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<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
                                  <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewee</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">立石 文雄</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>オムロン会長</p>
</div>
      </div>
                              <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewer</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">森 摂</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>オルタナ編集長／サステナブル・ブランド国際会議総合プロデューサー</p>
</div>
      </div>
            </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/12/25/top600400_3.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>普通の企業は「顧客ニーズ」に応えることを目指すが、オムロンは「社会ニーズ」に応えることを目指してきた。この違いは、創業以来、同社の経営陣が常に事業と社会との関係性を考えてきたことに端を発する。さらには、サステナビリティ(持続可能性)と事業収益の両方を追うことを鮮明にし、役員の評価軸にもサステナビリティを取り入れた。その意図はどこにあるのか、立石文雄会長に聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>根底にあるのはソーシャル性</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――オムロンが2015年に改定した企業理念の「私たちが大切にする価値観」に「ソーシャルニーズの創造」という言葉が出てきます。一般的に企業では「顧客ニーズ」という言葉を使うことが多いですが、なぜ「ソーシャル」とされたのですか。</p>
<p>立石：その思いは創業者(立石一真氏)の生い立ちに遡ります。創業者は1900年に熊本で生まれ、小学校1年生で父を亡くし、5年生のころから新聞配達で母と弟を養いました。配達先の地域の人との温かい交流を体験しています。</p>
<p>その後、奨学金を頂いて熊本高等工業学校(現・熊本大学工学部)を卒業しました。このような背景があり、創業者は国のため、世界のために、より良い社会を創ることで恩返しをしようと考えました。その思いが今もオムロンの価値観につながっているのです。</p>
<p>――社会の課題を起点とした新規ビジネスの創出という考え方を、創業当時からお持ちだったのですね。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="elem_paragraph">世界初の無人出札装置（北千里駅）</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>立石：私たちは自動改札機などの無人駅システムや電子式自動感応信号機、オンライン・キャッシュ・ディスペンサー(現金自動支払機)などを、それぞれ世界で初めて開発しております。社内では1955年を「オートメ元年」と宣言しました。日本のオートメーション事業はオムロンが先駆けたのです。今では何十万点もあるコンポーネント(部品)から、システムを構築し、装置をつくります。こういったニーズは、顧客だけからは見えてきません。社会全体を見るということが非常に大事です。</p>
<p>私たちは短期的な経営をしません。中長期的な視点で、いかに持続可能性を担保できるか、を考えています。企業としての利潤の追求だけではなく、どのように社会に貢献するべきか。そして創業者自身がつくりあげたのが、「われわれの働きで われわれの生活を向上し、よりよい社会をつくりましょう」という社憲です。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="elem_paragraph">オムロンの企業理念</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>その精神を守りながら、事業を通じて社会的課題を解決し、より良い社会を創ることがオムロンの存在意義です。</p>
<p>「よりよい社会をつくりましょう」には2つの意味が込められています。一つは、企業は「社会の公器」であることです。事業を通じての社会的な課題の解決や、社会の発展に貢献するという志です。もう一つは、オムロンが世の中の先駆けになるということです。</p>
<p>より良い社会は、待っていれば誰かがつくってくれるわけではありません。オムロンが率先してチャレンジし、より良い社会をつくる先駆けになろう、という意志が込められています。</p>
<p>1990年には社名を「立石電機」から「オムロン」に変更しました。同時に1959年に制定された社憲を進化させ、企業理念に置き換えました。全社員に企業理念を理解してもらい、ソーシャルニーズを創造し、社員モチベーションを高めることを徹底しています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティと事業は不可分</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――オムロンでは役員の評価軸にもサステナビリティを導入しました。</p>
<p>立石：企業理念改定プロジェクトの後、2015年から、サステナビリティをどのように実践するかという検討プロジェクトを、ほぼ1年かけて行いました。財務的価値がある事業はもちろん、世の中やステークホルダーの要請に応え、非財務的なサステナビリティの取り組みもしっかりと行うべきですので、サステナビリティにも重きを置くことにしました。</p>
<p>事業のKPIとサステナビリティのKPIを統合するのであれば、「サステナビリティをいかに推進、加速するか」という方向に社員の意識も向けさせるために、まずは役員から範を垂れることが必要です。</p>
<p>オムロンのサステナビリティが推進できているということを、第三者に客観的に、中期的に見てもらいたい。そこで、外部の評価企業からの評価を役員の報酬に反映させることにしました。</p>
<p>ビジネスをしていると「何のために仕事をしているのか」という命題に突き当たります。上司のため、社長のために働いているという考えも正しいのですが、企業の存在価値としては社会をより良くするために働いているのです。そこをしっかり認識しておけば、企業として、ぶれることはないのです。</p>
<p>民間企業は有限のリソースをいかに再配分するかが問われます。より良い社会をつくるために働くのであれば、サステナビリティと事業を分けて考えることはできません。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>2030年からのバックキャスティング</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/12/25/IMG_9949317.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――立石会長は、経団連の呼びかけにより設立されたCBCC(企業市民協議会)の副会長でもありますね。経団連は2017年11月に、企業行動憲章を7年ぶりに改定し、SDGsを前面に掲げました。</p>
<p>立石：前述したように、2015年に、企業理念をシンプルに実践してもらうために企業理念を改定しました。そのタイミングで国連がSDGsを採択し、日本でも2～3年前からESG(環境・社会・ガバナンス)投資という言葉も聞かれるようになりました。</p>
<p>世界で社会課題への意識が高まるタイミングが、私たちの理念の改定作業時期とリンクしました。経営計画にもSDGsが生かされています。オムロンは1990年度からこれまでに、10年ごとの長期ビジョンを策定しています。2017年度は3回目の長期ビジョン（2011～2020年度）の、最終の中期経営計画（2017～2020年度）のタイミングです。</p>
<p>世の中の流れが速くなり、2014年度から2016年度の中期経営計画の継続ではこの変化に対応できません。SDGsの目標年である2030年からのバックキャスティング(未来のある時点に目標を設定し、未来を起点に現在すべきことを考える方法)で経営計画を練らないと、これから先は通用しません。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><a href="http://www.sustainablebrands.com/news_and_views/organizational_change/sustainable_brands/omron_building_sustainable_company_respondin">英訳記事はこちら（米国Sustainable Brandsへ）</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">立石 文雄</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>オムロン会長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1972年慶応大学商学部卒業。1975年立石電機株式会社(現オムロン株式会社)入社。1987年OMRON CANADA INC.社長に就任。オムロン株式会社インダストリアル事業グループ営業統轄事業部マーケティングセンター所長(1993年)、コーポレートストラテジーセンター国際グループ長(1995年)を経て、1997年、取締役に就任。1997年11月OMRON EUROPE B.V.社長に就任。2003年 執行役員副社長、インダストリアルオートメーションビジネスカンパニー社長に就任し、取締役副会長(2008年)を経て、2013年より現職。一般社団法人日本電機工業会(JEMA)理事、日本経済団体連合会常任幹事等を歴任。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>


<p></p>

経営 management

ガバナンス

社会ニーズに応え、持続可能な企業をつくる――立石文雄 オムロン会長

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/25/BASFTOP_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「サステナビリティと利益は間違いなく両立します。サステナビリティの価値を顧客に伝えられたら、競争優位になりますし、結果的には両立以上に利益になるはずです」。こう言い切るのは、世界最大の総合化学メーカーBASFの日本法人、BASFジャパンの代表取締役社長ヨルグ-クリスチャン シュテック氏だ。同社のサステナビリティ世界戦略を聞いた。</p>
<p>――BASFは1865年に創設され、150年以上の歴史があります。サステナビリティの概念はいつからお持ちですか。</p>
<p>シュテック：持続可能な形で、製品をどう作るかという発想は、創業の時からあります。サステナブル経営という観点では、BASFが特別なわけではなく、ドイツの風土、歴史と関係があると思います。日本にも似た土壌はあると感じています。事業が長く続く理由は、リサイクルの仕組みを活用し、ひとつの事業で排出された副産物を、別の事業で新しい製品を作る原料として使用しているからです。</p>
<p>――クレイドル・トゥ・クレイドル（ゆりかごからゆりかごまで：役割を終えたものを再び製造現場で活用する考え方）に通じますね。</p>
<p>シュテック：はい。しかし、それより徹底しています。この理念を「生産のフェアブント」と呼んでいます。フェアブントとは「統合・つなげる」を意味するドイツ語です。</p>
<p>フェアブントシステムは、基礎化学品から塗料などの高付加価値製品までつながる、効率の良いバリューチェーンを生み出します。このシステムで、原材料やエネルギーを節約し、排出物を最小限に抑え、物流コストを下げ、相乗効果を発揮しています。フェアブントのコンセプトは生産や技術のみならず、知識の共有、社員間、顧客、ビジネスパートナーとの関わりにおいても浸透しています。</p>
<p>まさにこれがBASFの成長のカギなのです。一つの会社としての付加価値を作り出しているのです。その根本には、事業全体に行き渡ったサステナビリティの概念があります。</p>
<p>――欧州には、ネスレやノボノルディスク、H&amp;Mなどサステナブルなビジネスに取り組む企業が多くあります。</p>
<p>シュテック：そうですね。私たちのようなBtoB企業は、BtoC企業よりも社会的なプレッシャーが少ないですが、社会との距離感は違っても、社会的責任は同じです。</p>
<p>サプライヤーに対する責任ある調達、BASFで取り組む安全で効率的な生産、顧客に提供する持続可能なソリューションの推進、そして関わるすべての人を尊重し、公平に扱うこと。こういった私たちの理念に基づいてバリューチェーンが成立していれば、バリューチェーンは一貫してサステナブルになります。これこそ「持続可能な将来のために、化学でいい関係をつくります」という、BASFのパーパス(目的、存在意義)そのものです。</p>
<p>――素晴らしいと思います。未来に選ばれる企業だということですね。</p>
<p>シュテック：その通りです。私たちの戦略は、目指す未来に基づいて立てられます。2050年はどんな世界か。企業として何が求められるのか。誰であれ未来に何が起きるかは分かりません。しかしBASFは、サステナビリティに取り組むことが「正しい」と思っています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「化学こそが社会の礎」という信念</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/25/BASF1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――パーパスにもある「化学で」ということを、どのように捉えていますか。</p>
<p>シュテック：化学は私たちのコア・コンピタンスです。私たちは、化学メーカーとして、多くの人の生活レベルを上げるための手助けをしたいのです。化学は、社会に良い変化をもたらすことができると考えています。化学こそが現在、未来における、課題解決の推進力であるという信念があります。</p>
<p>私たちはみな、持続可能な方法で未来を築いていく準備をしています。短期的な利益よりも、長期的な視野でサステナブルな未来を築きたいのです。次の150年も事業を続けていきたいですから。</p>
<p>――パーパスに基づいた実際の戦略はありますか。</p>
<p>シュテック：私たちの戦略的な方針のひとつは、「持続可能なソリューションを促進」というものです。これは、仕入れをするサプライヤーとの関係においても重要です。自動車産業や建設業、農業、医薬品産業、食品や包装業といった、幅広い顧客に対して持続可能なソリューションを見つけ、さらに生み出していく。時には長い時間がかかる場合もあります。</p>
<p>「ベストチームを編成する」という方針もあります。この方針には、社員がノウハウを発揮できる環境をつくり出し、自分たちの仕事に満足できるような機会を与えるという意味があります。そのため、同じような関心や能力の人たちを組み合わせて仕事を進めています。これは企業として競争力を持つことや、顧客に最良のソリューションを提供することにもつながります。</p>
<p>BASFのグローバルの社員数は80カ国11万4000人です。日本では1949年から日本法人として事業を行っており、グループで約1200人が働いています。ダイバーシティに富んでいても、説得力のあるモットーやビジョンがあれば、人種や国、性別に関わらず、共通の目標を見つけることは難しくありません。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「私たちは社会の一員」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">――実践するための体制はどのように整えていますか。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">シュテック：最も大事なのは、経営へのサステナビリティの統合です。BASFは、BASF SE取締役会の直下にコーポレートサステナビリティ委員会があり、さらにサステナビリティコアチーム、サステナブルティコミュニティーという3つのサステナビリティに関する組織が社内にあります。これによって、通常業務の中でサステナビリティを当たり前に捉え、実践する仕組みになっています。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">製品のサステナビリティに関しては、サステナブル・ソリューション・ステアリングという評価ツールを策定しました。サステナビリティの理念がどのように製品に反映されているかというアセスメントです。企業目標に沿って、適切な方向に進んでいるかどうかを示しています。</span></p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/25/BASF5.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>現在、「アクセラレーター」と呼んでいる持続可能な解決策に多大に貢献する製品が全体の27.2%。「パフォーマー」と呼んでいる、市場で求められている基準に適合している製品が68.3%。「トランジショナー」と呼ぶ、持続可能性に関して特定の問題がある製品が4.2%、「チャレンジ」と呼ぶ、持続可能性に関し懸念があり行動計画を要する製品が0.3%です。BASFの全取扱製品・用途は6万点以上に及びますが、2016年末時点で、その95.9％に対して評価を完了しています。2020年までにアクセラレーターを28%に引き上げるという目標を掲げており、現在、27.2％まで達成しています。</p>
<p>――サステナビリティと利益は両立すると考えますか。</p>
<p>シュテック：間違いなくするでしょう。サステナビリティの価値を顧客に伝えられたら、競争で優位になりますし、結果的には両立以上に利益になると考えています。</p>
<p>繰り返しになりますが、私たちのモットーは「化学でいい関係をつくる」です。化学とは新しい製品をつくることであり、化学や化学的な知識で顧客の課題を解決することです。</p>
<p>人の関係に化学反応を起こすことも含んでいます。私たちは社会の一員であることを望みますし、成長も経済的な成功も社会の中でしか達成できません。ですからサステナビリティへの取り組みは企業の営利のために行うのではなく、未来や社会に目を向けた長期的な目的のためにあるのです。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">ヨルグ-クリスチャン シュテック</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>ドイツ・カールスルーエ大学で化学を専攻。1992年、フランス・ストラスブールのEHICS (European Higher Institute of Chemistry and Chemical Engineering)で博士号を取得。1997 年ベルリン工科大学で MBA（経営学修士）を取得。1993年 独ローヌ・プーラン・シリコーンズ社 入社。1998年 独チバ・スペシャルティ・ケミカルズ社 入社。2006年 チバ・スペシャルティ・ケミカルズ台湾 社長、2008年 チバ・スペシャルティ・ケミカルズ韓国 社長兼、大韓スイス・ケミカルズ社長（韓国に駐在）を経て、2009年 7月にBASF ジャパン株式会社　常務執行役員 特殊化学品本部 本部長として東京に駐在。2010年9 月 BASF ジャパン株式会社 副社長執行役員 高機能製品統括本部。2011年 7月 コグニスジャパン株式会社 代表取締役社長 兼任。2012年 4月 BASF ジャパン株式会社 代表取締役社長。現職。</p>
<p>BASF ジャパン<br />
https://www.basf.com/jp/ja.html</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

