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  <div class="c-interview_info">
                                  <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewee</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">松岡伸次</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>明治ホールディングス　常務執行役員 CSO</p>
</div>
      </div>
                              <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewer</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">松島香織</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>サステナブル・ブランド ジャパン</p>
</div>
      </div>
            </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea">
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/08/27/00_2125.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>明治ホールディングスは、2009年に明治製菓・明治乳業が経営統合して設立され、その後も積極的にグループ内の事業再編に着手してきた。サステナビリティに関する機能をホールディングスに集約し、2020年にCSO(Chief Sustainability Officer)を設置。今年6月、新たにCSOに就任した松岡伸次氏は、こうした組織改編に携わり、また古田 純・前CSOの下で、サステナビリティへの取り組みを推進してきた。松岡氏は、サステナビリティ分野は「非競争領域」であり、自社の取り組みを深化・加速させたいと意気込む。</p>
<p>―― 貴社は食品・医薬品などを事業とされており、直接、人々の健康に関わっていますので、社会的な役割は非常に大きいかと思います。</p>
<p><strong>松岡伸次　常務執行役員 CSO(以下、松岡)：</strong><br />当社の創業の精神に、食品の提供を通じて社会に貢献するという「栄養報国」があり、明治グループのDNAとなっています。まさに、人々の食と健康に関わる事業を展開しているので、その責任の重さを認識し、企業として健全に発展していくことが社会に対する責務だと考えています。</p>
<p>また事業自体が、豊かな自然の恵み、例えば生乳やカカオ、医薬品でいうと微生物と関係します。自然資本が我々の重要な経営資源なので、将来にわたり豊かな自然の恵みを享受するためには、事業活動に伴う環境負荷を最小化していくこと。さらにネイチャーポジティブの実現に貢献することが重要です。</p>
<p>当社の目指す姿を示した「明治グループ2026ビジョン」の実現に向けて、2018年から3年ごとの中期経営計画を3回策定し、取り組んでまいりました。現在、その3回目となる最終ステージに入っています。本年よりスタートした2026中期経営計画(26中計)では、「サステナビリティと事業の融合」を中核的な取り組みに位置付けました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>企業価値をROEとESGの両面から向上</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――「明治グループ2026ビジョン」を実現するために「明治ROESG<sup>®</sup><sup>※</sup>経営」を掲げ、ESGを企業価値につなげることを重視されています。</p>
<p><strong>松岡：</strong>2023中期経営計画(23中計)を策定する際、グローバルで社会課題を解決できる企業になるという方向性を定めました。ステークホルダーと明治グループにとっての重要課題を同時に解決していこうというコンセプトです。</p>
<p>その進捗や成果を測るための指標が必要になりますが、一橋大学の伊藤邦雄先生が提唱されていた「ROESG」は我々の考えと一致しました。我々が創出する企業価値を、ROEの経済価値とESGという社会価値の両面から向上させるべく、23中計から最重要の経営目標に掲げました。米国MSCI社のMSCI ESG Leaders Indexesでは、ESG評価に優れた企業として、2022年から3年連続で選定されています。</p>
<p>ROEの向上とサステナビリティやESGの強化は、短期的に見るとどうしても相反し、同時に実現するのは難しい。ですが、両立させる経営を実現していくべきであり、さらに深化・加速させていきたいと思います。</p>
<p>また、「明治ROESG<sup>®</sup>経営」を推進する上で、人財戦略は非常に重要なファクターになります。グループの企業価値向上のためには、人的資本経営を実践していかないといけない。CHRO(Chief Human Resource Officer)を昨年4月から設置し、社員一人ひとりが、最大限その能力を発揮できる仕組みを今後導入する予定です。</p>
<p><sup>※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標。</sup></p>
<p>――食品や医薬品を事業とする貴社では、研究開発でのイノベーションは重要になるのではないでしょうか。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/08/27/01-2_2022.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>松岡：</strong>研究開発部門としては、2019年に価値共創センター(昨年4月よりウェルネスサイエンスラボに改称)を設立し、食品と医薬品のリソースやノウハウを融合させています。長期視点のイノベーション力は、ROEにもサステナビリティに対しても効いてくるので、新しい価値を創造するために外部との連携が不可欠だと考えています。</p>
<p>例えば、細胞培養によるカカオの製造を手掛けるCalifornia Cultured Inc.という米国のスタートアップに出資していますが、その技術を用いて、気候変動の影響などを受けず、カカオの細胞を使用したチョコレート製品などが実現できるようになるわけです。</p>
<p>それから、酪農業のGHG排出量削減も新たなイノベーションがないと解決が難しい。イノベーション力の強化が、これからサステナビリティの社会課題解決の中では非常に重要になってきます。</p>
<p>――7月には、廃棄食品・規格外野菜などの未活用原料を使用した新建材「ベジタブルコンクリート」の原料として、日本のベンチャー企業fabula(ファーブラ)にカカオハスク(カカオ豆の種皮)を提供することを事業会社の(株)明治が発表しています。</p>
<p><strong>松岡：</strong>カカオの新しい価値創造に挑戦する「ひらけ、カカオ。」の取り組みの一環で、カカオは残らず全部使おうという、アップサイクルの発想から発展しました。</p>
<p>――来年の2025大阪・関西万博で、会場施設の建材として使われるそうですね。</p>
<p><strong>松岡：</strong>カカオハスクは、これまで主に飼料や肥料に活用されていましたが、業種を超えた共創によりコースターなどのアップサイクル商品にもなっています。2025年日本国際博覧会(大阪・関西万博)では、屋根面を作る材料として活用されます。少しカカオの香りがしますよ。</p>
<p>――スタートアップ企業のほか、味の素と、酪農のGHG排出量削減を目指したJ-クレジット制度を活用したビジネスモデルの協働などでも他社との協業が多く見られます。</p>
<p><strong>松岡：</strong>サステナビリティ課題に対する取り組みは、「非競争領域」と考えています。我々だけでは解決できないことがたくさんあります。味の素と情報交換する中で、酪農業におけるGHG排出量削減に関する問題意識が一致し、両社のリソースを使って何かできないかと今回の取り組みにつながりました。</p>
<p>味の素の飼料添加物で飼料のアミノ酸バランスが改善され、それによって糞尿由来の一酸化二窒素が削減されます。そしてGHG排出量削減分をクレジット化して、それを我々が購入することで、酪農家に新たな収入源をもたらす仕組みにしました。</p>
<p>今、国内の4牧場で約3000頭が対象ですが、これからもっと拡大しないといけない。我々にとってスコープ3の削減につながりますし、3者がそれぞれにメリットのある取り組みになっています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>徹底した訪問調査やアンケートで原材料調達の透明性を確保</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――酪農家には、「Meiji Dairy Advisory(MDA)」といった経営支援活動もされていますね。</p>
<p><strong>松岡：</strong>国内の酪農業において、生乳の生産基盤はかなり脆弱(ぜいじゃく)です。酪農家が自ら課題とその解決方法を考え、やりがいを持って働ける環境を整えることで、持続可能な酪農業につなげていこうと始めました。</p>
<p>近年、酪農業にはGHG排出量削減だけでなく、外国人労働者の人権やアニマルウェルフェアの向上など多くの課題があります。当社の専門チームが約40戸を訪問しMDAを実施していますが、農場スタッフに考えていただくことによって意識向上を図り、一緒に日本の酪農業を持続的に発展させたいと考えています。</p>
<p>――カカオの調達でも、多くの課題があります。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/08/27/02-2_2040.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>松岡：</strong>カカオに関して一番重要なのは、カカオ農園までのトレーサビリティの確立です。中南米は、ほぼトレースできていますが、調達量が一番多いガーナではまだ51%です。これを何とか、2026年度までに100%にしたい。</p>
<p>森林減少については、特に社会課題となっているガーナにおいて、現地パートナーと協働して、訪問調査とGPSマッピングから実態を把握する取り組みを進めています。実際に農園を歩いてその位置情報を特定し、衛星データで検証して、その農園が森林減少に関与していないかどうか、調査しています。</p>
<p>当然、問題がある場合にはいったん仕入れ先から外して改善に取り組んでもらい、2030年度までには、全調達先で森林減少ゼロを目指します。児童労働については、2021年からInternational Cocoa Initiative(ICI)に加盟して、ICIが開発した児童労働監視改善システムを活用し、撤廃に向けて取り組んでいます。</p>
<p>これも実際に調査員が調達先の各農家を訪問して、まず児童労働への意識を高めてもらう。さらに親子別々で面談し、児童労働があるかどうかを特定して、改善が必要なら改善のフォローアップを実施しています。これも2030年度までに児童労働ゼロを目標にしています。</p>
<p>――訪問調査となると、かなり時間と労力がかかりますね。そこをあえて2030年度目標で取り組まれている。</p>
<p><strong>松岡：</strong>そうです。ただし、ガーナだけは森林減少ゼロと児童労働ゼロを2026年度までに達成したいと考えています。</p>
<p>――原材料調達に人権というテーマは欠かせません。社内では人権の考え方をどのように浸透させているのでしょうか。</p>
<p><strong>松岡：</strong>人権教育は、eラーニングを通じて行っています。2023年に国内で約1万2000人、海外では7カ国で約1200人が受講しました。</p>
<p>また、要求事項に人権対応が含まれる認証原材料への切り替えを積極的に行っています。まずグループで調達するパーム油を、昨年度、RSPO認証パーム油(マスバランス方式<sup>※</sup>)に100%切り替えました。また、社員が使う事務用品や製品の容器包装についても、FSC認証紙とPEFC 認証紙、それと古紙を「環境配慮紙」と位置付けて切り替えを進めてきています。容器包装は、昨年度、全て「環境配慮紙」になりました。今年の3月にはグループの調達ポリシーを改訂するなど、社内の意識醸成を図っています。</p>
<p><sup>※RSPO 認証パーム油が製造・流通過程で他の非認証パーム油と混合される認証モデル。物理的には非認証油も含んでいるが、認証農園から供給された認証パーム油の数量は保証される。</sup></p>
<p>――貴社は、サプライチェーンに対しても「サステナブル調達アンケート」を実施して、実態把握をされています。</p>
<p><strong>松岡：</strong>2020年6月に明治グループサプライヤー行動規範を制定し、その年の10月からサステナブル調達アンケートを開始しました。EcoVadis社の評価システムと当社オリジナルのアンケートを活用して、直接取引している1次サプライヤー約650社のうち105社と、製造委託先の46社に実施しました。国内外のグループ会社のサプライヤーは一部実施していますが、これから順次展開していく予定です。</p>
<p>行動規範を制定しただけではなかなか浸透しないので、昨年4月の改訂を機に8月にサプライヤーへの説明会を実施しました。対面またはオンライン形式で約1100社に参加していただき、行動規範に記載されている内容に同意いただけるサプライヤーについては、同意確認書を提出いただいています。また、行動規範には、今できていないことも記載していますが、明治グループがサプライヤーに求めるあるべき姿をお示しすることが大事だと考えています。</p>
<p>併せて、2022年からサプライヤーに対してエンゲージメントを開始しています。環境や人権などの課題について取り組み状況を確認して、必要に応じて改善をお願いしていく。2年間で約30社に実施しました。</p>
<p>――最後にCSOに就任された抱負などをお聞かせください。</p>
<p><strong>松岡：</strong>まずサステナビリティの本質に迫っていくような戦略を、より深化させたい。サステナビリティを事業の強みにしていくことで、さまざまな社会課題の解決と企業の持続的な成長を両立させる、トレードオンを実現したいと思います。</p>
<p>また、社員一人ひとりがサステナビリティを“自分ゴト”と捉え、それを企業文化に根付かせること。それから、26中計中にグローバル企業のトップ集団に入りたい。そのためにはサステナビリティの最新動向に遅れることなく、スピード感を持って取り組んでいくことが必要。立ち止まっていたら、結局、後退と同じです。繰り返しになりますが、サステナビリティ分野は非競争領域だと考えています。他社と協力できることは協力し合い、その中でリーダーシップを発揮し、業界全体をけん引する存在になりたいと思っています。</p>
<p>写真・原 啓之</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">松岡 伸次(まつおか・しんじ)</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>明治ホールディングス株式会社<br />
常務執行役員 CSO</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1984年 明治製菓㈱入社<br />
㈱明治 健康栄養企画管理部長、菓子マーケティング部長、菓子企画部長、CSR推進部長を経て、2019年 明治ホールディングス㈱執行役員 サステナビリティ推進部長に就任。2024年より現職。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

