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<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2024東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/10/g00_all.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>Day1　ブレイクアウト</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業経営における「DE＆I」を中心に、人的資本の最大化に取り組む企業が昨今、増加し続けている。それは「多様な個性を最大限に生かすことこそが、組織の価値創出につながる」という認識が、主流になりつつあるからだ。企業や組織は、いかにして社会の生命線ともいえる人的資源を生かすことができるのか――。さまざまな業界から3人のパネリストたちが、企業側の取り組み事例などを交えた議論した。(清家直子)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />山岡仁美・サステナブル・ブランド国際会議D&amp;Iプロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />伊東祐司・LIFULL代表取締役社長執行役員　LIFULL HOME’S事業本部長<br />髙﨑邦子・JTB 執行役員 DEIB推進担当 コーポレートコミュニケーション・広報担当(CCO)<br />増渕颯音・Emunitas 取締役</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="elem_paragraph"><sup>増渕氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>冒頭、SB国際会議D&amp;Iプロデューサーの山岡仁美氏は、企業経営のキーワードは、「DE＆I(Diversity多様性、Equity公平性、Inclusion包括性)」から、ここに帰属を意味するBelongingの「B」を加えた「DEIB」に変容してきたと強調した。「DE&amp;Iに加え、組織や国に属している安心感や自己肯定感を持つことで、人はパフォーマンス力を上げられる。日本における唯一の資源と言える人的資本を生かしながら、未来に貢献したいと思える社会を描いていこう」とセッションを開始した。</p>
<p>「すべての人の可能性を証明する」というポリシーの下、外国人留学生と日本企業の協業事業などを行っているEmunitasの取締役を務める増渕颯音氏は、現役の大学生だ。増渕氏はまず、人材を単なる足し算にしないため、「1つ目は無駄かもしれない部分を含めて喜びを共有すること。2つ目は信頼するために自己開示をすること、3つ目は組織や国と自分を照らし合わせて、ステークホルダーとしての自覚を持つこと」の3つのポイントを挙げた。さらに価値の相対性にも着目し、「定量化できず必然性もないところにこそ、面白いことが生まれる余地があり、そこを大事にしたい」と述べた。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/10/g03_ito.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>伊東氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>続いて「あらゆるLIFEを、FULLに」という理念を掲げるLIFULL代表取締役社長執行役員の伊東祐司氏が登壇。同社は創業以来、「人がすべて」と人への投資を続け、企業文化をアップデートしてきた。D&amp;Iに取り組む企業を認定・表彰するD&amp;l AWARDの「D&amp;l AWARD賞」を2023年に獲得するなど、人を中心に据えた事業展開を強みとしている。</p>
<p>伊東氏は人的資源を守り生かすために、企業文化の設計や浸透に注力するほか、社員の内発的動機を大切にし、キャリア選択制度や社内副業制度を実施していると説明。健康診断やストレスチェックなど独自のスコアを導入し、社員のウェルビーイングにも目を配っているという。伊東氏は「社員のLIFEをFULLにすることは、顧客サービス向上につながると確信している」と語った。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
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<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/10/g02_taka.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>髙﨑氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>JTBは、「つなぐ、つなげる」をミッションに掲げている。同社、執行役員の髙﨑邦子氏は「旅行者と企業、地域と企業、地域と旅行者など、さまざまなステークホルダーをつなげることが、私たちの事業の礎」と強調する。</p>
<p>JTBグループがDEIBにおいて重視していることの1つが、事業の「可視化」だ。テーマ設定や指標、評価などについて緻密なKPIマネジメントを実施しており、「目指す先を明確にし、やること自体が目的とならないよう、整理して共有することを大切にしている。そのためにもKPIマネジメントによる可視化は不可欠。進捗を把握、見直しすることでこそ、次のステップに飛躍できる」と語った。</p>
<p>2社の話を受け、増渕氏は、「若者世代は大企業などの既得権益層に、漠然とした嫌悪感を持っている人が多い。この要因はおそらく、お二人が報告されたような活動が、各企業に浸透していないからだと思う。今後は世代間での対立構造を作らないよう、対話し、喜びを共有しながら社会を変えていくことが、僕たちの世代に任せられているのではないか」と話した。</p>
<p>伊東氏、髙﨑氏共に、対話やコミュニケーションの重要性に強く共感したようだ。加えて両氏は、「挑戦を阻害する雰囲気を取り払い、後押しするような心理的安全を確保したい。鍵になるのはやはりコミュニケーションだ」などと語り、若者や社員が挑戦できるための心理的安全性にも言及した。</p>
<p>こうしたやり取りを踏まえ、最後に山岡氏は「日本で唯一の強力な資源である人的資源を生かすためには、制度や施策を整えるだけでなく、日頃の慣習を見直したり、新たな文化を構築したりすることが必要だ。日常的なコミュニケーションを通じてお互いをリスペクトしつつ、多様なアプローチをしていこう」と締めくくった。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2024