話題のキーワード

パーパス

サステナビリティと利益は必ず両立する――ヨルグ-クリスチャン シュテック BASFジャパン 代表取締役社長

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/31/top.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブルなブランドづくりにおいて、事業やCSR活動の方向性を決めるコーポレートメッセージは、重要な役割を担う。サントリーの「水と生きる」は抜群の知名度を誇るが、それがなぜ生まれ、どのように社内で機能してきたのか。グループのグローバル化が急速に進むなか、全世界の社員にどう理念を浸透させているのか。同社の福本ともみ執行役員コーポレートコミュニケーション本部長に聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「水と生きる」ことは事業の根幹</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/06/ind_img_01.png"/></div>
<div class="elem_paragraph">サントリーグループの理念体系</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――サントリーのコーポレートメッセージ「水と生きる」の消費者認知度は７割を超えたそうですね。どのような経緯で生まれたのでしょうか。</p>
<p>福本：「水と生きる」には　１)お客様に水の恵みをお届けする企業として、貴重な水を守りたい　２)文化・社会活動を通じて社会と共生し、社会にとっての水となりたい　３)社員一人ひとりが水のように自在でしなやかに、力強く挑戦できる企業でありたい　という三つの思いが込められています。これは当社の佐治信忠会長が社長に就任後、環境の時代である21世紀には新しい風を作りたいと社内に呼び掛け、2005年に生まれました。</p>
<p>企業理念に“わたしたちの使命(ミッション)”として「人と自然と響きあう」を掲げている当社は、自然の恵みをお客様にとって価値のある形にしてお届けするというビジネスを行っていますし、CSR活動も社会や自然と共生することを目指して取り組んでいます。この使命を、強い意志として社会に伝えていくために「水と生きる」というコーポレートメッセージを掲げました。</p>
<p>一方、「Growing for good」は“わたしたちの志(ビジョン)”です。さらに、これらのフレーズの土台にある「やってみなはれ」と「利益三分主義」という“わたしたちの価値観(バリューズ)”は、社員の行動原理や判断基準になっています。<br />自然が育む水資源に依存する当社は、水のサステナビリティ(持続可能性)が揺らいでしまうと、事業を継続していけません。サステナビリティ経営に取り組むことが事業の根幹なのです。</p>
<p>「水と生きる」は、会社と社員が「こうありたい」というコミットメントです。これを推進することが、ステークホルダーからの信頼の獲得につながります。社員のモチベーションの向上が顧客満足度やイノベーションを生み出し、長期的な競争力も強化できると考えています。</p>
<p>単にフレーズを唱えるだけではなく、社員に「水と生きる」を体感してもらうため、2014-2016年にかけてグループ会社を含めた国内6,000人を超える社員に、全国の「天然水の森」で、枝打ちや下草刈りなど森林整備を体験してもらいました。理念の共有には実践と体感が不可欠です。グローバル化やダイバーシティが進む中、基本となる価値観や創業の精神はしっかりと共有をしていきたいのです。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会貢献の精神をDNAとして受け継ぐ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/08/csr2017_p12_05.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">独自のプログラムである、次世代環境教育「水育(みずいく)」を展開</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――環境についてのサントリーの中期目標を教えてください。</p>
<p>福本：当社では2013年に「2050環境ビジョン」と「2020環境目標」を設定しましたが、2015年の国連総会でのSDGs議決、国連気候変動枠組条約・第21回締約国会議(COP21)での「パリ協定」を受けて、「ビジョン」「目標」を見直すことにしました。現在、内容を詰めており、来年には発表する予定です。SBT(Science Based Target、科学的知見と整合した温室効果ガスの削減目標)も、認証取得に向けて検討中です。</p>
<p>――社会に対する長期的な取り組みについてはどうでしょうか。</p>
<p>福本：当社の社会貢献活動は、創業者の鳥井信治郎の時代に始まりました。当時は無料診療所の創設や、匿名で苦学生へ奨学金を提供した社会福祉活動が中心でした。2代目の佐治敬三が社長を務めた戦後の高度成長期にはサントリー美術館やサントリーホールを創設するなどの文化、芸術、学術活動への取り組みも開始しました。</p>
<p>ただ、業績好調な時だけ寄附や協賛を行うといった、一時的な社会貢献活動について佐治は懐疑的で、一時のブームではなく、企業活動の基本的な一部として継続していくべきだという考えでした。当社は創業期から、DNAのなかに「社会貢献」を保ち続けているのです。</p>
<p>2015年に始まった社内の学びの場である「サントリー大学」では、メインのプログラムとして「創業精神の共有」をテーマに掲げています。海外のグループ会社からキーパーソンが参加し、帰国後社内に創業精神を広める人材として育成する「アンバサダープログラム」では、サントリー美術館やサントリーホールの視察、次世代環境教育として展開している「水育(みずいく)」の体感研修やディスカッションを通じて、創業精神への理解を深めてもらっています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「水」への思いは日本から世界へ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/08/csr2017_p13_07.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">メーカーズマーク蒸溜所にて行われた植樹の様子</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――サントリーは2014年に米バーボン業界最大手のビーム社を買収してビームサントリー社を設立。昨年には同社が「ナチュラル・ウォーター・サンクチュアリ」プロジェクトを立ち上げました。</p>
<p>福本：サントリーグループの「水と生きる」というメッセージに共感したビームサントリーが、自発的にプロジェクトをスタートしたのです。ケンタッキー州にあるメーカーズ・マーク(バーボン・ウイスキーの銘柄)蒸溜所の水源となっている地域で、森林保全の活動を始めました。</p>
<p>蒸溜所は風光明媚な土地にあり、従業員の地元愛も強い。そして、ケンタッキーは水が豊かで、石灰岩に磨かれたライム・ストーン・ウォーターは、バーボンウイスキーの命です。しかし、意外にも水資源を守るといった具体的な取り組みは行われていませんでした。</p>
<p>しかし、サントリーが日本で取り組んでいる水源かん養のための森林保全活動を知り、水資源の持続性が見直されました。地元の学術機関等と連携して行った流域の調査から浮かび上がった課題を受けて、本格的にサントリーと水資源保全活動を共有する動きが始まりました。</p>
<p>サントリーの活動が気付きのきっかけとなり、ビームサントリーが自発的に動き、またサントリーがレビューし、アドバイスするというサイクルを回しながら、共通の目標に向けて切磋琢磨していくという活動が始まったのです。</p>
<p>――今年4月にサステナビリティ戦略部を立ち上げた理由は何ですか。</p>
<p>福本：急速にグローバル化する事業の中で、国内で培った社会や自然との共生のための資産を生かし、企業理念である「人と自然と響きあう」に込めた想いを海外グループ会社とも共有することが重要だと考えています。その上で、世界レベルの社会課題にも対応しながら、企業理念を体現する活動を展開していくことを目指しています。そのために必要不可欠な「サントリーグループにとってのサステナビリティ戦略の構築」という意思を込め、新部署を立ち上げました。</p>
<p>ビームサントリーで始まった活動ですが、今後は欧州やアジアなど他の地域にも拡げ、水資源のサステナビリティに真摯に取り組む企業であることを目指してまいります。そのために先ず、本年１月に策定した「水理念」（水に関わる活動を行う際の基本スタンス）の浸透を図っているところです。</p>
<p>「水と生きる」というコーポレートメッセージは、グローバルに共有していく際に「Follow Your Nature」と表現しています。Natureは「自然」と「人間の持っている本質」という2つの意味があります。この理念の本質を世界に伝えることが重要だと考えています。</p>
<p>サントリーグループが世界の皆さんから信頼していただける「Good Company」として成長できるよう、あるべき姿をしっかりと描き、当社らしいユニークな取り組みを進めてまいります。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><a href="http://www.sustainablebrands.com/news_and_views/walking_talk/sustainable_brands/%E2%80%98living_water%E2%80%99_suntory%E2%80%99s_commitment_society">英訳記事はこちら（米国Sustainable Brandsへ）</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2017/10/prof2_1-300x300.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">福本 ともみ（ふくもと・ともみ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>慶応義塾大学大学院卒。1981年、サントリー株式会社に入社。2012年サントリー芸術財団サントリーホール総支配人、2015年サントリービジネスエキスパート株式会社常務取締役・お客様リレーション本部長などを経て2016年サントリーホールディングス株式会社 執行役員 コーポレートコミュニケーション本部長に着任、現職。兼職で公益社団法人 セーブ・ザ・チルドレン・ジャパン 理事。</p>
<p>サントリーホールディングス<br />
http://www.suntory.co.jp/</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
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      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2019/03/mori.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