サステナブル・オフィサーズ

インタビュー

サステナビリティ分野は「非競争領域」、他社との共創から業界をけん引する存在目指す――明治ホールディングス

細田 悦弘

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/16/etsuhirohosoda.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「SX銘柄2024」が発表されました。現代経営の羅針盤といえる「伊藤レポート3.0(SX版伊藤レポート)」では、『社会のサステナビリティと企業のサステナビリティの同期化』が謳(うた)われています。経営戦略としてSXに果敢に取り組むためには、まずはこの第一関門の深い理解が必要不可欠です。　</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>経産省、初の「SX銘柄」を発表</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>4月23日、経産省と東証が「SX銘柄2024」を発表しました。初回の選出であり、東京証券取引所上場企業を対象に、2023年10月2日～11月30日にエントリーを募集し、応募企業の中から15社を選定しました。SX銘柄(サステナビリティ・トランスフォーメーション銘柄)とは、<u>社会のサステナビリティ課題やニーズを自社の成長に取り込み、必要な経営改革・事業変革によって長期的かつ持続的な企業価値創造を進めている先進的企業</u>を指します。これからの日本企業、とりわけ上場企業はSXを軸とした経営の舵取りが強く求められています。<br />経産省によるSXの定義は、「社会のサステナビリティと企業のサステナビリティを同期化させ、そのために必要な経営・事業変革を行い、長期的かつ持続的な企業価値向上を図っていくための取り組み」とされています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SX時代の経営の視座</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>SXの実現に向けた羅針盤といえるのが、2022年に発表された「伊藤レポート3.0(SX版伊藤レポート)」です。企業や投資家が協働して長期的かつ持続的な企業価値向上を実現させるためのSXの要諦を提示しています。同レポートによれば、「サステナビリティへの対応は、<u>企業が対処すべきリスクを超えて、長期かつ持続的な価値創造に向けた経営戦略の根幹をなす要素</u>となっている。企業が長期的かつ持続的に成長原資を生み出す力(稼ぐ力)を向上させていくには、<u>サステナビリティを経営に組み込む</u>ことが不可欠となっている」と指摘されています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会のサステナビリティと企業のサステナビリティの同期化</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>伊藤レポート3.0をよりどころとし、SXを実現するにあたっては、まずは『<u>社会のサステナビリティと企業のサステナビリティの同期化</u>』の意義を経営陣が深く理解する(腹落ちする)ことが第一関門と言えます。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/16/zu.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>国内外の環境がこれだけ変化した今、企業経営において、目まぐるしく変化する社会のニーズや価値観を捉える感性の鋭さを持ち、『社会対応力』を備えることが不可欠です。そこで近年、『サステナビリティ』を経営戦略に組み入れ、盤石な経営基盤を確保しつつ、時代にふさわしい新しい価値を創造し、企業と社会の相乗発展に結びつけていく経営に関心が高まっています。</p>
<p>サステナビリティを経営のど真ん中に置き、経営戦略のあらゆる側面に組み込んでいくためには、全社的な改革(トランスフォーメーション)が不可欠です。一見両立しそうもない二律背反(トレードオフ)を高次に同期化させ、新たな価値を生み出すトレードオンを目指します。従来は、企業の発展ありきで突っ走り、地球や社会に害を与えたり、迷惑をかけてきた傾向がありました。企業は、「社会」や「地球環境」を前提に存在しています。健全な社会や地球なくして、健全な企業活動を実現することができないのは自明です。地球や社会に負担をかける『外部不経済』はご法度の世の中となりました。</p>
<p>一方投資家サイドからすれば、中長期のリターンを求めるにあたって、「危ない会社」に投資するわけがありません。『危なくない会社』とは、<u>サステナビリティの本旨を深く理解し、それを経営戦略(中期経営計画等)の中核に位置付けている会社</u>、という見方が定着しつつあります。投資家は企業を選別するに際し、「これからこの企業に投資をして、望む結果は得られるのか」を吟味します。</p>
<p>この関心事に対して、企業側に求められる情報開示のポイントは主に3つが挙げられます。1.これまで、ちゃんとやってきたか(過去の実績)、2.これからもきちんとやっていけるような仕組みを持っているのか(企業の仕組み、ビジネスモデル等)、3.これから何をしようとしているのか(持続可能な発展に向けた仮説・ストーリー)。この中で、3が一番大切といわれています。ここに、<u>社会のサステナビリティと企業のサステナビリティを同期化</u>して、SXを戦略的に経営に組み込む意義があります。</p>
<p>そして機関投資家は投資判断にあたって、株主としての意見を企業側に伝え、同時に企業の考え方を把握するために、「建設的な目的を持った対話(エンゲージメント)」を求めてきます。それは、中長期的な運用リターンの改善につなげようとする意図からです。</p>
<p>このように、『SX時代の経営の視座』により紡ぎ出された、将来の持続的成長の糧となる「非財務情報」を投資家にきちんと伝える。これこそが「投資家に語りたい ! 時代を味方につけた、中長期の企業価値向上のゴールデン・ストーリー」です。</p>
<p><u>リスクを避け、事業機会を生かす企業</u>に投資することは、金銭的収益最大化を目指す際の定石です。SXを中核に据えた経営を行うことで、企業はより優れた業績を持続的に上げることができ、投資家はより良い運用成績を中期視点で上げることができるという認識が着実に広がりつつあります。</p>
<p>もはや、『社会のサステナビリティと企業のサステナビリティの同期化』は、「SX銘柄2024」選定社に代表されるように、持続的に成長原資を生み出す力を高め、中長期的な企業価値向上を目指す企業としてのコモンセンスです。時代が求める企業競争力の原動力と言えます。</p>
<p>「SX」を希求するにあたっては、どのような変化が起きようとしているのかを鋭敏に捉えるマインドを備え、自社の強み・得意技でいかにそれに対処するかが決め手となります。SXの実現に向け、『らしさ』を発揮し競争優位を創り出せれば、「サステナブル・ブランディング」につながります。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

