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ESG投資

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資源循環

瀬戸内千代

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SB 2018 Tokyo</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/16/esg700.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">左から、丸井グループの青井社長、サンメッセの田中氏、大和総研の河口氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2015年に年金積立金管理運用独立行政法人(GPIF)が国連責任投資原則(PRI)に署名した。これにより、日本でもESG(環境・社会・ガバナンス)投資へのシフトが進み、企業も非財務情報の開示がより一層求められている。セッション「経営の統合的思考とESG経営／ESG投資の重要性とは」では、丸井グループの青井浩代表取締役社長、大和総研の河口真理子調査本部主席研究員、サンメッセの田中信康執行役員が議論を深めた。(瀬戸内 千代)</p>
<p>「統合報告書はきわめてトップマターであり、経営そのもの」。青井社長は、統合報告書の検討会議に年間40回も出席したという。同グループが発行する共創経営レポート(統合報告書)では、冒頭８ページに渡って青井社長が書いたトップメッセージがつづられている。</p>
<p>「投資家が一番重視しているのはトップメッセージ。投資家が読むときに一番注目するところを書いてなければ、その後を読んでもらえない。自分たちがどういう経営を目指し、どういう価値を創り出そうとしているのか。肉声ですべてのステークホルダーに伝えるという姿勢が必要」(青井社長)</p>
<p>統合報告書のトップメッセージは、トップ自らが書く企業もあれば、担当者が書く企業もある。青井社長は、戦略としても思いとしても、自分で書くことが重要だという。</p>
<p>河口主席研究員は「経営トップ自らが書いていないメッセージはすぐに分かる。経営トップの統合報告書への認識が低く、利益だけを見ていればいいというマインドのことも多い」と指摘した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ESGと財務は、体質とパフォーマンスの関係</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>丸井では投資家向けに説明会を行う。戦略や財務以外に、サステナビリティをテーマとした回がある。「投資家からは、『これまでESGやプレ財務のことまで踏み込めなかったが、本当は背景にあることを知りたかった』と言って喜んでもらえる。これまで提供していなかっただけで、投資家は財務以外のことにも非常に関心があった」と青井社長。</p>
<p>「ESGと財務の関係は『体質とパフォーマンス』」と河口主席研究員は説明する。例えば150キロで投げる投手がいたとして、ふたを開けてみたら肩がぼろぼろかもしれない。どんなに速い球を投げられるパフォーマンスができても、身体はけががなく、健康でないといけない。財務が目先のパフォーマンスであれば、ESGは体質のようなもの。両面を見ることが重要だ。</p>
<p>青井社長は、財務に対して「プレ財務」という考え方を説明し、「プレ財務は今現在、財務に結実はしていないけれど時がくると財務になる。企業価値につながるものだ」と話した。</p>
<p>丸井が共創経営で目指すのはすべてのステークホルダーの「しあわせ」の拡大だ。青井社長は「ものを売るより『しあわせ』を売りたい。『しあわせ』を利益の上位概念としている。これまでなかなか言う機会がなかったが、統合報告書を借りて『しあわせ』を打ち出すことができた」と語った。 </p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2017～2020

統合的思考とESG経営・ESG投資の重要性

箕輪弥生

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/os/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/13/4405089968_1d72944705_b_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>世界の政府系ファンドや大手保険会社、金融機関の石炭投資からの撤退(ダイベストメント)が加速している。オランダ最大の銀行INGは2025年までに石炭火力発電のリスクを持つ資産をほぼゼロにすることを明言。仏の大手保険会社AXAもダイベストメント額を昨年末に24億ユーロとこれまでの5倍に引き上げた。これに対して邦銀の石炭投資は世界的に高く、グリーンピース・ジャパンや350orgなどの国際環境NGOは投資家にもリスクがあることを指摘している。(箕輪弥生)</p>
<p>ノルウェーはこれまで北海油田からの豊かな資源で巨額の外貨を稼いできた国だが、１兆ドル(約113兆円)規模の資産をもつノルウェー政府年金基金は、石炭株の大半の売却に続いて、石油・ガス株を処分することを決めた。これは、「資産の30％以上が石炭関係、または収入の30％以上が石炭関連事業から得ている企業や、石炭火力発電の新設に直接関与している企業を投資先リストから除く」という基準によるものだ。引き揚げリストには日本の大手電力会社も複数含まれる。</p>
<p>この動きは多くの投資家の注目を集め、その動きに追随する金融・保険会社が出ているだけでなく、投資家にも影響を与えている。</p>
<p>「機関投資家が金融機関のポートフォリオ(運用資産の構成)における脱炭素化を求めるようになってきている」とダイベストメント運動を進める国際NGO、350.orgジャパンの古野真代表は話す。その１例として、古野代表はノルウェー中央銀行投資管理部門のCEOが銀行の融資先の炭素排出量の公開を求めたことを挙げた。<span style="color:rgb(34, 34, 34)">ダイベストメントは「石炭関連企業への直接的な投資撤退だけでな</span><span style="color:rgb(34, 34, 34)">く、これらの企業に資金を貸し出す銀行も対象になり始めている」</span><span style="color:rgb(34, 34, 34)">(古野代表)。</span></p>
<p>AXAなど大手保険会社も新規の石炭関連企業の引き受けや、石炭企業への株式投資をしないことを基準にする企業が増えている。グリーンピース・インターナショナルのマリナ・ロウ　エネルギー金融キャンペーナーは、「石炭ビジネスが気候変動へのダメージだけでなく、座礁資産となるリスク、訴訟やブランドリスク、健康リスクなどがあることが明確になってきた」と分析する。</p>
<p>脱石炭の世界的な動きに遅れをとっているのが大手邦銀だ。グリーンピースが発表した「石炭投資と気候変動」のレポートは、石炭火力発電企業上位120社にファイナンスを提供している銀行として国内メガバンク3行が最大の貸し手となっていることを報告する。</p>
<p>グリーンピースノルディックのマーティン・ノーマン持続可能な金融キャンペ―ナーは「地球の反対側で常識となっていることが日本では全くそうなっていない」ことに驚きを隠せない。ノーマン金融キャンペ―ナーは、「金融機関のリスクを日本の政府が理解しているのか」と問いかけ、「ESG投資を企業経営の中で統合した形で組み込むべきだ」と提言した。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ワールドニュース

