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資源循環

瀬戸内千代

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SB 2018 Tokyo：基調講演「SDGsから見えてくる Good Life」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/03/19/FW2X4694.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>国連グローバル・コンパクト ボードメンバーの有馬利男氏が「サステナブル・ブランド国際会議2018東京」に登壇した。有馬氏は基調講演「SDGsから見えてくる Good Life」のなかで、ステークホルダーとのかかわり、深刻化する社会課題、投資家の動向などビジネス環境の変化を挙げながら、「SDGs（持続可能な開発目標）に対し、企業が貢献できることはたくさんある」と訴えた。講演の内容を一部抜粋して紹介する。</p>
<p>有馬氏は、社会貢献を意識する企業の増加やESG投資の広がりなど最近の変化の発端として、1999年のコフィー・アナン元国連事務総長のスピーチを紹介した。</p>
<p>グローバリゼーションの陰で進行する児童労働や環境破壊を憂慮したアナン氏は、ダボス会議に集まった世界のビジネスリーダーたちに「人間の顔をしたグローバル市場を一緒につくりましょう」と呼び掛け、人権・労働・環境問題への取り組みを求めた。そして、国連も後押しするという文脈で「コンパクト(約束)」という言葉を使った。</p>
<p>翌2000年に国連グローバル・コンパクトが合意され、同じ考えに基づいてミレニアム開発目標(MDGs)が掲げられた。それに続く目標が、現行のSDGsである。</p>
<p>アナン氏は当時、グローバル市場は行動基準がなく非常に脆弱で、すぐに世界のイズムに侵され壊れてしまうと言った。「イズム」には、ポピュリズム、テロリズム、保護主義、国粋主義、民族主義、原理主義などが含まれる。有馬氏は、「あれから20年近く経ち、今まさにそういう状況が見える」と述べた。</p>
<p>ビジネスモデルが10年後まで持つと思う企業人が４％しかいない(日本能率協会調べ)変化の激しい時代だ。原点を見れば、日本には「三方よし」「先義後利」という倫理観があり、そもそも収益はソリューション提供への報酬であった。「それに反するフィナンシャルな世界で、利益だけを追う資本主義がはびこったのは、ここ20ー30年」である。</p>
<p>いま再び社会は、ESGあってこそのサステナブル経営だと気付き始めている。「この勢いを殺さず推進していくことが、現代の企業に関わる者の責任ではないか」と、有馬氏は語った。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

SB国際会議

ニュース

サステナブル・ブランド国際会議2017～2020

「イズム」に飲み込まれない理念ある市場をーー国連グローバル・コンパクト ボードメンバー 有馬 利男氏

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>サステナブル・ブランド国際会議2018東京<br />DAY2(3月2日) A2-2 15:15-16:30</strong></p>
<p>BtoC企業に比べ、BtoB企業では事業と社会課題解決の関連性をアピールしづらく、浸透が難しいと思われがちです。BtoB企業におけるCSRやサステナビリティをどう伝えていけば良いのでしょうか。</p>
<p>いよいよ来月となったサステナブル・ブランド国際会議2018東京2日目のブレイクアウトセッション「BtoB 企業に CSR/CSVを導入するためのポイントとは？」では、BtoB企業のサステナブルマネジメントに最前線で取り組むパネリストたちが、事例を交えてディスカッションします。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>アウトサイドインで事業を考える</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/02/13/BtoBMNG317.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph">ファシリテーター・日立製作所の増田典生氏(右)とパネリスト・<span style="color:rgb(51, 51, 51)">凸版印刷の</span>今津秀紀氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>当日はCSR部署と事業部門の関係や、具体的な社内外へのアピールのHow to など、事業の中で現実的にどうブレイクスルーしたのかをパネリストたちが報告します。ここでしか聞けない失敗事例も聞けるかも？</p>
<p>BtoB企業の新しいビジネスに繋がりそうな題材やビジネスプランを踏まえて、サステナビリティを捉えます。事前ミーティングで、ファシリテーターの増田氏は「BtoB企業もビジネスの先には社会があります。アウトサイドインで、社会課題を基に事業を考えるということを皆さんと話せれば」とセッションへの期待を話しました。</p>
<p>パネリストの今津氏は「弊社では顧客のサステナビリティコミュニケーションを通し、BtoBとBtoCの両方に関わっています。それらを比較し、BtoBならではの難しさを伝え、活発なディスカッションをしたいと考えています」と意気込みます。<sub>(内容は予定)</sub></p>
<p><strong>当日のプログラムは<a href="http://www.sustainablebrands.jp/event/sbt2018/">サステナブル・ブランド国際会議2018東京　公式サイト(リンク)</a>へ</strong></p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_table">
<table align="left" border="1" cellpadding="0" cellspacing="2" style="width:480px">
<tbody>
<tr>
<td style="width:500px">ファシリテーター</td>
</tr>
<tr>
<td style="width:500px">株式会社日立製作所 CSR・環境戦略本部 企画部担当部長<br /><strong>増田 典生</strong></td>
</tr>
<tr>
<td style="width:500px">パネリスト</td>
</tr>
<tr>
<td style="width:500px">積水化学工業株式会社 経営戦略部 環境経営グループ 担当部長<br /><strong>三浦 仁美</strong><br />富士フイルムホールディングス株式会社 経営企画部 CSRグループ グループ長<br /><strong>川﨑 素子</strong><br />凸版印刷株式会社 トッパンアイデアセンター マーケティング企画部 部長<br /><strong>今津 秀紀</strong></td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<p></div>
<p></p>