コラム

【コラム細田悦弘の新スクール】 第9回 SX時代の「経営の視座」　

コミュニティ・ニュース

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph right">
<p><strong>Sponsored by 三菱UFJモルガン・スタンレー証券</strong></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/18/00.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>北陸新幹線(提供：JRTT鉄道・運輸機構)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>能登半島地震の復興支援としても期待され、3月16日に開業を迎えた北陸新幹線の金沢・敦賀間。その建設を担ったのが、独立行政法人 鉄道建設・運輸施設整備支援機構(JRTT)だ。JRTTは、整備新幹線や都市鉄道などの鉄道施設の建設や、船舶共有建造等を業務としている政府全額出資の独立行政法人だが、ESG債券による資金調達を積極的に行っている。2017年に環境への取り組みに特化したグリーンボンドを国内で初めて発行し、その後も環境および社会課題解決に特化したサステナビリティボンドを継続して発行するなど、日本のESG市場をけん引するフロントランナーとして注目を集めている。</p>
<p>JRTTは、2003(平成15)年に日本鉄道建設公団と運輸施設整備事業団が統合して発足し、昨年10月に20周年を迎えた。『明日を担う交通ネットワークづくりに貢献します。』を基本理念に掲げ、交通インフラ事業を実施しつつ、環境に配慮した取り組みにも力を入れている。</p>
<p>例えば、北陸新幹線の金沢・敦賀間の整備では、敦賀市のほぼ中央に位置する中池見(なかいけみ)湿地がラムサール条約に登録されたことから、当初計画していたルートを湿地への影響が少ないルートに変更した。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/18/03_Rb.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>整備ルートの再選定前と後(提供：JRTT鉄道・運輸機構)</sup></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/18/04_Ra.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>湿地から離れる方向へ約150m、標高を約20m高くするルートに再選定を行い、湿地の生態系に影響がないよう配慮し、加えて中池見湿地の環境に及ぼす影響の回避措置などを、環境管理計画にまとめて策定した。こうした取り組みを、環境NGOからも、今後の他のラムサール条約登録湿地で工事する際のお手本になると評価されている。</p>
<p>2月22日に開催された「サステナブル・ブランド国際会議2024 東京・丸の内」のランチセッションに登壇したJRTTの米田純一理事は、「工事のルートの変更は、当然建設コストや工期に影響が出る。私どもとしては迅速な情報開示と、国や他の関係事業者、鉄道敷設地域とのコミュニケーションを通じて、アカウンタビリティ(説明責任)を担保しながら進めてきた」と当時を振り返った。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/18/01_yoneda.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>米田理事</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>同セッションに登壇した、環境省のESG金融分野の審査委員などを務めるニューラルの夫馬賢治CEOは、「JRTTの債券発行の歴史は、日本のESG市場の歴史そのもの。日本がまだESG市場ができてない黎明(れいめい)期から、この市場をけん引してきた」と話した。</p>
<p>JRTTの事業にはそもそも鉄道インフラという社会貢献性があり、事業の実施には環境負荷の低減が求められる。2017年に発行したグリーンボンドは、神奈川の相鉄・東急直通線に相鉄・JR直通線を合わせた「神奈川東部方面線」を対象とした資金調達を目的とし、環境省のグリーンボンド発行モデル創出事業の第1号になった。これまで新幹線に乗るには乗り換えが必要だったが、この路線は新横浜駅を経由しているため一本で行けるようになり、ネットワークとして鉄道を整備することにより利便性が格段に上がった。</p>
<p>こうした「神奈川東部方面線」の整備により、バスや自動車の利用者が鉄道を利用することで、年間約1500トンのCO2が削減されるという。これは東京ドーム約36個分の面積に杉の木を植樹した場合のCO2吸収量に相当する。</p>
<p>グリーンボンドを発行した理由を米田理事は、「鉄道建設事業という社会的意義を、幅広く周知して投資家の裾野を広げること」「独立行政法人として初となるグリーンボンドを発行することで、社会課題の解決を積極的に進めているとアピールすること」「国内グリーンボンド市場の活性化や他の債券発行体の参入促進に貢献すること」の3つを挙げた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>厳しい基準をクリアし透明性示す</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>グリーンボンド発行の後、多くの投資家から継続発行を望む声があり、JRTTは最適な債券発行のあり方を検討していく。まず、継続的な資金調達をするという方針を打ち出した「サステナビリティ・ファイナンス・フレームワーク」を2019年に策定。また、厳格な国際基準を設ける英国のClimate Bonds Initiative(CBI)のプログラム認証<sup>※</sup>をアジアで初めて取得し、国際的な第三者評価機関であるDNV(ノルウェー・オスロ)の検証を受け、同年5月から、グリーン(環境)とソーシャル(社会)両方の特徴を併せ持つサステナビリティポンドの発行を開始した。</p>
<p><sup>※一度の認証で継続的な調達が可能となる認証取得の方法(JRTTのプログラム認証は世界で15例目)</sup></p>
<p>「現在、ESG市場には『うちが初』と言いたいがためのESGウォッシュが散見される。JRTTがこういった厳しい基準をクリアしているという作法を示していなければ、日本のESG市場はもっと大変なことになっていたと思う」と夫馬氏は言う。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/18/02_huma.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>夫馬氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>米田理事は「初めてサステナビリティポンドを発行するときに、できるだけ厳しい外部評価を経てからと考えた。鉄道の建設事業には多額の資金が必要で、継続的に資金調達をしなくてはいけない。安心して投資家の皆さまに債券を購入いただくというのは非常に大事であり、今後も質の高い債券を発行していくというコミットメントにもなる」と応じた。検証結果はJRTTのホームページにも掲載している。</p>
<p>こうしたJRTTの姿勢は、市場でも評価されており、2022年の2月には日本全国47都道府県全ての地域の投資家が投資表明している。投資者数は、2019年は44件だったが、2024年2月では364件となり、8.3倍の伸びとなった。「鉄道建設というのは生活に密接に関わっているので、分かりやすく購入しやすいのでは。またESG債としての信頼性や透明性の高さをCBI認証が担保しており、安心感があるはず」と米田理事。</p>
<p>また、米田理事は昨今の災害甚大化について触れ、2023年4月に創設した「鉄道災害調査隊」を紹介した。鉄道災害調査隊は、自然災害等によって鉄道施設への被害が生じた鉄道事業者が、国土交通省に申請し、国からの派遣要請を受けて現場に赴き、「被災状況の全体把握」「個別施設ごとの被害状況調査」「本格復旧に向けた技術的助言等の支援」などを行う。</p>
<p>鉄道技術に関する深い知見と経験を持つJRTTならではの役割で、鉄道災害調査隊の創設以前から、東日本大震災で壊滅的な被害を受けた岩手県の三陸鉄道や宮城県の仙台空港線、熊本地震では南阿蘇鉄道の災害復旧支援に努めてきた。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/25/05_hananew.png" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>2024年4月に営業開始予定の「HANARIA」(提供：JRTT鉄道・運輸機構)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>また事業のもう一つの柱である船舶建造では、今年4月に福岡県で営業開始予定の「HANARIA」について説明。HANARIAは、水素燃料電池、リチウムイオンバッテリー、バイオディーゼル燃料から選択して航行する日本初のハイブリッド船で、旧来の化石燃料と比較して、GHG排出量を5～10割を削減することが可能だという。</p>
<p>米田理事は「『明日を担う交通ネットワークづくりに貢献します。』という基本理念を基に、鉄道船舶の整備を通じて、環境・社会・経済という3つの側面のバランスを取りながら、SDGsに貢献することを進めている。当機構は、持続可能でレジリエントな社会の実現、そしてESG市場の発展や拡大に貢献していく」と力強く語った。</p>
<p>文・構成：松島香織　サステナブル・ブランド ジャパン</p>
<p><sup>(免責事項)<br />
※本記事内で紹介している債券は、読者の皆さまに対し、何らかの商品または取引を強く勧誘・推奨等をするものではありません。したがって、本記事の内容については、ご自身の判断のもとにご活用下さいますようお願いいたします。</sup></p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