AXA、INGなど世界の生保金融、石炭投資への撤退加速

小松遥香

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<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>GPIFは4日、東証一部上場企業2052社を対象に今年1月―2月末に行った「機関投資家のスチュワードシップ活動に関するアンケート集計結果」を発表した。回答率は3割で619社が回答した。そのうち4割は、2017年5月のスチュワードシップ・コード改訂以降の機関投資家の変化について好ましいと回答。企業がESG・CSRに取り組む目的については、大型株の企業は「企業価値向上」、小型株の企業は「社会貢献」を重視する傾向があることなどが分かった。(オルタナ編集部＝小松遥香)</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/05/gpif_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>前2回のアンケート調査はJPX日経インデックス400採用企業を対象に行っていたが、今年からは東証一部上場企業に対象を拡大した。回答した企業の内訳は、大型株の企業が86.1%、中型株が64.1％、小型株が17.7%だった。GPIFは、アンケートの目的について、運用受託機関に対するヒアリングだけでなく事業会社にもヒアリングをすることで全体のレベルアップを図りたいとする。</p>
<p>機関投資家のスチュワードシップ活動に対しては、昨年5月のスチュワードシップ・コード改訂以降の機関投資家の変化について40.4%が好ましい変化があると回答。「変化は起きつつあるが機関投資家の間で二極化しつつある」と答えた割合は13.5%、「とりたてて大きな変化は感じられない」と答えたのは45.6%だった。</p>
<p>「機関投資家に対して具体的な長期ビジョンを示しているか」との問いについては、70.5%が「長期ビジョンを示している」と回答。長期ビジョンの期間については、72%が3－5年程度の中期経営計画期間だった。IRミーティングにおける機関投資家の議論の時間軸については、経営戦略に関しては56.5%が「中長期視点になってきている」と回答した。</p>
<p>「機関投資家のコーポレート・ガバナンス報告書の活用は進んでいるか」との質問には、76.7%が「大きな変化は見られない」と回答。「進んでいると感じる」と答えたのは14.4%。統合報告書の活用進捗についても、73.9%が「大きな変化は見られない」と回答し、「進んでいると感じる」と答えたのは17.5%だった。機関投資家との面談の年間延べ回数の平均は、国内外合わせて183回だった。面談対応者をどのような理由で決めるかについては、回答企業への貢献度・過去の面談の質で選ぶ割合が最も高く、続いて株式保有比率だった。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ESG・CSR活動</h2>
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</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/05/purpose.png"/></div>
<div class="elem_paragraph">ESG・CSR活動における主要テーマ トップ10</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>IRにおいて自社から情報発信をする際に、非財務情報に関する「ESG」「CSR」「サステナビリティ」「CSV」「SDGs」の用語をどれだけ使っているかとの質問に対しては、最もよく使われている用語が「CSR」、続いて「ESG」「サステナビリティ」「SDGs」「CSV」だった。</p>
<p>ESG・CSR活動の目的については、「企業価値向上とリスク低減効果」と答えた企業が50.9%、「企業価値向上」と答えたのは25.5%、「社会貢献」と答えたのは15.8%だった。さらに、大企業は「企業価値向上」を重視する傾向があり、小型株に分類される企業は「社会貢献」を目的に挙げる傾向にあった。</p>
<p>ESG・CSR活動における主要テーマについては、コーポレートガバナンス(67.4%)が最も多く、続いてダイバーシティ(43%)、気候変動(36.3%)、人権と地域社会(33.8%)、健康と安全(32.5%)、製品サービスの安全(30.5%)、リスクマネジメント(26.7%)、情報開示(21.5%)、サプライチェーン(17.9%)、取締役会構成・評価(14.2%)だった。最も低かったのは、「税の透明性」(0.5%)、紛争鉱物(0.6%)、少数株主保護(0.8%)、不祥事(2.3%)、腐敗防止(3.7%)、森林伐採(5.5%)だった。</p>
<p>SDGsへの取り組み状況については、24%が「知っており、取り組みを始めている」と回答。40%が「知っており、取り組みを検討中」、23%が「知っているが、当面取り組む予定はない」、10%が「聞いたことがあるが、内容はよく知らない」、3%は「聞いたことがない」と回答した。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>GPIF</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>GPIFが選出した3つのESG指数(FTSE Blossom Japan Index、MSCI ジャパン ESG セレクト･リーダーズ指、MSCI 日本株女性活躍指数)の選定について、61.7%が「評価する」と答えている。超大型株と大型株に属する企業では、「ESG指数の運用開始によって、社内でのESGに関する意識、議論、組織体制、活動に変化があった」との回答が7－8割を占めた。ESG指数の選定を機に、「MSCI」「FTSE」と対話や問い合わせを行った企業は25%だった。</p>
<p>GPIFのスチュワードシップ活動全般への取り組みについては、74.1%が評価すると回答。「機関投資家とのミーティングでGPIFの話題がでるか」との問いについては41%があると答えた。GPIFへの期待としては、長期的視点での対話の働きかけ(対運用会社、運用会社を通じた証券会社)、中長期的視点に資する人事・評価などの制度面をふくめた運用会社の変革促進の取り組み、時価総額の小さい企業を含めたESG投資や直接的・間接的なスチュワード活動をあげた企業が多かったという。</p>
<p>今回の調査結果について、GPIFは、中長期的な企業価値向上のために、中長期的な視野に立ったエンゲージメント活動が行われるよう運用受託機関に働きかけると述べている。エンゲージメントについては、財務情報のほか、統合報告書をはじめとしたESG情報の開示が極めて重要であるとした。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