【SB2018Tokyoセッション告知】BtoB企業にCSR/CSVを導入するためのポイントとは？

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/02/05/muroi600290.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>特定非営利活動法人サステナビリティ日本フォーラムは2月1日、機関投資家や企業などに向けたシンポジウム「ESG投資の台頭、企業に求められるシナリオプランニング/シナリオ分析」を都内で開催した。(オルタナ総研スペシャリスト・室井孝之)</p>
<p>高崎経済大学経済学部の水口剛教授は「ESG投資の進展と情報開示の先行き」と題し、「目先の利益追求が、リーマンショックを引き起こした」「電気自動車(EV)のように、ESGの対応が、実際の企業利益に直結するようになった」と指摘した。その上で「環境や社会に配慮しないと長期的な経済活動の基盤が失われかねないとの認識が拡大したことが、ESG投資進展の背景にある」と話した。</p>
<p>水口教授は、非財務情報開示の手段として「CDP：Scope3の開示」「モントリオール炭素宣言(Montreal Carbon Pledge)による「ポートフォリオのカーボンフットプリントの開示」、「Fish Trackerの主張：漁場、魚種、漁獲 の開示」と３つの手法を紹介した。</p>
<p>東京大学公共政策大学院の角和昌浩客員教授は「シェル流シナリオプランニング」と題し、「シナリオプランニングとは、『将来の展開が読みにくい事象を、長期の政策環境やビジネス環境の変化を複数イメージしリスクの可能性を最大限広げて探索する』こと」と話した。また、「際立って内容が異なった、いくつかのシナリオを用意して自由闊達に話し合うとリスクの特定がしやすい」と述べた。</p>
<p>三菱UFJモルガン・スタンレー証券株式会社クリーン・エネルギー・ファイナンス部の吉高まり主任研究員は、「気候変動と投資家および金融機関の動き」と題し、講演した。</p>
<p>その中で、「グリーンボンドとは、グリーン事業に資本使途を限定した債券だが、2017年度の発行額は1500億ドルを突破した」と指摘したのに続き、「ブラックロックとは、GRIFに次ぐ規模の米国ファンドであり、2017年12月に120社に対し気候変動リスクの開示要求し、2018年1月には低炭素インデックスファンドを組成したと述べた。</p>
<p>特定非営利活動法人サステナビリティ日本フォーラムの後藤敏彦代表理事は「2017年6月に世界の金融規制当局、中央銀行総裁が参加メンバーとなっている金融安定理事会(FSB)のTCFDが気候関連財務情報開示に関する勧告を発表し、7月のG20に提出した」ことを指摘した。<br />その上で、「TCFDは気候変動についてリスクと機会を整理し、シナリオ分析の必要性についても言及している」と強調した。</p>
<p>後藤代表理事は、いま企業が求められていることとして 1)トップの指示でシナリオプランニング/シナリオ分析検討会を立ち上げること 2)経営企画・財務・IR・環境/CSRを中心に動くこと 3)期間は3ケ月以内 4)体制・検討期限・アウトプットなどを答申すること――と締めくくった。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