ニュース

スポンサー記事

ESG市場の発展や拡大をけん引、JRTTが交通事業でサステナブルな未来社会を切り開く

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/18/etsuhirohosoda.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>数年来の「CSRはもう古いから、CSVにシフトすべき」という風潮に端を発し、今では「事業による社会課題解決」や「経済価値と社会価値の同時実現」という考え方が定着してきました。そこで、サステナビリティ経営の基盤となる「CSRとCSVの関係性」を押さえておきます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「CSR」は、もう古い？～CSRの現在地</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/18/csr300.jpeg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>「CSR」は決して古くなったわけでなく、<u>企業行動の軸となる原理原則</u>として、ますます重要度が増しています。ただ初期の段階では、「企業の社会的<u>責任</u>」の『責任』という漢字の印象から、義務や受け身での対応となり、ひいては横並び感・やらされ感が漂いました。よって『本業とは別物』という認識が広まり、ビジネスの付加的な位置づけとなりがちでした。残念ながら、「CSR疲れ」という言葉も聞こえてきました。<br />ところが、CSRは近年著しく進化(深化)を遂げています。従来の「社会貢献活動」や「リスク対応型CSR」から、「価値共創型CSR」へと進展し、さらにはコーポレートブランドや企業価値向上につなげる戦略的なステージにまで広がりつつあります。当初は、「CSRでメシが食えるか？」といった懐疑的な投げかけがありましたが、今や「<u>CSRをないがしろにしていると、メシが食えなくなる</u>」と言っても過言ではありません。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>したがって、CSRは古くなってはいませんが、残念ながら『旧バージョンのCSR』がまだまだ散見されるのが実情です。速やかに、最新版にバージョンアップされることをお勧めします。むしろ、今こそ、『CSRの現在地』を確かめ、再起動させるタイミングといえます。よって今や、<u> 「CSRは古い」という考え方そのものが古くなっている</u>ようです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>CSVは、CSRに包摂される</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2010年に「社会的責任」に関する共通言語として、国際規格ISO26000が発行されました。「社会的責任に関する手引」であるISO26000の「社会的責任の定義」を紐(ひも)解いてみると、「組織の決定および活動が社会および環境に及ぼす<u>影響(インパクト)</u>に対して組織が担う責任」とされています。これに呼応して、2011年に欧州委員会が発表した定義は、「社会に与えるインパクトに対する企業の責任」です。企業がこの世に存在し事業を営めば、地球や社会に必ず<u>影響</u>を及ぼします。その「<u>影響(インパクト)</u>」には、ポジティブとネガティブ、すなわち<u>良い影響(Positive Impact)と悪い影響(Negative Impact)</u>があります。この「<u>影響(インパクト)</u>」こそが、キーとなります。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/18/yoseisashikae.jpeg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>CSRの核心は<u>「社会への対応力」</u>です。「対応」とは、英語で、response 。つまり、CSRのResponsibilityの「R」の本質がここにあります。この単語はresponse(反応する、対応する)と、ability(力、能力)からなります。つまり、「対応する能力」といえます。何に対応するかといえば、社会にとって、<u>悪い影響は予防し緩和して最小化してほしいという「要請」と、良い影響をさらに醸し出してほしいという「期待」</u>です。したがって、企業は次の2つの視点から『現代社会に対応』していきます。</p>
<p>○要請…やってもらっては困る、やってもらわないと困る<br />○期待…やってもらえるとうれしい</p>
<p>上段の「要請」に対応することが、いわゆる「<u>基本的なCSR</u>」。これを怠りますと、「今どき、そんなことをやっているのか」「今どき、そんなこともやっていないのか」という烙印を押され、企業の屋台骨が揺れ存亡の危機を招きかねません。ゆえに、時代の「要請」に対応することは、「リスク回避」のための基盤となるCSRです。 </p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>下段の「期待」に応えることは、「<u>価値共創型CSR</u>」として位置付けられます。ここに、米国経営学者であるマイケル・ポーター教授らが提唱する<u>「CSV(Creating Shared Value：共通価値の創造)」</u>と称されるコンセプトがあります。<u>社会のニーズを満たし課題に取り組むことで、経済的な価値も創出する</u>というアプローチです。</p>
<p>とかくCSRは、事業の負荷やコストといったトレード・オフで認識されがちですが、一段高い次元で捉えれば、ビジネスとCSRの『トレード・オン』が成立します。こうした観点が、今日のビジネス戦略で関心が高まっている「<u>事業による社会課題解決</u>」であり、「<u>経済価値と社会価値の同時実現</u>」です。 </p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/18/csvsashikae.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>CSRは、<u>要請</u>に対応して悪い影響(Negative Impact)を防ぐ「基本的CSR」と、<u>期待</u>に応えて良い影響(Positive Impact)を創出する「価値共創型CSR/CSV」の両側面を備えます。したがって、<u>CSVは、社会にもたらすポジティブ・インパクトを最大化する方に該当するのであり、CSRの概念に包摂されます</u>。例えば、ヘルシーメニューの健康レストランでも、厨房が不衛生では本末転倒となってしまうし、エコ商品でも、製造工程で環境や人権を害することがあっては元も子もありません。<u>基本的なCSRが担保されていてこそ、CSVが成り立ちます</u>。社会への『責任』なくして、『共通価値の創造』は成立しません。企業にとって、前者を怠るとリスクになり、後者に果敢に取り組めば、ビジネスの機会創出につながります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>経営戦略としての「社会課題解決」の捉え方</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これまで、「経営戦略」といえば、企業がいかに利益を創出するか、という視点から論じられてきました。とかく、企業の目的を利益の追求のみと捉えると、多少の社会問題や環境問題等の外部不経済(地球や社会への悪影響)を引き起こしてしまうのは仕方がない、という発想になりがちです。しかしながら、<u>地球環境や社会の持続性なしには、ビジネスは成り立たない</u>ことも自明です。そこで求められるのが、経済的価値と社会的価値を高い次元で融合させる「<u>事業によって社会課題を解決し、社会とともに発展する</u>」という経営の視座となります。</p>
<p>P.F.ドラッカーは、「企業をはじめとするあらゆる組織は、社会の機関である」とし、あらゆる組織が、人を幸せにし、社会をよりよいものにするために存在すると述べています。今日まで長きに渡って営々と発展してきている企業には、創業者の熱い思いと信念があり、そこには必ずと言っていいほど「社会を豊かにする」「社会を幸せにする」といった本旨が込められています。ただ、その『社会』が激しく変化するので、これまでの対応が歓迎されなくなったり、さらには、かえって害になったりします。その逆に、以前はあまり気に留めていなかったことが、新たなバリューと見なされることが起き得ます。だからこそ、その目まぐるしく変化する「社会」のニーズを的確に捉え、社会価値の創造や社会の課題を解決していくことが、ステークホルダーからの信頼獲得や自社の持続的成長の好機(opportunity)を生み出します。</p>
<p><u>『CSR』は、時代の変化にしなやかに対応して(要請への対応)、社会の新しいニーズに応えていく(期待に応える)ことが本意</u>であり、それにより能動的に変革を促し、<u>持続的発展・中長期的な企業価値向上を目指す経営戦略の基盤</u>となります。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

【コラム細田悦弘の新スクール】 第7回 「CSRからCSVへ」を熟慮する

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/etsuhirohosoda.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そろそろ、「サステナビリティ」をきちんと理解しておきたい。ところが、続々と登場するアルファベットに戸惑い、混乱が生じてしまう。金属的な手触りの専門用語を人肌にして、しっくりと経営やビジネスに生かしたいものです。そのためには、基軸となる4つのキーワードの腹落ちが大切です。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>見渡す限り、アルファベット</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>いまの時代に企業価値向上を目指そうとすれば、「サステナビリティ経営」は必須となりました。そこで、物の本(もののほん)を手にとってみて、アルファベット満載な様相に愕然(がくぜん)とした経営者やビジネスパーソンが多いことでしょう。 </p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/ZUSASHIKAE.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ESG投資の高まりをはじめ、SDGsやパリ協定などの普及によって、とりわけ企業のサステナビリティ情報(非財務情報)の『開示』に関する基準やフレームワークがあまりにも多く存在するようになりました。そのほとんどがアルファベット略語なので、こうした乱立した状況を指して『アルファベットスープ』現象と呼ばれたりしています。ここにきて統一化の動きも高まっていますが、経営者の視点としては、何とかこれらをわしづかみにし、本質を捉えて経営に実質的に取り入れたいものです。サステナビリティ推進部門では、経営層が頻出するアルファベットに腰が引け、翻弄(ほんろう)されないよう苦心されていることでしょう。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/13/zu02300.jpeg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>うわすべりにアルファベットスープに巻き込まれると、「木を見て、森を見ず」はおろか、「<u>葉っぱを見て、枝を見ず。枝を見て、木を見ず。木を見て、森を見ず</u>」の状態に陥りがちです。これが、サステナビリティ分野でありがちな『断片化』現象です。個々のアルファベットを表層的・形式的・機械的に扱うと、良かれと思って取り組んだことが形骸化したり、空回りしたりする懸念があります。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そこで、サステナビリティの『絶対音感』を備えるための必携の知見として、今こそ4つのアルファベット(CSR/CSV/ESG/SDGs)の体系的・本質的理解をお薦めします。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「CSR/CSV/ESG/SDGs」を味方につけた企業価値創造のストーリー</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナビリティという概念が人口(じんこう)に膾炙(かいしゃ)され、CSR部がCSV部へ、そしてESG部、さらにはSDGs部やサステナビリティ部へと部署名が目まぐるしく変遷されてきた企業も多く見受けられます。そこで経営視点から俯かんして、サステナビリティ経営の基調となる4つのアルファベットを大局的に整理しておきます。</p>
<p>○現代社会の共通目的である「サステナビリティ」に関する潮流を捉え、経営のあり方や事業戦略において<u>柔軟に対応</u>することが求められています</p>
<p>○『社会への対応力』がCSRの本質です。社会とは、時代の価値観を反映したステークホルダーという認識で結構です。そして<u>企業が対応するのは、「現代社会の要請や期待」</u>です</p>
<p>○『要請』に対応するのは「基本的なCSR」、『期待』に応えるのが「CSV」。前者はリクス回避の側面、後者がビジネスの機会創出の側面です</p>
<p>○その原理原則のもとに、<u>2030年までの目標であるSDGs</u>にきちんと取り組む</p>
<p>○それによって、ステークホルダーからの評価が高まります。それこそが「社会的評価(レピュテーション)」です</p>
<p>○正のレピュテーションとともに、「競争優位性(らしさ)」が発揮されると、時代にふさわしいブランド力に寄与します。これが『サステナブル・ブランド』です</p>
<p>○ブランド力が高まれば、「無形資産(見えない資産)」に寄与します</p>
<p>○「見えない資産」は、将来キャッシュフローを生み出すドライバー(原動力)となります。すると、企業の本源的価値が高まります</p>
<p>○これを、投資家は「ESG」要因で評価します。そのために「統合報告」によって、財務だけでなく、「(サステナビリティ経営で育んだ)非財務」を的確に『ESG語』に翻訳して発信し、<u>市場価値への反映</u>を図ります。その発信に際し、サステナビリティ情報(非財務情報)の『開示』に関する基準やフレームワークに則ることがますます強く求められているというわけです</p>
<p>○よって、企業がサステナビリティを希求すれば、結果として<u>持続的成長・中長期的な企業価値の向上</u>につながります</p>
<p>以上のように、CSR/CSVの原理のもとに、2030年までの『目標』であるSDGsに取り組む。それを投資家は、ESGで評価する。そして、企業側も投資家側も共通の『目的』はサステナビリティです。結果として、持続的な企業価値向上と中長期のリターン獲得という、企業と投資家双方の恩恵につながり、マクロ経済に資するということです。これが、「CSR/CSV/ESG/SDGs」を味方につけた企業価値創造のストーリーです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティ経営のOSとアプリケーション</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナビリティ経営において、多岐にわたる取り組みテーマをはじめ、開示に際しての基準やフレームワーク等のアルファベットをパソコンの『アプリケーション』とすると、「CSR/CSV/ESG/SDGs」の体系的・本質的理解は『OS』に当たります。これを旧バージョンのままに放置すると、いくらアプリを『経営』にインストールしようとしてもフリーズしてしまいます。</p>
<p>サステナビリティの絶対音感を経営層はじめ社員一人ひとりが身に付ければ、時代にふさわしい競争優位の源泉となります。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