ESG・CSR、大企業は企業価値向上として重視：GPIF調査

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>SB 2018 Tokyo</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド国際会議初日の中でも注目を集めたセッション「社会が応援する企業のサステナブル経営とは」には、鎌倉投信の新井和宏取締役 資産運用部長、マザーハウスの山崎大祐副社長、リバースプロジェクトの龜石太夏匡代表取締役が登壇した。ファシリテーターを務めたのは近畿大学経営学部の廣田章光教授。立ち見が出るほどの熱気のなか、セッションは始まった。(オルタナ編集部＝小松遥香)</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/04/FW2X3391.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">ファシリテーターの廣田教授</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>廣田教授は、マーケティング1.0から4.0までの流れを簡単に紹介し、持続可能型のビジネスモデルが誕生する背景について話した。「マーケティング4.0の時代になり、顧客もマーケティングに参加し、企業・顧客がそれぞれの起点を持つようになった。マーケティングをデザインすることが求められている時代。社会課題の解決をしながら収益を上げるという持続可能型のビジネスモデルもこの流れの中で生まれてきた」。廣田教授自身も、大手スポーツブランドでマーケティングを担当していた経験を持つ。</p>
<p>鎌倉投信は、2008年に創業した投資信託委託会社。個人向けの投資信託の運用・販売を行い、現在の顧客数は1万8000人、純資産残高は340憶円。運用を行う会社は63社に上る。同社の投資信託名は「結い2101」。2101年、22世紀の投資をテーマに掲げ、「いい会社を増やしましょう」を合言葉に「いい会社」の株式に投資する。いい会社の定義については、同社の<a href="http://www.kamakuraim.jp/yui2101/">ホームページ</a>を見て欲しい。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/04/arai.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">鎌倉投信の新井取締役</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>新井取締役は、社会に応援される同社のマーケティングについて触れた。「結い2101」の仕組み自体が、顧客と一緒に会社を変えていくことを目指すものであり、顧客と世界観や社会観を共有することで事業が成立することから、「創業以来、ホームページ以外の宣伝広告費を計上したことがなく、すべて口コミだ」と話した。年に一度開催する1000人が参加する受益者総会では、30人の顧客がボランティアスタッフとして手伝ってくれるそうだ。</p>
<p>マザーハウスは2006年、「途上国から世界に通用するブランドをつくる」を理念に創業したファッションブランド。バングラデッシュやネパール、インドネシア、スリランカでバッグやストール、ジュエリーをつくって販売する。現在、国内に27店舗、台湾に6店舗、香港に1店舗を構え、7カ国で400人のスタッフが働いている。鎌倉投信の投資先でもある。</p>
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<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/04/yamsaki.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">マザーハウスの山﨑副社長</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>山崎副社長は、「ものづくりの向こう側には必ず人が携わっている。現代は、そういうことが見えない社会になっている。生産者に日本に来てもらったり、逆に現地に行くことで生産者とお客様が触れ合う機会をつくり、ストーリーをきちんと伝えることを大切にしている」と話した。</p>
<p>リバースプロジェクトは2009年に創業。龜石氏と俳優の伊勢谷友介氏が共同代表を務める。「人類が地球に生き残るためにはどうするべきか」を理念に掲げ、アートやクリエイティブな視点で、社会課題を解決する事業を行う。これまでに、イトーキなどさまざまな企業と協働し、CSR活動のプロデュースやCSV視点での商品開発、その他に地域づくりなどを手掛けてきた。</p>
<p>龜石氏はかつて、伊勢谷氏と共に映画を製作していた。事業を始めたきっかけを「映画は過去の題材をテーマにつくったとしても、それは未来へのメッセージ。未来について語る時、どんな分野の脚本について話していても、社会課題に行きつくことに気づいた」と振り返った。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/04/kameishi.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">リバースプロジェクトの龜石代表</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>「鎌倉投信は何を基準に投資先を選定するか」と龜石氏が質問。新井氏は、「一つひとつの課題に本気で向き合っている会社さん。会社は個性。企業は人間と一緒。『それは違う』という人もいるが、会社というのは人間がつくっている。人間性は、会社でいうと個性や理念。その色が出ていないところには絶対に投資しない」と答えた。</p>
<p>山崎氏は、ゴールドマン・サックス証券出身。金融業出身者として、「鎌倉投信は何でこんなに面倒くさいことをやっているのかと思うことをやっている。普通は、お金を集めるために説明会をやる。でも、鎌倉投信は報告会に一番力をいれ、お金をかける。すべての投資先に出向いて、情報をお客様にオープンにしてくれと言ってくる。普通はやらないですよ」と語った。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会は諦めの悪い人で成り立っている</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>最後に、パネリストの3人は社会課題の解決に取り組むために大切なことについて話した。</p>
<p>龜石氏は、「偉そうなことは言えないですが、自分の心の中に覚悟を決めること。自分にとって厳しい選択をしていく努力が大事。上手くいくことは約束されないけれど、エキサイティングな道が広がっていく。自分なりに本質ってなんだろうかということを絶えず自分に問うことです」と語った。</p>
<p>山崎氏は、「一番重要なことは何かというと、仲間なんです。みなさんには、やりたいことを口に出してもらいたい。口に出して仲間を集めていくということが大切」と話し、創業当初の12年前は今のように堂々とやりたいことを言えなかったと振り返った。</p>
<p>新井氏は、「ベンチャーに投資するときに決めていることがあります。それは諦めの悪い人に投資することです。世の中というのは、優秀な人で成り立っているわけではないんです。諦めの悪い人たちで成り立っているんです。その諦めの悪さが、長い期間できる、サステナブルなものをつくることができる。そういう風に思っています」と力強く語った。</p>
<p>そして、「もう一つ、こうやってお忙しいところ集まっていただいているみなさまにお願いしたいのは、行動していただきたいということです。社会は誰かが変えるものではないです。みんながこっちだと思った時に、社会は変わる。みなさんが動いて下さらなければ、社会は変わりません」と呼び掛けた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/04/04/ZZZZ3815_2.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<p></div>
<p></p>

