サステナブル・オフィサーズ

Sustainable Officers

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        <div class="c-interview_info__block__en">interviewee</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">出雲 充</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>ユーグレナ創業者・社長兼CEO</p>
</div>
      </div>
                              <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewer</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">瀬戸内 千代</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>オルタナ編集委員</p>
</div>
      </div>
            </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/05/14/01566422.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">出雲充・ユーグレナ社長</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ユーグレナは、59種類の栄養素のほかジェット燃料に適した油脂を持つ微細藻類「ミドリムシ(学名ユーグレナ)」の特性を活用して、栄養失調や温暖化など地球規模の社会課題に取り組む。2018年秋には京浜臨海地区に「バイオジェット・ディーゼル燃料製造実証プラント」を立ち上げ、「国産バイオジェット燃料での有償飛行を2020年までに実現する」と発表した。ミドリムシジェット燃料で温室効果ガス削減に挑戦する出雲充社長に話を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>これ以上増やせない航空部門CO2</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――バイオ燃料事業に取り組み始めたきっかけは何ですか。</p>
<p>バイオ燃料はインフラに加えてサトウキビ畑や藻類の培養プールなど生産基盤も必要なため、段階的にしか増やせません。日本で使っているバイオ燃料はわずか年間83万トンなのに対し、欧州は1900万トン、米国は6300万トンで、2桁も違います。</p>
<p>増産プランのない日本に対して、欧州では5年後に2900万トン、米国では1億3600万トンに増やす計画が進んでいます。</p>
<p>米国は環境問題に後ろ向きだと言う人がいますが、そんなことはありません。カリフォルニア州などの温暖化問題に対する意識の高さはレベルが違います。このままでは米国のバイオ燃料は日本の160倍以上になります。</p>
<p>だからといって、米国産のバイオ燃料をわざわざ運んできて日本から飛ぶ飛行機に積むほど非効率な話はありません。環境負荷軽減のためにも、エネルギーセキュリティの観点からも、バイオ燃料は自国で賄うべきです。</p>
<p>国際民間航空機関(ICAO)は、パリ協定とは別の枠組みで、航空セクターが出すCO<sub>2</sub>について、2020年の排出量を上限に、以降は超えてはならないと定めています。2030年には世界中の国際線が今の2倍は飛ぶ見込みですが、CO<sub>2</sub>を倍にするわけにはいきません。</p>
<p>つまり、バイオジェット燃料が必要なのです。しかも、島国の多いアジアは最大の需要地となります。まだ日本にバイオジェット燃料の供給体制はありませんが、この状況が許される時代は来年、2020年で終わります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>一度飛べば変わる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/05/14/02600417.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">出雲社長は「0を1にすることで、バイオジェット燃料の世界は変わる」と話す</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――日本でのフライト実現に向けての課題はありますか。</p>
<p>たくさんある課題の根っこは一つです。「0を1にする」ハードルが高過ぎることです。5億年前に繁殖したミドリムシが変化してできた石油を精製して作るケロシン(ジェット燃料の成分)も、バイオテクノロジーでミドリムシから取り出すケロシンも同じもので、積む機体も同じです。</p>
<p>まずやってみて問題があったら検討するという国々は、すでにバイオジェット燃料で飛行機を15万回も飛ばし、経験値を増やしている。一方で経験ゼロの日本政府は、「100％大丈夫なのか」と問い続けています。</p>
<p>ただ、いざゼロの壁を破れば一気に周囲が協力してくれるのが日本です。私も2回経験しています。1回目は2005年にミドリムシの屋外大量培養に成功した時。ミドリムシは栄養価が高いために、すぐに培養プールにプランクトンや細菌などが繁殖してしまいます。だから何十年間も絶対に無理と言われていました。</p>
<p>2回目は、2014年に東証1部に上場した時。エネルギー問題を解決するためには、何十年も続くサステナブルな会社でなければなりません。それで上場を決めましたが、大学発ベンチャーでは前例がなかったので無謀だと笑われました。しかし、いずれも実現した途端に状況が一変しました。ミドリムシジェット燃料の飛行機も、飛んだ翌日から世界が変わるでしょう。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>組織や部門の壁超えて協働を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/05/14/04500284.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">ユーグレナは横浜市や大手国内企業と2018年11月に「GREEN OIL JAPAN」宣言を発表した</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――日本にはデンソーのコッコミクサや、筑波大学のオーランチオキトリウムなど、他の組織でも藻類の研究が進んでいます。</p>
<p>日本の遅れは危機的で、藻類の種類は問題ではありません。地産地消が求められるバイオ燃料は、オールジャパンでやるべきです。研究者は皆、「サステナブルな地球を目指す」という共通の思いで頑張っています。常に情報交換もしていて、来年の国際応用藻類学会は、筑波大学の渡邉信先生らの組織と当社で初めて日本に誘致しました。2020年4月に開催予定です。</p>
<p>ミドリムシの研究は、大企業や大学や研究所など大勢の「石油のない日本で、CO<sub>2</sub>を出さないミドリムシジェット燃料で飛行機を飛ばすんだ」という熱意に支えられて、急激なスピードで進んでいます。昭和50年代から蓄積してきた日本の農芸化学研究の成果が今、ミドリムシで結実しつつあるのです。</p>
<p>当社は、横浜市、千代田化工建設、伊藤忠エネクス、いすゞ自動車、全日本空輸の協力を得て、2015年から「国産バイオ燃料計画」を推進しています。今年2月にはデンソーと包括的提携を発表しました。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/05/14/05500281.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">横浜の京浜臨海地区に完成した実証プラント。ミドリムシ油脂や廃食油などを主原料とするバイオジェット燃料を調合してバスや飛行機などに供給予定</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>完成したばかりの実証プラントでつくるミドリムシジェット燃料は1リットル1万円と非常に高いのですが、需要が生まれて大規模な工場ができれば、あっという間に100円になるでしょう。</p>
<p>――大きなプールを使うミドリムシ養殖について、土地利用や水不足の懸念はないのですか。</p>
<p>0を1にするのと、1を10や100にする仕事は別と捉えていますが、土地や水の心配はしていません。ミドリムシは約300種いて、淡水に限らず海水や汽水にも適応しています。国内の耕作放棄地のミドリムシ油田化や、世界で6番目に広い排他的経済水域を持つ日本の海洋の活用が可能と考えています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティへの「一貫性」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――ユーグレナ社のミドリムシ養殖は2019年1月にASC(水産養殖管理協議会)の海藻(藻類)認証を世界で初めて取得しました。</p>
<p>ASCのマークを付ければたくさん売れるという考えではありません。商品を持続可能なやり方でつくっていることを示したかったのです。やはり、こだわりが大事だと思います。</p>
<p>もう少し高尚な言葉で言えば、「一貫性」です。今では当社のドリンクを毎日25万人が飲み、8万人を超える株主がいます。会社としてのスタンスを発信し、約束を守り続けるために、ASC認証を取得したのです。</p>
<p>――バングラデシュで栄養失調の子どもたちと会って起業を志したそうですね。</p>
<p>不可能と思われるような社会課題でも解決し得ることを可視化していきたいのです。2005年の創業後、リーマンショックと東日本大震災が起きました。その前と後で私たちは違う世界にいます。従来のやり方の延長線上には、幸せな社会はないと多くの人が気付いています。</p>
<p>そもそも当社は、大儲けをするためにつくった会社ではありません。貧困層35億人と富裕層10人の資産が等しいような世の中は持続不可能です。SDGs(持続可能な開発目標)がメガトレンドとなったのも、受け入れる素地のある世代が社会の中核になりつつあるからでしょう。このトレンドと足並みをそろえて、仲間と一歩一歩、進んでいきたいのです。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">出雲 充（いずも・みつる）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京大学農学部卒。2005年8月株式会社ユーグレナを創業、代表取締役社長就任。同年12月に、世界でも初となる微細藻類ユーグレナ（和名：ミドリムシ）の食用屋外大量培養に成功。世界経済フォーラム（ダボス会議）Young Global Leader選出（2012年）、第一回日本ベンチャー大賞「内閣総理大臣賞」（2015年）受賞。著書に『僕はミドリムシで世界を救うことに決めた。』（小学館新書）がある。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

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  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">瀬戸内 千代（せとうち・ちよ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>海洋ジャーナリスト。雑誌「オルタナ」編集委員、ウェブマガジン「greenz」シニアライター。1997年筑波大学生物学類卒、理科実験器具メーカーを経て、2007年に環境ライターとして独立。自治体環境局メールマガジン、行政の自然エネルギーポータルサイトの取材記事など担当。2015年、東京都市大学環境学部編著「BLUE EARTH COLLEGE ようこそ、「地球経済大学」へ。」（東急エージェンシー）の編集に協力。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