サステナビリティ日本、ESG投資と企業行動でシンポ

沖本啓一

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>オムロンは昨年末、機関投資家向けのESG説明会を都内で開いた。この中で、リスクマネジメントを統括する玉置秀司・法務本部長は「人的リスクがリーガルリスクにつながる」「人事、生産、財務の活動を統合することが必要だ」と、ひとつの分野だけで完結しない同社の総合的な経営方針を説明した。約3万6000人の従業員を抱える巨大なグローバル企業は、社内外のマネジメントをどのように捉えているのか。(オルタナ編集部＝沖本啓一)</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/news/jp/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/01/05/risk600450_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オムロンがこの日開催した説明会では、経営方針の柱のうち「ものづくりの取り組み」「企業理念の実践と人財マネジメント」「リスクマネジメント」について、それぞれを統括する役員から解説された。同社の企業理念の実践や包括的なサステナビリティへの考え方は、本サイト<a href="http://www.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/1189590_1533.html">「サステナブル・オフィサーズ」にて立石文雄会長が核心を語っている</a>ので、今回は割愛する。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「リスクは単独ではない」</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「グローバルに企業が発展していくと同時に、企業がより多くのリスクに直面しながら事業活動を進めてきた」こう話すのは玉置秀司・執行役員グローバルリスクマネジメント・法務本部長。オムロンが想定・把握している事業上のリスクは多岐に渡るが、大きくわけて4つに分類される。</p>
<p>ひとつはマクロ経済の悪化や景気変動といった外部環境のリスク、2つめは幹部などの人財の確保など人的リスクと、ブランドの侵害や、独占禁止法違反などのリーガルリスクを合わせた経営、事業戦略、財務上のリスク、3つ目は自然災害等のリスク、4つめが情報漏えいなどのリソース・インフラリスクだ。これらが相互に原因や結果となり、経営成績・財務状況への影響につながる。</p>
<p>玉置本部長は「リスクは単独であるのではなく、相互に関連している。これらに対応するために、マネジメントもグローバルに統合しなければならない」と話す。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>リスクマネジメントをしないのは目隠しで全力疾走するようなもの</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オムロンではVG2020と呼ばれる長期ビジョンの開始と同時にリスクマネジメントの活動を始動し、トップを交えた議論を重ねた。この議論の中では「環境変化のスピードが上がり、不確実性が高くなっている。リスクの感度を上げて、芽のうち察知し、手を打つ必要がある」「リスクマネジメントをしないのは、目隠しをして全速力で走れと言われているようなもの」「強い企業になるために変化対応力が必須」といった、トップの声があったという。</p>
<p>議論の結果、単にリスクに対応するのではなく「オムロンらしいリスクマネジメント」が必要だと考えた。そのひとつの姿が「結合グローバルリスクマネジメント」だ。</p>
<p>グループ経営にリスクマネジメントを結合し、共通の枠組みでグループ内のリスクマネジメントを結合する。さらにグループ内でグローバルのリスク情報を結合、事業現場にリスクマネジメントを組み込む。</p>
<p>これにより「環境変化から生じる、現場の手に負えない問題も、チャレンジする現場と経営が力を合わせて解決することができる」(玉置本部長)。<a href="http://www.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/1189590_1533.html">前回のインタビュー</a>でも聞かれた「オムロンらしい」姿勢が明確となったリスクマネジメント体制が、会社の強みとして具体化している。</p>
<p>現在は年間のPDCAサイクルを確立し、具体的に災害対応、企業倫理の浸透、オムロングループルール制定等の活動を通じ、重要リスクへの対応をしているという。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