話題のキーワード

イノベーション

経営 management

社会が応援する企業のサステナブル経営

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SB 2018 Tokyo</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/03/22/tk0301-400.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「サステナブル・ブランド国際会議2018東京」初日の基調講演を締めくくったのは、中田誠司・大和証券グループ本社社長 CEOだ。「企業は、株主利益の最大化だけではなく、ステークホルダーの共感を得られる事業活動を行うことが求められる時代になった。新たな経済の仕組みづくり貢献することが、証券会社を含む金融機関に求められている」と中田社長は力強く語りました。今回は、特別に講演の全編を動画で公開します。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><div><strong>動画はこちら</strong>　　<a href="https://www.youtube.com/watch?v=ygIPYIXt59I">https://www.youtube.com/watch?v=ygIPYIXt59I</a> </div>
</p>
</div>
<p><iframe loading="lazy" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/ygIPYIXt59I" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen></iframe></div>
<p></p>

SDGsと金融業界ーー大和証券グループのSDGsへの取り組み

沖本啓一

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>オムロンは昨年末、機関投資家向けのESG説明会を都内で開いた。この中で、リスクマネジメントを統括する玉置秀司・法務本部長は「人的リスクがリーガルリスクにつながる」「人事、生産、財務の活動を統合することが必要だ」と、ひとつの分野だけで完結しない同社の総合的な経営方針を説明した。約3万6000人の従業員を抱える巨大なグローバル企業は、社内外のマネジメントをどのように捉えているのか。(オルタナ編集部＝沖本啓一)</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/01/05/risk600450_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オムロンがこの日開催した説明会では、経営方針の柱のうち「ものづくりの取り組み」「企業理念の実践と人財マネジメント」「リスクマネジメント」について、それぞれを統括する役員から解説された。同社の企業理念の実践や包括的なサステナビリティへの考え方は、本サイト<a href="http://www.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/1189590_1533.html">「サステナブル・オフィサーズ」にて立石文雄会長が核心を語っている</a>ので、今回は割愛する。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「リスクは単独ではない」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「グローバルに企業が発展していくと同時に、企業がより多くのリスクに直面しながら事業活動を進めてきた」こう話すのは玉置秀司・執行役員グローバルリスクマネジメント・法務本部長。オムロンが想定・把握している事業上のリスクは多岐に渡るが、大きくわけて4つに分類される。</p>
<p>ひとつはマクロ経済の悪化や景気変動といった外部環境のリスク、2つめは幹部などの人財の確保など人的リスクと、ブランドの侵害や、独占禁止法違反などのリーガルリスクを合わせた経営、事業戦略、財務上のリスク、3つ目は自然災害等のリスク、4つめが情報漏えいなどのリソース・インフラリスクだ。これらが相互に原因や結果となり、経営成績・財務状況への影響につながる。</p>
<p>玉置本部長は「リスクは単独であるのではなく、相互に関連している。これらに対応するために、マネジメントもグローバルに統合しなければならない」と話す。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>リスクマネジメントをしないのは目隠しで全力疾走するようなもの</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オムロンではVG2020と呼ばれる長期ビジョンの開始と同時にリスクマネジメントの活動を始動し、トップを交えた議論を重ねた。この議論の中では「環境変化のスピードが上がり、不確実性が高くなっている。リスクの感度を上げて、芽のうち察知し、手を打つ必要がある」「リスクマネジメントをしないのは、目隠しをして全速力で走れと言われているようなもの」「強い企業になるために変化対応力が必須」といった、トップの声があったという。</p>
<p>議論の結果、単にリスクに対応するのではなく「オムロンらしいリスクマネジメント」が必要だと考えた。そのひとつの姿が「結合グローバルリスクマネジメント」だ。</p>
<p>グループ経営にリスクマネジメントを結合し、共通の枠組みでグループ内のリスクマネジメントを結合する。さらにグループ内でグローバルのリスク情報を結合、事業現場にリスクマネジメントを組み込む。</p>
<p>これにより「環境変化から生じる、現場の手に負えない問題も、チャレンジする現場と経営が力を合わせて解決することができる」(玉置本部長)。<a href="http://www.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/1189590_1533.html">前回のインタビュー</a>でも聞かれた「オムロンらしい」姿勢が明確となったリスクマネジメント体制が、会社の強みとして具体化している。</p>
<p>現在は年間のPDCAサイクルを確立し、具体的に災害対応、企業倫理の浸透、オムロングループルール制定等の活動を通じ、重要リスクへの対応をしているという。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