インタビュー

話題のキーワード

カーボンニュートラル/脱炭素

環境 environment

ミドリムシで本当に飛行機が飛ぶのか――出雲充ユーグレナ社長

情報開示

ファイナンス

経済 economy

経営 management

新たな時代の「信頼」を捉え、持続可能な社会を築く――木村浩一郎PwC Japanグループ代表

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea">
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/03/01/01650433_1.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph">アディダス・ジャパンのポール・ハーディスティ代表取締役</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>アディダスが「環境」と「ビジネス」を同軸に据えた経営戦略を進めている。海岸から回収したプラスチックごみを再生し、再繊維化して運動シューズとして販売したところ、500万足のヒット商品になった。全世界オフィスからはペットボトルを追放した。アディダスの環境政策の背景には、どんなブランド戦略があるのか。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>責任あるビジネスを貫くことが経済的成功へ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/03/01/shoes600400.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph">リサイクルされたプラスチックを使った運動シューズ「パーレイ」</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――まず、海洋ゴミから再生した運動シューズのことを教えて下さい。</p>
<p>アディダスはリサイクルされたプラスチックを使った運動シューズ「パーレイ」を開発しました。このプロジェクトは「パーレイ・フォー・ジ・オーシャンズ」というNGO（非営利組織）との協働によって実現しました。</p>
<p>プラスチックはモルジブなどで、海洋に流れ出る前に海岸で回収したものです。プラスチックごみを「リサイクル」して、再繊維化し、運動シューズの材料にしたのです。2017年に100万足、2018年に500万足を生産しました。2019年には1100万足の生産を予定しています。</p>
<p>運動シューズだけでなく、FCバイエルン・ミュンヘンのユニフォームや、テニスのアレクサンダー・ズベレフ選手が着るスポーツウエアにもなります。</p>
<p>こうした再生プラスチック由来のシューズは、一足一足の海洋プラスチックごみ問題に対する貢献度は小さいものの、そのリサイクルを通じて、ユーザーに製品のデザイン、機能や品質を超えた価値を提供しているのです。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/03/01/shirt600400.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph">シューズ以外にもTシャツ などにも再生プラが使用されている</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――「ウルトラブースト・パーレイ」は好調なようです。サステナブルな環境方針が売上高に結びついたのですね。</p>
<p>サステナブルなビジネスを展開することは、株主の期待に応えるとともに、顧客や従業員、サプライチェーン関係者の関心にも応えることになります。人権問題を含めて、「責任あるビジネス」を貫くことが、経済的な成功に結び付くと信じています。</p>
<p>さらに、社会が変化し、最近の若者（特にＺ世代＝1995年生まれ以降の若い世代）は社会や環境への関心が上の世代よりも強くなりました。売上高を伸ばすためにも、若者たちと良い関係性を築き、彼ら／彼女らが求めるものを理解し、提供していくことが重要なのです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>事業もオフィスもサステナブルに</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――プラスチックごみ問題では、ほかにどんな取り組みがありますか。</p>
<p>2016年以来、アディダスの直営店では、すでにビニールの買い物袋を使っていません。輸送用の包装材の一部はまだプラスチック製ですが、カーボンオフセットや、より持続可能な資材の導入を探っています。</p>
<p>ファッション・フォー・グッド財団には1500万ユーロを寄付しています。この金額はプラスチックの包装材による環境への影響を相殺するものです。この財団は革新的、持続的、そして再利用可能なファッション素材を推進しています。アディダスは2018年に同財団のパートナーになりました。</p>
<p>――世界ではサステナブルなグローバル企業が増えてきました。アディダスはサステナビリティ経営をどう進めますか。</p>
<p>アディダスでは20年前から、環境目標は大事だと認識していました。その重要性は、いまさらに高まっています。アディダスの事業のすべての部分にサステナビリティが深く浸透し始めたのです。</p>
<p>製造時には廃棄物を減らし、Tシャツを染める時の水にも配慮しています。販売時の環境負荷にも配慮し始めました。まだ100%ではありませんが、（電気やエネルギー使用による）CO2の排出、水排出の削減など、ビジネスのあらゆるパートで、あらゆる従業員が取り組んでいます。</p>
<p>――製造過程全体を通じて、環境負荷の低減を目指しているのですね。</p>
<p>より持続可能な原材料を使ったり、CO2の排出削減、廃棄物の削減を進めたりしています。2018年だけでもアディダスの世界のオフィス、店舗、倉庫やディストリビューションセンターなどで40トンものプラスチック廃棄を減らし、より持続可能な解決法を導入しました。</p>
<p>2018年12月にポーランドのカトヴィツェで開かれた気候変動枠組締約国会議(COP24)では、当社は「ファッション業界における気候変動防止憲章」に署名しました。これにより、2030年までに温室効果ガスの排出を30%削減することになりました。</p>
<p>アディダスの日本のオフィスでも、プラスチックの使用中止を進めています。ペットボトル、プラスチックのカップを紙製や繰り返し使えるものに変えました。木や紙製のナイフやフォーク、ガムテ―プも紙製に変えました。コーヒークリームのミニ容器も廃止しました。</p>
<p>お客様が当社オフィスに来られた時には、お茶か水しか出しません（誰も文句は言いませんが、たまには驚かれます）。</p>
<p>社員も使い捨てのビニール袋を止めてもらおうと、エコなトートバッグを配布しています。新入社員全員にはマグカップとトートバッグを配布しています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「スポーツ」を軸にしたロードマップ戦略</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――多くのグローバル企業は環境・社会NGOからの批判の対象になっています。例えば国際環境NGOグリーンピースは、生産段階で有害物質を出さない「デトックス」キャンペーンを展開しています。アディダスはどう対応していますか。</p>
<p>アディダスの環境・社会にまつわる活動はNGO、格付け機関やSRI（社会的責任投資）のアナリストたちからも前向きの評価を受けています。これらの機関は、私たちの環境・社会活動について、書類上でのチェックや従業員や経営者に対する取材を含め、深く調べています。</p>