「水と生きる」は社会への決意――福本ともみ サントリーホールディングス 執行役員　コーポレートコミュニケーション本部長

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/01/19/yahoo2.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ヤフーは宮坂学社長の就任以来、「課題解決エンジン」をミッションに掲げ、社会課題への対応を進めてきた。東日本大震災でも「ツール・ド・東北」や「Search for 3.11」など、他の企業とは一線を画す取り組みを続ける。この4月、新設のSR（Social Responsibility）推進統括本部のヘッドに就任した西田修一執行役員に同社のCSR／CSV戦略を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>課題解決エンジンの原動力は</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――ヤフーは今春、SR統括推進本部を立ち上げました。その狙いと今後の方向性を教えてください。</p>
<p>西田：ヤフーのSR推進統括本部は一般的なCSR（企業の社会的責任）のイメージより広く部門を括っています。その下には、社会貢献事業本部と、広報などを担当するコーポレートコミュニケーション本部、CS（カスタマーサポート）本部、そして可視化推進本部があります。</p>
<p>可視化推進本部は、市場の動向などを可視化するのがこれまでの主なミッションでした。今後は、社会貢献と事業成長の相関性を示すことも必要になると考えています。</p>
<p>今後、事業会社が社会貢献活動を推進することの意味付けを、どこかで問われるのではないかと予測しています。ユーザーファーストや社会貢献を持続可能にするためには、それが事業成長にとっても良いことだと、相関性を示すことが非常に重要です。</p>
<p>――ヤフーはデジタルマーケティングの会社ですからね。「可視化」とははっきり見えない「モヤモヤしたもの」を「数値化していく」ということですか。</p>
<p>西田：そういうことです。自社の活動と社会の評価の相関性を見い出したいです。社会がより良くなることと、私たちの事業が良くなることの関係性を、最初にしっかり作りたい。</p>
<p>ユーザーファーストを掲げていますが、手前では、従業員がしっかりと幸せでなければいけません。従業員が幸せになるとユーザーファーストが推進できる、その相関性を示すという点でも、可視化が必要になります。</p>
<p>そのために、いわゆるES（従業員満足度）調査と、他のさまざまなデータを関連付けていくことが必要です。</p>
<p>例えば、社食では誰がいつ、何を食べたかが記録されます。食事の時間や内容と、社員のパフォーマンスや勤務状況、ここにES調査を加えて、データで社員満足度とパフォーマンスを関連付けることは可能なので、今後検討していきたいです。</p>
<p>――ヤフーがそれを数値化・可視化すれば、他の企業も参考にするでしょうね。世の中の企業全体にいい流れができてくると思います。首尾一貫して掲げている「課題解決エンジン」というミッションはどのような位置付けですか。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/09/22/mission.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>西田：私たちが目指すのは「UPDATE JAPAN」というヴィジョンを掲げている通り、「日本のアップデート」です。日本は世界で4番目に災害が多く、その他にもたくさんの課題を抱えています。</p>
<p>そんな日本をどうアップデートするのか、何をするかというと、日々の生活の中の課題を一つひとつ解決することが必要です。これが「課題解決エンジンであれ」という言葉に集約されます。課題解決エンジンとしての行動規範として、「バリュー」を設定しています。</p>
<p>――社員にCSR意識や社会意識、SRと事業を統合していく意識は浸透していますか。</p>
<p>社内調査で、約6割の社員は社会に何かをしたいと思っていると、数字で判明していますが、言葉としてCSVの浸透率は高いとは言えません。</p>
<p>ただCSV（共通価値の創造）が何かを、言葉で説明できることが重要だとは思っていません。自分のサービスが課題を解決していて、その結果利益を生み出している。それが共通価値の創造だと、体験的に理解されればいいのです。</p>
<p>SDGs（持続可能は開発目標）の認知も同様です。まず体験があり、俯瞰するとSDGsというものがあって、体験していることはSDGsの中で特定のターゲットに当たる。こういった順番で自分ごと化しないと、途端に迷子になってしまいます。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>横の連携を生かす、災害時の取り組み</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/11/04/yajoo1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――最近、他社に呼び掛けて、緊急災害対応アライアンス（SEMA）を立ち上げましたね。</p>
<p>西田：災害時に、企業・NPOが連携して被災地の支援を行う取り組みです。</p>
<p>ヤフーでは、もちろんこれまでも災害時にはできる限りのことを全力で取り組んできました。熊本地震発生時には直後に現地に社員を送り、募金の立ち上げ、情報発信など支援のためのアクションを起こしています。その一方で、自社だけでできることには限界があります。</p>
<p>例えば、ヤフーは物資も流通のインフラも持っていないので、物資を用意したり届けたりすることは得意ではありません。なので、さまざまな分野の企業や災害支援を得意とするNGO/NPOの方々と一緒に手を組み、それぞれの得意領域を活かしながら、連携して被災地を支援しようという考えです。</p>
<p>「災害対策本部」を当社に設けて、そこで情報を集約・共有しつつ、物資として何が足りていて何が足りてないのか、どういう配送ルートがいいのかといった情報を集約します。その上で、A社にはこの物資をお願いしますとか、在庫がなければこちらはどうですかと、事務局であるヤフーが調整し、物流関係の加盟企業や現地で活動するNPO/NGOが協力して届けます。</p>
<p>日本は自衛隊や自治体の支援活動が非常に優れていますが、それでも間に合わない部分をSEMAが担いたい。次に、公助より高いレベルで、避難所生活、被災地での生活の向上を目指します。民間だからできることからはじめていきたいと考えています。</p>
<p>SEMAで連携している企業は現在、キリン、ファミリーマート、西濃運輸、ハート引越センターなど17社です。今後も製薬会社など、足りてない領域を中心に拡充したい。その後はできれば一社一業種ではなく、さらに層を厚くしていきたいと考えています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「ヤフーを最強のCSV企業に」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/11/04/yahoo3.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――SR推進統括本部の責任者として、西田さんのミッションとは。</p>
<p>西田：僕の個人的なミッションは、ヤフーを「最強のCSV企業」にすることだと思っています。プロダクション部門からコーポレート部門に異動し、会社を俯瞰的にみられるようになり、やはりこの会社にはたくさんの可能性があると感じました。先述したように、「社会に何かしたい」というマインドを持っている社員が6割もいます。</p>
<p>ところが実際、社員たちが社会課題に出合う機会はまだまだ少ない。ここにうまく刺激を与えることで、この会社はもっとたくさんの課題を解決できるし、新規ビジネスやイノベーションというのが生まれてくると期待しています。</p>
<p>最近、実験的に「社会課題×U（You・あなた）」という社内ワークショップを立ち上げました。専門家に講演をしてもらい、社会課題の解決についてディスカッションする、といった社内イベントです。普段、例えばヤフー・ショッピングの担当者は、買い物をする人の課題をどうやって解決するか非常に知恵を絞っていますが、子どもの貧困問題について深く考える機会は多くありません。</p>
<p>子どもの貧困問題と自分たちが持っているショッピングのシステムを掛け合わせると、何か生まれるかもしれない。こういう刺激や揺さぶりを投げかける場が必要と考えています。第一回目は子どもの貧困をテーマに、100人近くの社員が集まり、話し、聞き、考えてくれました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「できることはやればいい」がブランドに</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/11/04/yahoo4.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――社会貢献、地域貢献することが企業の価値を上げると考えていますか。</p>
<p>私たちにとってのメリットもしっかり示さないとそれを続けられません。しかし、私たちが何かできることがあるなら、やればいいと思っています。一見、会社にメリットのないことでも、しっかり知恵を使えば、何かを生み出せます。直接的、金銭的なメリットでなくてもいいのです。</p>
<p>東日本大震災の復興支援では、初年度でもソーシャルで97万のシェアがありました。「いいね！」ではなく、シェアの数字です。実感として、社会の中で「ヤフーは災害対応に強い」という認識が広がっています。</p>
<p>このような認知、ブランディングにつながれば、それは大きなメリットです。他にも、採用競争力が高まるといったことも考えられます。</p>
<p>「お金儲け」と限定して考えると、できることは非常に少なくなってしまう。広い目で、間接的、長期的視点で考えると、多くのことにメリットがあります。だからこそ、持続可能に、広く社会課題の解決に取り組むことができます。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">西田 修一(にしだ・しゅういち)</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>ヤフー</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>ヤフー株式会社 執行役員 コーポレートグループSR推進統括本部長。2004年、ヤフーに入社。2006年から「Yahoo! JAPAN」トップページの責任者を務める。2013年に検索部門へ異動。東日本大震災の復興支援キャンペーン「Search for 3.11 検索は応援になる。」や検索で一年を振り返るイベント「Yahoo!検索大賞」を立ち上げる。2015年4月に検索事業本部長およびユニットマネージャーに就任。2017年4月から現職。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