話題のキーワード

人的資本経営

人を生かせずして企業は成り立たない――LIFULL、JTBらの取り組み

川村 雅彦

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>なぜ今、『統合思考経営』なのか？<br />～ESGを踏まえた長期にわたる価値創造のために～</strong><br /><strong>第27回</strong></p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html"><strong>SBJ Lab Senior Practitioner of Integrated Thinking</strong></a><br /><a href="https://www.sustainablebrands.jp/sbjlab/index.html"><strong>サンメッセ総合研究所(Sinc)所長/首席研究員　川村雅彦</strong></a></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/kawamurasantop_1_1_1_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>前回(第23-26回)は、ISSBとCSRDについてマテリアリティの観点から考察しました。今回は、<strong>「日本企業のかたち」である男性中心の同質性集団</strong>を取り上げます。日本企業の風土や体質には以前から違和感があったのですが、2冊の本<sup>※1、2</sup>(いずれも著者は女性)を読んだことで、自分なりの論点整理ができたからです。具体的には以下の3点です。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/zu01.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><sup>(※1)<strong>ルディー和子著『男子系企業の失敗』</strong>：日経BP、日本経済新聞出版、日経プレミアシリーズ、2023年11月刊<br />男子系企業の同質性と経営者資質に焦点。帯は、<strong>「役員には選ばれた。しかし、経営はできない」</strong><br />(※2)<strong>浜田敬子著『男性中心企業の終焉』</strong>：文芸春秋、文春新書、2022年10月刊<br />ジェンダー格差、働き方、組織に焦点。帯は、<strong>「経済停滞にあえぐジェンダー後進国からの脱却」</strong></sup></p>
<p>それにしても、<strong>「失われた30年」</strong>あるいは<strong>「停滞の30年」<sup>※3</sup></strong>を経た現在でも、その真因である<strong>「昭和のおじさんシステム」</strong>に依存している(ことに気づかない)日本企業の多さに驚きます。一方で、そこから脱却し、人材多様性を重んじる仕組みを構築し、新しい戦略を展開する企業が登場してきたことも事実です。</p>
<p><sup>(※3)バブル経済崩壊後の1990年代初頭から2020年代初頭までの30年間をさす。</sup></p>
<p>実は、<strong>筆者はどっぷり「昭和のおじさん」</strong>です。昭和51年(1976年)に修士修了、同時に就職し、「失われた30年」も体験しました。またエンジニアリング会社からシンクタンクに転職したことで、会社によって企業風土や価値観が異なることを実感しています。本稿は筆者自らの感覚もたどりながら筆を進めます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>見えてきた「日本企業のかたち」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■「男子系企業の失敗」とは、どういうことか？</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>『男子系企業の失敗』(以下、同書)は、行動経済学や社会心理学あるいは脳科学の知見を踏まえた、日本企業の体質や経営者の資質に関する示唆に富む批判の書です。<strong>「失われた30年」をもたらした真因は同質性の男子系企業にある</strong>、悪いことに<strong>メンバーの多くはそれに気づいていない</strong>、と明言しています。</p>
<p>同書の言う<strong>「男子系企業」とは、経歴や考え方が似通った同質性の高い中高年男性が経営の主導権を握る企業</strong>のことです。それでは、日本企業における「男子系企業の失敗」とは、具体的にはどのようなことでしょうか。筆者の理解では、以下の連鎖する4事象です。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/zu02.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■同質性の高い男性中心の日本企業の特徴</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>同質性の高い男性中心の日本企業の典型的な特徴は、<strong>「内向きの集団思考」</strong>です。それゆえ、自己集団の属性や暗黙知に属さない<strong>「はずれ者」を意図的に排除する傾向</strong>があります。図表1は、筆者の経験も踏まえて、日本企業の特徴を〔思考パターン〕と〔行動パターン〕に分けて模式的に示したものです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表1：日本企業に特徴的な男性中心の同質性集団の思考と行動</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/zu03.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(注)各事象は必ずしも意図的なものではなく、<strong>「アンコンシャス・バイアス(無意識の偏見)」</strong>のことが多い。<br />(資料)『男子系企業の失敗』と『男性中心企業の終焉』に触発されて筆者作成</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>〔同質性集団の思考パターン〕</strong><br /><strong>・現状維持志向</strong>：変化や未知なるものへの抵抗感から、現在の事業や慣行に固執する心理的傾向<br /><strong>・前例主義</strong>：現状変更や説明責任を避けるために、合理的な検証をせずに前例を踏襲する考え方<br /><strong>・減点主義</strong>：失敗すると評価が下がるため、いかに失敗をしないかを重視して挑戦を避ける考え方<br /><strong>・リスク回避主義</strong>：将来の不確実性回避を優先し、機会を犠牲にしてでもリスクを選択しない考え方</p>
<p><strong>〔同質性集団の行動パターン〕</strong><br /><strong>・同質性競争(横並び)</strong>：同業他社は広義の「内者」であり、互いに他社の動きに同調することを是とする<br /><strong>・「戦略」でなく「反応」</strong>：近視眼的な他社模倣は「戦略」ではなく、リスク回避の安易な「反応」にすぎない<br /><strong>・「改革」でなく「改善」</strong>：現状維持志向の強さゆえ、「構造改革」と称して単なる「改善型経営」に徹する<br /><strong>・説明無責任の連鎖</strong>：同質性集団で内部昇格した歴代経営者は、「前例と同調」以外の説明をしない</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■この30年、日本企業は何もしなかった訳ではないが・・・・・・</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本企業は改善型経営に徹しましたが、バブル崩壊後30年間に何もしなかった訳ではありません。バブル崩壊直後の対処は間違っていませんでした。3つの過剰(債務・設備・雇用)が喫緊の課題であり、<strong>研究開発を含む設備投資や人件費の削減は急務</strong>だったのです。<strong>問題は、それを長く続け過ぎたこと</strong>です。</p>
<p>財務省「法人企業統計調査」から過去30年間を概観すると、売上高が微増する中で経常利益は2倍弱となり、内部留保(利益剰余金)は増え続けて4倍を超えました。これは、<strong>日本企業が長期にわたりコスト削減のみを是として、未来のための投資もせず社員の賃金も上げずに、儲けをため込んだことの証左</strong>です。</p>
<p>実態は、<strong>新入社員から内部昇進で上り詰めた同質性の高い男性の社長や経営者には、革新的な製品・サービスの開発や新しいビジネスモデルへの挑戦は考えるべくもなかった、</strong>ということになります。その意味で、最近の株価上昇は、株主還元(高配当と自社株買い)を増やした結果にすぎないという指摘があります。</p>
<p><sup>(参考資料)伊丹敬之「人件費と設備投資 増やす時」日本経済新聞、経済教室、2024年4月1日</sup></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「昭和のおじさんシステム」は、いかに形成されたのか？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■いまなお根強く残る「昭和のおじさんシステム」</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>本稿では、<strong>「失われた30年」の原因となった「日本企業のかたち」の実相を「昭和のおじさんシステム」</strong>と呼ぶことにします。実際、それはどのようなもので、いつ、どのように形成されたのでしょうか。図表2は、高度成長期に定着した<strong>雇用・人事制度</strong>を土台にして、<strong>事業現場の常識</strong>、さらに<strong>監督と執行の曖昧さ</strong>の3階層に分けて表現したものです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph center">
<p><strong>図表2：いまなお日本企業に残る「昭和のおじさんシステム」</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/sbjlab/newscolumn/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/zu04.png"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>(資料)『男子系企業の失敗』と『男性中心企業の終焉』に触発されて筆者作成</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■雇用・人事制度が作った男性中心の同質性集団</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>同書では日本企業の同質性は、戦後に始まった<strong>終身雇用制</strong>と高度成長期に本格化した男子学生の<strong>新卒大量一括採用制</strong>が組み合わさって強固になったとしています。そして、<strong>年功序列の人事制度</strong>が定着し、1970年代後半には<strong>「男性＝総合職＋世帯主」</strong>を前提に、男性中心の同質性集団が形成されたようです。</p>
<p>事業現場では<strong>「男は仕事、女は家庭」</strong>を是とする諸制度ができ上がりました。転職は一般的でなく、<strong>男性社員(多くは総合職)</strong>は「家族を守る」ために、満足できない職場であっても辞めることができず、長時間を厭わず働きました。社員教育はOJTが基本で、<strong>中間管理職</strong>は現場オペレーション上がりの男性社員から選ばれました。</p>
<p><strong>女性社員の多くは一般職</strong>(総合職の補助で、管理職候補にあらず)として採用され、数年以内の<strong>「寿退社</strong>(結婚を機に退職)<strong>」</strong>が当たり前でした。1985年に男女雇用機会均等法が成立したものの、日本企業には女性社員の能力開発やキャリア向上に努める意欲は乏しかったようです。詳しくは、『男性中心企業の終焉』に書かれています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「素人の経営者」は、いかに生み出されたのか？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■男性のサラリーマン社長と社内取締役</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本企業の経営トップは、今でも多くが<strong>内部昇進の男性サラリーマン社長</strong>です。「彼」を支えるのは、同世代で考え方が似通った、<strong>現場オペレーションで成功した男性執行役(員)から成る経営会議</strong>です。この同質で視野の狭い経営態勢では、大胆な戦略目標を掲げて事業変革を断行するなど考えたこともなかったと思います。</p>
<p>一方、<strong>執行を監督すべき取締役会も、その大半を内向き思考の男性社内取締役</strong>が占めてきました。それゆえ、上程案件の形式的承認に主眼があり、企業価値に関する議論は皆無に近いものでした。つまり、長期戦略とリスクマネジメントを含めて、長らく日本企業のコーポレート・ガバナンスは機能してきませんでした。</p>
<p>このように考えると、<strong>「素人の経営者」を生み出したのは「昭和のおじさんシステム」そのもの</strong>です。ここで密接に関連する、日本企業特有の経営上の慣習(ガラパゴス化現象)を2つ取り上げます。どちらも筆者がサステナビリティと統合報告書の国際比較をしていた時に気づいたことです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■中期経営計画(中計)は日本企業だけ</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>海外企業に「中計」はありません。</strong>任意ながら、日本企業の多くは3年程度の中計を誇らしげに開示しますが、当面の施策と売上高などの達成目標の説明にすぎません。味の素は2023年に社長主導で、<strong>数値目標のみを追う「中計病」から脱却すべく中計を廃止</strong>し、「中期ASV経営2030ロードマップ」を公表しました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>■ミドルアップ型経営は「待ちの経営」</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>トップダウン型の欧米企業とは異なり、日本企業では業界横並びで既存路線を踏襲することが多く、新企画には<strong>中間層が提案し判断を仰ぐ「ミドルアップ型経営」</strong>が定着しています。社長から承諾を得る時の決めセリフは、<strong>「A社もやってます」</strong>です。これではVUCA時代に戦略的に適応することはできません。</p>
<p><strong>日本企業の「常識」ともいえる「昭和のおじさんシステム」は、1970年代後半には完成</strong>したとみられます。高度成長が終焉した1980年代、1990年代初頭のバブル崩壊を経てもなお、それが温存された結果、<strong>「変えられないサラリーマン社長」と「監督できない社内取締役」の再生産が30年も続く</strong>ことになったのです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>「JTC(Japanese Traditional Company：伝統的日本企業)」</strong>という言葉があります。これは、「昭和のおじさんシステム」を抱え込んだままの日本企業そのものゆえ、今まさに問われているのは変革への本気度です。次回は<strong>「人材多様性と人材ポートフォリオ(その1)～人材多様性はとても非効率で面倒くさい!？～」</strong>として<strong>人材多様性の意味</strong>を論じます。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph right">
<p>(つづく)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>本コラム27</strong><strong>(</strong><strong>前編</strong><strong>)</strong><strong>のフルレポートは、サンメッセ総合研究所</strong><strong>(</strong><strong>Sinc</strong><strong>)</strong><strong>の下記サイトを参照ください。</strong><br /><a href="https://www.sri-sinc.jp/knowledge/2024052701.html">https://www.sri-sinc.jp/knowledge/2024052701.html</a></p>
</div></div>
</div>
<p></div>
<p></p>