オムロン、ESGの柱にすえるリスクマネジメント

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
                                  <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewee</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">田村 康弘</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>損保ジャパン日本興亜 常務</p>
</div>
      </div>
                              <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewer</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">川村 雅彦</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>オルタナ総研所長</p>
</div>
      </div>
            </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>明治時代に創業した東京火災の「公助の精神」を脈々と受け継いだ損保ジャパン日本興亜は、1992年の地球サミットに参加された当時の社長の指示により、環境問題を先進的に取り組み始めた。時代の変化に合わせて、CSR課題を経営方針に反映させてきた損保ジャパン日本興亜のCSR/CSVの現状と次代の戦略について、CSRを統括する田村康弘 取締役常務執行役員に話を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>トップダウンで始まった環境への取り組み</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/10/01_960.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：私はかつて「2003年は日本のCSR元年」と提唱しましたが、当時から貴社は日本企業のCSR経営をけん引してこられました。特に気候変動の認識が高く、実に多様な取り組みをされています。</p>
<p>田村：1992年当時の後藤康男社長が、リオデジャネイロで開催された「環境と開発に関する国連会議（地球サミット）」に経団連のミッションとして参加したことがきっかけでした。「これからは、環境に対して先進的な企業にならなければならない」と考えたそうです。</p>
<p>川村：グローバル時代に入ろうとする時に、後藤社長が「天の啓示」を受けたわけですね。</p>
<p>田村：環境問題を経営に取り込み、当時珍しかった「地球環境室」を設置しました。しかし、先進的な考え方だったため、社内的にはなかなか理解してもらえなかったようです。今考えれば、早期にCSRを経営に組み込むきっかけになったと言えます。</p>
<p>川村：当時としては非常に先進的な取り組みであり、それが日本企業には少なかったトップダウンで行われたということになります。</p>
<p>田村：初期のメンバーは何をしてよいか分からなかったようで、当時の環境庁などに積極的にヒアリングして取り組んだと聞いています。</p>
<p>川村：その当時、日本の金融業界ではそういう動きはなかったのでしょうか。</p>
<p>田村：ほぼ無かったと思います。当社の原点は江戸の町火消しです。私設消防団としてお揃いの法被を着て、火事の現場に駆け付け、消火活動を行いました。創業は1888 年(明治21 年)、日本で最初の火災保険の会社としてスタートしました。国民や消費者があってこそ、我々の存在がある。そうした「公助の精神」が、当社のCSRの原点であると思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>サステナブルな観点から、事業と「目指すべき姿」は一致</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/10/_MG_0511.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：昨年、CSRマテリアリティを見直しされましたが、その概要を教えて下さい。</p>
<p>田村：まず、グループ全体としてCSRは企業価値を創造する原点であり、持続的な経営基盤として捉えています。5か年の中期経営計画を構築し、CSRの重点課題として「防災・減災への取組み」「健康・福祉への貢献」「地球環境問題への対応」「よりよいコミュニティ・社会づくり」「ダイバーシティの推進・啓発」を設定しました。この5つの課題解決と、サステナブルな社会の実現とグループの成長を連動させています。</p>
<p>川村：「社会的課題の解決」がひとつのキーワードになっている、と理解してよいですか。</p>
<p>田村：そうですね。経営の基礎となるのは、「国内損保事業」「国内生保事業」「介護・ヘルスケア事業」「海外保険事業」の4つです。特に介護・ヘルスケア事業は、一昨年度からM&amp;Aで踏み込んだ分野です。今後、高齢社会が進む日本の重要な社会的課題であり、貢献度は高いと考えています。サービス産業への進化の一環として、あえて挑戦した事業です。この4つの事業で中計を再構築し、CSRの重要課題とリンクさせ、経営の中核に統合しています。</p>
<p>CSRの重点課題はISO26000やSDGsなどのガイドラインで分析し、KPIなどの作業ベースに落とし込んでいます。全てオープンにしていこうと、16の機関・団体のマルチステークホルダーとダイアログを重ね、社内でもエンゲージメントしました。</p>
<p>川村：CSRマテリアリティについて、こんなに詳しく書かれているのは初めて見ました。企業によっては、そこからリスクとオポチュニティに分ける場合がありますが、貴社では完全に統合されているようです。</p>
<p>田村：おっしゃる通りです。中計に連動して、前に申し上げた5つのCSRの重点課題から当社の特徴を生かして目指す姿を抽出しました。そこから3つの重点アプローチを設定しました。「金融機能やデジタル技術などを活かした革新的な商品・サービスの提供」「人材育成を意識したNPO/NGO などをはじめとするさまざまなステークホルダーとの連携」「継続的に支援し、培ってきた文化・芸術を通じた取組み」です。</p>
<p>当社にとって、１つ目のデジタル技術の活用は喫緊の課題です。そこで、東京・シリコンバレーに「SOMPO Digital Lab」を設置し、双方向で最新情報を収集しています。</p>
<p>川村：金融機関ではITシステム化が重要ですが、戦略的に位置づけられていますね。</p>
<p>田村：フィンテックなど実用的なものも含め、これから来たるべき新しい社会では、デジタル、AI、IoTを活用するのは当たり前になります。保険事業だけでなく、経営全体で新しいものを取り込もうと積極的に行っています。特に櫻田謙悟グループCEOが、先進的な発想で推進しています。</p>