【コラム細田悦弘の新スクール】 第6回 今だからこそ押さえておきたい！「サステナビリティ経営」の4大キーワード

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/12/etsuhirohosoda.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業の舵(かじ)取りに際して、「サステナビリティ」はセンターラインに据えるべき概念となり、ますます本質を捉えた対応が重要となっています。そこで、そのルーツともいえる『企業の社会的責任』の歩みを紐(ひも)解いてみます。歴史上で何が起きて、どう対応してきたのかを知れば、いま何をすべきかを読み解くヒントになります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>日本における『企業の社会的責任』の系譜</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これからの企業経営を考える上で、「サステナビリティ」は外せない要素となりました。そこで、ここに至るまでの源流の概念として、『企業の社会的責任』の系譜をおさえておきます。とりわけ次世代経営者には、温故知新によって、新しい経営のあり方を模索するための大事な知見となります。その時々の社会において、企業が伝統的に<u>期待されてきた役割</u>に立ち返り、<u>ステークホルダー(社会)との関わり</u>について勘所を見極めるのに役立ちます。</p>
<p>『企業の社会的責任』ときくと、多くの場合、2000年代初頭から注目された「CSR(Corporate Social Responsibility)」が想起されることでしょう。ただし、日本でCSRの概念が芽吹いたのは、半世紀以上前になります。1956年に経済同友会の経営方策特別委員会が「企業は社会の公器である」との自覚の下、「経営者の社会的責任の自覚と実践」を発表したことが嚆矢(こうし)といえます。経営者は「経済体質の改造」と「企業経営の近代化」が最大任務とされ、これを機に「経営者(企業)の社会的責任」という言葉が広く知れ渡るようになりました。</p>
<p>本稿では、その後CSRがブームといえるような様相となった、1970年代と 2000年代の状況を俯瞰し、現状のサステナビリティへの流れについて概説します。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/15/zusashikae.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>1970年代の『企業の社会的責任』</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>1970年代に大学で「CSR」を学んだ経営者が多くいます。当時の日本は、高度成長の<u>負の影響(外部不経済)</u>による環境破壊・公害問題や欠陥商品などの企業不祥事等により、社会の企業に対する見方が大きく変化し、『企業の社会的責任』が問われるようになりました。企業不祥事に代表される企業体質のネガティブな側面が、市場や社会から厳しい批判を受けたことなどが契機となり、経済団体による企業のあるべき姿についての提言も相次ぎました。企業は、<u>世の中からの目線(評価)を正しく認識し、社会的ニーズを的確に捉えて期待に応え、社会との強い信頼関係を築くこと</u>がきわめて重要な課題となりました。</p>
<p>こうした文脈から、1973年に「現代用語の基礎知識」(自由国民社)に初めて、「企業の社会的責任」が登場しました。同書は、まだスマホのない時代のビジネスパーソンの虎の巻ともいえる情報源でした。しかしながら、企業側の対応は、対症療法的な公害部の新設や財団設立などによる利益の社会還元(いわゆる社会貢献活動)が中心でした。企業が社会的視点を備えたことは意義深いことですが、ほとんどが本業に直接関わるものでありませんでした。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>2000年代からの『企業の社会的責任』</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2000年以降は、それまでの流れを踏まえつつも、新たなCSR時代が到来しました。目覚ましい技術革新と拡大する経済のグローバリゼーションの光と影が交錯する中で、環境や社会にまつわる多くの課題を克服し、経済を持続的に発展させるべく新しい世紀の幕が開けました。</p>
<p>一方では、2000年頃から立て続けに企業不祥事が発覚して大きな社会問題となりました。日本でも大企業を中心に「CSR経営」が認識されだし、それまでの環境、社会貢献、コンプライアンス等の部門が「CSR部(室)」として装いも新たに設置され始めました。CSRに関わる多様な法律も成立しました。</p>
<p>そして、2003年を「CSR元年」とする象徴的な1冊となる、経済同友会「第15回企業白書：市場の進化と社会的責任経営」が発行されました。提唱された主なポイントは以下のとおりです。</p>
<p>⚫︎CSRは、<u>将来のリスクを低減</u>するとともに、社会のニーズの変化を<u>新しい価値創出や新しい市場の創造</u>に結び付けることによって、企業の持続的な発展や競争力向上につながる。したがって<u>「コスト」ではなく「投資」</u>として位置付けるべきである<br />⚫︎CSRは、<u>企業の持続的発展とともに、社会との相乗発展を目指すもの</u>である。その意味で、今の日本企業に失われた信頼とダイナミズムを回復し、日本経済・社会の活力を再生するための挑戦である<br />⚫︎CSRは「法令遵守」や「社会貢献」といったレベルにとどめるのではなく、企業理念や戦略の展開という<u>企業経営の中核に位置付けるべき課題</u>である</p>
<p>このタイミングで、前述の「現代用語の基礎知識」に、あらためて「企業の社会的責任」が掲載されました。さらには、2010年には、「組織の社会的責任」の指針であるISO26000が発行されるに至ります。この段階くらいから、CSRは本業以外の社会貢献や法令遵守のみではないことが、日本企業にも少しずつ浸透しだしました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>今だからこそ、押さえておきたい「原理原則としてのCSR」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>CSRとは本来、「<u>本業を通じて</u>、社会と企業の持続可能性の同時追求」を目指すものです。企業存続のための企業倫理確立や不祥事防止のための法令遵守等の義務的な取り組みは大前提であり、また企業に余裕がある時の社会への利益還元や社会貢献は大事な活動ですが、それだけではありません。</p>
<p>しかしながら、1970年代のCSR草創期においては、ややもすると、CSRは本業とは別のところで行われる取り組みとみなされていました。つまり、慈善的な活動であったり、事業活動における環境負荷等をカバーする免罪符のような処し方も散見されました。</p>
<p>その後2000年代に入ると、CSR論議が百花繚乱の様相を呈し、その『定義』は200以上あったといわれています。その中から、世界のスタンダードといわれる欧州委員会(EU)とISO26000、及び日本の経済産業省のCSRの定義を確認しておきましょう。</p>
<p>◎欧州委員会(EU) …　<u>企業の社会への影響</u>に対する責任<br />◎ISO26000 … <u>事業活動が社会・環境に及ぼす影響</u>に対して、透明かつ倫理的な行動を通じて組織が担う責任<br />◎経済産業省 … 企業が社会や環境と共存し、持続可能な成長を図るため、その<u>活動の影響について責任をとる企業行動</u>であり、企業を取り巻くさまざまなステークホルダーからの信頼を得るための企業のあり方</p>
<p>これら3つの定義に共通する重要単語は、<u>「影響」</u>です。<br />CSRは、『企業が自らの事業活動により環境や社会に及ぼす<u>影響への責任</u>』というのが本旨です。すなわち、<u>企業が社会に与える影響に責任を持つ</u>ことであり、環境、社会、経済への<u>ネガティブな影響を防ぎ最小化し、ポジティブな影響を最大化する</u>ということです。</p>
<p>これこそが、次世代経営者としての『サステナビリティの絶対音感』を鍛える視点であり感性です。上記のような<u>原理原則</u>をしっかりと踏まえ、「サステナビリティ経営」に腰を据えて取り組むことで、持続的成長・中長期的な企業価値向上につながります。</p>
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【コラム細田悦弘の新スクール】 第5回「企業の社会的責任」の生い立ち