コラム

情報開示

ガバナンス

【統合思考経営27】「失われた30年」と「昭和のおじさんシステム」～日本企業は同質性集団が最大の経営リスク！！～

いからしひろき

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2024東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/00_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド ジャパンは、リジェネラティブな(再生型の)社会へのシフトを加速するため、次世代を担う大学生向けの育成プログラム「SB University 2024」を実施。応募のあった30人を積水化学工業の協力のもと、SB国際会議2024東京・丸の内へ招待した。参加した大学生は、各々基調講演やセッションを聴講し、本会議2日目にプログラムのまとめとなるワークショップ「パーパスを掲げた事業でトレードオフにならない社会課題解決方法を考えよう」に臨んだ。(いからしひろき)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>三浦仁美・積水化学工業 ESG経営推進部 担当上席部長<br />野澤育子・積水化学工業 ESG経営推進部 担当課長<br /><strong>進行</strong><br />入江遥斗・nest [SB Japan Youth Community] プロデューサー<br />足立萌愛美・nest [SB Japan Youth Community] メンター<br /><sup>※所属・役職は開催当時</sup></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オリエンテーションでは、まず、積水化学工業の三浦仁美氏と野澤育子氏が、サステナビリティ戦略について説明。同社が重視しているのは、企業理念を軸に「パーパス」と「シナジーとトレードオフ」の観点から事業を推進することだ。</p>
<p>三浦氏によれば、「パーパス」とは、自社の製品・サービスが社会にどのような意義をもたらすのかを示すもの。一方、「シナジー」は一つの課題解決の取り組みが他の課題解決にもつながること。「トレードオフ」は課題解決の効果と引き換えに生じる、ネガティブな影響を指すという。大学生には、これらの視点を意識しながら臨むようアドバイスした。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>多様なアイデアが飛び交ったグループワーク</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ワークショップでは、それぞれ異なるパーパスを掲げた団体の職員になりきって、新しい学校を作るという設定で各グループに分かれ、早速入力用のノートパソコンを囲みアイデア出しに取り掛かった。</p>
<p>積水化学工業の三浦氏と野澤氏はメンターとして加わり、議論が円滑に進むようサポート。進行役の入江遥斗氏と足立萌愛美氏は「完璧なアイデアを出そうと思わなくていい」「途中経過でもどんどん共有を」と同世代の大学生に声をかけていた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/01.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/02.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>課題発表では、各グループが導き出した学校のコンセプトと特徴、ハード面・ソフト面での工夫、シナジーポイントなどをグループ5からグループ1に遡る順番で発表した。</p>
<p>グループ5は、「自然と地域とつながり、子どもの人生の基盤をつくる」学校を提案。子どもの多様性を尊重し、好奇心を伸ばす教育環境の整備を掲げた。教室の机や椅子は固定せず、用途に応じて自在にレイアウトを変えられるように設置する。地域の人々とも交流しながら、子どもたちが社会とのつながりを育める場を目指すという。</p>
<p>「自然、地域、子どもたちをつなぐハブとしての学校」というコンセプトを打ち出したのは、グループ4だ。校舎の敷地にとらわれず、地域全体を学びの場にすることで、多様なバックグラウンドを持つ人々が共生できる環境を目指す。地域の自然環境を積極的に活用し、身近な素材を使った校舎づくりも提案された。食堂では地産地消を心掛け、世代を超えた交流の場としても活用する案が出た。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/06.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/05.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>グループ3は「答えのない問いを考え続けられる力を育む」学校を提案した。生徒が主体的に学び、教師や地域の大人とも学び合う双方向の関係性を重視している。日々の授業では学生同士が刺激し合いながら学ぶことを大切にする。知識の詰め込みよりも、課題発見や解決力を問われる場面を数多く用意するという。社会で直面する難問に立ち向かう「考え抜く力」を磨くのが狙いだ。学校行事では地域と一体となったプロジェクト学習を充実させ、学生の主体性とリーダーシップを育てる工夫も盛り込まれた。</p>
<p>グループ2は、完全オンラインの「デジタル・バリアフリー・スクール」の構想を発表。国籍や障がいの有無に関わらず、誰もが同じ場所で学べるインクルーシブな教育の実現を目標に掲げた。参加者からは「コロナ禍で広まったオンライン授業の枠組みを応用すれば、より多様な学生を受け入れられる」との声が上がった。デジタル教材の充実やAI活用による個別・最適化学習の導入など、ICTの可能性を存分に生かした提案となった。</p>
<p>最後に登壇したグループ1は、「学校と地域をつなぐ『学広』」というコンセプトを披露した。ソーラーパネルの設置や校内農園の運営など、地域と一体になったサステナブルな取り組みが特徴だ。再生可能エネルギーを生かしてエネルギー自給率を高める一方、地場の食材を育て、食育にも生かすという。また、キャンパス内の施設を地域に開放し、多世代交流を促進するのもポイントだ。こうした幅広い地域連携の中で、学生が主体的に課題解決のプロセスを学ぶ環境を整えるという。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>結果ではなく議論のプロセスが大事</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/03.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/07/04.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>全グループの発表を受けて三浦氏は、「若い皆さんがここまで考えを巡らせているのを見て驚いた。社会に出る前にいろいろな経験を積んでほしい」とエールを送った。続けて、「意見をまとめていくときは、相手を説き伏せるのではなく、共感することが大事。皆さんの姿を見て大人も見習うべきだと感じた」とまとめた。</p>
<p>野澤氏も、「現実にはシナジーとトレードオフの両立は難しい。片方の課題解決だけでも前進だと認識し、諦めずに取り組んでいくことが大切」と社会課題への向き合い方をアドバイス。その上で、「考え方のプロセスが大事。それを意識しながらさまざまなことにチャレンジしてほしい」と参加者を激励した。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