DX/デジタル

経済 economy

マーケティング

ミッションは「最強のCSV企業」をつくること――ヤフー 西田修一・執行役員 SR推進統括本部長

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/08/06/_MG_1622_2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ブラジル・アマゾンの熱帯雨林を守りながら高付加価値の農業を育成するアグロフォレストリー(森林農業)。同地で採れるアサイーを中心にビジネスを拡大し、2014年に上場したフルッタフルッタが第2の成長に向けて模索を続けている。キーワードは、農産物の多角化と販路の開拓だ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>農産物を提携企業に供給</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/08/06/_MG_1702.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">美容やアンチエイジングに効果がある「スーパーフルーツ」としてブームになったアサイーの商品</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――SDGs(持続可能な開発目標)が日本でも広がるなか、社会課題を起点とする「アウトサイドイン」型のビジネスが増えています。フルッタフルッタは森林農業で採れたアサイーの加工販売で東証マザーズへの上場に至りました。今後、成長の第2ステージを目指すための戦略は何でしょうか。</p>
<p>長澤：当社のビジネスモデルは、もともとプロダクトアウト型なので、第1ステージでは、この商品の価値を日本の市場に認めてもらう必要がありました。</p>
<p>現在は第2ステージに入ったと思っています。第2ステージで掲げているのは、「アグロフォレストリーのアライアンス(連携分業)構想」です。</p>
<p>アグロフォレストリーで生まれる様々な農産物を、提携企業に供給する構想です。メーカーとしては、アグロフォレストリーから生まれた農産物を通じてビジネスを拡大できるので、事業直結型の社会貢献になります。</p>
<p>例えば、提携先の明治に供給しているカカオの量は非常に伸びていますし、酸味と香りが特徴的なクプアスなども、洋菓子店の「パティスリー・ヨシノリ・アサミ」や「マ・プリエ―ル」が仕入れたりしています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――アグロフォレストリーによって、現地の森は再生していますか。</p>
<p>長澤：アグロフォレストリーがどこまで森林の再生につながるかという効果測定はまだできていないのですが、現地からの輸入数量は増えており、現地の経済に大きく貢献しています。</p>
<p>こうした循環の規模が大きくなると、社会に対するインパクトが出てくるはずです。そこに何か新しい価値が生まれてくると期待しています。</p>
<p>アマゾンの入り口にあるトメアスでは、アグロフォレストリーによって、7000ヘクタールほどの荒廃地が再生しました。急激な拡大はしていませんが、森林の面積の維持はできています。当社と契約しているCAMTA(トメアス総合農業協同組合)は好景気に沸いています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>仕入れ側にダブルリスク</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/08/06/_MG_16452.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――現地の経済が回り、生活が改善されていることは素晴らしいと思います。</p>
<p>長澤：素晴らしいことをしているという自負もありますが、同時に難しさも感じています。</p>
<p>生産者側とはフェアトレードでパートナーシップを組む必要があるのですが、現状では、一方に負担が掛かりかねません。</p>
<p>彼らは契約に従って、農産物を収穫し、出荷すれば済みます。一方、仕入れ側は、マーケットの開拓をしなければ利益になりません。つまり、フェアトレードをサステナブルな形で続けていくには、「仕入れ」と「マーケットの開拓」の両方のリスクを克服しなければなりません。</p>
<p>例えば、生産者とは1年前に契約しますが、契約した料金の半分を先に支払います。仮に10億円で契約したとすると、5億円を先に支払います。この5億円は短く見積もっても最低１年間は現金になりません。さらに、市場のメカニズムとして、ブームの衰退が起きます。</p>
<p>1年前にこの変化を予測することは難しく、マーケットが動かなくなったとき、仕入れ側は大打撃を受けます。</p>
<p>社会性の高いものから生まれてくる産物は無名なものが多く、収益化するにはマーケティングが欠かせません。そうしたコストも仕入れ側に掛かります。</p>
<p>創業して10年間は、ブームの勢いもあり、急拡大しましたが、上場がピークアウトでした。マーケットのブームは一気に上がると一気に下がってしまいます。今はこの動きに巻き込まれていますので、打開しなければなりません。</p>
<p>――近年は、「サステナビリティ」を経営の軸に据える企業は日本でも増えており、森林農業とビジネスを両立させる理念は、消費者や他の企業にも広がると期待しています。</p>
<p>長澤：そうかもしれません。以前と比べると需要は上がってきたと思います。いずれにしても、今後、ビジネスにおいて「サステナビリティ」が当たり前になるに連れ、バリューチェーンの各段階においてどうリスクを取るかが問われると思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ICTでアグロフォレストリー拡大へ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/08/06/_MG_1665.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――森林農業のアライアンスを拡大していくために、どういうパートナーを求めていますか。</p>
<p>長澤：自動車メーカーには、植物の繊維からつくるファイバー関係の部材を供給できますし、医薬品メーカーには天然の油脂やハーブを供給できます。日本ではあまり知られていませんが、ガンに効果があるとされる「キャッツクロー」という植物にも可能性があります。</p>
<p>アマゾンには多くの植物やフルーツがありますので、サステナビリティを標榜したいという企業のニーズに応えられます。大口の需要に備えるために、大手電子メーカーと組んで、アグロフォレストリーにドローンを飛ばして、生産者の技術をビッグデータ化する実証実験を行っています。成功すれば拡大につながるはずです。</p>
<p>とはいえ、単に社会性の高い農産物を仕入れるだけでは意味がなく、その製品を市場にどう広げていくかのマーケティングが必須ということを忘れてはいけないと思います。</p>
<p>アサイーはフルーツなのにサプリメントのように栄養価が高いことが特徴です。当初は無名でしたが、美容やアンチエイジングに効果がある「スーパーフルーツ」として価値を見出し、需要を広げてきました。</p>
<p>市場で認知されると、新たなマーケットが生まれます。「スーパーフード」や「ギルトフリー」がそうです。今では、ギルトフリーのナッツがとてもよく売れており、今後ブラジルナッツなども有望です。</p>
<p>社会性が高いからという話ではなく、売れるからほかの業者が参入してきます。こうした動きは、日本でアサイーが果たした一つの成果だと思っています。</p>
<p>――次の10年に向けて、販路の拡大はどう考えていますか。</p>
<p>長澤：社会性の高いカカオを求める需要は、日本よりも海外市場にあると見ています。そのため、海外企業との提携を進めていきたいと考えています。途上国で人口が増えていくため、食糧の需給ひっ迫が起きると予測しています。パーム油の需要も高まるでしょう。</p>
<p>アサイーについては、アジア市場への展開を進めていて、今年の5月には台湾のコストコでの販売が決まりました。その次は、タイや東南アジア、最終的には中国への進出を目指しています。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2017/08/nagasawa-300x300.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">長澤 誠 (ながさわ・まこと)</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>関西学院大学卒。2002年株式会社フルッタフルッタを設立。ブラジルのアマゾンの日系生産者らの農協CAMTAと独占契約を結び、アサイーをはじめとするアマゾンフルーツ輸入加工販売ビジネスのパイオニアとして市場形成を手掛ける。企業理念に「自然と共に生きる」を据え、アマゾンフルーツのビジネスを通じてその生産現場の森をつくる農業「アグロフォレストリー」の発展に貢献することをミッションとしている。</p>
<p>フルッタフルッタ<br />
http://www.frutafruta.com/</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2019/03/mori.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>


<p></p>

社会 social

環境 environment

エコシステム

フェアトレード

アグロフォレストリー(森林農業)、第2の成長期目指すーフルッタフルッタ 長澤 誠・代表取締役CEO

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/06/07/Main.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>　携帯用ナイフの世界シェア大半を押さえる、スイスの「ビクトリノックス」。1884年、「故郷に雇用を創造する」ことを目的に、創業者カール・エルズナーがスイス中央地域にある小さな村・イーバッハに開いてから130年が過ぎた。グローバルブランドに成長した現在も同地に本社を置き、従業員の幸福と地域経済・環境との調和を重視したものづくりを徹底している。持続可能な環境に配慮した企業姿勢とブランドの源泉となる同社の理念について、日本法人の田中麻美子社長に聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ふるさとの幸せを第1に考える</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>&#8211;「サステナビリティ」という概念が世界の経営者に広がっています。創業130年を越え、世界123カ国でビジネスを展開するビクトリノックスは、サステナブルな企業であると思いますが、創業理念について、まず教えてください。</p>
<p>田中　ビクトリノックスは、サステナビリティがビジネス界で話題になるずっと前から、社内で使っています。本社があり、従業員が暮らすイーバッハという村での雇用創造・事業の持続を第一に考えてきました。その創業理念をまずお伝えすることで、ビクトリノックスのサステナブルな企業戦略をより深く理解していただけると思います。</p>
<p>イーバッハ村は、現在も人口3500人程度の小さな村です。創業者であるカール・エルズナーは、雪が積もる冬の間に仕事がなくなるこの村から父親たちが出稼ぎでいなくなり、家族がばらばらになることに心を痛めていました。</p>
<p>『家族そろって幸せに暮らすために、村に1年中働ける仕事を創りたい』。これが初代エルズナーの創業動機です。ドイツ・フランスに刃物鍛造の修業に出かけた創業者は、1884年に故郷に戻って仲間とともにナイフをつくるワークショップを開催しました。当初は苦労したものの、改良を重ねて、1891年にスイス陸軍に採用される「ソルジャーナイフ」を開発し、事業はようやく軌道に乗り始めました。</p>
<p>創業理念に基づく「従業員ファースト」は徹底しています。まず、レイオフをしていません。その姿勢が一番顕著だったのが、世界恐慌（1929年）やアメリカの同時多発テロ（2001年）の時でしょう。こうした世界の大混乱時にも「1人も社員を解雇しない」という方針を貫きました。</p>
<p>同時多発テロの後、私たちの看板商品である「マルチツール」の機内持ち込みが禁止されました。売り上げが3割落ち、「余剰人員」が出ました。しかし、会社は村内にある他業種の会社に社員を働かせてくれるように頼み、給与を払い続けました。その後業績を必死に回復し、また復籍させたのです。これは企業の存在意義が「雇用創造、従業員の幸福」だからです。レイオフをしてしまえば「企業の存在意義がなくなってしまう」と、トップは考えています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/06/07/_MG_9508.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
<td class="separator"></td>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/06/07/_MG_9512.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>環境配慮と社員の幸福はリンクする</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/06/07/_MG_9568_1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>&#8211;地球環境のサステナビリティについて、どのように考え、またどのような施策を実施していますか？</p>
<p>こちらも、創業理念に照らせば「地域と地域の環境を守る努力をして、ふるさとに迷惑をかけないのは当たり前」となります。本社勤務の約950人の社員は、ほとんどがイーバッハ村に住んでいるので、それは自分たちのためでもあります。</p>
<p>例えば、ナイフをつくる際にでる研磨クズの金属の粉の回収・リサイクルできるプラントを工場に取り入れ、年間600トンもの金属粉を再利用しています。また、工場の廃熱を、イーバッハの工場建物全体と近隣の住宅120戸に暖房として提供するシステムも動いています。こうした施策は、持続可能な地域・地球環境を目指すアクションであると同時に「捨てるのはもったいない」という創業者の精神を、従業員に伝え、育むことに役立っているようです。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「企業の理念に賛同する」消費</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/06/07/_MG_9600.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>&#8211;1980年以降に生まれた、いわゆるミレニアム世代以降は、ソーシャルやエシカルに関心が高いといわれています。一方で物欲が少なく『車はほしくない、出世には興味がない」という人たちがいますね。ターゲットとしているそうした世代に対するブランドビジネスは大変ではないでしょうか？</p>
<p>田中：はい。とても厳しいけれども、ブランドに関心がないとは思っていません。たとえばApple人気は根強いですよね。それは「スティーブ・ジョブズが好き」というエモーショナルな理由があると思います。</p>
<p>物欲がない方々は、何をきっかけにお金を使うのでしょうか？彼ら彼女らが「大事にしている価値観はなんだろうか」を探っていくと、ミレニアム世代は「エシカル」や「エコ」などを重視する傾向があると思います。『これを買うことで、自分も社会や世界に貢献できる』という傾向です。</p>
<p>企業側もデザインや価格で差異化するだけではなく「私たちはこういうパーパス（存在意義）のもとにビジネスをしています」という企業メッセージを発信すべきです。その企業の理念を知り、賛同する人が「同じ時計を買うのであればここで買おう」という動機で、商品を選択する時代になってくるのではないでしょうか。</p>
<p>&#8211;「従業員ファースト」という企業の存在意義、サステナビリティ施策とブランディングの関わりについては、どのように考えますか？</p>
<p>田中：携帯ナイフの世界シェアが大半を占める現在であっても、社員たちのプロダクト改良にかける情熱は相当なものです。製品にほんの少しでもスペースがあれば『ここにどんな機能があれば使う人が喜ぶか』『いかにしてコストをおさえて、多くの人に届けられるか」を研究・実践しています。</p>
<p>私たちには「社会に役立つものを、世界最高の品質・リーズナブルな価格でつくり、多くのお客様に届けたい」というビジネスとしての哲学があります。ただ、それを実現するのは、社員たちです。ですからビクトリノックスは「社員、顧客、製品」の３つを同じように重視しています。従業員が幸せでなかったら、顧客を幸せにすることはできないし、いいものをつくることもできません。</p>
<p>「よいものを作り続けたい」と社員がものづくりに集中できるのは、会社が社員を大切にし、社員もこの会社で働くことを喜びとしているからです。ビクトリノックス本社では離職率が極めて低く、二世代に渡って30年〜40年以上働く例があるほどです。ビクトリノックスは大きな家族のような会社です。しっかりと社員を巻き込み、哲学を伝えておくことで、ブランドの価値が実現できると考えています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ナイフを通して、日本人の器用さを次世代に</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>&#8211;ビクトリノックス・ジャパンが国内で展開しているCSR活動とその理念について教えてください。</p>
<p>田中：大きく分けて２つの活動に賛同し、支援・参画しています。１つはナイフの使い方を含む、アナログな遊びやものづくりについて親子に学んでいただき、日本人の手先の器用さを次世代に伝える事業です。そしてもう1つはドクターヘリの普及事業です。</p>
<p>第1の事業については、2016年に開始したビクトリノックス・ジャパンの「どうぐ体験応援団」、そして私も理事を務める一般社団法人「日本プレイワーク協会」で展開しています。</p>
<p>子どもの健全な、いきいきとした自主的な遊びができる環境をつくり、ナイフなどアナログな道具を使って細かい手作業をする楽しさを経験してもらうことが目的です。企業として支援する理由は、日本人の手先が不器用になってきたことについて危機感を持っているためです。敗戦後、急速に日本が経済成長を遂げた要因として「手先が器用だったから」という特質があるのではないでしょうか。</p>
<p>モノがあふれ、デジタル化が進んで生活は便利になりました。けれども、どんどん手先を使わなくなり、日本人は不器用になってしまいました。それは国として危うい。人は、火と刃物使えなくなったら、生きる力がなくなると思います。刃物の正しい使い方やさまざまな遊びの中での使い道を親子で学んでもらいたいと、活動を進めています。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/06/07/morisan.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>第2のドクターヘリについては、少し深刻な事情があります。私が入社した2010 年は、秋葉原通り魔事件（2008年）の余波を受け、所持していても銃刀法違反にならない当社のマルチツールのような小型携帯用ナイフにも、厳しい視線が向けられました。顧客から「職務質問を受けた」とのご相談も後を絶たない状況でした。</p>
<p>ナイフに対するこうしたネガティブなイメージを改善していくために、ヘリコプターを活用した救急医療システムの普及促進を展開している認定NPO法人「救急ヘリ病院ネットワーク」の活動費を支援することにしました。これは、スイスの本社が「エア・ツェルマット」という救急ヘリコプターに対して支援していたことにならって始めた社会貢献活動です。</p>
<p>この団体の代表理事である国松孝次・元警察庁長官が、かつてスイス大使であったこともご縁です。ビクトリノックス・ジャパンとしては、この２つの活動を柱に、国内のCSR活動を展開していきます。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">田中 麻美子</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>ビクトリノックス・ジャパン社長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1984年から2年間、在フィリピン・インドシナ難民センターで、難民のためのヘルスケア 及び移住先での定着指導などに携わった後、オーストラリア、ニュージーランドで日本語 教師などの活動を経て1998 年に帰国。 その後、ルイ・ヴィトン、サムソナイトなど海外ブランド日本法人で経営企画・マーケティングなどに携わり、2010年３月からビクトリノックス・ジャパンにマーケティング責任者として入社.2012年1月より現職。在日スイス商工会議所役員。</p>
<p>ビクトリノックス・ジャパン<br />
https://www.victorinox.com/jp/ja</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