<p>人は企業の宝です。2つ目の「人材育成を意識したNPO/NGO などをはじめとするさまざまなステークホルダーとの連携」では、意識してNPO/NGOなどのステークホルダーと連携していくことを掲げました。3つ目は美術館に代表されるような文化・芸術を通じた取り組みを継続的に行い、うまく活用して新たなCSRを構築していこうと考えています。</p>
<p>川村：CSRの重点課題に挙げているダイバーシティについては、日本企業の主要な取り組みとしては女性管理職登用が挙げられやすいのですが、貴社は「基本的人権」と書いていますね。</p>
<p>田村：男女の性別に関係なく登用するなど、人事制度の改革を行いました。実力ある人材を育てるのは当たり前ですが、あえて内外に宣言したわけです。LGBTなども社会的課題であり、社員教育を含めて具体的に足元から始めている状況です。</p>
<p>川村：あえて申し上げると、今回の見直しでは、前回のCSR重点領域からよりビジネスサイドにウェイトが移った印象があります。</p>
<p>田村：そのように見えるかも知れませんが、実業と目指す姿は一致させるようにしています。サステナブルな観点からも別物であってはいけない。理想は、それぞれの部署で取り組んでいることがCSRとして一致することです。</p>
<p>川村：私はCSR/CSVという表現を使っていますが、社会的課題とビジネスは表裏一体、つまり、社会のサステナビリティと経営のサステナブルグロースは一致させていくべきと考えています。この1年でSDGsを取り入れる日本企業が増えて来ました。貴社では上手くリンク付けはできていますか。</p>
<p>田村：SDGsの17目標からマテリアリティを出せるようになりました。各部署が、何に関係し何を取り組んだらよいか、理解しやすくなりました。投資家に対するESG情報発信なども、CSR部署として整理しやすく環境が整ってきたと思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>介護事業はデジタル技術で人への負担を軽減</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/10/03_960.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：新しい重点課題の内容について、もう少しお聞かせください</p>
<p>田村：「防災・減災への取り組み」のひとつである「スマイリングロード」では、デジタル技術、IoT技術を活用して、ドライバーの事故特性を把握してお客さまの事故削減や安全運転を支援しています。</p>
<p>川村：それはビックデータの解析をしている、ということでしょうか。</p>
<p>田村：その通りです。通信機能付きドライブレコーダーから、日々の走行データを収集・解析をしています。これはB to B事業ですが、多くの企業に採用していただき、事故削減効果が前年比平均20％減になりました。つまり、保険料軽減につながるわけです。</p>
<p>他方、介護ヘルスケア事業は3Kに陥りやすいと言われますが、そこから脱却させたいと考えています。そのためにはデジタル技術の活用が必須で、「人が担う部分」と「機械が補える部分」をきちんと分けることが重要です。</p>
<p>川村：中国は日本の10倍の人口を持ちますが、今後は急速な高齢化が見込まれています。市場としてどう捉えていますか。また、欧米での展開はありますか。</p>
<p>田村：将来的に海外展開はありえますが、まず日本国内で取り組みたいと思います。日本は、社会課題先進国と言われますが、介護事業と単純に考えるのでなく、得られる知見やデジタル技術を発展させるという目論見は、もちろんあります。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>時代の変化にフレキシブルに対応</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：CSRの目指す姿やKPIはバックキャスティングで策定されていますが、CO2排出量の数値目標を除いて、全体的に目標年次がいまひとつはっきりしないように見受けられます。</p>
<p>田村：ひとつひとつのゴールを何年までにします、という細かいKPIは今後の課題です。　次にチャレンジすべきポイントだと認識しています。</p>
<p>川村：社会のメガトレンドが構造的にどう変化していくか理解するには、目標年次を明示して、2050年に備え、ソリューションプロバイダーとして内外に周知することが必要です。</p>
<p>田村：まさに、時代をどう読むかがポイントです。中期計画5年の区切りである2020年頃から恐らく時代が大きく変化しているはずです。フレキシブルに対応し、強靭なレジリエンスを発揮することが重要です。</p>
<p>この数年が、「次をどうするか」を見定める期間だと考えています。大きなドメインを決めて、立ち向かうべき事柄を判断し徹底していくつもりです。ただおっしゃるとおり、どんな社会が来るのか、それを想定することが必要だと思います。</p>
<p>川村：常に時代をウォッチしながら、2020年の次にどうするかがとても重要です。考えながら形にされていくということですね。</p>
<p>田村：SDGsやESGは企業の非財務要因として、経営全体の課題でもあります。さらに深堀して内外に示すことが当面の課題であり、CSR部署の役割だと考えています。</p>
<p>川村：引き続き、日本と世界のCSR、サステナビリティをけん引してほしいと思います。本日はありがとうございました。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">田村 康弘(たむら・やすひろ)</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1981年安田火災海上保険株式会社（現・損害保険ジャパン日本興亜株式会社）入社。営業企画室 企画課長、自動車業務部 商品開発課長、セゾン自動車火災保険株式会社 執行役員商品業務部長、高松支店長を歴任。2008年コーポレートコミュニケーション企画部長となり、広報・CSRを統括した後、常務執行役員 神奈川本部長、中部本部長を経て、2015年より現職。広報、CSR、リテール商品業務等を統括している。グループCSR推進本部長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2016/10/01_kawamura_200_150_1.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
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      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
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サステナブル・オフィサーズ