パーパス

大学生らがパーパスを基に「いま求められる新しい学校」を考える――SB University 2024

Nithin Coca

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/04/g01_1.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image credit</sup><sup>：Yonsei University</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>韓国・延世大学の研究者らは食品合成技術を新たなレベルに引き上げた。同大学の研究チームは最近、牛の筋肉と脂肪の幹細胞を米に加えて培養し、タンパク質を強化した新しい米を開発した。研究者らによると、培養牛肉米は硬めで、筋肉成分の多い米は牛肉やアーモンドのような香りがあり、脂肪分が多い米はクリームやバター、ココナッツオイルのような化合物を有しているという。チームは、その米を従来の牛肉よりも手頃でCO2排出量が少ないタンパク質源ととらえている。身近な主穀物を新たな完全食にすることは、途上国や食料不足の国に数え切れないほどの恩恵をもたらすだろう。(翻訳・編集＝小松はるか)</p>
<p>延世大学の化学エンジニアで主任研究員のホン・ジンキ氏は、米サステナブル・ブランドの取材に対し、「私たちはこうしたハイブリッド食品には大きな市場があると考えています。これは、従来の食品が発展したというだけではなく、おそらくそれ以上に重要なのは、特定の脅威や特有の環境条件に対応するということです」と話す。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/04/g02_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image credit</sup><sup>：Yonsei University</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>研究室で培養した食品と従来の食品を組み合わせたハイブリッド食品は未来のタンパク質になりうるのだろうか――。代替タンパク質業界は今、岐路に立っている。動物性食品に代わる植物性代替食品が食の未来の姿と見なされていたのは、それほど昔のことではない。市場をけん引するインポッシブル・フードやビヨンド・ミートによると、両社のバーガーは自社調べで、同等の牛肉よりもCO2排出量が91%少なく、またビーフパティと比べて必要な土地の面積は93%少ないという。</p>
<p>しかしながら、2022年、数年間にわたって急成長してきた植物由来のタンパク質の成長が急停止した。2023年はさらに悪かった。自然界の食材を高度な技術で加工し、肉をまねた植物由来の肉の普及は伸び悩んでいる可能性がある。注目を集めているインポッシブル・フードとビヨンド・ミートのダンキンドーナツ、バーガーキング、タコベルとの連携のほとんどは、弾みがつくことなく失敗に終わった。では、なぜこの動きは勢いを失ったのだろうか？</p>
<p><a href="https://www.cnn.co.jp/business/35201905.html">マンモス・ミートボール</a>を開発したオーストラリアの培養肉スタートアップ「<a href="https://www.eatvow.com/">ヴォウ(Vow)</a>」の創業者兼CEOのジョージ・ペッポウ氏は、「食品そのものではなく食品の製造方法を変えることで、地球に恩恵をもたらすために行動を変えるよう消費者に求めているのです。しかし私たちが目指すことに関わらず、実際に購入する大多数の消費者にとって、こうした問題は私たちが考えるよりも重要ではないのです」と話す。</p>
<p>なかには、植物性の代替肉の質は過剰宣伝されていると感じている人もいる。その一方で、価格の高さや、物価が高騰するなか、より環境的に持続可能な製品にプレミアム(割増料金)を支払うという消費者の意思がないことを指摘する声もある。食肉業界は助けるでもなく、植物性食品の評判を落とし、植物性食品の持続可能性に疑念を投じることに全力を挙げている。また、加工度の高い食品を消費することへの健康上の懸念も、こうした潮流に一役買っているもしれない。</p>
<p>しかし、知られている通り、タンパク質の製造に関しては現状維持では問題がある。従来の方法で飼育された牛肉は、気候変動の主要因であり、土壌の健全性や水の汚染に非常に大きな影響をもたらす。ホン氏によると、投資家はいまもなお新しく革新的な代替食品を支援したいと考えているという。</p>
<p>「私たちはすでに投資家や企業からさまざまな提案を受けており、現在、そうした経路を通じてさまざまなチャンスを探っているところです」(ホン氏)</p>
<p>これはより大きなトレンドの一部であり、人気のある家畜食品に代わる実験室生まれの食品の可能性には注目と期待が高まっている。<a href="https://aleph-farms.com/">アレフファームズ(Aleph Farms)</a>やヴォウのような企業は、植物由来の食肉ブランドが築いてきた市場を足場とし、より良い解決策を生み出していきたいとさえ考えている。</p>
<p>アレフファームズのマーケティング・コミュニケーション部門でシニアマネージャーを務めるヨアフ・レイスラー氏は、「インポッシブル・フードやビヨンド・ミートのような企業は、持続可能な食の選択に関して大衆を啓発する上で多くのことを成し遂げており、より持続可能な食料システムの構築に向けて新たな道を切り開くのに役立っています」と話す。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/06/04/g03_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image credit</sup><sup>：Aleph Farms</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>イスラエルのアレフファームズは、細胞農業、または動物の細胞を使った研究室で育てられた培養肉製品などの多くの可能性を秘めた、新興テクノロジーに重点を置く。同社は最近、培養牛肉を販売する許可をイスラエル政府から得た。培養鶏肉を生産する<a href="https://upsidefoods.com/">アップサイドフーズ(Upside Foods)</a>や<a href="https://www.goodmeat.co/">グッドミート(Good Meat)</a>が2023年にFDA(米国食品医薬品局)やUSDA(米国農務省)の承認を得たように、より広範な規制当局の承認を得るための第一歩だ。レイスラー氏は、こうした過程がより高品質な代替タンパク質の提供につながると感じていると述べた。</p>
<p>「細胞農業は、食事をする人たちが食べたいもの、すなわち、質に妥協せず、新しく、わくわくする選択肢を提供するという点で戦略的だと思います」(レイスラー氏)</p>
<p>同様に、ペッポウ氏もより良い製品を提供することはより多くの顧客を引きつけるのに役立つと考えている。「私たちは模倣する代わりにイノベーションを起こすのです。そうして、消費者が利己的に選ぶものを提供するのです。なぜならそれが違いになるからです」。</p>
<p>研究室で培養されたタンパク質製品は、シンガポールをはじめいくつかの場所で手に入れられるものの、大規模な市場拡大はまだかなり先のことだ。しかし、注目や楽観論をよそに、ホン氏は培養肉や培養ビーフライスのような、ハイブリッド食品などが地元の食料品店の棚に並ぶまでには時間がかかると警告する。</p>
<p>「市場導入に関して言うと、実験室で培養された牛肉米や同じような製品が近い将来、手に入れられるようになるとは思えません。技術的に成熟していても、それぞれの国の規制の内容や消費者に受け入れられるかどうかは別の問題です」</p>
<p>幸いにも、多くの人は実験室で培養された肉を食べる未来を待ちわびてはいない。一方で、農業による地球への影響を減らすために、リジェネラティブ農業や植物由来のタンパク質など他の代替食品に関心を向けている。しかし、食料システムを将来においても有効であり続けるよう設計するには、そのための道具箱にすべてのツールが揃っていることが必要だろう。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

