organization and UNICEF have found that in the future, 3.9 billion people in 128 countries, which are home to approximately half of the world&#8217;s population, will be at risk of contracting dengue fever.</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>The sale of repellent alone will not reduce infection</h2>
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<p>Kao&#8217;s <a href="https://www.biore.com/en-gb/">Bioré</a> brand offers a lineup of products that protects skin from a variety of environmental stress factors, based on the idea that the skin is the interface between people and society. <a href="https://www.kao.com/global/en/newsroom/news/release/2022/20220615-001/">Bioré Guard Mos Block Serum</a> is a mosquito repellent based on a repellent technology that makes the skin surface repulsive to mosquitoes causing them to fly away before biting it; the goal is not to kill mosquitoes, but to reduce the infection caused by mosquitoes by protecting the skin. This product is representative of Kao&#8217;s commitment to solving social issues according to its vision to protect future lives.</p>
<p>The Guard Our Future project was launched in February 2022 by donating approximately 20 million yen worth of Bioré Guard Mos Block Serum to the <strong>Thai Ministry of Public Health</strong>. Then, in June 2022, Kao began selling the same product in Thailand. However, Kamiya emphasizes that providing Bioré Guard Mos Block Serum itself will not reduce dengue fever. It is impossible to prevent infection unless people play an active role in protecting their own health (avoid mosquito bites); so, it is necessary to transform people&#8217;s mindsets.</p>
<p>Mosquito repellents that are commonly used today have odors that repel mosquitoes or use <strong>DEET</strong> — a volatile, chemical repellent. Since such ingredients may have an unpleasant smell or texture, Thai people — especially children — are not in the habit of using mosquito repellents on a daily basis. To prevent transmission of dengue fever, there’s a need to continue to communicate the importance of protecting ourselves from mosquito bites. Therefore, in conjunction with <a href="https://isid.org/asean-dengue-day-2023/">ASEAN (Association of Southeast Asian Nations) Dengue Day</a> on June 15 — which was established with the aim of eliminating dengue fever from ASEAN — Kao holds educational events in Thailand with the participation of the Thai Ministry of Public Health and the local affiliate of <a href="https://www.takeda.com/">Takeda Pharmaceutical Company</a> <strong>(Takeda Thailand)</strong> since 2022. </p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/tr/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/09/g0202.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Special program class at Phyathai School, Bangkok, September 2022</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>The project focuses on three main areas: community activities, raising awareness among the next generation, and dengue fever forecasting. Community activities include working with the industrial park association in the area home to the Kao plant, and with local residents to remove puddles where mosquitoes lay eggs and abandoned garbage where puddles are likely to form.</p>
<p>To educate the next generation, project members visit schools to hold classes about dengue fever and look for places where mosquitoes could be present on the school premises with children, in collaboration with Takeda Thailand and local distributors. Another initiative is called dengue fever forecasting, which aims to protect lives from dengue fever by providing information. The team is working on developing capabilities for <a href="https://play.google.com/store/apps/details?id=th.or.nectec.rootan&amp;hl=en_US&amp;gl=US&amp;pli=1">RooTan</a> — an app run by <strong>NECTEC</strong>, an affiliate of the <strong>Thailand National Science and Technology Development Agency</strong> — to provide extensive information on this infectious disease. The map on this app shows the real-time number of dengue fever cases in each region, which is color-coded. In the future, they will add a feature to project how many more cases are expected in each region.</p>
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<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>Instilling the mission of protecting future lives among employees of Kao Thailand</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>The Guard Our Future project would not have developed to become a public-private-academic initiative without the understanding and actions of local employees in Thailand.</p>
<p>Kamiya, who has been at Kao Thailand as the head of marketing since 2021, was the driving force behind the launch and promotion of this project. In launching the world&#8217;s first Bioré Guard Mos Block Serum, he did not take the conventional approach of simply advertising and distributing the product. The core products of the Thai business are detergents, and hygiene and home-care products; and the local employees focus on sales strategies for detergents.</p>
<p>&#8220;In Japan, it is easier to gain an understanding of the sustainable value of projects. However, since Kao is a small company and brand outside Japan, we often struggled getting our messages across,&#8221; Kamiya says. Moreover, the early days of the project were in the middle of the pandemic and communicating with the team while remote working was often a challenge. However, he carefully explained that the purpose of this project was to realize the Kao Group&#8217;s vision of protecting future lives, the social significance of promoting the initiatives, and his own passion for the Guard Our Future project.</p>
<p>His enthusiasm came across to local employees, who reached out to doctors of the Ministry of Public Health to explain Kao&#8217;s mosquito-repellent technology. The key stakeholders of the Ministry related to and highly regarded Kao&#8217;s philosophy and technology, which led to their collaboration.</p>
<p>In Thailand, Kao’s collaborative initiatives with the Ministry of Public Health and <strong>Mahidol University</strong> have earned them the trust and collaboration from numerous companies. One company purchased the product for employees at its factory in Thailand and to donate to local elementary schools.</p>
<p>&#8220;The Japanese Embassy in Thailand also related to the idea of solving the social issues of ASEAN with Japanese technology and helped us in many ways. Many people are relating to and joining our initiative,&#8221; Kamiya says.</p>
<p>After launching in Thailand, Kao plans to expand the Guard Our Future project to other countries with a large number of infection cases, especially in ASEAN.</p>
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<h2>A business model that balances business and solutions to social issues</h2>
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<p>Kamiya hopes to establish a self-sustaining model for sustainability to fund support for areas with a high number of dengue fever cases lacking effective countermeasures by widely distributing Bioré Guard Mos Block Serum.</p>
<p>&#8220;Sustainability initiatives are often scaled back or canceled if the core business is not performing well. We need a system that can properly run on its own so that we won&#8217;t ever have to put a stop to this initiative,&#8221; he says.</p>
<p>Two years into the initiative, he says Kao still has a long way to go — as they have implemented the initiatives only in Thailand and have yet to progress enough to reduce the number of dengue fever cases and transform people’s mindsets. Not yet satisfied with the progress, Kamiya says, &#8220;I feel that there are more people we could have saved. I want to further increase sales to obtain the capital for sustainability initiatives as soon as possible.&#8221;</p>
<p>The immediate goal is to expand the initiatives to other Asian countries as quickly as possible; Kamiya says they are discussing plans to further promote our initiatives by utilizing Japanese companies&#8217; technologies with their partner, Takeda Pharmaceuticals. At the same time, it is also important to make the Guard Our Future project known in Japan.</p>
<p>Indeed, a system that expands the community of project participants is a society that circulates while developing, which Hasebe aims to achieve.</p>
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<p>本記事は<a href="https://www.sustainablebrands.jp/community/column/detail/1217701_2557.html">「蚊による感染症から未来のいのちを守る『GUARD OUR FUTURE』――花王が描く事業と社会課題解決の両立モデルとは」</a>をもとに英訳しました。</p>
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‘Guard Our Future:’ Kao’s Vision to Balance Business with Solutions to Social Issues

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テーマ / 経営 management

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