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マーケティングと社会課題は表裏一体――榎本 亮・NEC 執行役員 兼 CMO パートナーアライアンスグループリーダー

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<tbody>
<tr>
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>環境省が、環境問題と経済・社会的課題の同時解決に向けて大きく舵を切った。SDGs(持続可能な開発目標)や「パリ協定」に向けたパラダイムシフトが世界規模で始まった中、環境省はビジネスによるイノベーションの創出など、これまでにない積極策を「第五次環境基本計画」で打ち出した。その真意を中井徳太郎・環境省総合環境政策統括官に聞いた。</p>
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<h2>日本のシステムを世界のモデルに</h2>
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<p>――サステナブル・ブランド国際会議では、2016年から「グッド・ライフ」を世界共通のテーマに掲げています。2013年に始まった環境省の「グッドライフアワード」と偶然にも同じネーミングです。しかし、「これは単なる偶然ではない」と感じています。</p>
<p>中井：「グッドライフアワード」は、環境大臣賞として、環境や社会をより良くする取り組みを顕彰することで、さらにその輪を広げていきたいというコンセプトでスタートしました。</p>
<p>私たちはいま経済、社会の仕組みが大きく変わる転換点にいます。経済や社会が持続可能な形に変化していくことが求められていますし、多くの人がその方向性を実感していると思います。</p>
<p>環境、経済、社会の課題はそれぞれ関連し、複雑化しています。持続可能な社会を実現するには、それらを「統合的」に向上させることが必要なのです。</p>
<p>ライフスタイル、技術、社会経済システムのどれが先か――ではなく、一緒に取り組むべきです。生活者の価値観が明確になり、それを可能にするような商品やサービス、技術が生まれ、経済の仕組みや政策が変わっていく。すべて同時なのです。</p>
<p>「グッドライフアワード」は環境省の職員が侃侃諤諤(かんかんがくがく)の議論をした結果、生まれたものです。名前もみんなで考えました。</p>
<p>ライフスタイルという個人の志向に政府が口を出して良いのか、という議論もありました。しかし、私たちが持続可能な社会を実現するためには、本当の意味での自然との調和や「脱炭素化」が必要であると考え、ライフスタイルに焦点を当てることになりました。</p>
<p>――日本人のライフスタイルや行動規範を変えていきたいということですね。日本人も日本企業も、もともと環境に対する意識が高いと言われます。ただ、本当に脱炭素社会を実現するには、よく言う「乾いた雑巾を絞る」手法はもはや通用せず、イノベーションが必要です。</p>
<p>中井：これは大変な作業です。しかし、今回の「第五次環境基本計画」でも強調していますが、私には「日本だからこそ可能だ」という強い思いがあります。世界のモデルになれるはずです。</p>
<p>日本人の持っている精神性や生真面目さ、すべての生きとし生けるものを大切だと感じる感性、江戸時代の循環型社会――。日本が開国した時、外国人もこれに驚いたわけです。産業革命以降、大量生産・大量消費が進み、日本も物質文明になりました。</p>
<p>しかし、2015年に採択されたパリ協定は、21世紀中に温室効果ガス排出を実質ゼロにするという合意です。新たな文明社会に向かってパラダイムシフトが起きているのです。</p>
<p>何もない白地に絵を描くのではなく、すでに日本には技術や匠の技、感性があります。石炭火力発電の問題などで、「日本は本気で温暖化対策に取り組んでいるのか」といった疑問の声もありますが、私の肌感覚では、「システム」として世界に発信できるのは日本だと確信しています。</p>
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<h2>バックキャスティングで「脱炭素化」へ</h2>
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<tbody>
<tr>
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>――環境・社会・経済の問題を同時に解決し、ブレークスルーを起こすには、「あるべき姿」を描く「バックキャスティング」が必要です。</p>
<p>中井：その通りです。第五次環境基本計画が閣議決定に至るまでの関係各所との調整ごとでもありました。経済界は「2030年度までに2013年度比26％削減」にコミットしていますが、その先はまだ白地です。</p>
<p>環境省は当然「2050年80％削減」を前提に、バックキャスティングで環境基本計画の戦略をつくりました。</p>
<p>――日本企業には根強く「できない目標を掲げるのは無責任だ」という意見や、できることを積み重ねていく「フォアキャスティング」という考え方もあります。</p>
<p>中井：パリ協定とSDGsを経営トップがどう咀嚼(そしゃく)するか、です。パリ協定は、CO2を出さないという「脱炭素」が前提です。世界は環境・経済・社会課題の同時解決にコミットしています。</p>
<p>すぐには変えられないかもしれませんが、「21世紀中」という長い時間軸での大きなシフトであり、人類が始まって以来のパラダイムシフトです。現在の延長線上を進むのではなく、長期目標を明確にするものでなければいけません。第五次環境基本計画は、閣議決定文書であり、日本政府が変わっていくというメッセージなのです。</p>
<p>――第五次環境基本計画では、環境・経済・社会の統合的向上を目指し、分野横断的な戦略が掲げられています。日本は「縦割り行政」とも言われますが、こうした横串を刺すような戦略に、否定的な意見は出なかったのでしょうか。</p>
<p>中井：それこそ以前は、環境省は「環境」というエリアだけやっていれば良いという考え方もありました。やはり新しい概念に抵抗を示すものもいます。しかし、一歩踏み込みたかった。さらに、SDGsやパリ協定など、世界的な流れもありました。</p>
<p>バックキャスティングで目指す社会を描き、「目標が達成できたら国民が幸せになる」という明確なイメージを共有しました。ですから、それに対して大きな抵抗はありませんでした。</p>
<p>――以前、森本英香・環境事務次官とお話した時に、「環境ビジネス」という言葉を盛んに使われていました。これまでは環境とビジネスの関連が薄かったと思うのですが、いかがでしょうか。</p>
<p>中井：まさしく今おっしゃったようなことを明確にしたのが「第五次環境基本計画」です。もともと環境省は1971年、水俣病など公害問題をきっかけに発足しました(当時は環境庁)。その後、気候変動など地球規模の課題での国際交渉を手掛けるようになりました。</p>