人的資本経営

従業員・地域ファーストが世界品質ブランドの源泉―ビクトリノックス・ジャパン  田中 麻美子社長

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>1887年(明治20年)創業のヤマハは、音と音楽を通じて顧客と共に130年歩んできた。2013年に就任した、中田社長の強いリーダーシップのもとでヤマハフィロソフィーを制定し、経営ビジョンを明確化。持続可能な社会の実現に向けて、新たな感動と豊かな文化をより多くのステークホルダーと共に創り続けている。その視点を日本から海外へ、ハード面からソフト面へとさらに広げている。人事・総務本部長を務める髙井正人執行役員に、ヤマハのCSR/CSVについて伺った。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/04/17/01_960  000.JPG" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：「CSRレポート2016ダイジェスト版」を拝見しましたが、CSRビジョンが明確で、体系的に分かりやすくまとめられていると感じました。マテリアリティもきちんと記載されています。2015年頃に企業理念やCSRの考え方を新たに策定されたのでしょうか。</p>
<p>髙井：ヤマハの企業理念を端的に示すものとして、以前からコーポレートスローガン「感動を・ともに・創る」を掲げていました。現社長の中田卓也が就任してから、ヤマハグループ全体がより一体感を持って同じ方向に向かっていくために、改めて「ヤマハのDNAとは何か、ヤマハらしさとは何か」について議論しました。</p>
<p>その結果、2016年4月に企業理念体系を再整理し、「コーポレートスローガン」「企業理念」「顧客体験」「品質指針(ヤマハクオリティー)」「行動指針(ヤマハウェイ)」の5つを『ヤマハフィロソフィー』として設定しました。</p>
<p>川村：「感動を・ともに・創る」はコーポレートスローガンだったのですね。</p>
<p>髙井：当社にはお客様や社会と一緒に感動を共にするという考え方がベースにあります。音と音楽で培った技術をコアにしながら「新しい感動」や「豊かな文化」をお客様と共に創り、より良い社会を目指していく。そこに当社の存在価値があると考えています。</p>
<p>『ステークホルダーへの約束』として、「顧客主義・高品質主義に立った経営(お客様に対して)」「健全かつ透明な経営(株主に対して)」「人重視の経営(ともに働く人々に対して)」「社会と調和した経営(社会に対して)」の4つを設定しています。</p>
<p>川村：ステークホルダーが顧客から社会へ広がり、さらに持続可能性が加わったのですね。ところで、グローバル・コンパクトはいつ署名されたのですか。</p>
<p>髙井：2011年6月です。CSRレポートはISO26000の中核主題に沿って構成しています。</p>
<p>川村：目次、トップコミットメント、第三者意見を見ると、そのレポートの内容と水準が分かりますが、いずれも簡潔でわかりやすくなっています。CSR推進はトップダウンで進められているのですか？</p>
<p>髙井：中田は過去に事業部門長も務めており、CSRにもトップの強い意思が入っています。トップコミットメントにもありますが、「なくてはならない、個性輝く企業」を目指すことで、これからも社会と共生し、社会の持続的発展に貢献したいと考えています。</p>
<p>川村：バックキャスティングで考えられているかと思いますが、トップが長期的にどういう企業でありたいかを宣言することは重要だと思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>中期経営計画へCSR課題を組み込み、持続可能性を目指す</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>髙井：昨年、中計の策定を行った際にまず、長期ビジョンについて議論した経緯があります。ESGという表現でCSR課題も、2016年4月から始まった中期経営計画『NEXTSTAGE 12』に盛り込みました。</p>
<p>川村：中計の「12」は何を表現しているのですか。</p>
<p>髙井：これは2019年3月期の経営目標「営業利益率12%」を示しています。その達成のためにブランド力をさらに強化することが必要と捉えています。お客様に評価され競争優位性のある商品・サービスをご提供し続けることができれば、結果として利益率の向上にもつながるはずという考えから、営業利益率をひとつの指標として掲げています。</p>
<p>川村：社会的な信頼からもブランドと利益は重要なポイントです。中計の4つの重点戦略のひとつに「グローバル事業運営の基盤強化」がありますが、海外売上が約7割あり、かなりグローバル展開されていますね。</p>
<p>髙井：おっしゃるとおり、海外売上比率はますます高まってきていますし、改めて財務・非財務の両面から海外事業の基盤を強化しなければならないと考えています。さらに、強化すべきCSR課題を「戦略的CSRテーマ」として組み込みました。これにより当社グループの持続的成長と持続可能な社会への貢献に努めていきます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>持続可能な木材利用は楽器メーカーの責務</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/04/17/02_960  005.JPG" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：中計では事業プロセスにおける環境・社会への配慮が明記されていますが、具体的な課題について教えて下さい。</p>
<p>髙井：環境面では持続可能な木材の調達です。ギターやピアノなど楽器の材料は木材ですから、大きなテーマとなります。</p>
<p>川村：FSCなどの認証材を増やしていくということですか。</p>
<p>髙井：その通りです。クラリネットなどの木管楽器に使うアフリカン・ブラックウッドという樹種があるのですが、タンザニアとモザンビークから調達しています。この樹種は絶滅が危惧されているため、サプライヤーに一歩踏み込んで、現地NGOと保全・管理に取り組んでいます。JICAの「協力準備調査(BOPビジネス連携促進)」にも採択され、今年1月から開始しました。</p>
<p>楽器に適した木材は希少種が多いので、きちんと残さなくてはいけません。また木材は真っ直ぐでないと使えないので、枝打ちなどの管理も十分にする必要があります。</p>
<p>川村：それは楽器メーカーの基本姿勢であり、責務ということですね。</p>
<p>髙井：現地で作業する人々の利益が少なく、森林管理の継続が難しくなってきています。ですから、そういう生産者のケアもしっかりしなくてはならない。</p>
<p>サプライヤー2900社に対して、CSR行動基準(2015年制定)の順守をお願いしました。そのうち特に木材サプライヤーに対しては、本格的にマネジメントに踏み込んで、伐採時の合法性やトレーサビリティ確保を強化しています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>自社認定基準「ヤマハエコラベル」</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：ヤマハの世界的なコンペチタ―はどこでしょうか。</p>
<p>髙井：商品ごとに違います。ピアノやギターなど様々な楽器を製造・販売している総合楽器メーカーは世界で当社だけです。</p>
<p>川村：そうなると、社会とのエンゲージが重要になってきますね。ところで、ピアノはどういう材料、手順で出来るのですか。</p>
<p>髙井：木材について言えば、響板には軽く弾力のあるスプルース材、側板には何枚もの薄い板を貼り合わせた合板を使っています。インドネシアと中国、日本に工場があり、製品によって工場は違いますが、現地でほぼ完成させます。ピアノ線を張る金属部分をフレームと言いますが、高い技術とノウハウが必要で、こちらは日本で鋳造しています。</p>
<p>川村：バリューチェーンでのCO2対策はいかがですか。</p>
<p>髙井：スコープ3の排出量を計算したところ、音響機器や通信機器がありますので、予想より製品使用時の排出量が大きかったです。その対策としても、環境に配慮した製品づくりを進めています。</p>
<p>CO2排出量を抑えるのはもちろんですが、化学物質を使いますので、金管楽器のハンダに鉛を使用しないなどの対策をとっています。こうした取り組みを促進するために、2015年に「ヤマハエコプロダクツ制度」を発足させ、社内外に分かりやすく伝えるために、認定製品に「ヤマハエコラベル」を表示しています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>音楽教育で非行防止や貧困撲滅、雇用創出に貢献</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/04/17/03_960  004.JPG" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：社会面での取り組みはいかがでしょうか。</p>
<p>髙井：「渋谷ズンチャカ！」のように、音楽をテーマに自治体・コミュニティと一緒に地域活性化を図っています。イベントのプロデュースやコンサルタントなど、これまでに培った音楽イベントのノウハウもありますので、「音楽の街づくり事業（通称『おとまち』）」として取り組んでいます。</p>
<p>川村：子供に楽器を触る機会を与えたり、楽器のメンテナンスに力を入れたりすると、ファンづくり、マーケットづくり、そして文化の普及につながります。社会貢献活動と本業の融合ですね。</p>
<p>髙井：中南米は国策として音楽教育に力を入れています。ベネズエラでは非行防止や貧困撲滅を目的としたプロジェクトがあり、当社は楽器の提供やメンテナンスを15年以上協力しています。修理技術を身に付けてもらうことで、雇用の創出にもつながっています。</p>
<p>マレーシアやインドネシアなどでは、課外授業でキーボードやギターを教えるプロジェクトを進めています。ベトナムでは、同国教育訓練省と2016年1月から器楽教育の導入を支援する取り組みを始めており、11月には日本の文部科学省から「日本型教育の海外展開事業」(EDU-Portニッポン)の公認プロジェクトに認定されました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>翻訳アプリ「おもてなしガイド」を実証実験中</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：私はコミュニケーションのユニバーサルデザインに少し関わっているのですが、翻訳アプリ「おもてなしガイド」は興味深いツールですね。</p>
<p>髙井：これはアナウンス音声の翻訳内容を、リアルタイムに文字で受け取ることが出来るサービスです。専用のアプリをスマートフォンにインストールして、流れてくるアナウンス音声をキャッチすれば、その内容を文字で確認できます。</p>
<p>日本語がわからない訪日外国人や音が聴こえにくい高齢者、聴覚障がい者にも、音声アナウンスやナレーション、ガイダンスの内容を正確に伝えることができます。オリンピック・パラリンピックが控えていることもあり、各施設で多言語対応が課題になっています。</p>
<p>スマートフォン等で利用できますので、新たに表示機を導入する必要はありません。空港や私鉄、新幹線、その他さまざまな施設で実証実験をしています。</p>
<p>音技術の専門家である当社だからこそできたアプリです。音だけで伝えるので、インターネット接続の必要がなく、災害に強いという利点もあります。事業としては確立していませんが、まずはインフラとして整備し、多くの人に使ってもらえるよう進めています。</p>
<p>川村：「戦略的社会貢献」ですね。すぐに利益にならなくとも、そういった投資は大事だと思います。とても良いお話を伺えました。本日はありがとうございました。</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2017/04/takai-2.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">高井 正人（たかい・まさと）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>ヤマハ執行役員 人事・総務本部長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>静岡県浜北市(現浜松市)出身。1982年青山学院大学経済学部卒業後、日本楽器株式会社(現ヤマハ株式会社)入社。音楽教室運営、小売、卸営業などに携わる。2004年ヤマハ労働組合中央執行委員長に就任。以降、2011年株式会社ヤマハビジネスサポート代表取締役社長、2013年ヤマハ株式会社 人事総務部副部長、2014年 執行役員 広報部長を経て、2016年より現職。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2016/10/01_kawamura_200_150_1.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