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<p><strong>Sponsored by 三菱UFJモルガン・スタンレー証券</strong></p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/05/01_43.jpeg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>JICA(独立行政法人国際協力機構)は、主要業務として日本の政府開発援助(ODA)の二国間援助で技術協力、有償資金協力、無償資金協力などを担い、その規模は2022年度で年間約2兆7450億円<sup>注1</sup>となる。JICAは2008年から債券発行を開始し、有償資金協力の事業に充てている。その後、2016年に社会課題の解決を目的としたソーシャルボンド<sup>注2</sup>を発行しており、ESG投資の機運が高まっているいま、この分野の草分け的存在となっている。</p>
<p>現在、ソーシャルボンドを含むインパクト投資<sup>注3</sup>は、金融商品のカテゴリーとして認知されつつあるが、ソーシャルボンド/サステナビリティボンドであるJICA債発行の背景には「一緒に社会課題に取り組むパートナーを見つけたいという思いがある」と、同機構 財務部 財務第一課 課長の高橋順子氏は語る。</p>
<p>JICAの活動は、SDGsが広がる前から、開発途上国の発展に資するソーシャルインパクトを目指した開発支援事業が土台にある。高橋氏は「ソーシャルボンドの機運が出てきた時に、まさに我々が行っている事業目的そのものと認識して、2016年に国内初のソーシャルボンドを発行した」と説明する。2008年から債券を発行していたが、JICAが行っている事業のインパクトを市場に効果的に伝えることができていなかったため、ソーシャルボンドを発行することで、市場にJICAの活動を発信する目的があったという。</p>
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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"><sup>高橋氏</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>また2019年から、社会・環境課題の特定テーマや地域に資金使途を限定した「テーマ債」を発行<sup>注4</sup>。2023年4月には債券フレームワークを刷新し、「JICAソーシャル/サステナビリティボンド フレームワーク」を公表し、2023年5月に初のサステナビリティボンドを発行した。フレームワークでは、「JICAの事業はそのすべてが社会課題の解決に貢献する事業」であり、その中には「社会課題だけでなく環境課題の解決にも貢献する事業」があることを打ち出し、発行する債券に特色を持たせている。</p>
<p>注目されるのは「サステナビリティ」という概念が強化されたことだ。高橋氏は「JICAはこれまで“ソーシャル”としての認知はあったが、“環境”や“気候変動”にも寄与していることを表現したかった」と説明する。気候変動による災害の激甚化は、開発途上国のような脆弱(ぜいじゃく)な地域に大きな被害をもたらす。「2023年9月に発行したテーマ債『防災・復興ボンド』は、甚大化する自然災害に対し、防災や災害からの復興に向けた取り組みを一層強化する目的がある」(高橋氏)。</p>
<p>ソーシャルボンドやサステナビリティボンド発行にあたっては、資金使途となるプロジェクトをどのように選ぶのか透明性が求められる。JICAのプロジェクト選定は、経済協力開発機構(OECD)の開発援助委員会(DAC)による6つの評価基準「妥当性」「整合性」「有効性」「インパクト」「効率性」「持続性」から評価し、事業効果は定量・定性の両方から検証する。高橋氏は「特にプロジェクトが完成した後に、その効果が“持続的”になるよう運営されることが重要」だと話す。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/12/28/03_PDCA.png" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>プロジェクトの選定は、現地からの要望やJICA側からの提案により検討を始め、プロジェクトがどのように社会・環境課題の解決につながるのかロジックを明確にし、「適切な事前審査を行い、開発に伴って起きうる環境・社会への負のインパクトにも配慮する」と高橋氏はいう。「JICAのプロジェクトは規模が大きく裨(ひ)益者の人口も多い。事業開始時に、例えば10の指標で成果やインパクトの基準値を測り、完成後の達成すべきレベルを数値化、ゴールを設定している」。</p>
<p>また、プロジェクト評価も事前・事後評価をホームページで公開し、特に事後評価は第三者による外部事後評価として透明性と客観性を確保している。さらにプロジェクトで得た“教訓”を他のプロジェクトで生かし、改善するための自己評価を実施するという徹底ぶりだ。</p>
<p>一方で、気候変動に関してはCO2削減など分かりやすく一様な指標があるが、ソーシャルインパクトは事業対象地域のコンテキストなども考慮が必要で指標の設定が難しい。「JICAは評価の“教訓”から思考してより良いインパクト指標を探し、トライアンドエラーで繰り返し検証している」と高橋氏は話した。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>インドで女性の社会進出を後押し、住民に自信が芽生える</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/12/28/04_2.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>デリー市の地下鉄の様子(写真提供：久野真一)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>高橋氏は駐在員としてインド首都の地下鉄建設による街の変化を住民目線で見てきた。デリー市は大気汚染や交通渋滞などの社会問題が起きていたが、2003年に一区間が開通。交通渋滞の緩和やクリーンな交通手段の整備を目的にした事業だったが、何よりも大きかったのは女性の社会進出を後押しすることだったという。</p>
<p>「南アジアは文化的な理由により女性の社会進出が難しい。唯一の公共交通手段であるバスも治安が悪く、女性の多くは利用を避けたがる」と高橋氏は振り返る。本事業では、デリー市内を縦横に走るメトロに女性専用車両や監視カメラを設置することで、女性や幼い子どもなどが安心して出かけられるようになった。</p>
<p>またインドは、都市部と地方で貧困格差が大きい。インド国内でも極めて貧しい北東部地域のトリプラ州は、山岳地帯の州で焼畑農業により森が荒廃しているという。そのため、土壌の保水性が低下し災害が増え、さらに貧困に陥るという負のスパイラルが課題だった。こうした課題を解決すべく、JICAはインドの各地で植林事業を支援し、植林を軸にした環境保全、貧困削減を住民参加型で2000年代より進めてきた。</p>
<p>住民の森林管理能力を高めたり、森に依存しない生計手段を持てるよう職業訓練を行ったり、女性たちの自助会を作り、お互いに少しずつ資金を出し合いながら起業できる機会をつくった。さらに森林組合には必ず女性を副議長に任命したり、1～2人以上を構成員にするなどジェンダーに配慮するルールを決めた。</p>
<p>このトリプラ州の植林プロジェクトの完成後、地元の大学が住民にアンケート調査したが、高橋氏が一番嬉しかったのは「住民が自分に自信がもてるようになったこと」だという。アンケートでは、プロジェクトに関わったことで、自分の決断で状況を改善できるという前向きな発想ができるようになり、新たな収入源も自信につながったことが分かった。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>投資から社会課題への思いを持った人たちとのつながりに期待</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「JICAソーシャルボンド インパクトレポート 2022年度発行分」では、「事業目的を明記し、具体的な指標を設け関連事例を多く掲載することを意識した」(高橋氏)という。この意図は投資家に伝わり、ロジックフレームがしっかりしていると好評を得ているという。</p>
<p>2024年1月に、個人が1万円から購入できる新たなサステナビリティボンド(JICA SDGs債)を発行するが、「社会貢献したいと考える、個人の思いを受け止めるツール」であるという。高橋氏は「JICA SDGs債を通じてJICAの取り組みを理解していただき、投資から社会課題への思いを持っている人たちとつながり、新しいパートナーシップを築きたい」と改めて期待を込めて語った。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/community/column/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/12/28/05-2.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><sup>注1) JICAサステナビリティ・レポート2023<br />
注2) ソーシャルボンド：発行体(民間事業法人、金融機関、独立行政法人等)が、国内外のソーシャルプロジェクトに要する資金を調達するために発行する債券(金融庁「ソーシャルボンドガイドライン 2021年」を参照)<br />
注3) インパクト投資：経済的リターンと並行して、ポジティブで測定可能な社会的および環境的インパクトを同時に生み出すことを意図する投資(一般財団法人 社会変革推進財団(SIIF)ホームページを参照)<br />
注4) これまで「TICAD債」(2019年度)、「新型コロナ対応ソーシャルボンド」(2020年度)、「ジェンダーボンド」(2021年度)、「ピースビルディングボンド(平和構築債)」(2022年度)を発行。2023年度は、自然災害が頻発し被害が甚大化していることを踏まえ、JICAとして初めて「防災・復興ボンド」を発行</sup></p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>インタビュー：山吹善彦　SBJ Lab Advanced Practitioner of Integrated Thinking<br />
サンメッセ株式会社/サンメッセ総合研究所(Sinc)副所長/上席研究員</p>
<p>監修：川村雅彦　SBJ Lab Senior Practitioner of Integrated Thinking<br />
サンメッセ総合研究所(Sinc)所長/首席研究員</p>
<p>文・構成：松島香織　サステナブル・ブランド ジャパン　　撮影：原 啓之</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><sup>(免責事項)</sup><sup>本記事内で紹介している債券は、読者の皆さまに対し、何らかの商品または取引を強く勧誘・推奨等をするものではありません。したがって、本記事の内容については、ご自身の判断のもとにご活用くださいますようお願いいたします。</sup></p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