<p>「第五次環境基本計画」は、人間の営み自体が、地球、生命、生態系と調和する方向に進むことこそが、民間経済活動の目指すものであるし、世界全体が目指すものだという考え方です。</p>
<p>大量生産、大量消費、化石燃料依存型の社会から、IT革命も進み、スマートな社会になっていく。この移行自体が、民間活動であり、政策であり、個人の行動様式の移行です。</p>
<p>こうした大きな移行自体が、経済として見れば成長であり、企業にとっては本業なのです。環境はコストやおまけのような発想ではなく、サステナブルに移行する活動が、本業というステージになったということです。</p>
<p>日本の場合、世界に逆行して人口が減っていくので、経済のパイは小さくなるとの懸念がありますが、環境問題を解決していく中で、経済やビジネスの付加価値が増えれば、金銭ベースのパイも広がるわけです。</p>
<p>金銭的な価値だけではなく、「質」の高さを目指すことも成長と言って良いでしょう。質量両面から新たなステージに立ったということです。</p>
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<h2>「地域循環共生圏」が目指す姿</h2>
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<tbody>
<tr>
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="inner">
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<p>――第五次環境基本計画の中で目指すべき社会の姿が「地域循環共生圏」ですね。この中で日本として「あるべき姿」や目標はありますか。</p>
<p>中井：「環境・生命文明社会」という新しい概念を出すことにこだわって、政府内調整を行いました。</p>
<p>サステナビリティが世界で求められていますが、何が究極のサステナビリティなのか、というところまではまだ行きついていません。</p>
<p>欧州連合(EU)は「サーキュラー・エコノミー」(循環型経済)を打ち出しましたが、日本だからこそ言える、地球人類が目指す姿を「循環」と「共生」という言葉に託しています。これを、究極その文明が転換するというところまでいっているので、環境・生命文明社会と言っています。</p>
<p>命、生命、生態系のシステムが、体で見ると血流の循環系であり、食べて出す消化系も、空気を吸って吐く呼吸も、全て循環共生システムです。</p>
<p>そのことが「究極の持続可能社会」であることを環境政策の観点から言い切っているのです。</p>
<p>これは概念設定として非常に尖っていると思いますし、21世紀を通じて耐えられるものだと思っています。これをうまく英語に変えるというのが今、課題です。</p>
<p>――確かに英訳は難しそうですね。</p>
<p>中井：英訳をして、腹をくくって世界に打って出たいのです。「サステナブルというのはこうだ」と日本から世界に発信していきます。</p>
<p>では、地域循環共生圏とは何か。生態系ベースで森里川海の流域系であるとか、都市の中での循環系とか、地域の中でも市町村単位、あるいは市町村が組むとか、いくつかいろいろなレイヤーがあります。この概念を具現化していくということを精力的にやっていきたい。</p>
<p>ただ、概念だけでは分かりづらいので、再生可能エネルギーの導入やエコツーリズムなど、各地域で起こっている事例を白書「地域循環共生圏の創出による持続可能な地域づくり」にまとめました。</p>
<p>次の第六次環境基本計画をこれから検討していきますので、この5年間は死にものぐるいで取り組もうと考えています。</p>
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<h2>「カーボンプライシング」は政策のシグナル</h2>
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<p>――中央環境審議会をはじめ、「炭素税」「排出量取引」など、カーボンプライシング(炭素の価格付け)について議論されています。</p>
<p>中井：今のままで明日、明後日が続くという発想では、おそらく経済活動のパラダイムシフトはうまくいきません。</p>
<p>脱炭素というチャレンジングなことに対して、経済界も安心してついて来られる政策メッセージとしては、やはりカーボンプライシングは有効だと思います。6月のG7首脳会合(カナダ・シャルルボワ)でのコミュニケにも入ったように、世界でも導入が進んでいます。</p>
<p>第五次環境基本計画が目指す社会を具現化していくには、やはり日本でカーボンプライシングを一番良い形にすることが求められていると思います。</p>
<p>――グリーンボンド(環境用途の債券)にも期待が集まっています。</p>
<p>中井：環境省はグリーンボンド市場をつくるべく、促進施策を打っています。金融機関や投資家、企業といったお金を出す方と受ける両方に、ESGという文脈でお金が流れるようにするには、その情報の整備が必要です。</p>
<p>――ESGも含めて、環境省と金融庁の連携が大事ですね。「なでしこ銘柄」のように環境銘柄ももっと伸ばしていけたら良いです。</p>
<p>中井：「環境促進銘柄」といった案もあります。カーボンプライシングが仮に税であったり、排出量取引であったりしても、単純な国民負担ではなく、新たな成長ドライブのメカニズムに変えるための仕掛けだということを訴えたいです。</p>
<p>そのボタンを掛け違えないように、広くみなさんに理解していただくことが一番大事だと思っています。</p>
<p>カーボンプライシングの議論は、国の収支が悪いので穴埋めしようというものではなく、経済システムを移行するための仕組みです。本当にパラダイムシフトが進み、CO2が排出されなくなれば、地球温暖化対策税なども不要になります。</p>
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<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">中井 徳太郎（なかい・とくたろう）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>環境省総合環境政策統括官</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京大学法学部卒業。大蔵省入省後、主計局主査などを経て、富山県庁へ出向。日本海学の確立・普及に携わる。その後、財務省理財局計画 官、財務省主計局主計官(農林水産省担当)などを経て、東日本大震災後の2011年7月の異動で環境省に。総合環境政策局総務課長、大臣官 房会計課長、大臣官房秘書課長、大臣官房審議官、廃棄物・リサイクル対策部長を経て、2017年7月より現職。</p>
      </div>
    </div>
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  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>