情報開示

気候変動/気候危機

世界で唯一の総合楽器メーカーが担うべき責務とは―ヤマハ・髙井正人執行役員

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>1990年代から環境経営に取り組んできた竹中工務店は、2012年の戦後初の赤字を契機にCSR経営へシフトした。早期に収益改善を果たし、社会に価値を提供したいと考えた結果、2025年を目標とする経営戦略を策定。2016年に「安定経営を確保する」としたステップ1が終わり、ステップ2が始まった今、その陣頭指揮を執る関谷 哲也・竹中工務店 執行役員 経営企画室長に話を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：竹中工務店は早い時期から環境経営に取り組んでこられましたが、現在のCSR/CSVの考え方や成長戦略についてお聞かせください。</p>
<p>関谷：私は、8年間のヨーロッパ駐在を経て、2012年3月に企画室長に就きました。2012年は全社で本格的にCSRに取り組み始めた年となりましたが、同時に当社にとって戦後初の赤字を出した年でもありました。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/26/01_tate500_MG_4976.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>当時は建設業の経営環境が厳しい時で、東京オリンピック・パラリンピックも決まっていませんでした。業績が苦しい中で経営計画を立てる立場として、会社として生きながらえる為にも、長期ビジョンが必要であると考えたのです。</p>
<p>そこで浮上してきたキーワードが「グループ」と「グローバル」でした。以前からその議論はありましたが、実際に経営戦略や経営計画に落とし込んではいなかったのです。そこで、2013年に2014年からの3か年事業計画の立案に先立ち策定したのが、「グループ成長戦略」です。</p>
<p>「竹中グループCSRビジョン」を策定する時には、「我々の事業領域は何か」を根底から考え議論した結果、出てきたのが「まちづくり」という言葉でした。</p>
<p>川村：建築が本業ですから、必然的に「まちづくり」という言葉が出てきたわけですね。貴社のコーポレートレポートには「サステナブル」という言葉がよく出てきます。</p>
<p>関谷：建設請負業は、お客様の事業計画や行政の都市計画があってこそ成り立つものです。しかしながら、今後企業は何のためにあるかという議論の中で、まずは前提となる「社会的課題は何か」について、役員自身が深堀をする必要があるということに思い至りました。</p>
<p>CSRビジョンの策定では、地球環境、地域社会、顧客、従業員、協力会社などのステークホルダーを意識しました。そうすることで社会的課題を共有し、事業内容や専門性で応えながら、サステナブルな社会の実現に貢献していくという方向になりました。</p>
<p>川村：社会的課題を認識し、それを解決するプロダクトを提供することで、持続可能な社会づくりに貢献するという考え方は、CSR/CSVの研究者としてもしっくりきます。</p>
<p>関谷：社会全体が抱える課題には、少子高齢化、エネルギー問題、災害リスク、社会インフラの老朽化などがあります。この社会的課題を解決するというビジョンを実現していけば、「請負」という事業形態からさらなる進化を遂げることが出来るのではないかと思います。</p>
<p>これまでの請負業は建物の工事が完成すると業務が終了します。しかし、建物を使ってどのように価値を創り出すかを求めていくと、必然的に「サービス」ということになります。それを「まちづくりを通じて、未来のサステナブル社会へつなぐ」と表現しました。</p>
<p>川村：それは「ソリューション・プロバイダー」になることですね。「まちづくり」は点から面への広がりですが、「まちのライフサイクル」を全体として捉えていると感じます。どういう経緯で、そこまで辿り付いたのですか。</p>
<p>関谷：CSRビジョンは経営企画室が中心となって検討しましたが、役員検討会や役員がセミナーを受講して、理解を深めるなどの積み重ねをした結果です。ビジョンは取締役会で決議され、企業理念の新体系として新しい風を吹き込むことができたと思います。</p>
<p>2013年に就任した宮下正裕 取締役社長の専門は都市計画で、実際に街づくりをしていました。従いまして、社長のメッセージとして強い、説得力のあるものとなりました。</p>
<p>収益向上のためにプロジェクトの生産性を上げていくと同時に、長期ビジョンの備えをしていくことが、両輪として回り出しました。ステップ１の2014年から2016年はそういう時期でした。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>ネット・ゼロエネルギービル(ZEB)の普及促進で「脱炭素社会」を目指す</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：成長戦略は2025年、「環境コンセプトブック」では2050年をゴールとされています。2025年と2050年の関係性はありますか。</p>
<p>関谷：地球環境のことを考えると、それだけのロングスパンが必要です。両者は齟齬がある関係ではなく、整合性をもって並立させています。</p>
<p>川村：地球環境については、パリ協定は2050年を一応の目途にしていますし、違和感はありません。早い段階で2050年を目標にされました。</p>
<p>関谷：ビルのZEB化を実現したのは本当に最近のことですが、やっと2050年という数字にリアリティが出てきました。ZEB促進のために、省エネルギー型ビルとして「ZEB Ready」「nearly ZEB」という考え方を導入しています。</p>
<p>川村：ZEBプロジェクトが12件ありますが、業界では多い方ですか。さらに創エネルギー量がエネルギー消費量を上回るネット・プラスエネルギービル（PEB）はいかがですか。</p>
<p>関谷：ZEBは突出しているわけではありませんが、自社ビル（東京本店）は2004年竣工だったので、10年以上の実績となります。PEBについては、当社のZEB改修した東関東支店で達成見込みですが、エネルギーマネジメントをビル単体で考えるのではなく、ビルをネットワークでつなぎ、相互補完やエネルギー源の共有を考えることも必要ではないかと考えています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>ネガティブ情報の開示は今後の課題</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/26/02_960MG_4966.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：ここまでお話を聞く限りでは、ステークホルダーへの対応が弱い印象を受けます。</p>
<p>関谷：建設業では職人や技術者が不足しています。そこで、主要協力会社で構成した「竹和会」とともに、技術者育成や技術継承などに取り組んでいます。</p>
<p>川村：人材のダイバーシティはいかがでしょうか。</p>
<p>関谷：やはり、女性活躍推進が大きな課題ですが、より広い視点が求められていると社内で議論していて、多様な人々が多様な働き方ができるよう取り組んでいます。</p>
<p>川村：建設業界では、業種特性もあって長時間勤務が問題になっていますね。</p>
<p>関谷：おっしゃる通り、建設業の特性として長時間勤務は否めません。内外勤の生産性を上げ、ゆとりのある生活をしつつ、一定のビジネス成長を目指す具体的計画を、この3年間で実施しようと考えています。</p>
<p>川村：企業は人で成り立っているわけですから、内部のステークホルダー対応は重要です。しかし、KPIを含め数値パフォーマンスが開示されていないことが気になります。</p>
<p>関谷：「竹中コーポレートレポート」の第三者意見でも指摘されました。今後は開示していくつもりです。単に見える化して結果管理をすることを目的とはせず、現在、事業領域プロセスのストラクチャーを検討しています。この春に少し改善したレポートを発行する予定です。</p>
<p>川村：グローバル展開をされていますが、連結売上は国内中心に見えます。海外の売上比率はどのくらいですか。</p>
<p>関谷：海外売上比率はピーク時で16.5％です。大規模プロジェクトを受注すると突出した数字になりますが、昨年は少し下がりました。海外事業については明確なビジョンがありませんでしたが、本年からの経営計画に織り込まれましたので、これからは成長を志向することになります。</p>
<p>川村：海外事業の管理者は、現地の人が担っているのでしょうか。人材のローカル化は、ダイバーシティそのものです。</p>
<p>関谷：今は国内が忙しく、日本人を海外へ出せない状況です。ですから必然的にローカル主導になってきました。海外の副支店長クラスは現地の方が務めています。</p>
<p>バブル以降、海外出張や留学は減りましたが、ここ3年くらいは積極的に社員を海外に出しています。海外駐在も若いうちから経験してもらおうと、プログラムを組みました。逆に海外社員が日本で研修を受けることもあります。</p>
<p>川村：ところで、CASBEEの件数が減っていますが、その理由は何でしょうか。</p>
<p>関谷：2015年は下がりましたが、2016年は増加しており一時的なものと考えています。また、そのことを含めて、ネガティブ情報の開示については議論しているところです。既に事案件数は把握していて、法令違反かハラスメントかといった分析はしています。ただ、社外にお伝えするところまでは至っていません。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>社会貢献活動をすることで事業につなぐ</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/26/03_960MG_5008.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：貴社では、2030年や2050年はどんな社会になっているとお考えですか。</p>
<p>関谷：日本社会に国際競争力があるかどうか、地方が活性しているどうかが「カギ」になると思います。実は「まちづくり」を考えた時に、街の多様性に気づきました。</p>
<p>街は単に国際競争力や人口増加で評価することはできません。脱炭素社会や循環型社会を目指す中で、グローバルに売れる資源や技術を蓄積していくべきでしょう。そうすることで、街ごとに戦略が立てられる専門家になることができます。</p>
<p>川村：そういう企業や人材が求められているということですね。</p>
<p>関谷：日本でも街ごとに課題が違う、と考えるべきです。CSVとは社会的課題を事業で解決するものですが、「非事業で解決する」というモードもあると思います。</p>
<p>例えば、生物多様性に問題があれば、自ら原因を調査する必要があります。でも、自分で森づくりをしなければ、それには気づきません。すぐには事業にならないかも知れませんが、社会貢献活動をきちんとしていないと事業につながらないと思っています。</p>
<p>川村：単なる社会貢献ではなく、「戦略的社会貢献」ということですね。</p>
<p>関谷：おっしゃる通りです。非事業モードが長くても、短期的な収益をあまり気にしすぎる必要はないと思います。当社では社会貢献活動をする従業員を表彰しています。その活動をCSR部署で一元的に把握し、社内共有や新規開発に試したりしています。事業性がすぐ見えるものだけをやるべきだ、というスタンスでは、企業の持続的な成長は望めません。</p>
<p>川村：「まちづくり」はその場所だけで帰結するものではなく、バリューチェーンの中であらゆるステークホルダーとの交流が大切だと思います。本日は、どうもありがとうございました。</p>
<p>※インタビュー当時。平成29年3月28日付 常務執行役員に就任。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">関谷 哲也（せきや・てつや）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1984年3月東京大学大学院 工学系研究科建築学専攻 修士課程修了後、4月に株式会社 竹中工務店に入社。プラントエンジニアリング本部 課長、CM本部長、アセットバリュープロデュース本部長、国際支店 ヨーロッパ竹中 代表を歴任。2012年企画室長、2013年に執行役員 経営企画室長に就任し、経営企画に携わる。2017年3月28日付で常務執行役員に就任。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>