エシカル

社会 social

JICA、SDGs債の発行は社会課題解決の「仲間づくり」

<p></p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/12/18/etsuhirohosoda.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>今どき、サステナビリティは経営の必修科目とわかっていても、どうも踏み切れない。予算も人材にも余裕がない。ただし経営の本分に立ち返れば、自社を存続発展させること。そのための活路となるのが「サステナビリティ」であると腹を据えて割り切りたいものです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティは『コスト』ではなく、『投資』</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「サステナビリティ経営」に舵を切るのに二の足を踏む経営層は、まだまだ多く見受けられます。サステナビリティを経費(コスト)と考えれば、それが必要経費であっても『出っぱなし』ですが、<u>投資と捉えれば、『リターン』があります</u>。こうした文脈から、企業がサステナビリティに取り組む意義について、次のように列挙します。 </p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/12/18/zu.jpeg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「サステナビリティ経営」の10のご利益(ごりやく)</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>1. </strong><strong>リスクマネジメント</strong><br />サステナビリティ経営とは、「<u>環境・社会の持続可能性への配慮により、事業の持続的成長を図る経営</u>」といえます。したがって、自社の業種業態がどのように地球や社会に『<u>負の影響</u>』を与えるのかにまず着眼することが先決です。これが、サステナビリティ経営に取り組むべき「リスクマネジメント」の観点です。すなわち、現代社会の『要請』ともいえる「ハードロー」と「ソフトロー」への対応を意味します。前者を遵守するのは当然ですが、後者を軽視し対応を怠ると、経済的・道義的に不利を被ることになります。さらには、ソフトローが徐々に社会通念上の妥当性が高まり、ハードロー化すれば、事業の制約や差し止めの窮地に追い込まれることもあります。</p>
<p><strong>2. </strong><strong>イノベーション</strong><br />サステナビリティ経営が目指すところは、<u>社会のサステナビリティと企業のサステナビリティを『同期化』</u>させ、地球や社会の持続可能性を担保しながら、企業の持続的成長を図ることです。それを実現するには、従来からのコアビジネスにサステナビリティ視点の『制約(ハードル)』を課されることになります。それを乗り越えるには単なる改良ではなく、これまでなかった柔軟で斬新な発想による「イノベーション」が求められます。『制約』をドライバーとしてイノベーションに挑めば、新しい競争力が身に付きます。</p>
<p><strong>3. </strong><strong>コストダウン</strong><br />サステナビリティへの取り組みは、原材料の再利用・省エネルギー等の環境配慮を通じ、原材料費や販管費を低減できる業種があります。商品やサービスの製造過程において、エネルギーや廃棄物の量などを見直すことができれば、コスト削減につながります。これを商品やサービスの提供価格に反映させることで市場競争力が高まります。さらにアップサイクルができれば、それまで廃棄コストがかかっていたごみが、環境負荷を軽減しながら収益源に変貌します。</p>
<p><strong>4. </strong><strong>資金調達先(投資家・金融機関)の評価向上</strong><br />金融機関が投融資先を選別するに際し、『持続的成長が果たせる会社』を見極めます。<u>持続的成長が期待できる会社は、地球や社会に配慮した会社</u>です。サステナビリティに取り組まない企業より、真摯(しんし)に取り組んでいる企業の方が<u>資金調達面で有利になる傾向</u>が顕著になっています。そして金融機関は、自らのサステナビリティ推進のために、資金の力でサステナビリティに熱心な企業を後押ししていく動きも活発になっています。</p>
<p><strong>5. </strong><strong>取引先とのサステナビリティ協働による競争力強化</strong><br />多くの製造業はサプライチェーンの中間に位置します。取引先からサステナビリティへの取り組みを迫られる局面が増えています。TCFD(気候関連財務情報開示タスクフォース)に象徴される対応においては、スコープ3である<u>事業者の活動に関連する他社の温室効果ガスの排出量</u>も対象となっています。<u>サステナビリティ協働は、これからのビジネスにおける『取引条件』</u>になる傾向は強まり、企業間取引の拡大の契機と捉えることもできます。</p>
<p><strong>6. </strong><strong>業界や地域経済の活性化</strong><br />事業エリア周辺から雇用や物品・サービスの調達を通じ、地域の持続可能な発展に寄与できます。地域における産業集積や知的集積によってクラスターが形成されていけば、地域産業の競争力向上や地域社会・経済の活性化にもつながります。そして、<u>地球や社会に対する『外部性(影響)』は、業界によって異なります</u>。そこで業界としてサステナビリティに取り組めば、<u>業界としての競争力を強化</u>でき、ステークホルダーからの共感や評価が高まります。</p>
<p><strong>7. </strong><strong>優秀な人的資源の獲得</strong><br />Z世代を中心にサステナビリティへの志向性が芽生え、ライフスタイルや消費行動のみならず、『会社選び』の基準にも反映されてきています。「エシカル就活」という言葉もよく見聞きします。求職行動の喚起にあたっては、サステナビリティに対する企業姿勢の訴求が不可欠となっています。働く側として、<u>『社会に役立つ仕事』ができるかどうか</u>は就職先を選ぶ際の要件として重みを増してきています。<u>サステナビリティ経営は、採用ブランドを高めます</u>。</p>
<p><strong>8. </strong><strong>従業員の離職率低下とモチベーションアップ</strong><br />伝統的に有力な日本企業は、『社員を大切にする』という考え方のもと、雇用の保障や福利厚生の充実という形で報いてきました。しかし、いま大きく変容しているのは、『労働条件の満足』から一歩踏み込んで、<u>『個人のウェルビーイング』と『会社のパーパスや中長期の経営計画』をしっかりとつなぎ合わせていく</u>点にあります。従業員が、パーパスに依拠したサステナビリティ経営に共感すれば、エンゲージメントが強化され、ロイヤルティが高まります。そして、「リテンション戦略(優秀な人材の離脱を防ぎ、継続して活躍してもらう)」に効果を発揮します。</p>
<p><strong>9. </strong><strong>社会的評価(レピュテーション)の向上</strong><br />「社会からの評価(レピュテーション)」において、サステナビリティが新しいモノサシとなっています。表層的な企業イメージではなく、レピュテーションは<u>社員一人ひとりがサステナビリティを具現化</u>することによって、時間をかけて醸成されていきます。あわせて、サステナビリティ経営に関する情報をステークホルダーに的確に伝え理解・共感を得るため、「統合報告」等を通じ開示していくことが重要です。レピュテーションが高まれば、それが<u>『無形資産』として企業価値に寄与</u>します。</p>
<p><strong>10. </strong><strong>新しい価値創造、新しい市場開拓</strong><br /><u>「事業によって社会課題を解決し、社会とともに発展する」といった経済価値と社会価値を両立させる経営</u>の視座が強く求められています。「社会課題を解決しよう！」と言うと、とかく現行ビジネスの『プラスα』といった印象を受けがちです。しかしながら、生活者が直面する『お困りごと』をビジネスで解決できれば、生活者が消費者(お客様)に変わり、新しい価値創出・新しい市場開発につながります。この視点は、既存市場に根差したマーケットインを超えて、<u>社会を軸としたアウトサイドインのビジネス</u>への足掛かりとなります。</p>
<p>上記の『10のご利益』に鑑み、サステナビリティ経営に本腰を入れて取り掛かるべき時が到来しています。目指すところは、<u>事業基盤である環境や社会面のリソースを維持・増強しながら、経済活動としての事業を持続的に成長させること</u>です。サステナビリティを経営戦略に組み込み、企業と社会の相乗発展に結びつけ、中長期的な企業価値向上を果たすことが、現代のリーディングカンパニーの矜持(きょうじ)です。これからの経営を担う次世代の人たちの腕の見せどころといえましょう。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