オムロン、ESGの柱にすえるリスクマネジメント

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
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        <div class="c-interview_info__block__en">interviewee</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">田村 康弘</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>損保ジャパン日本興亜 常務</p>
</div>
      </div>
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        <div class="c-interview_info__block__name">川村 雅彦</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>オルタナ総研所長</p>
</div>
      </div>
            </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>明治時代に創業した東京火災の「公助の精神」を脈々と受け継いだ損保ジャパン日本興亜は、1992年の地球サミットに参加された当時の社長の指示により、環境問題を先進的に取り組み始めた。時代の変化に合わせて、CSR課題を経営方針に反映させてきた損保ジャパン日本興亜のCSR/CSVの現状と次代の戦略について、CSRを統括する田村康弘 取締役常務執行役員に話を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>トップダウンで始まった環境への取り組み</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/10/01_960.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：私はかつて「2003年は日本のCSR元年」と提唱しましたが、当時から貴社は日本企業のCSR経営をけん引してこられました。特に気候変動の認識が高く、実に多様な取り組みをされています。</p>
<p>田村：1992年当時の後藤康男社長が、リオデジャネイロで開催された「環境と開発に関する国連会議（地球サミット）」に経団連のミッションとして参加したことがきっかけでした。「これからは、環境に対して先進的な企業にならなければならない」と考えたそうです。</p>
<p>川村：グローバル時代に入ろうとする時に、後藤社長が「天の啓示」を受けたわけですね。</p>
<p>田村：環境問題を経営に取り込み、当時珍しかった「地球環境室」を設置しました。しかし、先進的な考え方だったため、社内的にはなかなか理解してもらえなかったようです。今考えれば、早期にCSRを経営に組み込むきっかけになったと言えます。</p>
<p>川村：当時としては非常に先進的な取り組みであり、それが日本企業には少なかったトップダウンで行われたということになります。</p>
<p>田村：初期のメンバーは何をしてよいか分からなかったようで、当時の環境庁などに積極的にヒアリングして取り組んだと聞いています。</p>
<p>川村：その当時、日本の金融業界ではそういう動きはなかったのでしょうか。</p>
<p>田村：ほぼ無かったと思います。当社の原点は江戸の町火消しです。私設消防団としてお揃いの法被を着て、火事の現場に駆け付け、消火活動を行いました。創業は1888 年(明治21 年)、日本で最初の火災保険の会社としてスタートしました。国民や消費者があってこそ、我々の存在がある。そうした「公助の精神」が、当社のCSRの原点であると思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>サステナブルな観点から、事業と「目指すべき姿」は一致</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：昨年、CSRマテリアリティを見直しされましたが、その概要を教えて下さい。</p>
<p>田村：まず、グループ全体としてCSRは企業価値を創造する原点であり、持続的な経営基盤として捉えています。5か年の中期経営計画を構築し、CSRの重点課題として「防災・減災への取組み」「健康・福祉への貢献」「地球環境問題への対応」「よりよいコミュニティ・社会づくり」「ダイバーシティの推進・啓発」を設定しました。この5つの課題解決と、サステナブルな社会の実現とグループの成長を連動させています。</p>
<p>川村：「社会的課題の解決」がひとつのキーワードになっている、と理解してよいですか。</p>
<p>田村：そうですね。経営の基礎となるのは、「国内損保事業」「国内生保事業」「介護・ヘルスケア事業」「海外保険事業」の4つです。特に介護・ヘルスケア事業は、一昨年度からM&amp;Aで踏み込んだ分野です。今後、高齢社会が進む日本の重要な社会的課題であり、貢献度は高いと考えています。サービス産業への進化の一環として、あえて挑戦した事業です。この4つの事業で中計を再構築し、CSRの重要課題とリンクさせ、経営の中核に統合しています。</p>
<p>CSRの重点課題はISO26000やSDGsなどのガイドラインで分析し、KPIなどの作業ベースに落とし込んでいます。全てオープンにしていこうと、16の機関・団体のマルチステークホルダーとダイアログを重ね、社内でもエンゲージメントしました。</p>
<p>川村：CSRマテリアリティについて、こんなに詳しく書かれているのは初めて見ました。企業によっては、そこからリスクとオポチュニティに分ける場合がありますが、貴社では完全に統合されているようです。</p>
<p>田村：おっしゃる通りです。中計に連動して、前に申し上げた5つのCSRの重点課題から当社の特徴を生かして目指す姿を抽出しました。そこから3つの重点アプローチを設定しました。「金融機能やデジタル技術などを活かした革新的な商品・サービスの提供」「人材育成を意識したNPO/NGO などをはじめとするさまざまなステークホルダーとの連携」「継続的に支援し、培ってきた文化・芸術を通じた取組み」です。</p>
<p>当社にとって、１つ目のデジタル技術の活用は喫緊の課題です。そこで、東京・シリコンバレーに「SOMPO Digital Lab」を設置し、双方向で最新情報を収集しています。</p>
<p>川村：金融機関ではITシステム化が重要ですが、戦略的に位置づけられていますね。</p>