<p></p>

カーボンニュートラル/脱炭素

経済 economy

ESG投資

環境 environment

環境問題と経済・社会的課題の同時解決へ――中井徳太郎・環境省総合環境政策統括官

エシカル

社会 social

パーパス

事業を通じて社会課題の解決をーー三宅香・イオン 執行役 環境・社会貢献・PR・IR担当

地方創生

テクノロジー

次の100年も社会に必要とされる企業であるためにーー中田誠司・大和証券グループ本社執行役社長CEO

気候変動/気候危機

人権

CRは事業を通して持続的に行うことが重要ーー吉田聡・LIXIL 取締役 専務役員 LIXIL Housing Technology Japan CEO

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  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>CRM(顧客管理)システム大手の米セールスフォース・ドットコムは1999年の創業以来、製品・株式・就業時間の１％を社会貢献に充てる「1－1－1」モデルと呼ばれる取り組みを展開してきた。NPOなど社会課題の解決に取り組む団体をIT技術で後押しするだけではなく、1－1－1モデルをムーブメントとして広げていこうとする「Pledge 1%」プログラムを主導、製品・株式・就業時間いずれかの1％を社会に還元する取り組みに参加する企業は5000社を超えた。日本法人の社会貢献活動の責任者である伊藤孝専務執行役員に、同社のCSR戦略を聞いた。</p>
<p>――1－1－1モデルで、製品を提供した団体数は3万4000を超えました。非営利団体への助成総額は世界で2億ドルに及び、日本法人の社員は年間平均約20時間(2017年度)のボランティア活動を行っています。1－1－1モデルはどのようにして生まれたのでしょうか。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
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<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
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<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>創業者のマーク・ベニオフは、ビジネスの本質は世の中を良くすることにあると捉え、社会貢献もビジネスの一つとして考えています。</p>
<p>社会貢献を企業文化として根付かせるためには、利益が出てから社会貢献活動を展開するのではなく、経営戦略のDNAの一つとして組み込むべきと考えました。そうして、経営と社会貢献が統合した1－1－1モデルが生まれたのです。</p>
<p>マークは15歳でゲームソフトの製作・販売を行う会社リバティー・ソフトウェアを立ち上げました。自身が若い頃に起業した経験から、社会は若者が動かすものだと強く考えています。</p>
<p>こうした考えから、子ども向けのプログラミング教室や高校生を対象にした起業家育成プログラムなど、若者支援には力を入れてきました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><div>――セールスフォース・ドットコムの日本法人では、年間一人当たり20時間のボランティア活動を行っています。社内でどのようにして浸透させていますか。</p>
<p>社員のボランティアをサポートする仕組みをいくつか持っています。一つ目は、ボランティアを企画し、社内で参加を呼び掛ける社会貢献委員会です。興味はあるが、どんな活動に参加していいのか分からないという社員へ情報発信をしています。</p>
<p>ボランティア情報だけでなく、NPOの方を講師として招き、取り組んでいる社会的課題について話してもらうイベントも企画しています。委員会は自主的に集まった50人程度で構成しており、私も委員の一人です。</p>
<p>人事制度として、有給休暇とは別に年間56時間のボランティア休暇を設けています。新卒・中途にかかわらず、新入社員研修の冒頭2時間ほど社会貢献活動への考え方を説明します。研修の2日目には実際にボランティア活動に行ってもらいます。</p>
<p>グループ全体で集まる会議や社員旅行などの機会にも、アクティビティの一つとして必ずボランティア活動を組み込みます。こうした過程で社員は「ボランティアをしながら働くことが当たり前だ」と自覚するようになるのです。</p></div>
</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/06/07/Volunteer.png"/></div>
<div class="elem_paragraph">伊藤氏もボランティアに積極的に参加。写真は熊野古道での清掃活動時</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>グローバル全体で年間のボランティア時間が100位以内に入ると、その社員が選んだ団体へ会社から1万ドル寄付できる権利が与えられ、会社主催のイベントへも優先的に招待します。これも、ボランティアへの参加意識を高めるための施策です。</p>
<p>もちろん、ボランティアは強制ではありません。給与の査定や昇進への評価基準にはないのですが、各社員が年間のボランティア時間の目標を立てています。</p>
<p>例えば、私は経営企画・営業戦略担当ですが、社会貢献活動に加えて、インサイドセールス(内勤営業)を管理しています。 当社では、人材育成の一環で、新人はまずインサイドセールスに配置するのです。</p>