<p></p>

カーボンニュートラル/脱炭素

「まちづくり」を成長戦略の基軸に―竹中工務店・関谷哲也執行役員

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>明治時代に創業した東京火災の「公助の精神」を脈々と受け継いだ損保ジャパン日本興亜は、1992年の地球サミットに参加された当時の社長の指示により、環境問題を先進的に取り組み始めた。時代の変化に合わせて、CSR課題を経営方針に反映させてきた損保ジャパン日本興亜のCSR/CSVの現状と次代の戦略について、CSRを統括する田村康弘 取締役常務執行役員に話を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>トップダウンで始まった環境への取り組み</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/10/01_960.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：私はかつて「2003年は日本のCSR元年」と提唱しましたが、当時から貴社は日本企業のCSR経営をけん引してこられました。特に気候変動の認識が高く、実に多様な取り組みをされています。</p>
<p>田村：1992年当時の後藤康男社長が、リオデジャネイロで開催された「環境と開発に関する国連会議（地球サミット）」に経団連のミッションとして参加したことがきっかけでした。「これからは、環境に対して先進的な企業にならなければならない」と考えたそうです。</p>
<p>川村：グローバル時代に入ろうとする時に、後藤社長が「天の啓示」を受けたわけですね。</p>
<p>田村：環境問題を経営に取り込み、当時珍しかった「地球環境室」を設置しました。しかし、先進的な考え方だったため、社内的にはなかなか理解してもらえなかったようです。今考えれば、早期にCSRを経営に組み込むきっかけになったと言えます。</p>
<p>川村：当時としては非常に先進的な取り組みであり、それが日本企業には少なかったトップダウンで行われたということになります。</p>
<p>田村：初期のメンバーは何をしてよいか分からなかったようで、当時の環境庁などに積極的にヒアリングして取り組んだと聞いています。</p>
<p>川村：その当時、日本の金融業界ではそういう動きはなかったのでしょうか。</p>
<p>田村：ほぼ無かったと思います。当社の原点は江戸の町火消しです。私設消防団としてお揃いの法被を着て、火事の現場に駆け付け、消火活動を行いました。創業は1888 年(明治21 年)、日本で最初の火災保険の会社としてスタートしました。国民や消費者があってこそ、我々の存在がある。そうした「公助の精神」が、当社のCSRの原点であると思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>サステナブルな観点から、事業と「目指すべき姿」は一致</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/10/_MG_0511.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：昨年、CSRマテリアリティを見直しされましたが、その概要を教えて下さい。</p>
<p>田村：まず、グループ全体としてCSRは企業価値を創造する原点であり、持続的な経営基盤として捉えています。5か年の中期経営計画を構築し、CSRの重点課題として「防災・減災への取組み」「健康・福祉への貢献」「地球環境問題への対応」「よりよいコミュニティ・社会づくり」「ダイバーシティの推進・啓発」を設定しました。この5つの課題解決と、サステナブルな社会の実現とグループの成長を連動させています。</p>
<p>川村：「社会的課題の解決」がひとつのキーワードになっている、と理解してよいですか。</p>
<p>田村：そうですね。経営の基礎となるのは、「国内損保事業」「国内生保事業」「介護・ヘルスケア事業」「海外保険事業」の4つです。特に介護・ヘルスケア事業は、一昨年度からM&amp;Aで踏み込んだ分野です。今後、高齢社会が進む日本の重要な社会的課題であり、貢献度は高いと考えています。サービス産業への進化の一環として、あえて挑戦した事業です。この4つの事業で中計を再構築し、CSRの重要課題とリンクさせ、経営の中核に統合しています。</p>
<p>CSRの重点課題はISO26000やSDGsなどのガイドラインで分析し、KPIなどの作業ベースに落とし込んでいます。全てオープンにしていこうと、16の機関・団体のマルチステークホルダーとダイアログを重ね、社内でもエンゲージメントしました。</p>
<p>川村：CSRマテリアリティについて、こんなに詳しく書かれているのは初めて見ました。企業によっては、そこからリスクとオポチュニティに分ける場合がありますが、貴社では完全に統合されているようです。</p>
<p>田村：おっしゃる通りです。中計に連動して、前に申し上げた5つのCSRの重点課題から当社の特徴を生かして目指す姿を抽出しました。そこから3つの重点アプローチを設定しました。「金融機能やデジタル技術などを活かした革新的な商品・サービスの提供」「人材育成を意識したNPO/NGO などをはじめとするさまざまなステークホルダーとの連携」「継続的に支援し、培ってきた文化・芸術を通じた取組み」です。</p>
<p>当社にとって、１つ目のデジタル技術の活用は喫緊の課題です。そこで、東京・シリコンバレーに「SOMPO Digital Lab」を設置し、双方向で最新情報を収集しています。</p>
<p>川村：金融機関ではITシステム化が重要ですが、戦略的に位置づけられていますね。</p>
<p>田村：フィンテックなど実用的なものも含め、これから来たるべき新しい社会では、デジタル、AI、IoTを活用するのは当たり前になります。保険事業だけでなく、経営全体で新しいものを取り込もうと積極的に行っています。特に櫻田謙悟グループCEOが、先進的な発想で推進しています。</p>
<p>人は企業の宝です。2つ目の「人材育成を意識したNPO/NGO などをはじめとするさまざまなステークホルダーとの連携」では、意識してNPO/NGOなどのステークホルダーと連携していくことを掲げました。3つ目は美術館に代表されるような文化・芸術を通じた取り組みを継続的に行い、うまく活用して新たなCSRを構築していこうと考えています。</p>
<p>川村：CSRの重点課題に挙げているダイバーシティについては、日本企業の主要な取り組みとしては女性管理職登用が挙げられやすいのですが、貴社は「基本的人権」と書いていますね。</p>
<p>田村：男女の性別に関係なく登用するなど、人事制度の改革を行いました。実力ある人材を育てるのは当たり前ですが、あえて内外に宣言したわけです。LGBTなども社会的課題であり、社員教育を含めて具体的に足元から始めている状況です。</p>
<p>川村：あえて申し上げると、今回の見直しでは、前回のCSR重点領域からよりビジネスサイドにウェイトが移った印象があります。</p>
<p>田村：そのように見えるかも知れませんが、実業と目指す姿は一致させるようにしています。サステナブルな観点からも別物であってはいけない。理想は、それぞれの部署で取り組んでいることがCSRとして一致することです。</p>
<p>川村：私はCSR/CSVという表現を使っていますが、社会的課題とビジネスは表裏一体、つまり、社会のサステナビリティと経営のサステナブルグロースは一致させていくべきと考えています。この1年でSDGsを取り入れる日本企業が増えて来ました。貴社では上手くリンク付けはできていますか。</p>
<p>田村：SDGsの17目標からマテリアリティを出せるようになりました。各部署が、何に関係し何を取り組んだらよいか、理解しやすくなりました。投資家に対するESG情報発信なども、CSR部署として整理しやすく環境が整ってきたと思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>介護事業はデジタル技術で人への負担を軽減</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/10/03_960.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：新しい重点課題の内容について、もう少しお聞かせください</p>
<p>田村：「防災・減災への取り組み」のひとつである「スマイリングロード」では、デジタル技術、IoT技術を活用して、ドライバーの事故特性を把握してお客さまの事故削減や安全運転を支援しています。</p>
<p>川村：それはビックデータの解析をしている、ということでしょうか。</p>
<p>田村：その通りです。通信機能付きドライブレコーダーから、日々の走行データを収集・解析をしています。これはB to B事業ですが、多くの企業に採用していただき、事故削減効果が前年比平均20％減になりました。つまり、保険料軽減につながるわけです。</p>
<p>他方、介護ヘルスケア事業は3Kに陥りやすいと言われますが、そこから脱却させたいと考えています。そのためにはデジタル技術の活用が必須で、「人が担う部分」と「機械が補える部分」をきちんと分けることが重要です。</p>
<p>川村：中国は日本の10倍の人口を持ちますが、今後は急速な高齢化が見込まれています。市場としてどう捉えていますか。また、欧米での展開はありますか。</p>
<p>田村：将来的に海外展開はありえますが、まず日本国内で取り組みたいと思います。日本は、社会課題先進国と言われますが、介護事業と単純に考えるのでなく、得られる知見やデジタル技術を発展させるという目論見は、もちろんあります。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>時代の変化にフレキシブルに対応</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：CSRの目指す姿やKPIはバックキャスティングで策定されていますが、CO2排出量の数値目標を除いて、全体的に目標年次がいまひとつはっきりしないように見受けられます。</p>
<p>田村：ひとつひとつのゴールを何年までにします、という細かいKPIは今後の課題です。　次にチャレンジすべきポイントだと認識しています。</p>
<p>川村：社会のメガトレンドが構造的にどう変化していくか理解するには、目標年次を明示して、2050年に備え、ソリューションプロバイダーとして内外に周知することが必要です。</p>
<p>田村：まさに、時代をどう読むかがポイントです。中期計画5年の区切りである2020年頃から恐らく時代が大きく変化しているはずです。フレキシブルに対応し、強靭なレジリエンスを発揮することが重要です。</p>
<p>この数年が、「次をどうするか」を見定める期間だと考えています。大きなドメインを決めて、立ち向かうべき事柄を判断し徹底していくつもりです。ただおっしゃるとおり、どんな社会が来るのか、それを想定することが必要だと思います。</p>
<p>川村：常に時代をウォッチしながら、2020年の次にどうするかがとても重要です。考えながら形にされていくということですね。</p>
<p>田村：SDGsやESGは企業の非財務要因として、経営全体の課題でもあります。さらに深堀して内外に示すことが当面の課題であり、CSR部署の役割だと考えています。</p>
<p>川村：引き続き、日本と世界のCSR、サステナビリティをけん引してほしいと思います。本日はありがとうございました。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">田村 康弘(たむら・やすひろ)</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1981年安田火災海上保険株式会社（現・損害保険ジャパン日本興亜株式会社）入社。営業企画室 企画課長、自動車業務部 商品開発課長、セゾン自動車火災保険株式会社 執行役員商品業務部長、高松支店長を歴任。2008年コーポレートコミュニケーション企画部長となり、広報・CSRを統括した後、常務執行役員 神奈川本部長、中部本部長を経て、2015年より現職。広報、CSR、リテール商品業務等を統括している。グループCSR推進本部長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

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  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