<p>田村：フィンテックなど実用的なものも含め、これから来たるべき新しい社会では、デジタル、AI、IoTを活用するのは当たり前になります。保険事業だけでなく、経営全体で新しいものを取り込もうと積極的に行っています。特に櫻田謙悟グループCEOが、先進的な発想で推進しています。</p>
<p>人は企業の宝です。2つ目の「人材育成を意識したNPO/NGO などをはじめとするさまざまなステークホルダーとの連携」では、意識してNPO/NGOなどのステークホルダーと連携していくことを掲げました。3つ目は美術館に代表されるような文化・芸術を通じた取り組みを継続的に行い、うまく活用して新たなCSRを構築していこうと考えています。</p>
<p>川村：CSRの重点課題に挙げているダイバーシティについては、日本企業の主要な取り組みとしては女性管理職登用が挙げられやすいのですが、貴社は「基本的人権」と書いていますね。</p>
<p>田村：男女の性別に関係なく登用するなど、人事制度の改革を行いました。実力ある人材を育てるのは当たり前ですが、あえて内外に宣言したわけです。LGBTなども社会的課題であり、社員教育を含めて具体的に足元から始めている状況です。</p>
<p>川村：あえて申し上げると、今回の見直しでは、前回のCSR重点領域からよりビジネスサイドにウェイトが移った印象があります。</p>
<p>田村：そのように見えるかも知れませんが、実業と目指す姿は一致させるようにしています。サステナブルな観点からも別物であってはいけない。理想は、それぞれの部署で取り組んでいることがCSRとして一致することです。</p>
<p>川村：私はCSR/CSVという表現を使っていますが、社会的課題とビジネスは表裏一体、つまり、社会のサステナビリティと経営のサステナブルグロースは一致させていくべきと考えています。この1年でSDGsを取り入れる日本企業が増えて来ました。貴社では上手くリンク付けはできていますか。</p>
<p>田村：SDGsの17目標からマテリアリティを出せるようになりました。各部署が、何に関係し何を取り組んだらよいか、理解しやすくなりました。投資家に対するESG情報発信なども、CSR部署として整理しやすく環境が整ってきたと思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>介護事業はデジタル技術で人への負担を軽減</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/10/03_960.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：新しい重点課題の内容について、もう少しお聞かせください</p>
<p>田村：「防災・減災への取り組み」のひとつである「スマイリングロード」では、デジタル技術、IoT技術を活用して、ドライバーの事故特性を把握してお客さまの事故削減や安全運転を支援しています。</p>
<p>川村：それはビックデータの解析をしている、ということでしょうか。</p>
<p>田村：その通りです。通信機能付きドライブレコーダーから、日々の走行データを収集・解析をしています。これはB to B事業ですが、多くの企業に採用していただき、事故削減効果が前年比平均20％減になりました。つまり、保険料軽減につながるわけです。</p>
<p>他方、介護ヘルスケア事業は3Kに陥りやすいと言われますが、そこから脱却させたいと考えています。そのためにはデジタル技術の活用が必須で、「人が担う部分」と「機械が補える部分」をきちんと分けることが重要です。</p>
<p>川村：中国は日本の10倍の人口を持ちますが、今後は急速な高齢化が見込まれています。市場としてどう捉えていますか。また、欧米での展開はありますか。</p>
<p>田村：将来的に海外展開はありえますが、まず日本国内で取り組みたいと思います。日本は、社会課題先進国と言われますが、介護事業と単純に考えるのでなく、得られる知見やデジタル技術を発展させるという目論見は、もちろんあります。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>時代の変化にフレキシブルに対応</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：CSRの目指す姿やKPIはバックキャスティングで策定されていますが、CO2排出量の数値目標を除いて、全体的に目標年次がいまひとつはっきりしないように見受けられます。</p>
<p>田村：ひとつひとつのゴールを何年までにします、という細かいKPIは今後の課題です。　次にチャレンジすべきポイントだと認識しています。</p>
<p>川村：社会のメガトレンドが構造的にどう変化していくか理解するには、目標年次を明示して、2050年に備え、ソリューションプロバイダーとして内外に周知することが必要です。</p>
<p>田村：まさに、時代をどう読むかがポイントです。中期計画5年の区切りである2020年頃から恐らく時代が大きく変化しているはずです。フレキシブルに対応し、強靭なレジリエンスを発揮することが重要です。</p>
<p>この数年が、「次をどうするか」を見定める期間だと考えています。大きなドメインを決めて、立ち向かうべき事柄を判断し徹底していくつもりです。ただおっしゃるとおり、どんな社会が来るのか、それを想定することが必要だと思います。</p>
<p>川村：常に時代をウォッチしながら、2020年の次にどうするかがとても重要です。考えながら形にされていくということですね。</p>
<p>田村：SDGsやESGは企業の非財務要因として、経営全体の課題でもあります。さらに深堀して内外に示すことが当面の課題であり、CSR部署の役割だと考えています。</p>
<p>川村：引き続き、日本と世界のCSR、サステナビリティをけん引してほしいと思います。本日はありがとうございました。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">田村 康弘(たむら・やすひろ)</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1981年安田火災海上保険株式会社（現・損害保険ジャパン日本興亜株式会社）入社。営業企画室 企画課長、自動車業務部 商品開発課長、セゾン自動車火災保険株式会社 執行役員商品業務部長、高松支店長を歴任。2008年コーポレートコミュニケーション企画部長となり、広報・CSRを統括した後、常務執行役員 神奈川本部長、中部本部長を経て、2015年より現職。広報、CSR、リテール商品業務等を統括している。グループCSR推進本部長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