<p>新人は、製品の機能を覚えて電話営業や外勤営業へ渡すための資料の作成を行います。ここで一定の成績を上げた社員から外勤営業に異動させます。外部から優秀なビジネスパーソンを集めるのではなく、新人を育て上げていくことからスペインのサッカークラブ「FCバルセロナ」に似ていると言われます。バルセロナも下部組織「カンテラ」から主力選手をたくさん出しているのです。</p>
<p>内勤営業に配置された社員も平均で年20時間はボランティアをしており、さらに高い数値目標を設定しようと話し合っています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――経営と社会貢献を統合した1－1－1モデルの成果は、本業にも出ていますか。</p>
<p>うちの強みは全社員参加型で取り組んでいることなので、会社の規模が拡大するほど、ボランティア活動の時間が増えていき、社会へのインパクトも増しています。米フォーチュン誌による「社会貢献に熱心な企業ランキング」では2017、2018年2年連続で1位に選出され、Pledge 1%という１－１－１モデルに参加している企業数は5000を超えました。このネットワークの広がりが社会で認められてきたことを証明していると思っています。</p>
<p>成績優秀者ほど社会貢献に熱心な傾向にあります。仕事だけに没頭するのではなく、相手への思いやりを持った視野の広い人のほうがビジネスチャンスを得るのは当然です。</p>
<p>リクルーティングやリテンション(優秀な社員の社外流出の防止)としても効果が出ています。当社の社員がヘッドハンティングされても転職する人が少ないのは、「ボランティアをしながら働けなくなるから」という声をよく聞きます。新卒採用を始めて4年になるのですが、離職率はかなり低いです。</p>
<p>――日本の非営利団体も年々、セールスフォースのサービスを導入する事例が増えているようです。最近、御社のサービスを活用して業務に良い変化が出た事例はありますか。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/06/07/6660_2.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">四半期に1度、当社のサービスを導入していただいているNPOが情報交換をする分科会が開催されています。その中で、社員がプロボノとして講師になり、サービスの使い方をレクチャーすることもあります。研修を受けた新入社員にトレーニングの一環として、講師を任せて勉強会を実施することもあります。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">NPOといっても、事業型や寄付型、スタッフの数などさまざまなので、伝える内容もその団体に応じて違います。アフリカのエイズ孤児支援を行う国際NGO PLAS(プラス)は寄付者を管理する時間を年間で240時間も削減できました。事務効率が上がったことで本業に集中できるようになりました。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">――経営と社会貢献の統合を進めていくにあたり、NPOとの向き合い方を変えていくこともカギです。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">NPOとの垣根を取るためには、直接会って、話しを聞くことに限ります。潜在的に関心は持っているが、活動に参加する機会がないだけという人は多いと思います。そのような人は、声をかけてくれることを待っています。私もそうです。ボランティアで汗を流した後、みんなで一緒に食事をしたりすることもあり、懇親を深めることも楽しみになっています。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">――2018年度通期の売上高は前年比25％増の104億8000万ドルでした。1兆円を超えましたが、今後のサステナビリティに関する中長期戦略を教えてください。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">マークが創業から言っていることですが、企業は数字を追うのではなく、「世の中を良く」することが役割です。あえて、社会貢献を取り上げるのではなく、経営と社会貢献の統合をメッセージとして社会へ発信していきたいと考えています。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">1－1－1モデルでサービスを提供した団体数はグローバル全体で3万4000あります。それぞれが社会課題の解決へ動いており、その取り組みをテクノロジーで後押ししていきたいです。</span></p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">伊藤 孝</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>専務執⾏役員経営企画・営業戦略担当</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1985年4月日本アイ・ビー・エム入社、主計に配属される。88年税務。99年5月米ニューヨーク州アーモンク本社出向、アジアパシフィック担当。2000年5月ニューヨーク州ソマーズ事業所、サービス事業担当。01年4月アジアパシフィック本社(東京)。05年、理事に就任。09年1月、同社退職後、2月日本ヒューレット・パッカード入社。取締役常務執行役員管理統括(CFO)を14年2月まで務めたのち14年3月にセールスフォース・ドットコムに入社。常務執行役員、経営企画、営業戦略担当に就任。18年2月に専務執行役員 経営企画、営業戦略担当に就任。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