<p>――アディダスは、サステナビリティとブランド価値の関係をどう捉えていますか。</p>
<p>アディダスはスポーツに携わる企業としてサステナブルな会社を目指しています。私たちにはスポーツに関わる場所や空間を守っていく義務があります。当社の「サステナビリティ・ロードマップ」では、スポーツの世界と密接な、6つの戦略的段階があります。</p>
<p>それは「企画」「デザイン」「製造」「物流」「販売」、そして「競技で使用されること」です。このようなスポーツ用品のサイクルにおいて、私たちはサプライチェーンの全段階において、責任あるアプローチを進めています。それらは数値で管理され、数値化された目標になります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「もったいない」精神や江戸文化は日本の潜在力</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/03/01/03600400.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph">アディダスは日本でもサステナビリティを訴求していく</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――残念ながら、日本では「環境に良いこと」だけで製品を買うことは少ないです。日本の消費者に対して、どのようなアプローチをしていきますか。</p>
<p>確かに、難しい問題です。しかし日本でも、環境やサステナビリティを訴求していくことは決して無駄なことではありません。業界のリーダーとしてアディダスに何ができるのか、少しずつでも広めていきます。これは当社の義務なのです。</p>
<p>日本には「もったいない」の考えや、「マイカップ」の習慣があります。リサイクルの習慣も深く根付いています。江戸時代の日本は、世界で最もサステナブルな社会だったと言われています。ですので、日本社会もサステナブルになれると信じています。</p>
<p>日本では2020年の東京オリンピック・パラリンピックに向けてスポーツの世界が注目されていますが、アディダスは、スポーツだけでなくライフスタイル全般において、日本がもっとサステナブルな社会になれるよう支援する社会的責任があると考えています。</p>
<p>私たちはスポーツの場を守り、気づきをもってもらい、解決法を提供していきます。例えば、年間イベントである「ラン・フォー・ジ・オーシャン」はすでに14000人の日本人ランナーが参加し、海洋環境保護の活動に触れ、合計45万キロを走破しました（世界では92万4000人が参加）。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>従業員も顧客も惹きつける「存在理由」を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――企業がサステナブルであることは社会にとって良いことですが、それがビジネス自体にも良いことであるという実感はありますか。</p>
<p>もちろんです。会社が従業員から支持される理由にもなります。コミュニティからも信頼されます。ブランドとして、企業として「存在する理由」が必要なのです。スポーツを通じて何か信頼できるものがあれば、生活全体を変えることもできます。</p>
<p>アディダスのミッションは、「世界最良のスポーツブランド」になることです。でも、「最良の」とはどういう意味でしょうか。それは人によって違うかもしれません。ですので、まず「私たちにとって」の最良を目指しています。</p>
<p>私たちにとっての「最良」の定義は、世界で最も高品質な製品を開発し、販売することです。それだけでなく、購入する時にも、使うときにもサステナブルという意味での「最良」を目指します。環境にも社会にも配慮する、という意味です。</p>
<p>こうした会社のポリシーは、「責任ある企業で働きたい」という人を引きつけます。顧客もひきつけます。なかには環境や社会課題に興味が無いユーザーもいますが、私たちは顧客も従業員も啓発していきたいのです。それがアディダスの社会的責任です。</p>
<p>アディダスの創業者は「お金を稼ぎたい」と言ったのではなく、「アスリートのためにベストのシューズを作りたい」と言いました。こうした価値観がアディダスのDNAなのです。</p>
<p>――そのDNAが今でもアディダスに受け継がれているわけですね。</p>
<p>その通りです。それは一時（いっとき）のことではなく、「私たちは常にサステナブルでなければならない」という思いを共有しています。製品を開発する時も、顧客に届ける時もそうです。「スポーツを通じて、社会を良くする」ことは当社のスローガンなのです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>持続可能性が投資の対象に</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――投資家との関係はどうですか。</p>
<p>アディダスはDAX（ドイツ証券取引所）への上場企業です。ですので、株主からの期待に応えながら、プロフィタビリティ（収益）とサステナビリティ（持続可能性）のバランスを取らなくてはなりません。</p>
<p>さらに言うと、いまの投資家は株のパフォーマンスだけではなく、各社の持続可能性に投資しているのです。</p>
<p>――それがESG（教育・社会・ガバナンス）投資ですね。</p>
<p>株主の姿勢もこの10－20年で大きく変わりました。以前はリターン（配当）しか見ていませんでしたが、今は「社会的責任をきちんと果たす企業に投資したい」傾向が強くなったようです。</p>
<p>いくら収益が良くても、社会的責任を果たさない企業は投資の対象になりにくくなりました。株価も低迷するでしょう。</p>
<p>――21世紀は、グローバリゼーションに伴う社会課題が噴出しています。21世紀のビジネスは20世紀より難しくなりそうでしょうか。</p>
<p>おそらく、そうですね。しかしビジネス機会もあります。例えば海洋プラスチックごみ問題に取り組む「パーレイ」と、それをサポートするアディダスの関係性の中でも、再生プラスチックで作った運動シューズという新しい価値が生まれました。とてもクールな製品です。</p>
<p>何か環境負荷や社会課題が起きても、それを補い、解決することで新しい価値を生み出せます。ユーザーが自ら環境負荷を減らすことができなくても、環境負荷が低い製品を買うことで、問題解決の一端になるのです。カーボンオフセットも同じような仕組みです。飛行機に乗って燃油を消費したとしても、2ドルほど払って、環境問題の解決に寄与できるのです。</p>
<p>――もしアディダスがサステナブルな会社でなかったら、何が起きますか。</p>
<p>当社はサステナブルな企業ですので、従業員たちも付いてきてくれますし、顧客からの支持もあります。もしアディダスがサステナブルでなかったら、顧客も従業員も減ってしまうと思います。</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">ポール・ハーディスティ</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1967年生まれ、オーストラリア出身。1992年よりオーストラリアおよびニュージーランドのファッション関連企業でCFOを務める。1999年にアディダス インドネシア社長に就任した後、インド、韓国にてCOO、社長を歴任。2010年3月からアディダス ジャパン株式会社代表取締役。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