サステナブル・オフィサーズ

インタビュー

CSRは企業価値創造の原点―田村 康弘・損保ジャパン日本興亜 常務

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
                                  <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewer</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">森 摂</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>オルタナ編集長</p>
</div>
      </div>
            </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea">
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/07/01_600.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>早くも2004年に「統合レポート」を導入し、グローバル企業の中でも最も先進的な統合レポーティングを実践する企業として知られるノボ ノルディスク。デンマークに本社を置く同社は、世界165カ国以上で糖尿病、血友病、成長ホルモン分泌不全など慢性疾患の医薬品を販売するメーカーだ。その非財務情報発信の中核になるのが、「環境・社会・経済」のトリプルボトムラインだ。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――ノボ ノルディスク社のCSRの基本戦略は何でしょうか。</p>
<p>ベック：当社は、CSR分野に長年携わってきました。すでに1993年から廃棄物の管理や工場におけるエネルギー分野などにおいて、環境負荷低減の取り組みを始めていました。それが進化した形が、いま私たちが『トリプルボトムライン』と呼ぶものです。</p>
<p>その背景を理解いただくためには、グローバル規模での半世紀の歴史を振り返りたいと思います。まず1960年代に急速な工業化が進む中で、職業安全衛生の徹底が求められました。1970代には、様々な環境問題が報道され、特に酸性雨が問題になりました。</p>
<p>1980年代には南アフリカのアパルトヘイトに反対する運動に多くの人が参加し、社会正義と経済成長の両立が世界的に叫ばれるようになりました。</p>
<p>グローバル化が進むに連れて、こうした環境や社会的な要因に対して企業は『自分たちには関係ない』とは、もう言えなくなったのです。どんな企業も、環境・社会の問題と何らかの関係性を持たざるを得なくなりました。</p>
<p>ノボ ノルディスク社としても、企業として、それを統合して取り組んでいくことを選択しました。それが『トリプルボトムライン』です。</p>
<p>当社の社員、マネージャー、リーダーは、ビジネス上の決定判断をする際に、財務・環境・そして社会の観点から判断し、それがどんな結果をもたらすかを考えなければならないのです。</p>
<p>――具体的にはどのような判断をされるのでしょうか。</p>
<p>ベック：まず、財務的な責任を果たすというのは、長期的な収益性をきちんと担保し、社会に貢献できるようにすることです。社会的責任については、社内でも社外でも人々が気持ちよく、豊かで健康な生活を送れるようにすることです。環境についての責任とは、私たちの周囲の自然に、望ましくない影響が及ばないようにすることです。</p>
<p>私たちはピーター・ドラッカー教授から、これらの責任は測定できなければダメだ、ということを学びました。責任に対して、真剣に取り組むのであれば、きちんと測定可能にして、そして、それを実現しなければならない。口で言っているだけでは、実現することはできません。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>統合報告書はストーリーテリングの手法で</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――『トリプルボトムライン』はどのようなきっかけで生まれたのですか。</p>
<p>ベック：2004年、当社の株主・取締役会で、財務・非財務レポーティングの統合を会社の定款で定めることになり、財務情報だけでなく、環境・社会・経済のトリプルボトムラインが健全であることが、企業の長期的業績にとって重要であると盛り込まれるようになりました。そして同年、最初の統合報告書が生まれたのです。</p>
<p>統合報告書を本当に人々に理解してもらうためには、『マガジンスタイル』を進めることが大事だと考えるに至りました。数字だけでなく、ストーリーで理解してもらう『ストーリーテリング』の手法です。このように私たちの情報開示の手法は進化してきたのです。</p>
<p>こういう取り組みをすることが、私たちにとって、どんな意味を持ち、また社会に対して、どのような貢献をしているかが、ビジネスの成功だけではなく、いろいろと分かるようにしています。</p>
<p>――統合レポーティングは、どのようなポリシーの下で進められていますか。</p>
<p>ベック：統合報告書は、外部に対して私たちがどのようにして価値を創造したか知ってもらうためのものです。価値を作ることもあるし、時には価値を壊すこともしているかもしれません。経済的には成功しているけれども、環境負荷が増えてしまうこともあるでしょう。</p>
<p>環境破壊を続けるということは、バリューを破壊してしまうことなのです。ですので、統合レポートの中では、自分たちがどのように価値を創造しているのか、どれだけ患者さんの健康を改善することができたのか、環境への負担、水などの消費はどうなったのかを正直に、誠実に説明しなければなりません。</p>
<p>従業員についても、働いている人たちの能力を向上するために貢献できたか、教育ができたか考えることも重要です。当社では企業風土調査を行っていて、社員が幸せな気持ちで仕事ができているかどうかなどを調査します。</p>
<p>読み手にとって、読みたいと思わせるような形で書いて提供することが統合報告書において重要なことだと思います。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>存在目的（パーパス）を表した『ノボ ノルディスク ウェイ』</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――統合報告書に出てくる『ノボ ノルディスク ウェイ』はどんな概念なのでしょうか。</p>
<p>ベック：ノボ ノルディスク ウェイとは、当社のパーパス（存在目的）です。「なぜ私たちの会社がここにあるのか。私たちがどんなことを達成しようとしているのか」を表すものです。さらに、私たちは社員としていかに働くべきか、外部との働き方・関わり方の原則もノボ ノルディスク ウェイの中に記されています。</p>
<p>トリプルボトムラインは、ノボ ノルディスク ウェイの中に統合されているものであり、そして、株主だけでなく全てのステークホルダーに価値を創造するためのものなのです。</p>
<p>――『ノボ ノルディスク ウェイ』はどのようなきっかけで生まれたのでしょうか。</p>
<p>ベック：ノボ ノルディスク社は1989年、デンマークのノボ社とノルディスク社が合併して生まれました。2つの会社のCEOが、新しい会社に理想のカルチャーを作ろうと相談し、それを定義し、社員で共有することにしたのです。その後、2010年にその定義をノボ ノルディスク ウェイと呼ぶことにしました。</p>