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  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
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行動変容

「1－1－1」モデルで非営利セクターを後押し――セールスフォース・ドットコム 伊藤孝 専務執⾏役員 経営企画・営業戦略担当

イノベーション

サステナビリティを「当たり前」に ーー楽天 黒木昭彦 執行役員 コーポレートカルチャーディビジョン サステナビリティ推進部 ジェネラルマネージャー

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
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<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/03/27/saraya800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ボルネオのゾウ保護やウガンダでの衛生改善など、社会的活動で知られるサラヤ。社会課題を製品・サービスで解決するという姿勢は創業時にさかのぼる。２代目社長の更家悠介氏は単に創業精神を引き継ぐだけではなく、「社会と向き合う姿勢」を見い出し、貫いている。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティと収益を同時にとらえる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――サステナビリティ経営は、何をやるのかも大事なのですが、なぜやるのか。「Why」がとても大事だと考えています。</strong></p>
<p>更家<strong>：「</strong>なぜやるか」というのは、企業の根本的なところに関わります。もちろんサプライチェーンや調達の問題もありますが、「なぜか」と問われると、「根源的にやらなあかんから」に尽きるでしょう。</p>
<p>経営者として世の中を見る感覚や見方が原点にあって、哲学とまでは言わないにしても、やるべきこと、あるいはやってはいけないことが自然と出てくるように思います。</p>
<p><strong>――一般の企業経営者の間では「サステナビリティやCSRは収益に結びつくのか」という葛藤があるようです。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>やはり収益あっての企業なので、そこからは逃れられません。「会社は儲けてなんぼ。利益を生むから存続できる」と。もちろん利益を生むように努力していくことは必須です。</p>
<p>しかし、水を汚さない、環境を劣化させない、資源を大事に使うなどは、企業にとって真剣に考えるべきことです。企業だけでなくて消費者も含めてです。サステナビリティをしっかり問題意識としてとらえ、収益と同時にとらえる。もし収益が上がっていくのであれば、社会的活動の優先順位を上げて取り組むべきでしょうね。</p>
<p><strong>――サステナビリティに取り組むことは、収益にもプラスになることが多いはずです。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>今は社会がそういう雰囲気になってきているので、有り難いです。結局、顧客とのコミュニケーションも進化し、「この野菜は私が精魂込めて作っています」というように、アピールするようになった。サプライチェーンが前より分かりやすくなってきた。世界が狭くなってきた感じがします。</p>
<p><strong>――確かに、以前よりも地球規模でモノを見る考え方が増えてきました。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>人間が初めて月に初めて行ったのが1969年。ローマクラブの『成長の限界』が1972年。この辺りから「地球的な見方」が出てきました。そして、いま12億人が海外旅行をする時代。インターネットの普及もあり、だれでもすぐに現地の事が分かり、それが地球全体に結びつく。単なる概念ではなく、実態としてです。</p>
<p>地球規模で物事を考えながら、持続可能性を考えようという意識は高まっています。当社もボルネオのパーム油の問題に直面しています。原料の持続可能性や妥当性について、企業として考えていかなければなりません。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーム油の環境破壊問題を知らされる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――サラヤさんは比較的、早くから社会的な取り組みをされてきたと思うのですが、最初のきっかけは何でしたか。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>もともと当社の「ヤシノミ洗剤」は1971年に始めました。当時、洗剤など生活排水が社会問題になっていました。そのころの洗剤は石油系が主流だったので、河川湖沼の水質汚染や泡立ち、酸欠による魚の大量死の問題が起きていました。　</p>
<p>さらに性能を上げるためにリンを入れていたので、富栄養化が起き、これも問題になりました。そこで当社は石油系ではない、リンもはいっていない、ヤシの実から作った「ヤシノミ洗剤」を小売りで始めたのです。</p>
<p>当社は1952年が創業年ですが、そのころ赤痢患者が11万人もいて、手洗いのための薬剤が必要でした。60年代の大気汚染では光化学スモッグで喉をやられるので、うがい薬を作りました。そうした社会問題の解決策として、当社はDNA的にそういうものを商売にさせてもらっています。</p>
<p><strong>――常に社会課題のすぐ近くに、本業があったということですね。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>本業があったのと、それに社会問題を加えながら、本業を作っていったのと、両方あると思います。ところが、ヤシノミ洗剤は環境に良いと言われていたのが、実は環境に悪いと日本のテレビ番組で指摘されたのです。2004年のことでした。</p>
<p>すぐに調査員の方を雇って、行ってもらいました。3カ月くらいかけて現地を回っていただいたところ、確かに洗剤の原料であるパームオイルの生産において、森林破壊やゾウの生態系への影響が広範囲に起きていることが分かりました。</p>
<p>アブラヤシ(パーム)農園が拡大し、ボルネオゾウが住む森林が減りました。小動物を捕らえるためにワナに子象がかかり、鼻や足にロープが食い込んで傷つくなど、ゾウの生態系に深刻な影響があることが分かったのです。</p>
<p>そして、マレーシア・サバ州の野生生物局がゾウの保護・治療のプロジェクトを始めることになり、当社も資金的に支援をすることにしました。ただ１社がお金を出しても、持続可能ではないだろうということで、日本でNPOをつくり、基金を募ることにしました。今では年間で6000万円程度を動かしていると思います。</p>
<p><strong>――現地のメディアに批判されても逃げずに、むしろ積極的に課題解決に取り組まれたということですね。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>最初はそれを放映された後、「なぜパーム油なのか」「他の油を使いなさい」「サラヤさんの商品が好きだったけど見損なった」などと電話を多数いただきました。でも、取り組みをしているうちに改善してきて、結局は良かったと思っています。</p>
<p>社会課題や社会からの批判にしっかり向き合うことで、リスクを減らし、ビジネスも進めていけるのです。ノウハウも蓄積され、消費者との距離感も近くなります。特にNPOの人たちと一緒にやっていると、少し感覚が違うところが勉強になります。</p>
<p>ヤシノミ洗剤も売上高はずっと少しずつ伸びていますので、これは顧客にご支持いただいていると思っています。さらにヤシノミ洗剤の売上高の1％をボルネオのコンサベーショントラストに寄付しています。もちろん、私たちも努力して、現地の情報を発信しています。</p>