【コラム細田悦弘の新スクール】 第4回　サステナビリティ経営の10のご利益

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/11/12/etsuhirohosoda.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナビリティでメシが食えるか？ まだ割と多くの経営層の心の内には、こんな一抹の本音がひそんでいるようです。目先の利益はもちろん大事。ただ目先の利益を続けていきたいならば、サステナビリティは必須です。今やサステナビリティをないがしろにしていると、メシが食えなくなる！といえましょう。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>『外部不経済』は、もう許されない</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>企業は長らく『外部不経済』を無視することで、『短期的利益』を確保し経済的繁栄を遂げてきました。<br />外部不経済(負の外部性)とは、製品やサービスの生産または消費に直接的に関係のない他の主体(地球や社会など)に害を与えることを指します。そうした経済活動は、環境や社会に悪影響を及ぼしつつも、その会社のコストには反映(内部化)されません。工場の排煙・排水等による環境負荷などが典型例といえます。</p>
<p>そして近年、外部不経済が自然の自浄作用の範囲をはるかに超えているという現実が明白となりました。したがって企業社会は、<u>環境や社会を傷つけながらでは経済活動が成り立たない</u>という構造に気付きはじめ、サステナビリティ経営への潮流が加速してきました。<u>盤石な地球・健全な社会があってこそ、経済が成り立つという自覚が、サステナビリティ経営の起点</u>となります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>リスク回避と機会創出</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「事業基盤である環境や社会を維持・増強しながら、事業を持続的な成長につなげる」ことが、サステナビリティ経営の本質です。すなわち、<u>サステナビリティ要素を経営の中核に組み入れ、中長期的な企業価値向上を念頭に、リソース(経営資源)の配分を行うこと</u>が要諦です。</p>
<p>そのためにはサステナビリティ視点で時代の変化を捉え、果敢に<u>『要請と期待<sup>※1</sup>』に対応</u>していくことが求められています。自社の業種業態がどのように地球や社会に<u>負の影響</u>を与えるのかにまず着眼することが先決です。これが『リスク回避』の観点です。<br />そして、自社の強みやケイパビリティ(組織的能力)を活かして、どうような<u>正の影響</u>を与えることができるのかが、「機会の創出」につながります。このスタンスが、<u>事業による社会課題解決であり、経済的価値と社会的価値の同時実現</u>です。</p>
<p>ともすると、サステナビリティを従来の社会貢献やリスクの側面からのみ捉え、トレードオフ(一方を追求するともう一方を犠牲にしなければならない)となりがちです。ところが、新しいビジネス機会の創出に目を向けることができれば、長期的視点でのリソース配分によって、持続的に利益を出し続けることができるようになり、トレードオン(一見相容れないものを高次に両立させる)に転換できます。</p>
<p>経営者にとってのサステナビリティは、とかく「コストがかかる」「短期的に儲からない」「そこまで儲からない」といった認識が付きまといがちですが、押さえどころは、サステナビリティ経営の<u>時間軸が『長期(ロングターム)』</u>である点です。企業戦略としてのサステナビリティへの打ち手は、持続的成長のためのロングターム・インベストメント(長い目でみた投資)なのです。</p>
<p>サステナビリティが人口に膾炙(かいしゃ)する<sup>※2</sup>中、真のサステナビリティ経営へと脱皮した企業には、リスクよりも<u>機会に着眼し動機付けされている面が強い</u>という特長があります。そこに「サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)へ」の扉があります。</p>
<p><sup>※1 <a href="https://www.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/1217800_1535.html">前回(第２回)コラム</a>を参照</sup><br /><sup>※2 人々の関心事になって広く知れ渡る</sup></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>真のサステナビリティ経営と「伊藤レポート3.0(SX版伊藤レポート)」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>上記のように、企業が長きにわたり生き残るには、サステナビリティの観点を経営に取り込む必要があるとの認識が急速に浸透し始めています。伊藤邦雄・一橋大学CFO教育研究センター長は、「いま、サステナビリティといかに向き合い、本気で実現していくかが、企業経営の最重要課題となっている。経営戦略のど真ん中にサステナビリティを置き、経営戦略のあらゆる側面に組み込んでいくことが大事だ」と主張しています。</p>
<p>サステナビリティを成長のための機会と捉え、その実現のためには『SX(サステナビリティ・トランスフォーメーション)』が欠かせないということです。SXとは、社会のサステナビリティと企業のサステナビリティを同期化させていくこと、及びそのために必要な経営・事業変革(トランスフォーメーション)を意味します。</p>
<p>2022年8月に経済産業省が公表した「伊藤レポート3.0(SX版伊藤レポート)」では、「サステナビリティへの対応は、企業が対処すべきリスクであることを超えて、長期的かつ持続的な価値創造に向けた経営戦略の根幹をなす要素となりつつある。企業が長期的かつ持続的に成長原資を生み出す力(稼ぐ力)を向上させていくためには、サステナビリティを経営に織り込むことが最早、不可欠であるといっても過言ではない」と指摘しています。</p>
<p>これからの時代、肝に銘じておきたいのは、<u>サステナビリティをないがしろにしていると、『メシが食えなくなる』</u>ということでしょう。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

【コラム細田悦弘の新スクール】 第3回 「サステナビリティ経営」が求められる背景と意義

SUSTAINABLE BRANDS

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/us/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/10/17/1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"><sup>Image credit : </sup><a href="https://www.pexels.com/photo/group-of-people-working-together-7109173/"><sup>Tiger Lily</sup></a></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>米国の調査会社<a href="https://www.kroll.com/en">クロール</a>の調べで、ESG格付けの高い企業は低い企業に比べて総利回り(投資収益率)が高い傾向にあることが分かった。同社は、日本を含む世界12の国・地域の上場企業1万3000社以上を対象に、2013年から2021年までの過去9年間の総合的なリターン(配当金と値上がり益)と国際的なESG格付けの関連性を分析した。(翻訳・編集＝小松はるか)</p>
<p><a href="https://www.kroll.com/en/insights/publications/cost-of-capital/esg-global-investor-returns-study">調査『ESGとグローバル投資家のリターン研究』</a>について、クロールのカーラ・ヌネス氏は「ESG・サステナビリティ投資の未来は、ESG格付けと情報開示の信頼性、そして、上場企業の業績指標としての両者の妥当性に、投資家が確信を持てるかによって決まるだろう」と話す。</p>
<p>「ESG格付けとリターンとの関係を定量分析することは、ESGに基づく投資決定を評価するための重要な要素だ。ESG格付けに関する規制が強化されれば、この分野にいくぶんか統一性がもたらされる可能性がある」</p>
<p>新たに国際的な規制や財務報告の基準が定められようとしているなか、ESG投資は、経営陣、投資会社、規制機関、基準決定者にとって、投資決定の重要なけん引役であり続けるだろう。動的なESGファクターを特定して評価するためのESGマテリアリティ(重要課題)の強力な枠組みが、有効な報告を行うのに欠かせない。マテリアリティの概念はESGの開示基準や提案によって異なるため、複雑なデータ収集作業がますます必要となり、技術的な解決策と内部統制への細心の注意が求められるだろう。</p>
<p>ヌネス氏は「ESGの情報開示に対し認証・保証サービスを求める声は飛躍的に増えており、投資家は投資判断を行う上でESG情報をより頼りにするようになるだろう」と言う。</p>
<p>今回の調査では、格付けの高い企業に重点を置いた投資戦略が優れた成果を生み出すかどうかを解明するために、9年間の総利回りとMSCI(モルガン・スタンレー・キャピタル・インターナショナル)のESG格付けとを比較した。対象は、4つの地理区分(アジア、北米、西欧、世界)に位置する12の国・地域(米国、英国、インド、オーストラリア、カナダ、韓国、中国、ドイツ、日本、ブラジル、フランス、香港)の11産業だ。</p>
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<h3>調査でわかった5つの重要なポイント</h3>
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<p>・世界的に、MSCIのESG格付けでリーダーに選定された企業は年率平均リターンが12.9%だったのに対し、ラガード(遅滞者)に選定された企業の年率平均リターンは8.6%だった。これは最上位の企業による相対パフォーマンスに、約50%のプレミアム(上乗せ幅)がつくことを示す。</p>
<p>・ESGの格付け企業が最も多い国、米国のリーダー企業は年率平均リターンが20.3%に上り、ラガード企業は13.9%にとどまった。世界的な傾向と同じく、ESG格付け最上位の企業による相対パフォーマンスは下位の企業よりも50%近く高かった。</p>
<p>・ラガード企業に比べ、リーダー企業の相対パフォーマンスは一部の例外はあるものの、主要な地理区分やほとんどの産業において一貫して優れていた。</p>
<p>・MSCIによると、欧州企業のESGの取り組みは他の地域よりも進んでいる。例えば、2021年12月、西欧企業の約3分の1がリーダー企業に選定されていた。これに対し、北米の企業は10%、アジアの企業は6%のみだった。</p>
<p>・世界的な傾向として、リーダー企業は生活必需品やヘルスケアを除くすべての産業において、ラガード企業よりもパフォーマンスが優れていた。これは「ESG投資のアウトパフォーマンス(市場平均を上回る運用成績)がIT株のオーバーウェート(組み入れ比率が基準よりも高いこと)に起因する」と言っている、一部のマーケットアナリストの主張と矛盾する。</p>
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<p>クロールは、サステナブル投資の世界的な増加によって、ESG格付けと投資パフォーマンスとの相関関係をさらに深く理解する必要性が生まれていると指摘。世界持続可能投資連合(GSIA)によると、2020年には先進国市場の投資資産の3分の1以上が“サステナブル”に分類され、その規模は世界で35兆3000億ドル(約5200兆円)、米国だけでも17兆1000億ドル(約2500兆円)に達した。</p>
<p>しかし、米国でのグリーンウォッシュをめぐる訴訟や反ESGの動きは、サステナブル投資と位置付けられているものに大きな反発をもたらし、規制の施行、訴訟の増加、相次ぐESG・サステナビリティ情報開示のための新基準の提案・成立などを促進した。結果として、多くの投資ファンドは名称や分類を変更し、サステナビリティに特化していることを謳うことはなくなった。そのため、2021年と2022年のサステナビリティ投資の潮流を比較することは極めて難しくなった。また、BCG(ボストン コンサルティング グループ)の最新の分析によると、世界の総運用資産残高は、2021年の108兆6000億ドル(約1京6000兆円)から2022年には98兆3000億ドル(約1京4500兆円)へと9.5％減少し、比較がさらに難しくなった。</p>
<p>ESG投資に関していえば、規制や報告基準が固まり、企業に確固たる地位をもたらすなか、クロールが実施したような調査は、人々が価値を置くところに資金を投じるための投資対効果を示し続けるために重要といえる。</p>
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