イノベーション

韓国・延世大学、牛肉風味の米を開発　実験室生まれのハイブリッド食品は持続可能なタンパク質になりうるか？

眞崎裕史

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2024東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/08/800sashikae.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>小林氏と大塚氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day1 ブレイクアウト</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業経営を考える上で、もはや前提条件と言ってもよいほど浸透した「サステナビリティ」。では実際、サステナビリティを経営の軸に据えると、経営戦略はどのように変化し、どういった効果が期待できるのか。サステナビリティ経営を実践する2社の報告からは、「新たなビジネスの創造」の可能性も見えてきた。(眞崎裕史)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />足立直樹・SB国際会議サステナビリティ・プロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />大塚友美・トヨタ自動車 チーフサステナビリティオフィサー<br />小林健二郎・ライオン 取締役 兼 上席執行役員 </p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ライオンが展開する「理想のサステナビリティ戦略」とは</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>1891年に創業し、多種多様な生活用品を製造・販売するライオン。小林健二郎氏は「事業を通じて社会のお役に立つ」という創業者のDNAがずっと息づいてきたと説明し、主力事業のオーラルケアを例に「サステナビリティと経営」について紹介。</p>
<p>約130年間、子どもへの歯磨き指導や啓発活動などに取り組んできた歴史を踏まえ、「サステナビリティに力を入れているからこそ事業が伸びる」という考えで、中長期経営戦略フレーム「Vision2030」では、本業における「3つの成長戦略の推進」と並ぶ形で「サステナビリティ重要課題への取り組み強化」を盛り込んだという。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/08/hamigaki.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>講演資料より</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>同時に掲げたパーパスは、「より良い習慣づくりで、人々の毎日に貢献する」で、これに関連して小林氏は、同社が長年にわたって実施している小学生の歯磨き回数と虫歯比率に関する調査結果を報告した。それによると、1日に2回以上歯磨きをする小学生は、1969年から2016年の間に約4倍に増加した。一方、虫歯の数は約4分の1に減った。歯磨きを習慣化することで虫歯が減少、つまり子どもの健康につながったわけだが、同じ期間に、歯磨き関連の市場規模は約4倍に拡大した、と同社は分析している。</p>
<p>社会課題の解決が同時に経済的価値の創出につながった形で、小林氏は「理想のサステナビリティ戦略ではないか」と強調。近年はオーラルケアの習慣づくりに携帯アプリを活用するなど、「どんどん新しいイノベーションが生まれてきつつある」ことも紹介された。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「クルマの価値の拡張」を通じて、未来を見据えるトヨタ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>トヨタの大塚友美氏は気候リスクと生物多様性、高齢者や過疎地に住む人たちに対する「移動の格差」などを例に「社会課題が多様化、複雑化してきている」と指摘。それらの解決を念頭に、同社が「車を作る自動車会社から、モビリティカンパニーにモデルチェンジしていきたいと考え、全力で取り組んでいる」と強調した。</p>
<p>具体的には、2023年のジャパンモビリティショーにコンセプトカーとして出展したバッテリーEV「KAYOIBAKO(カヨイバコ)」を例に、「超拡張型モビリティ」の持つ可能性を説明。車椅子を使う人も乗り降りしやすくするなど、一人一人に合わせたカスタマイズによる「クルマの価値の拡張」、過疎地などで生活インフラとして機能する「モビリティの拡張」、そしてデータを地域の交通情報などとつなげて効率的に運用する「社会システム化」の3つの領域で未来を見据えているという。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>自動車は日本を代表する産業で、多くの労働者が関連企業で働くなど、裾野が非常に広い。同社は「幸せの量産」をミッションとしており、大塚氏は「(社員を含む)ステークホルダーや日本経済全体へのインパクトを考えながら、ビジネスをしていかないといけない」と言及。「社会課題にアプローチして、本当にインパクトを生もうと思ったら、車を作っているだけではもう届かない。今のままの領域で今までのことをやっているだけでは駄目だ」とも述べ、自社の経済的利益だけを考えるのではなく、「クルマの価値の拡張」などの変革を通じて、ミッションを実現する考えを説明した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>まずは一歩を踏み出し、少しずつ課題を明らかにしていく</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/07/adachi.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>足立氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>セッションの中盤、ファシリテーターの足立直樹氏は「サステナビリティを経営の軸にすると、どのような良いことがあるのか」とストレートに問いかけた。</p>
<p>これに対し、小林氏は「肝心なことは、我々が何者であるか、自分で自分を認識する」ことだと強調。取り組むべき事業を切り分け、「我々じゃないといけない、我々だけができることに対して経営資源を投入」することで、「いろんな意味で、良い影響を生んでくると思う」と続けた。</p>
<p>大塚氏は「これからの社会のために何をしていくべきかと考えることが、『これが私の仕事』と思っていた固定観念を乗り越える原動力になり、結果的に新しいビジネスの創造にもつながっていく」とした上で、「長期的な視野を持ち、バックキャスティングの思考で進んでいくことと、まずは一歩を踏み出し、少しずつ課題を明らかにしていくこと。その両方をうまくバランスを取りながらやっていくことが大事」と語った。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>その「まずはやってみて、課題を明らかにしていく」という文脈では、トヨタが静岡県裾野市に建設を進める実証実験都市、「ウーブン・シティ」についても話題に。大塚氏は、「ウーブン・シティは、当社だけでなく、いろいろな方々が将来に向けたアイデアを試す、実験の場。住民も一緒になってどんどんフィードバックをしていく。そこから思いがけない組み合わせが生まれてきたりだとか、ポテンシャルを秘めた街になっていくといいなと思う」と述べた。来年には実証実験を始める予定だという。</p>
<p>会場からは高校生の質問も多く上がり、若い世代の関心の高さをうかがわせたセッション。足立氏は議論を振り返って、「サステナビリティに対する企業の『やらされ感』が全くない。自分たちは何のためにビジネスをしているのかということを、ごく自然に考えて取り組んでいる。企業の進化を感じる」と実感を持って述べた。その上で、「これからはまさにビジネスの『拡張』を考えていくことがヒントになるのではないか。それこそが企業のリジェネレート(再生)だ」と締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

サステナビリティを軸に据えると企業経営はどう変わるのか

パーパスとサステナビリティの方程式

佐々木 恭子

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" style="color: initial;" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/28/20231223_800x350.png" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパスとサステナビリティについて解説してきたコラムシリーズも今回が最終回となります。これまでの振り返りをするとともに、日本企業が今後、パーパスを通じてサステナビリティ経営をどのように進化させていけるかのヒントについて、一緒に考えていきたいと思います。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスの2つの側面と日本企業の特徴</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本企業の中には新たにパーパスを策定したという企業もある一方、インタビュー調査を通じて、「企業理念」をパーパスとして捉えている日本企業も多いということが浮かび上がりました。そして、企業理念も含め、パーパスとサステナビリティの関係は、欧米の学者が理論化した「義務型パーパス(Duty-base purpose)」と「目標型パーパス(Goal-based purpose)」というパーパスの2つの側面の違いで説明できることが分かりました。</p>
<p>欧米を中心にパーパスの議論が注目されている背景には、気候変動や、その影響による格差などのサステナビリティに関する課題の顕在化・深刻化があります。そこから、社会における企業の役割とは何か、経済発展の主体というだけでなく、社会や人々の暮らしを良くするという役割も担っているのではないか、という議論が注目を浴びています。一方、日本では「株主資本主義」が導入されるよりもはるか前、時には100年以上前の創業時から「社会」への貢献を謳(うた)い、事業を発展させてきた企業が多くあります。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/28/photo2_1.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>筆者の留学先、豪モナシュ大学の博士課程卒業式の様子。博士号取得者は式典の間、学長らとともに壇上に着席するのが特徴だ</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これらの企業にとっては、事業を通じて社会に貢献することは「当たり前」であり、多くの従業員が自社のパーパスを既に認識している状態です。これは「義務型パーパス」が実行化されている状態といえます。しかし、それが必ずしも企業のサステナビリティ経営を推し進める要因になり得ていないのはなぜなのか？</p>
<p>その理由の一つに、自社を取り巻く社会環境の変化に対する「危機感」が弱く、SDGsなどで定義されている社会的課題が自社の事業戦略に必ずしも織り込まれていない場合があることが、インタビュー調査を通じて浮かび上がってきました。つまり「目標型パーパス」が実行化されていないのです。</p>
<p>私の研究では、日本とオーストラリアの大企業に対する調査を実施しましたが、両国に通じて、「義務型パーパス」「目標型パーパス」の両方を実行化している企業が、どちらか片方を実行化している企業よりも、包括的にサステナビリティを経営に統合しているということが分かりました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>対象とする「社会」の範囲のアップデートが必要</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>研究を通じて得られたもう一つの重要な示唆が、日本企業が企業理念やパーパスで謳っている「社会」とは、一体何を指しているのか？ ということです。今回のコラムシリーズでは深掘りしませんでしたが、私の研究ではFortune Global 500社<sup>※</sup>のパーパスの文言自体の分析も行い、日本企業の特徴として「社会」という言葉がよく使われていることがわかりました。「社会」とは一体何を指すのでしょうか？</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本では企業は国家の関心事に沿って事業を行い、国と企業は近しい存在として発展してきた歴史があります。そこでの「社会」とは、主に国家と国民を指し、企業は自社に直接影響を与える従業員と顧客への利益を重要視してきました。事業がグローバル化する中で、サプライチェーンを通じて影響を与える人やコミュニティも拡大している一方、これらの対象者は企業理念に書かれている「社会」に含まれているのかどうか、というのが、パーパスとサステナビリティの関係を考えるポイントの一つとなります。</p>
<p>もう一つのポイントは、現在広く使われている「サステナビリティ」のもととなった概念、<a href="https://www.mofa.go.jp/mofaj/gaiko/kankyo/sogo/kaihatsu.html">Sustainable Development(持続可能な開発)</a>の意味に含まれています。これは「環境と開発に関する世界委員会」が1987年に公表した<a href="https://www.env.go.jp/council/21kankyo-k/y210-02/ref_04.pdf">報告書「Our Common Future」（別名：ブルントラントレポート）</a>の中で、「将来の世代の欲求を満たしつつ、現在の世代の欲求も満足させるような開発」と定義されました。つまり、今生きている子どもたちやこれから生まれる将来世代もサステナビリティが指す「社会」の対象に含まれているのです。</p>
<p>日本企業が貢献すると謳っている「社会」の中には、一体誰が含まれているのか、いるべきなのか、という点を100年前ではなく、今の状況に照らしてアップデートしてみると、「企業理念」に書かれている自社のパーパスが、実はとても柔軟性が高いことに気が付くかもしれません。今の私たちを取り巻く社会環境に目を向けたとき、パーパスが未来の事業の方向性を指し示し、時には「変革」を促す北極星になりうるのではないでしょうか。</p>
<p><sup>※ニューヨークに拠点を置くメディア会社、Fortune Media Group Holdingsが発行するビジネス雑誌、フォーチューンが年に1回発表する、全世界における総収入の多い企業、上位500社のリスト</sup></p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