<p>「きれいごと」かもしれませんが、バリューチェーンで、顧客と当社とボルネオの現地が環境的な価値、バリューチェーンをつくることができました。これは強固な結びつきなので、ビジネスにとっても非常にプラスなのです。2016年には「これからのビジネスは『きれいごと』の実践でうまくいく」(東洋経済新報社)という書籍を出しました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「きれいごと」も長年やれば理解される</h2>
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</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――日本人は「きれいごと」に対して、アレルギー反応を示すこともありますね。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>こういうこと言っておいて、裏で企んでいるんちゃうんかと。最初は僕もきれいごとは嫌だったのですが、ボルネオで活動を13年くらいやっていると、そろそろ「悪企みではないだろう」と思っていただけるのではないかと考えています。</p>
<p>――<strong>社員たちへの浸透においても、きれいごとなのか、本音なのかという議論もあるかと思います。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>最初のころは社員も「何のこっちゃよく分からん」と。ここにお金を使うのであれば、給料上げろという話ですよね。ただ、だんだん、マスコミに取り上げられたり、賞をいただいたりしているうちに「ああ、ウチの会社は良いことやっているのだな」と思ってくれる人が増えてきました。</p>
<p><strong>――ほかにはどんな社会的な取り組みをされていますか。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>例えば、「関西再資源ネットワーク」という会社があり、当社をはじめいろいろな会社が出資しています。</p>
<p>いまメタン発酵に取り組んでいます。オランダの「リノグロ・エナジー・ヨーロッパ」という会社に出資して、一緒にやっています。日本では、食品生ごみに加えて、活性汚泥ゴミがとても多いのです。</p>
<p>本来、それと食品生ごみを合わせてメタンガスを作り、発電すると非常に効率が良いのですが、省庁の壁もあり、難しいのです。まだメタン自体のコストが外国の3倍ぐらいする。ですので、安くできるような研究をずっとやっています。</p>
<p><strong>――SDGs(持続可能な開発目標)が国連で採択されて2年余りたちましたが、日本の経営者の9割以上は分かってないのではと危惧しています。日本はサステナブルな社会に向けて変わっていけますか。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>今は悲観的です。日本は、外圧や大きなショックがないとなかなか動きません。論理で動く国民ではないです。感情で動くところが多いです。そういう意味では、ドイツをはじめ欧州の方が着実な感じです。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ゴミ問題は国や地域で取り組むべき</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――自社だけでなくて、地域、他の企業、他の経営者もサステナブルになっていくためには、どうすれば良いでしょう。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>製品の調達だけでなく、パッケージデザインもリサイクルにつながるように変えていく。誰かがしっかりリサイクルをビジネスにしていく。こうした循環を作りたいのです。世界では都市のゴミ問題が非常に深刻です。利権の問題もありますが、こういうのは日本政府が働きかけて、長期融資をして、さらにゴミ発電をやりましょうとかね。</p>
<p>資源の問題でも、地下から掘り出すものはいつか無くなるはずなので、それに備えることが大事です。先ほど申し上げた直近の損益と一緒で、「無くなる」と言っても、耳を貸すのは少数なのが現状です。</p>
<p><strong>――大阪の中小企業の経営者の意識はどうでしょうか。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>大阪の人は結構、目先のことに行く人が多いですが、何かやりたいという人は結構います。「ワシんとこ、こんな水の機械作ったんだけど」とか、「こういうイノベーションの技術を持っているけど」とか。おもろいことが好きな人が多いので、枠組みさえできれば、みんなやり始めると思います。</p>
<p><strong>――サラヤさんは30年後くらいにはどんな会社になっていると思いますか。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>いまは薬剤メーカーですが、今後は、機器と洗剤の組み合わせで新しい可能性を探っています。</p>
<p>例えば医療機器では、「ステリエース」という機械を４月か５月に発売します。真空装置とプラズマを使った滅菌装置です。医療器具や機器の消毒に使います。例えばカメラ付きの医療器具は高温で殺菌できないのですが、これは30～40度という中低温で非常に高いレベルの滅菌ができます。さらには医療分野の感染予防、特に、院内感染予防のためのいろいろなツールや薬剤の研究を進めています。</p>
<p><strong>――サラヤの創業製品である石鹼も、もともと感染の予防という社会課題の解決を目的とした商品でしたね。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>そうなのです。これは人が生きていくとか、感染を起こさないとか、インフルエンザやノロウイルス、エボラ出血熱など地球規模の課題にも繋がります。バクテリアのコントロールとか、ウイルスコントロールの話で、そこはサステナブルかどうかというのは、ボーダー的なところはあるけれども、人間にとって、やはりそういう対策はきちんとしなければなりません。</p>
<p>そこで、食品衛生という切り口があるのです。いまの時代は食品の安心・安全への懸念が多い。ですので、食品流通の分野にも興味があります。そして、やはり「健康」です。特に予防的に働く商品を開発したいと思っています。</p>
<p><strong>――それは基本的にはモノづくりを通じて、ということですね。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>そうですね。ものづくり、プラス「サービス」です。やはりモノをつくっても、どう使うかというところが非常に大事です。これを飲んだら病気が治りますよ、この機械を買ったらなんでもできますではなく、インストラクションや現場のフィールドサービス、機械が正しく動くようなメンテナンスサービスなど、こうしたサービスが非常に大事ではないかと思います。</p>
<p><strong>――会社の上場は考えていますか。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>アジアやアフリカで社会活動をやっているので、上場したらすぐに株主から止めろと言われるでしょう。とりあえず今は、金利が安いので、上場しなくても、銀行のサポートで上手く回っています。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">更家 悠介</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>サラヤ社長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1951年生まれ。1974年大阪大学工学部卒業。1975年カリフォルニア大学バークレー校工学部衛生工学科修士課程修了。1976年サラヤ株式会社入社。取締役工場長を経て1998年代表取締役社長に就任、現在に至る。1989年日本青年会議所会頭、地球市民財団理事長などを歴任。NPO法人ゼリ・ジャパン理事長、ボルネオ保全トラスト理事などを務める。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