インタビュー

CSRは企業価値創造の原点―田村 康弘・損保ジャパン日本興亜 常務

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<p>2016年4月、日立製作所は大規模な組織変革に乗り出した。プロダクトではなくソリューションで顧客へ価値を提供する「顧客対応重視」と「デジタルソリューション」を経営の柱に据えた。抜本的な組織改編から8か月が経ち、サステナビリティレポートと新たな統合報告書を発行した統括部署の荒木由季子理事に、日立が取り組むCSR/CSVについて聞いた。</p>
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<h2>サステナビリティレポートと統合報告書を発行する理由</h2>
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<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/11/22/03_960_MG_9647.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>川村：「日立サステナビリティレポート2016」は簡潔でとても分かりやすいですね。構成が実によくできています。これとは別に「日立統合報告書2016」も発行されていますが、それぞれ作られた理由は何でしょうか。</p>
<p>荒木：日立は事業内容が広く、従来のサステナビリティレポートではすべてを網羅しようとして、重点的項目が分かりにくいところがありました。毎年、改善に努めてきたのですが、経営から独立してCSR活動があるわけではないので、何故CSRに取り組むのかを説明するには、事業内容と併せなくてはいけないと考えるようになりました。</p>
<p>報告書を作成するにあたり、内部でかなり議論しました。財務・非財務情報を掲載した統合報告書だけあればよいのではないかという意見もありました。ただ、サステナビリティレポートを誰に向けて作るのかを考えると、6月の株主総会に向けて作るのは難しい。開示できる情報が中途半端になってしまうからです。</p>
<p>四半期ごとの決算のタイミングを考えると、ある程度の内容を開示出来るのは秋です。ESG情報の開示も求められているので、統合報告書とは別にサステナビリティレポートもきちんと出そうと判断しました。統合報告書は、社会イノベーション事業をアピールできるように努めました。</p>
<p>川村：貴社の企業報告の考え方は、基本的にGRI（持続可能性報告書ガイドライン）やIIRC（国際統合報告評議会）の問題意識と同じだと感じます。</p>
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<h2>先進的な「日立グループ人権方針」</h2>
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<p>川村：コーポレートのCSR担当者は何名いらっしゃいますか。</p>
<p>荒木：本社のCSR部門は４つに分かれ、総勢20名くらいです。今の体制になって丸3年経ちました。グローバルには地域統括会社があり、それぞれに担当者がいます。</p>
<p>川村：2013年に策定された「日立グループ人権方針」は大変素晴らしい。日本企業でここまでのものはありません。ソフトローをベースにしたものであり、トップレベルにあると思います。</p>
<p>荒木：国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」を踏襲しました。トップダウンで策定を決めたのですが、その内容をどう現場に浸透させるかが今後の課題です。</p>
<p>川村：インドでは2013年に施行された新会社法で、平均純利益の2%以上をCSR活動に支出するよう義務付けています。インドでのビジネス展開ではどうされていますか。</p>
<p>荒木：現地NGOに入ってもらいましたが、模索段階です。最初の年はヘルスケアに注力し、女性の検診率を上げるために検診車を提供しました。どのような企業ブランディングになるかは、活動の継続性で変わってくると思います。東南アジアでは国の方針がそれぞれ異なるので、情報収集を精力的に行っています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>SDGs（持続可能な開発目標）への対応</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>荒木：日立グループの環境長期目標「日立環境イノベーション2050」を9月に策定しました。その後、実際に事業現場で回していくプロセスを検討しています。グループ内に周知しなくてはならない私どもとしては、「パリ協定」の合意はよい契機となっています。</p>