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  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

ブランド戦略

プラスチック

廃プラから人気シューズ誕生：責任あるビジネス貫く――ポール・ハーディスティ アディダス・ジャパン代表取締役　

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/02/21/01600414_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">セイコーエプソンの川名政幸執行役員 (撮影：高橋慎一)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>インクジェットプリンターの先進技術を牽引するセイコーエプソンは、イノベーションを通じた社会課題の解決を通じ、「なくてはならない会社」を目指す。グローバルな展開を含め、環境面でも効率的なインクジェットの技術をBtoCだけでなくBtoBビジネスにも広げていくという。持続可能な社会に向けた技術開発を続ける同社のCSRやESGへの取り組みについて、川名政幸執行役員に聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>技術そのものに価値があるわけではない</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：早速ですが、セイコーエプソンは、技術力を成長の中心に据えた会社と考えてよろしいでしょうか。</p>
<p>川名：もちろんです。ただし、技術そのものに価値があるわけではない、という考え方が私たちの根底にあります。技術を使って製品を作り、それを使ったお客様の困りごとを解決し喜びを生み出すことにつながって初めて、価値が生まれる。その価値提供を通じてより良い社会の実現に貢献することで、経営理念にも掲げる「なくてはならない会社」になることができるという考え方です。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/02/21/02500333.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">技術そのものに価値があるわけではなく、顧客の困りごとを解決し喜んでもらうことで価値が生まれると話す川名執行役員</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：技術はあくまで手段ということですね。</p>
<p>川名：はい。会社の存在意義はお客様に価値を提供することであり、その対価として利益を頂く。さらにそれを技術開発や成長投資の原資とするとともに、従業員や株主の皆様に給料や配当を払う。それが循環していくわけです。ですから、お客様に喜んでもらうことを起点に考えないと、全てのことが回っていきません。</p>
<p>川村：企業価値とは経済価値だけでなく、社会価値も含めたトータルなものであるという考え方に通じます。</p>
<p>川名：中長期的に企業価値を高めるために、そうした視点を国内だけでなくグローバルに伝えていく活動に力を入れています。海外の主要現地法人の管理職クラスを日本に呼び、社長自ら経営理念をしっかり伝えています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>マテリアリティでは製品を通じた社会課題解決を重視</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：そのような経営理念を具体的にしたものがマテリアリティということですか。</p>
<p>川名：経営理念に基づく企業行動原則を実際に社会課題の解決に結びつけ、社会課題と自社の強みを俯瞰しながら作ったのが、このマテリアリティです。外部のコンサルタントや社外取締役との議論を通じて、社会から見た重要性と自社から見た重要性でマトリックスをつくりました。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/02/21/zu01900583.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：マテリアリティのなかで一番右上にあるのが、「先端技術に基づく新たな製品・サービスの創造」ですが、川名さんご自身の感覚では、自社にとって大事なもの、あるいは判断基準としてプライオリティが高いものは何でしょうか。</p>
<p>川名：プリントした紙を再生するということは、絶対やっていかなければいけないと思っています。オフィスで使用した紙を原料にして、その場で新たな紙に再生する「PaperLab」を開発しました。プリンターが売り上げの7割を占める会社として、印刷した後の紙にも責任を持ち、それを再生する技術が必要だという志のもとに進めています。</p>
<p>川村：「PaperLab」として製品化したのは、世界初ですか。</p>
<p>川名：この形式のものはエプソンが世界で唯一です。水をほとんど使わない「乾式」という方法で紙を再生しており、木材パルプだけでなく水の使用という点でも、環境問題に対峙していく製品です。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>イノベーションで「なくてはならない会社」目指すEpson 25</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：さて、長期ビジョン「Epson 25」を公表されていますが、その狙いはどのようなものですか。</p>
<p>川名：エプソンは2016年に長期ビジョン「Epson 25」を定めました。イノベーションを通じて世の中を変えていくことを基本戦略としています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/02/21/zu02900632.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">セイコーエプソンは2016年に長期ビジョン「Epson 25」を定めた</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川名：自社の強みを生かして社会課題を解決していくためには、独自の技術をしっかりコアデバイスとして持ち、他社に真似できない製品やイノベーションを生み出す必要があります。それをお客様にお届けして喜んでいただくことで、結果として「なくてはならない会社」につながり、それがサステナブルな世界をつくっていく。そうしたシナリオです。</p>
<p>川村：自社の強みとは、具体的にどういう点でしょうか。</p>
<p>川名：企画から設計、製造、営業へ、つまり、バリューチェーンの川上から川下までを統合して行う垂直統合型のビジネスモデルを進めてきました。コアデバイスの強みを生かした製品を実現する上で、自社で「製造」機能を持っているということは、エプソンにとって大きな強みです。</p>
<p>エプソンのDNAである「省・小・精の価値」は、まさにものづくりの力です。あらゆる製品で「省」エネルギーを追求し、同じ性能のものをより「小」さく作り、一層の高「精」度を実現してきた歴史があります。これはエプソンの技術力の源泉と呼ぶべきものです。</p>
<p>高い技術力を有するコアとなるキーデバイスを非常に効率よく作り、完成品にまで仕立て上げることで高い価値をお客様にお届けする。一連のバリューチェーンにおける改善や創意工夫を自社で行うことができるというところが我々の強みの源泉です。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>今後はBtoBビジネスにも注力</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川名：一方でペーパーレスの流れが進み、それがエプソンにとって一番の事業リスクではないかと言われることもあります。電子メールやSNSなどの登場で年賀状が減り、BtoCの領域では紙への印刷が減っている部分もありますが、実はBtoBのビジネスでは紙の使用量は大きく減ってはいないのです。</p>
<p>川村：BtoCだけでなく、今後はBtoBビジネスにも力を入れていくということですか。</p>
<p>川名：はい。なかでもオフィスで多く使われている熱定着式のレーザープリンターや複合機について、インクジェットに変えていきたいと考えています。</p>
<p>インクジェットは環境負荷の低い技術です。2017年に発売した高速ラインインクジェット複合機では、消費電力量を一般的なレーザープリンターに比べて約8分の1に抑えることを実現しています。社会インフラそのものを変えるポテンシャルがあると信じています。</p>
<p>まだこれから伸ばしていかなければならない領域ではありますが、自社の強みである新しい技術を通じて社会課題と会社の課題がリンクし、利益につながっていくのではないかと考えています。</p>
<p>川村：オフィスユースでは利用側の「思い込み」を払拭していくことも必要ですね。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>投資家の関心が高いのはESGの「G」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/02/21/03300317.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">ESG投資家との対話について質問する川村雅彦所長</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>​川村：話は変わりますが、国内や海外のESG投資家から、何かアプローチはありますか。</p>
<p>川名：投資家の関心としては、ガバナンスに対する関心が最も高いと実感しています。</p>
<p>川村：E（環境）やS（社会）の取り組みの根幹にあるのは、G（ガバナンス）です。</p>
<p>川名：おっしゃる通りです。企業価値を創りだすためにも、重要なガバナンスを中心に色々な取り組みを進めています。</p>
<p>この2月には、社外取締役全員と投資家の懇談会を行いました。コーポレートガバナンス・コードの改定への対応は常に行っています。現在、取締役会の実効性を継続的に高めていくという課題にどう手を打っていくか、議論を進めています。</p>
<p>また、これからの社会の変化に対応していくためにも、女性管理職比率の向上など女性活躍をはじめダイバーシティの推進が重要です。柔軟な思考を持った若手社員の育成などにも力を入れています。</p>
<p>ガバナンスに関しては強く意識して、特に国内だけでなく海外の投資家向けにもしっかり発信できるように進めています。</p>
<p>川村：海外の投資家とも積極的に対話をするスタンスにあるということですね。</p>
<p>川名：もちろんです。ただ対等な関係の対話ですので、言いなりになるのではなく、議論を通じて本当に企業価値を高めていくためにどうするのかということを重視しています。また株主やステークホルダーに対しては、約束した利益をきちんと出すことも大事ですので、その点も合わせて進めていきたいと考えています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サプライヤーへのチェック体制</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：海外のCSR推進体制はどのようなものですか。また、その意思決定はどういう仕組みですか。</p>
<p>川名：CSR推進室からグローバルに情報を発信し、海外の拠点にはCSRに関わる機能の本社組織が方針に基づいて進め、結果をフィードバックする形です。マテリアリティの内容などはすべてそのように進めています。環境面で進んでいるのが欧州です。</p>
<p>川村：欧州では、環境を含めてCSR全体の土壌が高いですね。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/02/21/04500326.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">川名執行役員は毎年欧州などに足を運び、現地で得た最新の情報や要望などを事業戦略に落とし込むようにしているという</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川名：私も毎年一回は足を運んで方針を示しつつ、現地の法規制や情報を得ています。廃棄プラスチックの話などは欧州に比べて日本は遅れているので、向こうから「早くやってほしい」との要望があり、事業戦略に落とし込むようにしています。</p>
<p>川村：サプライチェーンでの調達については、いかがでしょうか。人権や労働の問題が重要です。人材や労働のデータでは、アジアの拠点が比較的多いと思いますが、どのように対応されていますか。</p>
<p>川名：生産企画本部で、RBA(責任ある企業同盟)行動規範にも準拠した「エプソングループ調達ガイドライン／サプライヤー行動規範」の遵守をお願いするとともに、遵守状況について毎年アンケートを行い、重要なサプライヤーやリスクがあると判断したサプライヤーに対しては現場監査や第三者監査を実施しています。</p>
<p>川村：現地に行くこともあるんですか。</p>
<p>川名：はい。第2次のサプライヤーまで状況の把握をしています。マテリアリティの中でも、人権の尊重や労働条件・労働環境の整備などを重視しています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>CO2排出抑制では国際的な連携も</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：環境への長期の取り組みについては「環境ビジョン2050」を策定されていますね。</p>
<p>川名：「環境ビジョン2050」を2008年に策定しましたが、国連の持続可能な開発目標（SDGs）やパリ協定などの国際的な動きも踏まえ、昨年改訂しました。また11月には、温室効果ガスの削減目標が、国際的なイニシアチブである「SBT(Science Based Targets)イニシアチブ」（企業版2℃目標）に承認されています。</p>
<p>川村：SBTについては、自社からの直接・間接の排出であるスコープ1、2だけでなく、バリューチェーン全体からの排出であるスコープ3の削減についても努力されていますか？</p>
<p>川名：スコープ1と2を合わせ、2017年を基準として2025年度までに19％削減、スコープ3を2025年度までに44％削減する目標を立てています。また2050年に向けた定量的な目標についても、現在検討を進めています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>生き生きと働ける会社へ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：最後に、将来に向けたビジョンをお聞かせいただけますか。</p>
<p>川名：経営理念にある「なくてはならない会社」という言葉には、SDGsで目指される持続可能な社会を作っていくために「なくてはならない会社」になっていくという志が込められています。</p>
<p>川村：それを基本理念に置いているということですね。</p>
<p>川名：はい。そしてその理念を世界に7万人いる社員がグローバルに共有して、「この会社はそういう高い志を持っている」と認識しながら、生き生きと働いてくれることを目指しています。</p>
<p>川村：エプソンのめざす方向がよく分かりました。本日は、ありがとうございました。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2019/02/kawana-1-e1742993173199.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川名 政幸（かわな・まさゆき）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>セイコーエプソン取締役執行役員、人事本部長、CSR推進室長<br />
エプソン販売取締役会長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1988年4月、セイコーエプソン生活協同組合入社。1999年3月、セイコーエプソン入社。2008年10月に人事部長に就任し、2014年6月から取締役、人事本部長。その後オリエント時計代表取締役社長などを歴任し、2018年6月より現職。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>