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      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

社会の声を聞き、向き合い、事業を伸ばすーー更家 悠介 サラヤ社長

統合思考を実践する組織づくりで環境と経営を両立――積水化学工業 平居義幸 常務執行役員（経営戦略部長）

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  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/02/02/top600400_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>積水ハウスは2017年10月、日本の建設業で初めて国際イニシアティブ「RE100(注1)」に加盟した。2040年までに、事業活動で消費する全電力を自然エネルギーに切り替える方針だ。「環境戦略と経営戦略は一体。会社が言行一致することがカギになる」と石田建一環境推進部長兼温暖化防止研究所長は話す。その言葉通り、同社は2008年の脱炭素宣言以降、新築戸建住宅のZEH(ネット・ゼロ・エネルギー・ハウス)の割合が74%に達するなど環境戦略を着実に進めている。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>環境戦略はお客様の幸せのため</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：積水ハウスは、今年10月に国内建設業としては初めてRE100に加盟しました。以前からZEHの推進には積極的に取り組んできました。積水ハウスがこのように環境問題に積極的に取り組むのはなぜでしょうか。</p>
<p>石田：積水ハウスは「家」を売っているわけではなく、お客様に幸せな人生を提供しています。ですから、顧客が幸せな人生を送るために必要なものは何かを常に考えています。その答えは、顧客の健康であり、快適であり、安心・安全です。</p>
<p>お客様が本当に幸せな人生を送るためには、そもそも地球環境がきちんとしていなければなりません。地球温暖化による自然災害が起きないようにする必要があります。ですから、積水ハウスにとって地球環境に特化した事業活動を行うことは非常に重要で、当然なこととして取り組むべきことです。</p>
<p>川村：顧客の幸せと地球環境。「家」を売るということの深い意味が分かりました。</p>
<p>石田：顧客が幸せな人生を送るためには、積水ハウス自体が持続可能でなければなりません。家のライフサイクルは最大100年です。顧客の家を長期的にサポートするには、企業としても成長し続ける必要があります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>環境戦略は経営戦略と一体</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/02/02/kawamura317.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">インタビュワーの川村 雅彦 オルタナ総研 所長・首席研究員</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：ハウスメーカーとして、環境問題に取り組むことは必然的だということですね。具体的な環境戦略はどのようなものでしょうか。</p>
<p>石田：当社の環境戦略は経営戦略と一体です。分けて考えることはできません。例えば、ZEHを買っていただいた分だけ、CO2排出量を減し、顧客満足度も高めることができて、当社の売上高にも貢献できます。</p>
<p>川村：なるほど。ZEHはまさに一石三鳥を狙っているわけですね。</p>
<p>石田：当社は2008年に脱炭素宣言をしました。それを実現するために、2009年から環境負荷を大幅に低減する環境配慮型住宅「グリーンファースト」の普及に着手しました。1990年比で、住宅のライフサイクルにおけるCO2排出量を50％以上削減することを目指しています。</p>
<p>また2013年には「グリーンファースト」をさらに進化させたZEH「グリーンファースト ゼロ」の発売を始めました。高断熱化と高効率の省エネ設備機器によって大幅な「省エネ」を実現し、同時に大容量の太陽光発電システムと燃料電池「エネファーム」により消費電力以上の「創エネ」を行うことを可能にしました。</p>
<p>ただ、私たちはZEHの普及そのものを目指しているのではありません。家は、まず敷地があり、そのうえに顧客のライフスタイルがあって設計するべきです。自動車を買う時に、燃費だけを見て選ばないのと同じです。家も、生活プランがあって、住まい心地があって、その次にゼロエネルギーかどうかです。</p>
<p>川村：「家」の本質が社是につながっていますね。ところで、RE100への加盟に際して、「太陽光発電を設置したお客様へのFIT制度(注2)終了後のメリット創出」を掲げ、余剰電力の買い取りを宣言されました。</p>
<p>石田： FIT制度は2019年度から徐々に終了に向かいます。これまでに、積水ハウスが供給してきた太陽光発電は670メガワット(MW)を超えています。</p>