【佐々木恭子コラム】第6回：パーパスでサステナビリティ経営を次のステージに

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2024東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/21/g00.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>Day2　ブレイクアウト</strong></p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ネットゼロ社会の構築のために、自社だけでできることは限られている。サプライヤーや顧客、時には同業他社など、さまざまなステークホルダーと国内外で協働することが不可欠だ。多様なステークホルダーと協働するための鍵は何なのか。サントリーホールディングスと電通の取り組みを通じて、ネットゼロ社会への道を探った。(清家直子)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />榎堀 都・一般社団法人CDP Worldwide-Japan アソシエイト・ディレクター<br /><strong>パネリスト</strong><br />辻 敦浩・サントリーホールディングス サステナビリティ経営推進本部 課長<br />古田豪見・電通グループ グループ・サステナビリティ・オフィス シニア・ディレクター</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/21/g01_2.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>榎堀氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>ロンドンに本部があるCDPは、世界の大手企業を対象に環境対策に関する情報を集め評価・分析している。全世界2万3000社の情報開示に貢献し、金融機関や投資家などがその情報を活用している。</p>
<p>CDP Worldwide-Japanの榎堀 都氏は、「情報開示は基本であり、ファーストステップ。情報をもとに、その先のGHG(温室効果ガス)削減やステークホルダーとの協働につなげなければならない」と主張。サステナビリティへの取り組みを、資金の調達などと連動させる新しい協働の形「サステナブルサプライチェーン・ファイナンス」がグローバルに構築されつつあるとした上で、今後もCDPが情報開示の中心となり、企業や金融機関、自治体や政府をつなぎ、ネットゼロにまい進していくと決意を表明した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/21/g02.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>辻氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_text_list">
<ul>
<li><strong>GHG削減を目指し、競争から「共創」へ――サントリー</strong></li>
</ul>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サントリーホールディングスの辻 敦浩氏は、サステナビリティに関する同社の多岐にわたる取り組みを報告した。水平リサイクル「ボトルtoボトル」では、新たな石油由来原料を使わずにペットボトルを再生。この活動は「清涼飲料水業界が連携した活動」だと説明し、「商売敵ではあるが、手を結べるところは結ぶ。このような取り組みが今後は発展していくだろう」と語った。</p>
<p>さらに同社は、外食産業の使用済み食用油から航空燃料SAFを作るアライアンスに協力するほか、同時に排出されるバイオナフサからバイオペットボトルを再生。環境負荷の小さい包装容器の開発や農業イニシアチブへの加盟、プラスチック再生研究、持続可能な原料調達など多種多様な取り組みを紹介した。辻氏は、「我々だけでGHGの削減は実現できない。取引先、ときには会社をまたがって取り組むべき問題で、競争から共創を目指したい」という。</p>
<p>その後、会場からはグループ企業に対する啓発や競合他社との共創のヒントなどについて質問が上がった。辻氏は「まずは数値化や可視化が不可欠。関係企業の中でも削減すべきだという認識は共有できており、数値化された目標を目指して切磋琢磨する雰囲気がある。他社との共創は先輩方からの恩恵もあった。一歩目は難しいかもしれないが、経済的な合理化を軸に検討してみてほしい」と話した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/21/g03.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>古田氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_text_list">
<ul>
<li><strong>先進事例を各地域に合わせて賛同を得て進める――電通</strong></li>
</ul>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>マーケティング領域のGHG削減について、電通グループの古田豪見氏は、まず、広告主から生活者にメッセージが届くまでには、複数の企業が介在したサプライチェーンが存在していると説明した。そして「スコープ３を含めたサプライチェーン全体でGHG削減努力が必要で、そのためには粒度の高いカーボンフットプリントの算定データが欠かせない」と述べた。</p>
<p>同社は、グループ会社や東北新社など5社による共同プロジェクト「メタバースプロダクション」と、テレビのCMや番組などの映像制作で排出されるCO2を算定する「Carbon Calculator for Movie Production」(カリキュレーター)を開発。このカリキュレーターは従来の手法の場合と、環境負荷対策を講じて撮影した場合のCO2排出量を比較・検証することが可能だという。算定と同時に、バーチャルスタジオやインカメラVFX撮影などの提供もしており、「飛行機移動や宿泊施設の利用、資材制作などの削減につながるデジタルを駆使したソリューションと掛け合わせることで、カーボンニュートラルに貢献したい」と古田氏は話した。</p>
<p>また昨年10月には、マーケティング領域の脱炭素化イニシアチブ「Decarbonization Initiative for Marketing」を立ち上げたことを併せて説明し、「海外と互換性のある可視化ツールの開発や、業界間の連携をより一層図ることで、生活者と社会をつなぐマーケティング・コミュニケーションのサステナブルな発展に貢献したい」と重ねて強調。さらに「マーケティング領域は土着ビジネスであるため、先進事例や取り組みをそれぞれの国や文化に適合させ、賛同を得ながら進めていくことが鍵になるだろう」と話した。</p>
<p>パネリスト2人の取り組みを聞いた榎堀氏は、「サステナビリティへの取り組みは、既に本業と深く関わっており、ビジネスに直結していると感じた。これからますます、自社ビジネスの中に環境や社会的な課題への取り組みをいかに落とし込んでいくか、またいかに協働していくかが問われるだろう」と締めくくった。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