<p>しかし、「SDGs」は日本のメディアでの取り上げ方が鈍いですね。もっと取り上げられると社内浸透に役立つと思います。日本政府が提唱するSociety 5.0の取り組みでは東京大学とコラボレーションしていますが、五神真総長はSDGsはグローバルな社会の要請なので重要だと言われています。</p>
<p>川村：他の企業でもSDGsにどう取り組むかは、大きなテーマになっています。自社のCSRにきちんとSDGs の17目標と169項目が入っているかどうか、チェックリストとして使っている日本企業が多いようです。</p>
<p>荒木：SDGsは社会的課題を整理したものなので、自社事業と紐づけるととても分かりやすいし、社会に対しても説明しやすいと思います。当社は事業全体をデジタルソリューションへ移行しているところですので、SDGsと関連付けて企業価値を上げていきたいと考えています。そのためにはSDGsを何とかグループ企業に浸透させることが必要です。</p>
</div>
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<h2>「日立環境イノベーション2050」の取り組み</h2>
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<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>荒木：「日立環境イノベーション2050」には環境の長期目標が3分野ありますが、一つ目の「低炭素社会」、つまり気候変動対策は当社でも大きく貢献していける分野です。社内では事業ポートフォリオの見直しが始まっています。CSR部署としては、会社の事業ポートフォリオを低炭素化に移行していこうと考えています。</p>
<p>川村：それはぜひ外に向けても発信してください。ただ、「低炭素」ではなく、プロセスとプロダクトの両面で炭素排出をゼロにすることを目標にした「脱炭素」という表現を使ってほしいと思います。これはパリ協定そのものですから。</p>
<p>次に、二番目の「高度循環社会」の取り組みについて教えてください。</p>
<p>荒木：廃棄物のゼロエミッション化を含めて、資源利用効率の向上に取り組んでいます。水については事業所内で使用する水は循環させ、新規の水の使用料を減らしていきます。鉱物資源は製品のリサイクルはもちろんのこと、その使用自体を減らしていくことに取り組んでいます。</p>
<p>川村：最後の目標「自然共生社会」は、具体的にどういう取り組みなのでしょうか。</p>
<p>荒木：ソリューションビジネスとしては中国やインドで問題となっている大気汚染の解決を目指しています。工場建設では事前に環境調査を行い、生物多様性に配慮しています。調達において、使用する紙はFSC森林認証を取得したものを使用しています。</p>
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<h2>ISO26000べースのCSR体系</h2>
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<p>川村：CSR/CSV経営では、まず自社のCSRフレームワークを構築して体系化するのが一般的ですが、日立ではISO26000をベースに体系化されていて実にスマートです。ガバナンスも認識され、「社会イノベーション事業」という名称で自社のCSVもはっきりさせています。社員は理解しやすく、ビジネスチャンスにもつながっているように見えます。</p>
<p>荒木：ISO26000を取り入れる前は、独自のCSR項目に基づいていました。枠組みを見直す中で、特にCSRのPDCAを回せるように工夫しました。</p>
<p>川村：「日立グループ人権方針」もその流れにあると思いますが、それをもっとアピールされてもよいと思いますが。</p>
<p>荒木：日立グループと言っていますが、上場会社もグループに入っていますので、グループ会社のすべてが同じフレームワークでやっていけるのかという懸念もあります。基本フレームワークの中でマテリアリティが変わっていくこともありますので、無理に統一するのでなく、各社の柔軟なレベルアップのために参考にしてほしいと考えています。</p>
<p>川村：それも一つの考え方ですね。それでは、CSRマネジメント体制の中枢である「CSR推進チーム」にはどういう機能があるのでしょうか。</p>
<p>荒木：コーポレートの部長クラスが集まり、各部門で中期経営計画と連携させてCSRをどう進めるかを議論しています。CSR部門だけでは回せないので、CSや労政・人事を含む14の実務部門からなっています。</p>
<p>川村：よくあるのは意思決定のためのCSR委員会の設置ですが、日立では実務の現場を巻き込んでいてとてもユニークです。サステナビリティレポートでは、GRIガイドラインの提唱するマネージメント・アプローチを明確にしているところが素晴らしいですね。</p>
<p>荒木：サステナビリティレポートはGRI・G4の影響を受けています。グローバル事業を展開する企業として、社会のニーズを表した指標が必要だと思います。</p>