<p>一方、積水ハウスが同期間に事業で使用した電力量は12万MWh強です。それを賄うのに太陽光発電であれば120メガワットの容量で足ります。そこでFIT制度が終了したオーナーから積水ハウスが余剰電力を買い取ることで、オーナーのメリットを継続し、同時に積水ハウスも自然エネルギーに切り替えていけるのです。このようにして、顧客と共にRE100を達成していきたいと考えています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>賃貸住宅などのZEH化でマーケットリーダーを目指す</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/02/02/isida317.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">インタビューに答える石田 建一 積水ハウス株式会社　常務執行役員・環境推進部長兼温暖化防止研究所長</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><div>川村：今年度から始まった第4次中期経営計画を拝見すると、6分野からなる「CSV戦略」は、ESGと関連付けられて成長戦略と位置づけられていますね。</p>
<p>石田：今後の基本方針としては、賃貸住宅やマンションのZEH化や、既存住宅の省エネリノベーションの取り組みを進めていきたいと考えています。新しいマーケットを創り、その市場の中でリーダーになることを目指しています。</p>
<p>川村： ZEHを中心に売上高が伸びていますが、戸建の販売単価が上がる中で、CO2排出量は下がっています。これは「デカップリング」と表現しても良いのではないでしょうか。</p>
<p>石田：デカップリングと言えるかは難しいところです。人口減や新築の絶対量が減っていることによって、棟数が減っているからです。戸建の一軒だけを見るとデカップリングかもしれませんが、全体的には難しい気もします。</p>
<p>しかしながら、こうしたことはESG投資家から評価されると思います。実際、積水ハウスはDJSI World(注3)に選ばれていますし、RobecoSAM(注4)でもゴールドクラスに選ばれています。また、日本のGPIF(年金積立金管理運用独立行政法人)が採用した3つのESG指数の全ての構成銘柄に選定されています。</p>
<p>COPなどの国際会議に参加して感じることがあります。例えば日本政府は「温室効果ガスを2050年までに80％削減する」と目標に掲げているのにも関わらず、再生可能エネルギーではなく火力発電所を増やしていることについて、世界では批判を受けています。</p>
<p>今、世界が何を見ているかというと、言っていることとやっていることが一致しているかどうかです。ですから、積水ハウスの経営も「言行一致であるか」を常に自ら問わないといけません。</p>
<p>川村：持続可能な社会・環境の実現に貢献しつつ、自らも持続的な成長を図るためには、ご指摘のとおり、言行一致の企業経営が大事になると思います。そのためには、世界に向けてアンテナを高く立てることも必要です。本日は積水ハウスのフィロソフィーに触れた気がします。ありがとうございました。</p>
<p><sub>(注1)「RE100」は再生可能エネルギー100％を目標に掲げる、世界の主要企業が加盟する国際イニシアティブ。ITから自動車まで幅広い業種を含む加盟企業は、低炭素社会への移行を促進させるよう、政策決定者や投資家へメッセージを発信している。Climate GroupがCDPとのパートナーシップの下で主催する「We Mean Business」連合の一部として活動する。<br />(注2)FIT制度：再生可能エネルギーの固定価格買取制度<br />(注3) DJSI World：Dow Jones Sustainability <span style="font-size:13px">Index </span></sub><sub>の略。サステナビリティ投資の株価指標。<br />(注4) RobecoSAM：スイスのSRI格付機関。DJSIの格付けも手掛ける。</sub></div>
</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">石田 建一 （いしだ・けんいち）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>積水ハウス株式会社　常務執行役員・環境推進部長兼温暖化防止研究所長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1957年東京都生まれ。85年工学院大学大学院博士課程修了、積水ハウス入社。東京設計部、商品開発部、ICT推進部などを経て、2002年ICT推進部長、2006年温暖化防止研究所長、2012年4執行役員・環境推進部長兼温暖化防止研究所長、2016年４月から現職。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2016/10/01_kawamura_200_150_1.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>


<p></p>

経営戦略と環境戦略は一体：言行一致がカギ――積水ハウス 石田建一 常務執行役員・環境推進部長兼温暖化防止研究所長