パートナーシップ

ステークホルダー

サントリーと電通の事例から探る、ネットゼロ社会の構築

井上美羽

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2024東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/09/sup800.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day2　ランチセッション</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>持続可能なサプライチェーンの管理において、国際的にさまざまな法規制や基準が制定されている。2022年に欧州委員会が提案した「欧州コーポレート・サステナビリティ・デューデリジェンス指令案(CSDDD)」は、企業が環境や人権への悪影響を特定し対処するためのルールを規定したものだ。今後は日本企業も国際的な動向に沿ってサプライチェーン上のリスクに対処しないと、グローバルなビジネスを行うことが困難になる。本セッションでは、改めて先進企業の取り組みに学び、その本質がどこにあるのかを探った。(井上美羽)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />日比保史・イー・アール・エム日本 パートナー<br /><strong>パネリスト</strong><br />岡山奈央・イー・アール・エム日本 マネージングコンサルタント<br />中村知弘・UCCジャパン サステナビリティ推進室 室長<br />吉川美奈子・アシックス エグゼクティブアドバイザー </p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/09/hibi.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>日比氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>ファシリテーターを務めた、サステナビリティに特化したコンサルティングファーム、イー・アール・エム日本の日比保史氏は、初めに、2019年に起きた米国の大手テック企業に対する集団訴訟の事例を紹介した。原告は、コバルト鉱山のトンネルで死亡、または作業中にけがなどを負い、障がいが残った子どもたちの保護者で、リチウムイオン電池を使用した製品を世界中で販売するテック企業の、児童労働への加担を追及する内容だったという。日比氏はこのようなサプライチェーン上のリスクは、「自社の運営に大きな影響を与える可能性がある」と強調し、セッションのテーマの重要性を再確認して登壇者の話に入った。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/09/nakamura.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>中村氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>UCCの中村知弘氏は、コーヒー産業が気候変動によって深刻なリスクにさらされていると話す。特に、小規模農家はこの変化に最も脆弱(ぜいじゃく)であり、彼らが持続可能な経営を達成できない場合、産業全体が危機に瀕する。そうした認識から、同社は生産者に対して環境負荷の軽減や児童労働の禁止などに関するアンケートなどを行い、より詳細に情報を把握することで適切な対策を講じることができるようになったという。</p>
<p>具体的には、独自のチェック項目を設けた上でステークホルダーとの対話を深め、同社のスタッフが定期的に農園を訪れるのは難しい代わりに、パートナーである認証団体が3カ月ごとに直接指導を行なったり、情報を提供したりする仕組みを構築した。その結果、中村氏は、「農家は指導者を信頼し、非常に良いエンゲージメントのできるプログラムが組めている」と話し、遠隔のサプライヤーとの関係構築の方法をオーディエンスに示した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/09/yoshikawa.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>吉川氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>アシックスの吉川美奈子氏は、シューズの製造・販売のサプライチェーンにおけるCO2排出の実態を、「石油由来の材料を使用しているため、材料調達から生産工程までにおいて7割ものCO2が排出される」と説明。製品のカーボンフットプリントを表示し、CO2の削減を目指しながらも、機能性を損なわないよう、サプライヤーと共に「次の価値創造に向けた協働に力を入れている」と強調した。</p>
<p>同社はそうした取り組みの上で、2023年、CO2排出量が世界最少のスニーカーの開発に成功した。一般的にスニーカーのCO2排出量は約8キログラムだが、アシックスは通常50あるシューズのパーツを半分にすることなどで1.95キログラムに抑えた。1.95という数字を担保するためにサプライヤーにも、材料や製造工程、使用電力のタイミングなど、これまで確認してこなかった細かい部分までチェックすることで「非常に透明性の高い関係性ができた」という。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/09/okayama.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>岡山氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>2社のような先進的な取り組みをしている企業もある一方で、起こりうるリスクに対処するために、何から始めればよいか分からない企業も多いだろう。そのような企業に対する「アプローチの事例」として、イー・アール・エム日本の岡山奈央氏は、同社がグローバルのさまざまな業界の企業に対して展開する、AIを活用した評価ツールを紹介した。</p>
<p>それによると、ツールの特徴は「欧州を中心とするESGの専門家による考察を反映させ、レピュテーションやマネジメントの観点から包括的かつスピーディーにリスク評価を行う」点にある。岡山氏は北米のIT企業にツールを提供した事例などを通して「大切なのはたくさんのサプライヤーと共に考え、一緒に取り組んでいこうとする姿勢だ」などと話した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ファシリテーターの日比氏は、「今日の話の共通点は、サプライヤーとの関わり、広い意味でのステークホルダーとの一体感をどう形づくっていくかだと感じた。持続可能なサプライチェーンを構築していく上ではリスク対応だけでなく、新たな価値をともに生み出していく視点が重要だ」と伝え、セッションを終えた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

サプライチェーン構築の本質は「新たな価値を共に生み出す視点」

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" style="color: initial;" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/01/20231223_800x350.png" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これまでの連載では、欧米の「パーパス論」を日本企業がどのように捉え、実践しているかについて、事例をもとに考えてきました。私の研究では日本企業だけでなく、欧米(アングロサクソン)の社会経済制度を持つオーストラリアの企業についても同様の調査をしました。今回はオーストラリア企業におけるパーパスの捉え方と実践内容を日本企業と比較しながらご紹介していきます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスは戦略ツール</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オーストラリアの大企業10社へのインタビュー調査を通じて明らかになったのは、彼らはパーパスを最初から事業戦略のツールの一つとして捉えているという点です。これはパーパスの2つの側面の中では「目標の側面(Goal-based perspective)」にあたります。例えば、インタビューに参加した10社のうち7社がCEOの交代と同時に戦略を再策定する流れの中でパーパスを策定していました。ある参加者は、CEOが代わるときにはCFOなど他の役員も同時に代わり、彼らによって事業戦略そのものが見直されるが、通常パーパスも同じタイミングで策定もしくは改定される、と説明しました。日本企業のように創業者の考えがパーパスに反映されている、と答えた企業は1社もないのが特徴的でした。</p>
<p>米国ブラックロック社のCEOラリー・フィンク氏が世界の大企業のCEO宛に「A Sense of Purpose」という書簡を送付した2018年、パーパスは「オーストラリアのビジネス界における2018年のバズワード」と評されました。その後、多くのオーストラリアの大企業がパーパスを新たに策定したのです。その際、「アクティビストや“小うるさいエリートたち”に惑わされず、企業は最良の製品やサービスを提供し、利益の最大化を追求すべきだ」「社会的課題を重要視するあまり、利益追求をおろそかにすべきではない」という利益至上を訴える主張もなされ、論争が巻き起こりました。世界最大の投資家の書簡に基づきパーパスを策定する動き、それに対して利益の確保を主張する反論が生まれるというのは、株主第一主義に基づくオーストラリアの特徴であり、日本との違いを確認することができます。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/01/ibrary.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>筆者が留学していたメルボルンにあり、世界で最も美しい図書館の一つと言われる「ビクトリア州立図書館」(筆者撮影）</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスと従業員エンゲージメント</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>調査したオーストラリア企業10社中6社は、上記の戦略的観点からのパーパスに加えて、「従業員エンゲージメント」をパーパス策定の要点として挙げました。これらの企業は、従業員に利益を超えた「働く意味」を感じてもらうことが、より良い人材を引き留め、生き生きと働いてもらうための重要なポイントで、そのためにパーパスを掲げ、実行することが重要であると認識していました。これはパーパスの2つの側面のうち「義務の側面(Duty-based perspective)」であると言えます。</p>
<p>従業員一人一人へのパーパスの浸透を重要視している点は日本企業と同じですが、オーストラリア企業の場合、なぜそれが必要なのかを合理的に説明しているのが特徴的です。ある企業は「今の人材は株主利益のためだけではなく、社会に貢献する目的を持った企業で働くことに意味を見出し献身的に働く、という調査結果をCEOが目にしたことがパーパス策定のドライバーとなった」と説明し、別の企業は「株主はオーストラリア国内における人材のスキル不足や退職によるコスト増を懸念している。このため株主はその企業がEmployee Value Proposition(EVP)<sup>※</sup>を重要視しているかを気にしており、パーパスはその文脈で重要だ」と回答しました。つまり、パーパスを通じた従業員エンゲージメントにも株主の視点が反映されているのです。</p>
<p><sup>※会社が従業員に提供する価値</sup></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>オーストラリア企業におけるパーパスとサステナビリティ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オーストラリア企業はパーパスを事業戦略のツールの一つとして捉えているため、パーパスの実行手段として、どの企業も事業戦略の再構築を挙げていました。例えば、パーパスの中で「コミュニティ」を重要視している企業は、(経済的格差が問題視されている)先住民向けのサービスの提供に注力し始めたり、パーパスに基づき事業の脱炭素化を宣言するなど、サステナビリティの要素がパーパスの実行手段に色濃く反映されていました。</p>
<p>しかし、実際に事業戦略にどのようにサステナビリティを組み込むのか、といった視点では企業間での違いもありました。私の研究では企業のサステナビリティ行動を測る指標としてSDGsを用いましたが、パーパスの策定からそれに基づく事業戦略の背景に、株主利益が強くある会社は、自社のサステナビリティ行動に一貫性がある一方、SDGsはあくまで投資家とのコミュニケーションツールとして捉える傾向にありました。しかし、パーパスに基づく事業戦略を策定するにあたり、短期的な経済的価値と社会的価値が必ずしも一致しないことに気が付き、悩みながら進めている会社は、SDGsをコミュニケーションツールとして活用するだけではなく、事業や企業活動に反映させるなど包括的に実行していました。また、これらの会社には、経済的価値に対しては短期と中長期を同時に志向したり、社会的価値を経済的価値とは別に測定する動きも見られました。</p>
<p>このように、オーストラリア企業への調査を通じて、日本企業との違いが明らかになるだけではなく、パーパスに基づく事業戦略がどのように持続可能な社会の構築にインパクトを与えるのか、サステナビリティの捉え方の違いによって現れることが示唆されました。</p>
<p>次回は日本企業とオーストラリア企業への調査のまとめとして、特に日本企業がパーパスに基づくサステナビリティ経営をさらに進めるためのヒントをご紹介します。</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