<p>――ノボ ノルディスクがトリプルボトムラインを推進するのは、デンマークで生まれたことも大きいのでは。北欧諸国ではサステナビリティへの思いが強いことが背景にあるのではないでしょうか。</p>
<p>ベック：私もそう思います。北欧はそういう意味で恵まれていると思います。これは今までの政権や政治体制の移行にも関連があるのではないでしょうか。王政だった北欧諸国が、この170年の間に民主国家に変わっていきました。その過程で民主主義が根付いていき、自己的な利益よりも、コミュニティへの貢献、社会的な善に配慮するような社会になっていったのではと考えます。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/07/02_960.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――企業として、ESG（環境、社会、ガバナンス）情報はどのように開示されていますか。</p>
<p>ベック：自分たちで積極的に、外に向けて知らせようということはしていません。CSRとは適切なビジネス判断をするための『ツール』であると考え、それを行うことによって、ステークホルダーの人たちが当社の事業の進め方を信頼してくれることが大切です。</p>
<p>トリプルボトムラインなど私たちの活動でいろいろと賞を頂いたりすると、それは非常に誇りに思うのですが、外に向けて「自分たちがこれをやっているんだ」と見せびらかすようなものではないと思ってきました。</p>
<p>北欧には『ジャンテの法則』というのがあります。「自分を特別であると思うな」「自分が相手よりも優れていると思い上がるな」など10の法則があります。これは日本の方にも共通する部分がありますね。</p>
<p>つまり、当社が進んでいると言いふらすのではなく、「話してくれますか」と頼まれたら、喜んでお話しましょうという感覚です。</p>
<p>世界では、エンロン事件やリーマンショックなど多くの問題が起きました。児童労働を使って生産している会社もありました。もはや、こういう会社は、社会的に受け入れられなくなりました。財務が健全であることは、重要ですけれども、モラルも重要なのです。</p>
<p>私たちは、非常にまともな方法で、きちんとモノを作っています。それに加えて、財務的な結果もこれだけしっかりしているのですよと、投資家の方たちに示すのが大事だと思います。</p>
<p>つい最近、投資家のみなさんと会う機会がありました。生産に関するご質問も頂いて、「温室効果ガスの排出や水の消費はどうですか、ゴールは達成されていますか」と聞かれました。私は、「今までよりも少ないCO2の排出量で、より多くの生産ができるようになりました」と答えることができました。</p>
<p>CO2については、前年度比で昨年（2015年）は11％減。輸送部門のCO2排出については25％減となりました。生産量は増えたのに、CO2排出は減らしています。</p>
<p>デンマークでは、全てのエネルギーを持続可能なものに変えようという目標があり、私たちの工場は、風力発電を導入しました。世界のどこの工場でも再生可能エネルギーにアクセスできるというわけではないですが。日本の郡山工場でもCO2排出をこの分野にフォーカスして以来約80％削減し、最終的には、全てのエネルギーを太陽光と風力で賄うことを考えています。</p>
<p>会社の社用車や出張などもCO2の排出を伴うので、トリプルボトムラインの考え方が反映されます。出張する代わりに、ビデオ会議でできないか。このオフィスにも、非常に進んだビデオ会議の設備があります。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>厳しい経営判断を理解してもらうことが大きな課題</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――サプライチェーンの問題については、どのように取り組まれていますか。</p>
<p>ベック：私たちの企業は、グローバル規模で生産活動を展開しています。全てをデンマークで生産して、輸出するというのではありません。今のところ戦略的な生産拠点はデンマーク、フランス、米国、ブラジル、そして中国にあります。</p>
<p>日本に工場を設けているのは、日本の非常に高い品質基準を満たしていくためです。全てをデンマークでできないので、隠してやっているわけではなくて、またCO2のフットプリントも考えると、こういう体制でやったほうが望ましいと考えます。</p>
<p>――日本法人において、CSR上の課題はありますか。</p>
<p>ベック：非常に厳しい決定をしなければならないような時に、一番難しいと感じます。この考え方を背景にやったということを社員に理解してもらわなければなりません。</p>
<p>最近、ノボ ノルディスクの財務業績の伸び率が鈍りました。これは米国市場の悪化が響いたのですが、会社が社員を1000人ほどレイオフすることを決めました。それがなぜなのかを説明しなければならなりません。減益になったわけでも、売上高が下がったわけでもなく、なぜ社員を減らすのか。</p>
<p>それは、将来に対して、私たちはきちんと計画を立てて、常に強力な・健朗な企業で有り続けなければならないからです。こうしたことをきちんと理解してもらうことが、非常に大きな課題です。</p>
<p>――日本では、社員を大事にしなければならないという意識が年々高まっています。</p>
<p>ベック：社員が非常に重要であるということは、もちろんです。ご指摘の通りです。これから先、日本で仕事をする企業というのは、日本の労働力不足に直面していかなければならず、労働力を引き付けるためにも、魅力ある企業でなければなりません。</p>
<p>特に若い人たちにとって、有名企業で働きたいというのもあるかもしれませんが、企業の価値観も重要になってきていて、その企業の価値観に自分が共感できるかも大切になってきています。</p>
<p>ですので、トリプルボトムラインという価値観に基づいて、私たちの企業はこういうことをやっていますと説明し、良い人材をさらに引き付けることが大事だと思います。</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2017/03/03_200_150p.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">Ole Mølskov Bech,Dr.(オーレ ムルスコウ ベック)</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1985年にコペンハーゲン大学医学部を卒業。2002年にスカンジナビア国際経営研究所で経営学修士（MBA）を取得。リサーチフェローやデンマークの病院での勤務を経て、1990年にノボ ノルディスクに入社。以来26年にわたり、マーケティング、セールスエフェクティブネス、カスタマーサービス・出荷、製品供給、クリニカル・メディカル・薬事の様々な領域で役職を歴任。2016年1月に現職である日本・韓国リージョンのシニア バイス プレジデントに就任する前は、中近東11ヵ国のビジネスを管轄した。</p>
<p>これまで、ノボ ノルディスク本社があるデンマーク以外に、シンガポール、中国、スイス、トルコ、日本の支社または研究センターに赴任し、幅広い職歴に加え豊かな国際経験を積んでいる。</p>
<p>2017年1月より欧州製薬団体連合会（EFPIA Japan）の会長に就任。医師として、これまで30本以上の論文ならびに学会発表を行い、欧州、アジア、中東ならびにラテンアメリカにおいて講演活動も行ってきた。</p>
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