<p></p>

イノベーション

テクノロジー

技術で社会課題解決、「なくてはならない会社」へ――川名政幸・セイコーエプソン取締役執行役員

パーパス

全世界の「店長」を集め、ブランドの「求心力」高める――小林弥生・ラッシュジャパン取締役

味の素のASV戦略：「社会が先、経済は後」――吉宮由真・味の素常務執行役員

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/29/01700461.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">日本郵政の木下範子・執行役広報部長(撮影：高橋慎一)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本郵政グループは、国内最大規模の40万人もの従業員を抱えるだけに、ESG(環境・社会・ガバナンス)やSDGs(持続可能な開発目標)の考え方を社内に浸透させていくのが課題だ。「地域密着」が当たり前の郵便局が、地域の社会課題を本業でどう解決できるか。グループ持ち株会社である日本郵政の木下範子・執行役広報部長に聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「SDGs Book」で社内外への浸透を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/29/SDGsbookhand500394.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">顧客や地域社会に寄り添う日本郵政グループのSDGs達成に向けた取り組みをまとめた「SDGs Book」(2018年10月発行)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――日本郵政グループはこのほど、SDDsと事業を関連付けた小冊子「SDGs Book」を発行しました。目的は何でしょうか。</p>
<p>木下：主要な郵便局や、「エコプロ」などイベントでの配布のほか、社員研修でも使う予定です。社員にSDGsを理解してもらうとともに、グループのESGやCSR(企業の社会的責任)活動を、SDGsを通じて社外に発信する狙いです。</p>
<p>――社外とは投資家ですか。それとも顧客に向けたものですか。</p>
<p>木下：どちらもあります。統合報告書の中でも、投資家や広くステークホルダーに向けて、重点課題ごとにSDGsの目標と紐づける形で、目指す姿と取り組み、2020年度の目標を公開しました。</p>
<p>――統合報告書の中身と冊子は連動しているわけですか。</p>
<p>木下：その通りです。5月の決算時に発表した「中期経営計画2020」でも記載しました。<br />2020年度の目標には、CO2排出削減目標や女性管理者比率、「みまもりサービス」の推進継続などが含まれています。</p>
<p>――SDGsブックは、SDGsのゴールと日本郵政グループの社員が目指すべきものが一致しているところがポイントですね。</p>
<p>木下：そうですね。当グループはもともと国営だったこともあり、社員は「人のためや地域のために役立ちたい」という気持ちを持っています。</p>
<p>震災など災害時でも、自分の家族だけでなく、地域のために一所懸命に頑張るというのが、私たち社員の拠り所です。そうした「パブリック(公的)な」メンタリティを社員が継承しているのです。</p>
<p>「これまで当たり前にやってきたことが、昨今言われる『持続可能な社会』に貢献することでもある」という意識を持ってもらうことで、社員に誇りや自覚を持ってもらいたい。そうした意識を喚起したいのです。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/29/SDGsbook960675.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">SDGs Bookは、日本郵政グループ女子陸上部をモチーフとした4人のキャラクターをナビゲーターに、イラストを交えて分かりやすくまとめられている</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――かつての官業時代から従業員の社会的使命感が強い一方で、大組織は保守的な部分もあり、新しい考えを入れるのは大変なのではと想像します。</p>
<p>木下：それはESGに限らず、全てにおいてありますが、2015年には一部上場もしましたし、社員の意識を変えなければと思っています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「ユニバーサルサービス」で一人も取り残されない社会を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/29/02500333.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">「一人も取り残さず、みんなをサポートするプラットフォームであることが事業の根幹」と話す木下執行役</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――そもそも日本郵政グループは、なぜSDGsに取り組むのでしょうか。</p>
<p>木下：今、「持続可能な社会」が非常に大きなテーマになっています。その中で、当グループがどう貢献をしているか。社会の持続的な発展に向けて、どれだけ会社が貢献できるかを明確に示していくことが、SDGsの目的だと考えています。</p>
<p>――つまり社会の健全で持続的な発展があって初めて自社の事業が成り立つということですね。もう一つSDGsで大事なのは、ビジネスを通じて様々な社会課題を解決していくという点です。これは8月に亡くなった元国連事務総長のコフィ・アナンさんのメッセージでもあります。</p>
<p>木下：私どもは「ユニバーサルサービス」を行っています。全国24000の郵便局ネットワークを通じ、郵便・貯金・保険のサービスを提供しています。過疎化や高齢化が進んでも、一人も取り残さず、みんなをサポートしていけるプラットフォームであり続けることが事業の根幹にあります。</p>
<p>地域にはたくさんの郵便局があり、昔から地域との関係が非常に強く、地域社会と一緒に考えた施策を進めていく基盤を持っています。</p>
<p>バイクや建物など多くの設備も持っています。これをいかに環境に配慮したものにしていくかも重要な課題です。</p>
<p>何より、従業員が40万人以上います。彼らが幸せに働けることは、人口のかなりの割合の人の幸せにもつながります。職場の働きやすさや、人材育成などもしっかり行っていくことが、当グループの使命です。</p>
<p>――経営陣のSDGsに対する理解度や関心度はいかがですか。</p>
<p>木下：今回の中期経営計画で、SDGsの取り組みに向けた関連付けを初めて行いました。そういう意味でも関心が高まってきていると思います。</p>
<p>――「みまもりサービス」を始めたように、「地域社会との関わり」の優先順位は高いですね。</p>
<p>木下：高いです。「みまもりサービス」は、高齢者の自宅などに郵便局社員が定期的に直接訪問するサービスです。生活状況を家族に知らせる、会話を通じて元気になってもらうといった取り組みです。</p>
<p>「かんぽプラチナライフサービス」では、保険契約者向けに、健康・医療・介護・育児に関する24時間相談ダイヤルの設置や、情報誌発行、専用コールセンターの設置などを通じ、高齢者の安心な暮らしを支えるサービスを行っています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>マテリアリティの特定からCSR課題設定</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――CSR重点課題(マテリアリティ)の特定はどのようなプロセスで進めましたか。</p>
<p>木下：CSRとしては「地域社会」と「地球」と「人(従業員）」という3つのテーマを設定しました。それに加え、ガバナンスの部分である「事業慣行」と、事業の根幹である「ユニバーサルサービス」を加えてSDGsとの関わりの全容を示しています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/30/tougouhoukokusyo772685.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">