【佐々木恭子コラム】第5回：オーストラリア企業におけるパーパス

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>SB国際会議2024東京・丸の内</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/04/21/top800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_block color">
<p class="heading">Day2　ブレイクアウト</p>
<div class="inner"> </div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>毎年のサステナブル・ブランド国際会議でセッションのテーマに取り上げられ、日本でも“経営の北極星”として掲げる企業が多くなったパーパス。企業に求められる役割や存在意義を言葉に表し、そこに向かって社を挙げて取り組んでいくことの真の意義や効果はどこにあるのか。パーパス経営をリードする企業と、パーパスの研究者の議論を通して、企業を強くする「正しいパーパス」の秘訣を探った。(眞崎裕史)</p>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>ファシリテーター</strong><br />足立直樹・SB国際会議サステナビリティ・プロデューサー<br /><strong>パネリスト</strong><br />岩﨑有里子・ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス ヘッド オブ コミュニケーション<br />佐々木恭子・モナシュ大学大学院 社会科学研究科 博士課程/リサーチ・アソシエイト<br />平野友輔・SOMPOホールディングス サステナブル経営推進部 部長</p>
</div></div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/04/21/uni.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>岩﨑氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>世界の中でも先進的なパーパス経営で知られる、1884年創業のユニリーバ。その日本法人で、今年創業60周年を迎えるユニリーバ・ジャパンの岩﨑有里子氏は、「まだまだ完璧ではない」としながらも、ユニリーバがグローバルでパーパスをどう捉えて歩んできたかを説明した。</p>
<p>それによると、当時、「衛生状況の悪かったイギリスでせっけんを販売することで社会に貢献したいと立ち上がった」同社は2010年に「サステナビリティを暮らしの〝あたりまえ〟に」とするパーパスを掲げ、成長戦略とサステナビリティ戦略を同一に捉えて推進。2021年に策定した新戦略「ユニリーバ・コンパス」では「パーパスを持つ企業は存続する」「パーパスを持つブランドは成長する」「パーパスを持つ人々は成功する」の3つの信念を掲げ、持続可能な調達やCO2排出量の削減、自己肯定感を高めるワークショップを通じた人材育成などに力を入れる。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>岩﨑氏は、同社のリーダーは従業員の一人一人と「人間的で非常にオープンなコミュニケーションのスタイルをとる」と語り、そのエピソードを紹介した上で、社員へのパーパスの浸透について、「自分がいちばんパフォーマンスを発揮できる働き方を大事に、心理的安全を感じながらアイデアをリーダーに伝える。経営陣はそれを認めて一緒に成果を出していく。トップの役割とボトムアップの両方が重要だ」と強調した。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/04/21/hirano.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>平野氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>一方、2021年にパーパスを策定し、社員一人一人の「MYパーパス」を起点としたパーパス経営に取り組んできたSOMPOホールディングス。同社でパーパス浸透/カルチャー変革・サステナビリティを推進する平野友輔氏は、従来の会社中心の価値観ではなく、個人のパーパスを呼び起こすことで意識改革を図り、そこから全社の変革につなげていく――という流れの中で、「パーパスの浸透とエンゲージメントの相関などいくつかのエビデンスも得られ、これからというところ」と3年間の取り組みを振り返り、改めて意識変革には時間がかかると語った。</p>
<p>また平野氏は、MYパーパスと会社のパーパスを重ね合わせていくことの有効性について「1割2割の社員は自律的に動き始めている。これからは、組織における“2-6-2の法則”<sup>※</sup>の6の層を引き上げていかなければならないと考えている。諦めずに取り組みを続けていきたい」と力を込めた。</p>
<p><sup>※あらゆる集団において、パフォーマンス(生産性)が良い人が2割、中くらいの人が6割、悪い人が2割の割合で存在するという経験則</sup></p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>リジェネラティブな社会に向けて、必要なパーパスの条件とは</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/04/21/kyoko.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>佐々木氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>次に、企業のパーパス経営について第3者的な視点で語る立場から、豪・モナシュ大学大学院でパーパスとサステナビリティの取り組みの関係について研究を進める佐々木恭子氏が登壇。パーパスの理論自体は1930年代にまでさかのぼることを紹介した上で、近年、日本でもパーパスが注目を集めている背景に「企業に期待される役割の変化がある」と指摘した。</p>
<p>日豪2カ国の大企業を対象とする調査で、佐々木氏が直接聞き取りを行った日本企業6社に共通するパーパスを掲げた理由は「自社の存続と成長」と「従業員の一体化」であり、豪州の企業と比較した時、日本企業の特徴として、「従業員一人一人へのパーパスの浸透」に力を入れていることが分かった。パーパスを実行する上ではそこにサステナビリティ戦略を反映している企業と、そうでない企業に分かれ、前者からは「これまでも社会に貢献はしてきたが、このままでいいのか」という自社の存続に対する危機感が浮かび上がったという。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>さらに佐々木氏は、「キーワードは『変革』だ」と指摘し、企業が「サステナブルな、あるいはリジェネラティブな未来に向けて変革していく」ために必要なパーパスの条件として、英語の書籍を引用しながら、1.本物で、信じることができる、2.企業の意思決定をガイドできる、3.リーダーがコミットしている、4.従業員や従業員以外のステークホルダーに理解され、エンゲージできている、5.フレキシブルである――を挙げた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスを北極星に、質的変化を伴うような変革を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパスのキーワードが「変革」とされたことに、平野氏は、「腑に落ちた。パーパスを北極星に、質的変化を伴うような変革をしていかなくてはいけない」と実感を込めて感想を述べ、それを実現するには「自らが『変わりたい』と思うことが重要。やはり、社員一人一人が何をやりたいのか、どんな時にワクワクするのかを見つめ直し、会社のパーパスに対してもワクワクして共感するような状態でないと『変わりたい』にならない」と続けた。</p>
<p>会場からは「どのタイミングで、どのようなパーパスワークを行うのがベストか」といった具体的な質問も。例えば「カリスマ創業者が去ったフェーズでするべきことは何か」というポイントに対しては、岩﨑氏が、サステナビリティのリーダーとして有名なポール・ポールマンCEOが退任後のユニリーバを例に、「2代CEOは変わったが、パーパスは全く変わらず、サステナビリティのコンパスも全く変わっていない。しっかりとしたパーパスと戦略がある限り、リーダーが変わっても継承されていく」と応じ、信念を持つブランドの強さをアピールした。</p>
<p>つまるところ、企業を強くする「正しいパーパス」の秘訣は何か――。ファシリテーターの足立直樹氏からは、「それをやらないと、企業として自分たち自身が継続できなくなるという危機感を持つことが、時流に合った、正しいパーパスを掲げる原動力になる」「パーパスは企業の原点だからこそ、企業が本来の道から外れそうになった時にもそれを修正し、変革するためにあると感じた」という言葉が聞かれた。</p>
<p>真のパーパス経営は決して容易ではないが、パーパスが企業の北極星であることは間違いない。パネリストの発言の一つ一つに大きくうなずく参加者の姿からは、示唆に富むセッションとなったことがうかがえた。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

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テーマ / 経営 management

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