ファイナンス

ESG投資

CSRは企業価値創造の原点―田村 康弘・損保ジャパン日本興亜 常務

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
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        <div class="c-interview_info__block__en">interviewer</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">森 摂</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>オルタナ編集長</p>
</div>
      </div>
            </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea">
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/07/01_600.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>早くも2004年に「統合レポート」を導入し、グローバル企業の中でも最も先進的な統合レポーティングを実践する企業として知られるノボ ノルディスク。デンマークに本社を置く同社は、世界165カ国以上で糖尿病、血友病、成長ホルモン分泌不全など慢性疾患の医薬品を販売するメーカーだ。その非財務情報発信の中核になるのが、「環境・社会・経済」のトリプルボトムラインだ。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――ノボ ノルディスク社のCSRの基本戦略は何でしょうか。</p>
<p>ベック：当社は、CSR分野に長年携わってきました。すでに1993年から廃棄物の管理や工場におけるエネルギー分野などにおいて、環境負荷低減の取り組みを始めていました。それが進化した形が、いま私たちが『トリプルボトムライン』と呼ぶものです。</p>
<p>その背景を理解いただくためには、グローバル規模での半世紀の歴史を振り返りたいと思います。まず1960年代に急速な工業化が進む中で、職業安全衛生の徹底が求められました。1970代には、様々な環境問題が報道され、特に酸性雨が問題になりました。</p>
<p>1980年代には南アフリカのアパルトヘイトに反対する運動に多くの人が参加し、社会正義と経済成長の両立が世界的に叫ばれるようになりました。</p>
<p>グローバル化が進むに連れて、こうした環境や社会的な要因に対して企業は『自分たちには関係ない』とは、もう言えなくなったのです。どんな企業も、環境・社会の問題と何らかの関係性を持たざるを得なくなりました。</p>
<p>ノボ ノルディスク社としても、企業として、それを統合して取り組んでいくことを選択しました。それが『トリプルボトムライン』です。</p>
<p>当社の社員、マネージャー、リーダーは、ビジネス上の決定判断をする際に、財務・環境・そして社会の観点から判断し、それがどんな結果をもたらすかを考えなければならないのです。</p>
<p>――具体的にはどのような判断をされるのでしょうか。</p>
<p>ベック：まず、財務的な責任を果たすというのは、長期的な収益性をきちんと担保し、社会に貢献できるようにすることです。社会的責任については、社内でも社外でも人々が気持ちよく、豊かで健康な生活を送れるようにすることです。環境についての責任とは、私たちの周囲の自然に、望ましくない影響が及ばないようにすることです。</p>
<p>私たちはピーター・ドラッカー教授から、これらの責任は測定できなければダメだ、ということを学びました。責任に対して、真剣に取り組むのであれば、きちんと測定可能にして、そして、それを実現しなければならない。口で言っているだけでは、実現することはできません。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>統合報告書はストーリーテリングの手法で</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――『トリプルボトムライン』はどのようなきっかけで生まれたのですか。</p>
<p>ベック：2004年、当社の株主・取締役会で、財務・非財務レポーティングの統合を会社の定款で定めることになり、財務情報だけでなく、環境・社会・経済のトリプルボトムラインが健全であることが、企業の長期的業績にとって重要であると盛り込まれるようになりました。そして同年、最初の統合報告書が生まれたのです。</p>
<p>統合報告書を本当に人々に理解してもらうためには、『マガジンスタイル』を進めることが大事だと考えるに至りました。数字だけでなく、ストーリーで理解してもらう『ストーリーテリング』の手法です。このように私たちの情報開示の手法は進化してきたのです。</p>
<p>こういう取り組みをすることが、私たちにとって、どんな意味を持ち、また社会に対して、どのような貢献をしているかが、ビジネスの成功だけではなく、いろいろと分かるようにしています。</p>
<p>――統合レポーティングは、どのようなポリシーの下で進められていますか。</p>
<p>ベック：統合報告書は、外部に対して私たちがどのようにして価値を創造したか知ってもらうためのものです。価値を作ることもあるし、時には価値を壊すこともしているかもしれません。経済的には成功しているけれども、環境負荷が増えてしまうこともあるでしょう。</p>
<p>環境破壊を続けるということは、バリューを破壊してしまうことなのです。ですので、統合レポートの中では、自分たちがどのように価値を創造しているのか、どれだけ患者さんの健康を改善することができたのか、環境への負担、水などの消費はどうなったのかを正直に、誠実に説明しなければなりません。</p>
<p>従業員についても、働いている人たちの能力を向上するために貢献できたか、教育ができたか考えることも重要です。当社では企業風土調査を行っていて、社員が幸せな気持ちで仕事ができているかどうかなどを調査します。</p>
<p>読み手にとって、読みたいと思わせるような形で書いて提供することが統合報告書において重要なことだと思います。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>存在目的（パーパス）を表した『ノボ ノルディスク ウェイ』</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――統合報告書に出てくる『ノボ ノルディスク ウェイ』はどんな概念なのでしょうか。</p>
<p>ベック：ノボ ノルディスク ウェイとは、当社のパーパス（存在目的）です。「なぜ私たちの会社がここにあるのか。私たちがどんなことを達成しようとしているのか」を表すものです。さらに、私たちは社員としていかに働くべきか、外部との働き方・関わり方の原則もノボ ノルディスク ウェイの中に記されています。</p>
<p>トリプルボトムラインは、ノボ ノルディスク ウェイの中に統合されているものであり、そして、株主だけでなく全てのステークホルダーに価値を創造するためのものなのです。</p>
<p>――『ノボ ノルディスク ウェイ』はどのようなきっかけで生まれたのでしょうか。</p>
<p>ベック：ノボ ノルディスク社は1989年、デンマークのノボ社とノルディスク社が合併して生まれました。2つの会社のCEOが、新しい会社に理想のカルチャーを作ろうと相談し、それを定義し、社員で共有することにしたのです。その後、2010年にその定義をノボ ノルディスク ウェイと呼ぶことにしました。</p>
<p>――ノボ ノルディスクがトリプルボトムラインを推進するのは、デンマークで生まれたことも大きいのでは。北欧諸国ではサステナビリティへの思いが強いことが背景にあるのではないでしょうか。</p>
<p>ベック：私もそう思います。北欧はそういう意味で恵まれていると思います。これは今までの政権や政治体制の移行にも関連があるのではないでしょうか。王政だった北欧諸国が、この170年の間に民主国家に変わっていきました。その過程で民主主義が根付いていき、自己的な利益よりも、コミュニティへの貢献、社会的な善に配慮するような社会になっていったのではと考えます。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/07/02_960.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――企業として、ESG（環境、社会、ガバナンス）情報はどのように開示されていますか。</p>
<p>ベック：自分たちで積極的に、外に向けて知らせようということはしていません。CSRとは適切なビジネス判断をするための『ツール』であると考え、それを行うことによって、ステークホルダーの人たちが当社の事業の進め方を信頼してくれることが大切です。</p>
<p>トリプルボトムラインなど私たちの活動でいろいろと賞を頂いたりすると、それは非常に誇りに思うのですが、外に向けて「自分たちがこれをやっているんだ」と見せびらかすようなものではないと思ってきました。</p>
<p>北欧には『ジャンテの法則』というのがあります。「自分を特別であると思うな」「自分が相手よりも優れていると思い上がるな」など10の法則があります。これは日本の方にも共通する部分がありますね。</p>
<p>つまり、当社が進んでいると言いふらすのではなく、「話してくれますか」と頼まれたら、喜んでお話しましょうという感覚です。</p>
<p>世界では、エンロン事件やリーマンショックなど多くの問題が起きました。児童労働を使って生産している会社もありました。もはや、こういう会社は、社会的に受け入れられなくなりました。財務が健全であることは、重要ですけれども、モラルも重要なのです。</p>
<p>私たちは、非常にまともな方法で、きちんとモノを作っています。それに加えて、財務的な結果もこれだけしっかりしているのですよと、投資家の方たちに示すのが大事だと思います。</p>
<p>つい最近、投資家のみなさんと会う機会がありました。生産に関するご質問も頂いて、「温室効果ガスの排出や水の消費はどうですか、ゴールは達成されていますか」と聞かれました。私は、「今までよりも少ないCO2の排出量で、より多くの生産ができるようになりました」と答えることができました。</p>
<p>CO2については、前年度比で昨年（2015年）は11％減。輸送部門のCO2排出については25％減となりました。生産量は増えたのに、CO2排出は減らしています。</p>
<p>デンマークでは、全てのエネルギーを持続可能なものに変えようという目標があり、私たちの工場は、風力発電を導入しました。世界のどこの工場でも再生可能エネルギーにアクセスできるというわけではないですが。日本の郡山工場でもCO2排出をこの分野にフォーカスして以来約80％削減し、最終的には、全てのエネルギーを太陽光と風力で賄うことを考えています。</p>
<p>会社の社用車や出張などもCO2の排出を伴うので、トリプルボトムラインの考え方が反映されます。出張する代わりに、ビデオ会議でできないか。このオフィスにも、非常に進んだビデオ会議の設備があります。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>厳しい経営判断を理解してもらうことが大きな課題</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――サプライチェーンの問題については、どのように取り組まれていますか。</p>
<p>ベック：私たちの企業は、グローバル規模で生産活動を展開しています。全てをデンマークで生産して、輸出するというのではありません。今のところ戦略的な生産拠点はデンマーク、フランス、米国、ブラジル、そして中国にあります。</p>
<p>日本に工場を設けているのは、日本の非常に高い品質基準を満たしていくためです。全てをデンマークでできないので、隠してやっているわけではなくて、またCO2のフットプリントも考えると、こういう体制でやったほうが望ましいと考えます。</p>
<p>――日本法人において、CSR上の課題はありますか。</p>
<p>ベック：非常に厳しい決定をしなければならないような時に、一番難しいと感じます。この考え方を背景にやったということを社員に理解してもらわなければなりません。</p>
<p>最近、ノボ ノルディスクの財務業績の伸び率が鈍りました。これは米国市場の悪化が響いたのですが、会社が社員を1000人ほどレイオフすることを決めました。それがなぜなのかを説明しなければならなりません。減益になったわけでも、売上高が下がったわけでもなく、なぜ社員を減らすのか。</p>
<p>それは、将来に対して、私たちはきちんと計画を立てて、常に強力な・健朗な企業で有り続けなければならないからです。こうしたことをきちんと理解してもらうことが、非常に大きな課題です。</p>
<p>――日本では、社員を大事にしなければならないという意識が年々高まっています。</p>
<p>ベック：社員が非常に重要であるということは、もちろんです。ご指摘の通りです。これから先、日本で仕事をする企業というのは、日本の労働力不足に直面していかなければならず、労働力を引き付けるためにも、魅力ある企業でなければなりません。</p>
<p>特に若い人たちにとって、有名企業で働きたいというのもあるかもしれませんが、企業の価値観も重要になってきていて、その企業の価値観に自分が共感できるかも大切になってきています。</p>
<p>ですので、トリプルボトムラインという価値観に基づいて、私たちの企業はこういうことをやっていますと説明し、良い人材をさらに引き付けることが大事だと思います。</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2017/03/03_200_150p.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">Ole Mølskov Bech,Dr.(オーレ ムルスコウ ベック)</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1985年にコペンハーゲン大学医学部を卒業。2002年にスカンジナビア国際経営研究所で経営学修士（MBA）を取得。リサーチフェローやデンマークの病院での勤務を経て、1990年にノボ ノルディスクに入社。以来26年にわたり、マーケティング、セールスエフェクティブネス、カスタマーサービス・出荷、製品供給、クリニカル・メディカル・薬事の様々な領域で役職を歴任。2016年1月に現職である日本・韓国リージョンのシニア バイス プレジデントに就任する前は、中近東11ヵ国のビジネスを管轄した。</p>
<p>これまで、ノボ ノルディスク本社があるデンマーク以外に、シンガポール、中国、スイス、トルコ、日本の支社または研究センターに赴任し、幅広い職歴に加え豊かな国際経験を積んでいる。</p>
<p>2017年1月より欧州製薬団体連合会（EFPIA Japan）の会長に就任。医師として、これまで30本以上の論文ならびに学会発表を行い、欧州、アジア、中東ならびにラテンアメリカにおいて講演活動も行ってきた。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>