<div>「地域社会と共に」「地球と共に」「人と共に」の3つをCSRの基本テーマとして掲げている。</div>
</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>具体的には、まず課題を抽出し、その中からステークホルダーにとっての重要性とグループにとっての重要性をプロットした上で、最優先で対応すべき課題を抽出しました。</p>
<p>――マテリアリティの特定の中で、ステークホルダーの意見は反映されましたか。</p>
<p>木下：有識者のヒアリングに加え、 取引先や一般の人にウェブでアンケートを取りました。それを点数化して盛り込んでいます。</p>
<p>――それは面白いですね。アンケートは何件くらい集まりましたか。</p>
<p>木下：1500件ほどです。一つ興味深かったのが「調達」です。これだけ多様な事業を行っていると、調達先の数は非常に多くなります。ある有識者からその点の指摘を受け、来年以降、調達方針をしっかり明示していく方向で進めています。例えば、内部事務で使用するコピー用紙は原則的に再生紙を使用し、「年賀はがき」の原料にも古紙も使っています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>投資家の関心高い「E（環境）」の取り組み</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――投資家の関心としては、ESGのどこに関心が集まっていますか。</p>
<p>木下：どれも関心が高いと思っています。当然、ガバナンスは会社の根幹ですし、それからE(環境)の部分ですね。CDP(カーボン・ディスクロージャー・プロジェクト)を参考にして、いろんな評価機関が会社を評価しているという話をよく耳にします。</p>
<p>――温室効果ガスの削減目標ですね。CO2の排出削減なども進めていますか。</p>
<p>木下：設備のLED化や電気自動車の導入などを含め、温室効果ガスの削減を進めています。2016年度を基準として、2030年度までに約17万トン(16%)のCO2を削減するグループ目標を立てています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>育休3年、有給9割取得など充実した働き方制度</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/29/03400479.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">「働き方改革」が話題になる以前から、充実した福利厚生制度を持っているという</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――マテリアリティの中では「働き方改革」や「人材の育成」も重視していますね。</p>
<p>木下：福利厚生面では非常に恵まれた充実した制度を持っています。例えば育児休業の取得期間を最長3年、育児部分休業を最長9年、介護休業を最長1年としています。</p>
<p>2018年10月から、育児休業の一部有給化、不妊治療にかかる休暇、がん治療で退職した従業員を寛解後に再び採用する制度を新たに導入しました。</p>
<p>有給休暇の平均取得日数は17.7日です。育休取得者数は1570人で、そのうち男性101人が取得しています。女性従業員比率は約36％で、女性役員数は約12%と、比較的高くなっています。</p>
<p>――以前から充実していたのですか。</p>
<p>木下：世の中で「働き方改革」と言われる前からですね。障がい者雇用者数は6300人です。障がい者の方には、清掃業務などいろいろなところで接することがありますが、とても礼儀正しいですね。郵便局は「挨拶が基本」です。私は以前、南関東支社の支社長でしたが、郵便局に行くと清掃をしている方が必ず挨拶をしてくれ、とても気持ちの良い印象を受けました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>地銀や生保との連携で地域のユニバーサルサービス充実を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――荷物の再配達の問題が社会課題になっています。配達の人手不足が問題です。</p>
<p>木下：おっしゃる通りです。例えば「はこぽす」は、インターネット通販などで購入した商品を、郵便局や駅、スーパーやコンビニなどに設置した「はこぽす」で簡単に受け取れるサービスです。</p>
<p>配達距離の削減になるとともに、再配達を削減することで、人手不足が深刻化する中で労働環境改善の一つのツールにもなると考えています。</p>
<p>――このあたり、イノベーションの要素が特に大事ですね。</p>
<p>木下：来春からは「置き配」をスタートします。玄関前や車庫など、受け取り場所を指定すれば、不在時でも宅配を受け取れるサービスです。</p>
<p>――人手も少なくなり、ガソリンの使用量やCO2の排出量も問われるなど時代が大きく変わるなかで、より効率的なサービスが必要です。そのほか独自のサービスはありますか。</p>
<p>木下：ネットワークを活かしたサービスという意味では、例えば地方銀行のATMが撤退する地域で、お客さまのためにATMだけは置きたいという要望を受け、代わりに郵便局にその地銀のATMを設置するなどの取り組みもあります。</p>
<p>北海道の離島や八丈島などで、これまで生命保険の住所変更などの手続きは、保険会社の社員を呼ぶか窓口まで行く必要がありましたが、地域の郵便局にテレビ画面と電話を置いて、リモートでやり取りをするといった実証実験を始めています。高齢者などの利便性を高めるものです。</p>
<p>――地方銀行がある町から支店を撤退したら、町が対抗策として預けていた預金を解約したというニュースもありました。</p>
<p>木下： いま銀行は、この低金利の中で維持できないと店舗を縮小しています。しかし、私たちには「ユニバーサルサービス」の義務が法律でありますから、撤退するという選択には限界があるのです。</p>
<p>逆に言うと、そうしたネットワークを維持しながら、他の会社さんや地域のためになることを通じて地域を活性化していく。それは当グループの強みになると思います。</p>
<p>――今までは「面」のユニバーサルサービスを展開されてきましたが、これからは「機能」のユニバーサルもありそうですね。他の金融機関や他のサービス業を取り込んで、ワンストップで多機能なサービスを提供することもできそうな気がします。</p>
<p>木下：そういう使い方もありますね。まさにそうやっていろいろ使ってもらうと、郵便局の価値自体を上げていけるのではと思います。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2018/11/kinoshita-e1743138503193.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">木下 範子（きのした・のりこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>日本郵政執行役</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1989年4月、郵政省（現総務省）に入省。入省後は、ITU（国際電気通信連合）、在ジュネーブ国際機関日本政府代表部一等書記官など、主に国際畑を歩む。郵政民営化後は郵便局会社（現日本郵便）の経営企画部担当部長、震災復興対策室長、日本郵便南関東支社長などを歴任したのち、2016年4月に現職に就任。グループ広報およびオリンピック・パラリンピックを担当。「相手に『伝わる』広報」をモットーに掲げ、CMやCSRレポート、SDGsBookなどを手がける。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2019/03/mori.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