<p>川村：SASB（サステナビリティ会計基準審議会）が発行した、米国の上場企業向けのサステナビリティ会計基準「SASB standards」はどのように認識されていますか。</p>
<p>荒木：社会的観点から多くの開示を求めていて、正直、対応しきれないところもあります。当社は米国では上場はしていませんので、情報開示はGRIを主に参照しています。</p>
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<h2>日立DNAは企業経営のよりどころ</h2>
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<tbody>
<tr>
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>川村：ISO26000の7つの中核主題のひとつ「労働慣行」では、ダイバーシティ＆インクルージョンを推進されています。キーワードの「ダイバーシティfor NEXT 100」の100という数字は何を指しているのでしょうか。</p>
<p>荒木：「次の100年をめざして」という意味です。日本でダイバーシティと言えば、女性登用がクローズアップされてしまいますが、属性の異なる多様な人材が活躍できる体制や仕組みをどう構築するかが経営課題です。グローバルな人材育成は企業価値向上そのものであるという認識です。</p>
<p>川村：「2018中期経営計画」では、海外売上高比率50%目標を掲げています。それに伴い海外調達比率も高まり、調達のCSR課題が増えているのではないかと思います。日本型CSRを活かしつつも、持続可能な社会を目指してグローバルビジネスを展開していくのが、日立のCSR/CSV経営だと理解してよろしいでしょうか。</p>
<p>荒木：そのとおりです。海外地域拠点にCSR部門がありますが、地域によって社会的課題が違いますので、現地で対応できる部門があることは強みだと思います。それぞれの地域の事情を本社の施策に取り入れて、グローバルなサプライチェーン・マネジメントに取り組んでいます。</p>
<p>川村：CSR/CSV経営で参考にしている海外企業はありますか。</p>
<p>荒木：ベンチマーク企業はあります。B to Bビジネスが中心ですが、B to Cの事例も参考になります。どんな課題があるかを知るのは必要ですし、参考にするだけではなく、ビジネスとしても貢献できるのではないかと考えています。</p>
<p>ベンチマーキングはチャンスであり、お客様に向けた情報提供や提案ができることが社会イノベーション事業だと思います。常にアンテナを高くして、どういう社会的課題があり、お客様は何に関心があるのかを知る必要があります。</p>
<p>川村：時代が大きく変化している中で、そういうビジネス感覚は非常に大切だと思います。</p>
<p>荒木：グローバル化の中でも日立DNAを受け継ぎ、事業で利益を得るだけでなく、同時に事業を通じて社会的課題の解決にも取り組み、世の中の動きとともに変化していきます。根底にある日立DNAは不変であり、私どものよりどころとなっています。</p>
<p>川村：本日は貴重なお話し、ありがとうございました。</p>
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<p></div>
<p></p>

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      <div class="c-interview_card__name">荒木 由季子 （あらき・ゆきこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1983年3月東京大学工学部卒業後、4月通商産業省（現・経済産業省）入省。1988年8月米国マサチューセッツ工科大学大学院(政治学科)修了。通商産業省 医療・福祉機器産業室長、経済産業省 商務流通グループ博覧会推進室長、資源エネルギー庁新エネルギー対策課長、国土交通省総合政策局 観光経済課長を歴任。2008年7月山形県副知事に就任。2012年8月経済産業省を辞職後、同年12月に日立製作所に入社、CSR本部長、地球環境戦略室室員に就任。2015年4月理事に就任し、現在は、CSR・環境戦略本部長およびヘルスケアビジネスユニット 渉外本部長を務める。</p>
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      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
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      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
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