社会 social

行動変容

「だれも取り残さない」：郵便局を拠点にSDGs推進――木下範子・日本郵政執行役

サプライチェーン

人権

社会からの要請に応えなければ、生き残れない――新田幸弘・ファーストリテイリング グループ執行役員

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/24/main_IMG_2532_600420_2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">西貝昇・三菱地所執行役常務（撮影・川畑嘉文）</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ESG（環境、社会、ガバナンス）経営への関心が高まる中、三菱地所の西貝昇・執行役常務は「投資家からは『G』（ガバナンス）への関心を強く感じる」と話す。街づくりや施設管理などの本業については、街のブランド価値向上に加え、空港運営事業にも乗り出し、地域活性にも力を入れる。ESGと本業を同軸に捉え、自社の価値向上を目指す戦略を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>グローバルからの関心高まる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/24/IMG_2765_400273.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">同社はコンプライアンスガイドブックを制作し、グループ全社員に配布しているという</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――企業とサステナビリティを巡る環境は、数年前に比べてだいぶ変わってきたのではないでしょうか。GPIF（年金積立金管理運用独立行政法人）もESG投資を加速しています。</p>
<p>西貝：ESGという言葉の概念が広がる中で、SDGs（持続可能な開発目標）もパリ協定も世界で急速に浸透し、こうしたムーブメントがますます大きくなってきた印象があります。当社はGPIFの保有銘柄に入っていますが、当社の株主のうち外国人が4割を超え、グローバル規模で注目されているのを実感しています。</p>
<p>――投資家やアナリストの関心はどこに向かっていますか。</p>
<p>西貝：特に投資家は、ESGのうちG（ガバナンス）に注目していると感じます。最近は社外取締役の数を聞かれることが多いですね。当社は取締役15人のうち社外取締役が7人です。日本企業の中では高い比率で、その点でも評価頂いているようです。</p>
<p>環境や社会的な取り組みも、「基本の基」として他社に先駆けて進めてきたという自負があります。環境面ではCO2削減や省エネなど、2030年に向けて、あるいはさらに先を見据えた具体的な数値目標を検討しているところです。ZEH（ゼッチ／ネット・ゼロ・エネルギー・ハウス）など、個々の取り組みは展開していますが、三菱地所グループ全体としての長期目標をつくっていくということが一番大事だと思います。</p>
<p>――投資家のガバナンスへの関心は国内と海外で違いはありますか。</p>
<p>西貝：どちらかといえば海外の方がガバナンスに対する関心は高いです。ガバナンスはそもそも欧米企業が社外取締役を中心とした客観性の高いシステムとして採用してきた経緯がありますから。</p>
<p>――最近多い質問はありますか。</p>
<p>西貝：海外の投資家からは、人権問題に関する質問が増えています。不動産業界の場合、直接、人権問題にかかわる場面は少ないのですが、グループを挙げてCSR調達ガイドラインを設定し、取引先にも協力して頂いています。この点も投資家から評価されていると思います。</p>
<p>今年4月には「三菱地所グループ人権方針」を策定しました。さらに、同業他社にも声掛けして9月から「人権デュー・デリジェンス勉強会」を始めたところです。当社のほか、NTT都市開発、東急不動産ホールディングス、東京建物、野村不動産ホールディングス、大林組、清水建設、大成建設の8社が参画しています。</p>
<p>――それは三菱地所が働きかけたのでしょうか。</p>
<p>西貝：はい、そうです。SDGsをはじめとしたグローバルな人権意識の高まりを受け、当社グループもきちんと対応しなければならないという思いがありました。</p>
<p>――1社だけではなく業界全体で動くのは画期的ですね。人権のどの部分を重視していますか。</p>
<p>西貝：建築材料のトレーサビリティや、外国人労働者をどういう形で受け入れて、現場でどう働いてもらえるか――などです。海外で事業展開している場合は、児童労働も重要なテーマです。取引先をはじめ、間接的にでも人権問題にかかわっていないかを注視しています。ですから、警備といったサービス業の範疇まで、広くガイドラインの対象としています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>内部階段で上下のコミュニケーションが活発化</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/24/mec_meeting.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">柱や壁を取り払った広いフロアには、多様なコミュニケーションスペースが設けられている ©2017 Nacasa &amp; Partners Inc. all rights reserved.</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――今年2月に「大手町パークビルディング」に移転されましたが、何か変わりましたか。</p>
<p>西貝：「働きやすいオフィスづくり」ということで、社員が働きやすいだけではなく、顧客に対しても「こんなオフィスはいかがですか」と提案できるオフィスを目指しました。ハード面、ソフト面ともに最先端のものを取り入れています。すでに5000人以上の方に見学に来て頂きました。</p>
<p>デスクを固定しないフリーアドレスやIT化はもちろんですが、最大のポイントは、コミュニケーションの進化です。これを実現するため、フロアから壁も柱も無くしました。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/24/mec_MECPARKSTAIRS2.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">内部階段を設けたことで社内のコミュニケーションが活発化した ©2017 Nacasa &amp; Partners Inc. all rights reserved.</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――ぶち抜いたということですか。</p>
<p>西貝：はい。内部に階段を作って、上下のコミュニケーションも良くしました。これで、わざわざエレベーターに乗らなくても、行き来できるようになったのです。ちょっとした会話も増えました。</p>
<p>さらに多様なコミュニケーションスペースを増やし、遊び心を入れながら、交流が生まれるような仕組みや場所づくりを工夫しました。様々なイノベーションが生まれるオフィスを目指しています。</p>
<p>――三菱地所は丸の内エリア（大手町・丸の内・有楽町・常盤橋地区）のまちづくりを一手に担っていますが、建物を造るだけでなく、働き方の提案やクリエーティビティー、イノベーションが求められているのですね。</p>
<p>西貝：おかげさまでもう100年以上、丸の内のまちづくりをさせて頂いています。自らがここで一番良いオフィスをつくり、一番望ましい働き方をしていくことが、ある意味、使命なのです。</p>
<p>――丸の内エリアのまちづくりコンセプトとして「ダイナミックハーモニー」を掲げられていますが、これはどのようなコンセプトですか。</p>
<p>西貝：ダイナミックハーモニーは、オープン、インタラクティブ、ネットワーク、ダイバーシティ、サステナブルをベースにした丸の内の「多様なあり方」を表現したコンセプトです。</p>
<p>――具現化されたプロジェクトはありますか。</p>
<p>西貝：ダイナミックハーモニーのコンセプトを集約するのが、2027年に完成予定の東京駅前常盤橋プロジェクトです。ダイナミックハーモニーのコンセプトを具現化するべく取り組んでいます。</p>
<p>――日本で最も高い390メートルの超高層ビルの建設計画ですね。2007年に開業した新丸の内ビルディングでは「東京21ｃクラブ」という起業家向けの会員制組織が生まれました。私も2007年以来、入会しています。</p>
<p>西貝：それがまさに、オープンでありインタラクティブなネットワークです。</p>
<p>――防災やBCP（事業継続計画）の観点では、どのような取り組みをされていますか。</p>
<p>西貝：当社は大正時代から毎年9月1日に、全社を挙げた防災訓練を行っています。大手町パークビルは、バックアップ電源の設備もありますし、隣の「グランキューブ」は丸の内エリアの防災拠点として、最先端の防災設備が整っています。聖路加国際病院と連携した「聖路加メディローカス」という大規模な医療施設もあります。大きな災害が起きた時、そこが救護に当たるようになっています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>空港運営事業で地方の活性化へ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/24/IMG_2718_600442.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">写真手前は、都市と農山村をつなぐ「空と土プロジェクト」で生まれた「純米酒『丸の内』」と「純米焼酎『大手町』」</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――ところで、三菱グループ全体では、組織風土のあり方といった議論はするのでしょうか。</p>
<p>西貝：今の三菱グループのつながりは緩やかですが、やはり「三綱領」（所期奉公・処事光明・立業貿易）は大事にしています。</p>
<p>――最近、CSRやサステナビリティ経営を論じる時に、企業理念を中核に置くことが問われます。私も三綱領を作った岩崎小彌太（4代目社長）を経営者としてとても尊敬しています。</p>
<p>西貝：そうですね。三綱領はグループ共通の経営理念です。さらに当社は「私たちはまちづくりを通じて社会に貢献します」という基本使命を大事にしています。</p>
<p>――地方では人口減少や過疎が深刻です。御社はこの社会課題にどう向き合いますか。</p>
<p>西貝：いま、空港運営事業を進めています。国や県の空港運営権を民間に譲渡することを「空港コンセッション」というのですが、その第1弾が香川県の高松空港です。当社をはじめ6社による高松空港株式会社が今年4月に運営を開始しました。</p>
<p>第2弾はコンセッションではないのですが、沖縄県宮古島市の下地島空港です。2019年3月30日に開業予定です。第3弾は富士山静岡空港（静岡県牧之原市）。東急電鉄とともに事業を推進しており、2019年4月から運営を開始予定です。いずれも自治体や地元の商工会議所などと協力しながら、旅客数を増やし、地域を活性化することを目指しています。</p>
<p>――東急電鉄とは珍しい組み合わせです。オープンイノベーションの一種ですね。空港運営のノウハウはどうされたのですか。</p>
<p>西貝：当社は元々空港運営のノウハウを持っていたわけではないのですが、商業施設をはじめ建物の運営管理のノウハウは豊富です。それを生かしてこの「空港コンセッション」を新しい事業の基本分野の一つにしていきたいのです。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/24/IMG_2838.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph">三菱地所は民間事業者として初めて皇居の濠（ほり）由来の希少な水草や生き物などの保全を行う 「濠プロジェクト」を開始。濠で採取した⿂類・⽔草等の⽣物は、⼤⼿町のオフィスビル敷地内の公開緑地「ホトリア広場」に移植した</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――「コンパクトシティ」についてはどのようにお考えでしょうか。</p>
<p>西貝：大きなトレンドとしては、コンパクトシティ化が進んでいくと思います。当社の支店があるような札幌、仙台、名古屋、大阪、広島、福岡といった中核都市では特にそうでしょうね。インバウンドの受け入れも含めた形で将来に向けた都市づくりが進むでしょう。その一翼を当社でも担えればと思います。</p>
<p>――ビルの在り方も変わりますね。</p>
<p>西貝：建て替えるのか、リノベーションするのか。 隣の大手町ビルは、もう築60年ですが、100年ビルにしようということで、リノベーションを選択しました。名古屋でも、昭和元年竣工の建物に保存・改修工事を施し、結婚式場・レストランとしてまるまる賃貸しました。</p>
<p>スクラップアンドビルドだけではなく、良いものは生かしていく、リノベーションしていく。「まさにそれがサステナブルだ」というビルを用意していきたいのです。ユニバーサルデザインにも最大限取り組んでいきたいです。</p>
<p>――その辺りが、社会課題を起点にしたビジネスの創出、つまりSDGsでいう「アウトサイドイン」につながっていくのでしょうね。</p>
<p>西貝：まさに、社会課題の解決とビジネスに一体的に取り込んでいくということです。今夏のトップマネジメント経営セミナーには、社長も会長も参加しましたが、「イノベーティブな取り組みをしていくことが企業としてのサステナビリティである」「サステナブルな企業としてこれから社会とともに生きていく」という考えで一致しました。</p>
<p>――イノベーションを通じてサステナビリティを実現する。今までの延長線上で「少しずつ」ではなく、高い目標を立て、イノベーションを起こしてそれを実現するのが大切ですね。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2018/10/nishigai-e1743139035292.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">西貝昇（にしがい・のぼる）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>三菱地所執行役常務</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1983年4月、三菱地所に入社。2009年4月にCSR推進部長に就任。その後、三菱地所ホーム 取締役社長、三菱地所 執行役員総務部長などを歴任。2017年4月から執行役常務（人事部、総務部、法務・コンプライアンス部、環境・CSR推進部、コンプライアンス、リスクマネジメント、環境・防災担当）。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2019/03/mori.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

ESG投資

投資家はESGの「G」に注目――西貝昇・三菱地所執行役常務

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/09/01600400.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ビジネスを通じて社会の「不」を解消することを目指すリクルートグループは、今年10月に発行した統合報告書で新たな概念「Sustainability Orbit」(サステナビリティオービット)を打ち出した。経営陣のコミットメントを得て、行動指針に沿って具体的なサステナビリティ活動を推進していく仕組みだ。瀬名波 文野・リクルートホールディングス執行役員にその狙いと展望を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>リクルートグループの「サステナビリティ」とは</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：今回の統合レポートで初めてサステナビリティオービットという概念を打ち出しました。そもそも、なぜこうした新しい体系を作られたのでしょうか。</p>
<p>瀬名波：その理由の1つに、リクルートグループがグローバル化したということがあります。日本ではまだまだドメスティックな企業というイメージが強いかもしれませんが、現在は海外の売り上げが50%近くにまで達しています。</p>
<p>加えて、社会がかなり変わってきたこともあります。2012年にサステナビリティ推進部の前身であるCSR推進部が立ち上がった時、ステークホルダーの意見を聞いて取り組みに生かしていくという考え方はすでにありました。ただ、グローバルに企業活動を行うグループとして、グローバルのステークホルダーの期待や要請と向き合うこと、それを社内で議論し意思決定するまでのサステナビリティにかかわるガバナンンス構造をきちんと整えていることなどを改めて言語化した、というイメージです。</p>
<p>川村：2015年にSDGs(持続可能な開発目標)やパリ協定が採択されるなど、文明史的な視点で世界の流れも大きく変わりました。</p>
<p>瀬名波：そうですね。ただ、変化する世界の中でも変わらない大切なことがあると思います。当社には、どんなことに対しても「あなたは、どうしたい？」を問う文化が根付いています。創業時代から社会の「不」に対峙し、事業に昇華させながら解決してきたという特徴があり、実際にほとんどの既存事業が従業員のアイデアから生まれたものです。</p>
<p>例えば、2017年の1年間で、国内だけでも988件の新規事業の企画提案が集まっています。このような文化が育まれていることもあり、サステナビリティに関しても、「SDGsが採択されたからリクルートはどうするのか」といった考え方ではありませんでした。世界には、不平等、不便、不安などたくさんの「不」があります。それに対し「私たちは、どうしたい？」を問いながら、施策を検討していく、というのが自然な流れでした。</p>
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<h2>生きている「創業の精神」と「リボンモデル」</h2>
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<p>川村：昔からそのような企業文化だったのですか。全く日本的ではないですね。</p>
<p>瀬名波：はい、1960年の創業当時からです。創業者・江副浩正が、大学生の就職先に関する情報が研究室からのコネや大学の就職掲示板など限られた場所に点在していて非常に不便で不平等であると感じ、求人情報を広く集めて学生新聞の中で掲載し始めました。まだ彼が東京大学の学生だった時のことです。</p>
<p>これは、2つの意味で、リクルートグループの重要な特徴を表しています。1つは、「不」を事業で解決するということ。そして、「マッチング」という価値を提供すること。当社ではこれを「リボンモデル」と呼んでいます。クライアントとカスタマーそれぞれがリボンの両側にあり、その2つがリボンの真ん中で出合うこと、そのマッチングを最大化することが私たちの役割であるという意識は、2018年の現在でも全く変わらず私たちの中に生きています。</p>
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<tbody>
<tr>
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>川村：当時としてはかなり革新的だったことになりますね。そうすると、企業理念を実践するためには、おのずとサステナビリティの概念も自分たちでつくるしかないと。</p>
<p>瀬名波：そうですね。「リクルートグループらしいサステナビリティとは何か」がこの2年の大きな問いでした。第一ステップとして、ステークホルダーダイアログを実施しました。</p>
<p>川村：ダイアログではどういった方に話を聞かれたのですか。</p>
<p>瀬名波：NGO、有識者、投資家、法律関係の方など、68人に話を伺いました。それぞれの立場から見たリクルートグループに対するご意見やご要望が出てきて、とても興味深かったです。みなさまからの期待を感じ、大いに勇気も頂きました。</p>
<p>川村：68人はすごいですね。でも事業がグローバル化・多角化する中で、リクルートグループは何の会社かということが分かりづらくなってきたこともありませんか。</p>
<p>瀬名波：はい、コングロマリットですからね。だからこそ、様々なご意見やご要望、ご期待を受け止め、またサステナビリティに関して先進的なグローバル企業の取り組みについてもたくさん勉強しました。その上で、「私たちらしい社会への貢献とは」という問いを真ん中に置いて、社内経営陣でもかなり議論を重ねてきました。</p>
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<h2>経営陣がコミットする新たな仕組み</h2>
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<p>川村：それでは、サステナビリティオービットの考え方について教えてください。</p>
<p>瀬名波：まず、前提となるのは、価値創造モデルです。詳しくは統合報告書をご覧頂きたいのですが、リクルートグループが社会に価値を出していくプロセスの全体像を示しています。この中で、サステナビリティにかかわる取り組みの循環を「サステナビリティオービット」と呼んでいます。ステークホルダーのみなさまとの対話を通して広く社会からの要請や期待を認識し、社外専門家や社内経営陣を交えた「サステナビリティ委員会」で深く議論します。</p>
<p>その後、リクルートホールディングス取締役会で経営陣のコミットメントを得て、行動指針に沿って具体的なサステナビリティ活動を推進していきます。それを社会に還元していく中で、必要であれば軌道修正を行いながらより良いソーシャルインパクトを生んでいきたいと思っています。平面的ではなく立体的な螺旋状のオービットを想像して頂くと分かりやすいかもしれません。終わりがあるものではなく、常により良いものに進化していく、という意志を込めています。</p>
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<h2>重視するステークホルダーエンゲージメント</h2>
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<p>川村：それは、まさにステークホルダーエンゲージメントですね。瀬名波さんは、どのように機能させたいとお考えでしょうか。</p>
<p>瀬名波：ステークホルダーダイアログの実施や国際会議への参加などにより社会の要請を把握し、アクションプランを検討し、サステナビリティ委員会での諮問を経て取締役会で確定していく流れを考えています。</p>
<p>川村：そのタイムスケールと実現するにあたっての課題などがあれば、教えて頂けますか。例えば、不確定要素や阻害要因です。</p>
<p>瀬名波：循環する流れだと思っているので、タイムスケールはほぼ半永久的に、というイメージです。不確定要素・阻害要因ということではないかもしれませんが、例えば今年の議論の中で、そもそも従業員も大事なステークホルダーですが、昨年はNGOや投資家など社外のステークホルダーを中心にご意見や要望を聞いたので偏りがあったのでは、という意見が出ました。そこで今年から従業員とのダイアログ(タウンホールミーティング)を始めています。このように、必要に応じて軌道修正を積み重ねてより良くしていきたいですね。</p>
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<h2>５つの重点取り組み分野と「SDGsドミノ」</h2>
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<p>川村：それでは、御社が取り組んでいる具体的なテーマないし課題とその成果指標について教えてください。</p>
<p>瀬名波：サステナビリティ重点テーマに「働き方の進化」「機会格差の解消」「多様性の尊重」「人権の尊重」「環境の保全」の5つを掲げ、重点的に取り組んでいます。これは、ステークホルダーダイアログを通して集めた意見や要望と、リクルートらしく貢献できそうな度合いを掛け合わせるというマテリアリティ分析を経て決めたものです。さらに、それぞれの課題が関連する「SDGsドミノ」という考え方もあります。</p>
<p>川村：「SDGsドミノ」もユニークですね。いくつか重点課題を掲げていますが、これをどのように価値創造につなげていくのか、改めて教えて頂けますか。</p>
<p>瀬名波：最初のドミノとしてSDGsの中でも「目標10(人や国の不平等をなくそう)」に貢献する、と置いたのは大きいですね。リクルートグループ全体として「Opportunities for Life」というミッションを持っているので、リボンモデルをコアにしたマッチング価値を最大化することで社会に価値を発揮していきたいという意志を込めて目標10を最初のドミノに置きました。</p>
<p>ただ、個別の事業で見れば、別のSDGsに直接的に貢献するものもあります。例えば私たちは教育系のビジネスも行っているので、「目標4(質の高い教育をみんなに)」がストレートにヒットします。また、私たちは「とらばーゆ」という主に女性向けの求人情報メディアを運営していますが、これは「目標5(ジェンダー平等を実現しよう)」に該当するでしょうね。</p>
<p>このように、各事業が個別のゴールに直接貢献している例も多くあります。ですが、グループ全体としては目標10をファーストドミノと置き、それぞれの目標が互いに作用しながらソーシャルインパクトを生んでいきたいと考えています。</p>
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<tbody>
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</tr>
</tbody>
</table>
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<p>これらの例は、「事業そのもので社会に貢献する」という私たちらしさをよく表していると思います。ちなみに「とらばーゆ」の創刊は1980年。これは男女雇用機会均等法の施行より5年以上も前のことです。創業当時から、2018年の現在でも、本業を通して社会にポジティブな影響を与えていきたい、という考え方は変わっていません。そして、この積み重ねの結果として「一人ひとりが輝く豊かな世界の実現」という理念を実現したいと思っています。</p>
<p>川村：リスク面も含めて、今後のグローバル展開で「目指す姿」あるいは「ありたい姿」は、どのようなものですか。</p>
<p>瀬名波：リクルートグループが目指す世界として掲げ続けている言葉、それが「一人ひとりが輝く豊かな世界の実現(Follow Your Heart)」です。この理念の根底にあるのは、人間は一人ひとりの志や夢、欲求や情熱といった、いわば内発的な動機が解放されたときに最も大きな力を発揮するのだ、という信念です。その信念がグループ経営の各要素の中に組み込まれ、リクルートグループの「価値創造モデル」で詳細に示すとおり、すべてのステークホルダーのみなさまとのかかわりを経て、社会的インパクトを生み出す好循環をつくり出したいと考えています。</p>
<p>そして、「Follow Your Heart」というビジョンは単に壁に飾って掲げるようなものではありません。これを自社で実現できなければ、世界で実現できるはずがないと常々思っています。今回再定義したビジョン・ミッション・バリューズの中でも、特にバリューズ＝社員一人ひとりが大切にしている価値観(WOW THE WORLD、BET ON PASSION、PRIORITIZE SOCIAL VALUE)が、価値を生み出す上でのコアエンジンですので、大事にし続けたいと考えています。</p>
<p>川村：やはり企業風土にかかわるバリューズが基本ですね。御社のサステナビリティの考え方がよく分かりました。本日はありがとうございました。</p>
<p><a href="https://recruit-holdings.co.jp/who/reports/">リクルートグループ統合報告書</a></p>
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<div class="elem_link left">
<p><a href="https://sustainablebrands.com/read/leadership/recruit-group-resolving-society-s-negatives-with-business-solutions" target="_blank">英訳記事はこちら(米国Sustainable brandsへ)</a></p>
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<p></div>
<p></p>

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  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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      <div class="c-interview_card__name">瀬名波 文野（せなは・あやの）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>2006年リクルートに入社。経営企画室で新規事業提案制度「New RING(現Ring)」総合事務局、08年HR領域の大手企業担当の営業に。12年ロンドンへ赴任し、人材派遣会社Advantage Resourcing UK及びAdvantage xPOの2社の代表取締役を務める。15年リクルートホールディングス R＆D本部事業開発室 室長、16年同社グローバル人事統括室 室長に。18年1月よりChief of Staff, Indeed, Inc.を務める。18年4月よりリクルートホールディングス執行役員(経営企画、コーポレートコミュニケーション、人事)に就任。16年Forbes Japan「世界で闘う日本の女性55人」にグループで初めて選出された。</p>
      </div>
    </div>
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      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
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      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
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<p></p>

ステークホルダー

ビジネスで社会の「不」を解消する――瀬名波 文野・リクルートホールディングス執行役員