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  <div class="c-interview_info">
                                  <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewee</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">ティモシー・ソーパー</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>ヒルトン・ワールドワイド 日本・韓国・ミクロネシア地区運営最高責任者</p>
</div>
      </div>
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        <div class="c-interview_info__block__name">森 摂</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>オルタナ編集長</p>
</div>
      </div>
            </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p><div>創業者コンラッド・ヒルトンがテキサス州で最初のホテルを経営し始めてから今年で98年。ヒルトンは客室数で世界第2位のホテルチェーンに成長した。創業100年を経て、次の100年で生き残るためには「C(S)R(企業の責任)を果たすことが不可欠だ」とティモシー・ソーパー同社日本・韓国・ミクロネシア地区運営最高責任者は説く。その戦略の根幹として「パーパス（存在意義）」や「ミレニアル世代への対応」などのキーワードが並んだ。</div>
</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/11/12/IMG_6083_2.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――グローバル企業として、サステナビリティについてはどう考えていますか。</p>
<p>ソーパー：ヒルトンは2011年から「トラベル・ウィズ・パーパス (Travel with Purpose、目的ある旅)」と名付けたCR(Corporate Responsibility)活動を展開しています。</p>
<p>この名前は、ヒルトンという会社の存在意義を問いつつ、その事業を「旅」という言葉に置き換えて生み出されました。もちろん企業として利益を上げることは重要ですが、ヒルトンという会社が存在するのは社会への責任を果たすためでもあります。</p>
<p>創業者であるコンラッド・ヒルトンは「Assume your full share of responsibility for the world in which you live(あなたが住む世界は、あなたがその責任のすべてを負っている)」という理念を掲げました。ヒルトンのCRはその理念を受け継いだものです。</p>
<p>「Travel with Purpose」は、ホテルを運営している国や地域に根ざし、今後もグローバルで存在感のある企業であるためのヒルトンの役割を明示する言葉です。</p>
<p>――具体的にはどのようなものでしょうか。</p>
<p>ソーパー：グローバルのCRには3つの柱があります。第1に従業員が能力を最大限生かせる機会をつくることです。第2に、ホテルが位置する地域社会への責任を果たし、貢献すること。そして、環境を保全し、事業による環境負荷を減らしていくことです。</p>
<p>アジアパシフィックの3つの柱は、まず若者の雇用です。2019年までに100万人の若者に対してキャリア説明会などを通して働きかけたいと考えています。そのためには、人材育成や勤続の促進などの制度を充実していく必要があります。</p>
<p>次にジェンダーダイバーシティ(性の多様性)です。男女の雇用機会の均等化やワーキングマザーへの支援を強化します。</p>
<p>そして、サステナビリティ。持続可能な社会への取り組みとして、ホテルで消費されるエネルギー量や廃棄物の削減などを実施しています。</p>
<p>――従業員にはどのようにCRを浸透させていますか。</p>
<p>ソーパー：毎年10月に世界中のヒルトン系列ホテルで取り組んでいる「ヒルトン・グローバルサービス月間」を通して行っています。2016年は93カ国で4166の取り組みを実施しました。海の清掃やフードバンク活動などさまざまな取り組みがあります。日本国内だけでも約40のボランティア・プロジェクトを期間中に行います。</p>
<p>こちらのコーポレート・オフィスの取り組みでは、千葉県館山市の児童養護施設に遊具を提供しました。約70人が暮らしていますが、遊具はアメリカから取り寄せ、このオフィスにいる約100人の従業員が一日がかりで設置をしました。設置した後は、子どもたちとパーティをしました。</p>
<p>児童養護施設に遊具を設置するボランティアは、NPO法人プレイグラウンド・オブ・ホープ(東京・港)と協働し、毎年さまざまな場所で行っています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>地域貢献とミレニアル世代の雇用</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――グローバル企業として、ローカル（地域）への社会貢献に重点を置いているのですね。</p>
<p>ソーパー：ホテルは地域に密着したビジネスです。グローバル企業でもホテルが拠点を置く地域コミュニティへの貢献は重要です。地域に貢献することは、その地域からも何らかの形で恩恵があるということです。</p>
<p>その良い例が、若者の雇用です。いま新規で採用する世代は世界中で「ミレニアル世代」と呼ばれていますが、これまでの世代とは別の価値観を持っています。</p>
<p>彼らに「人生で大事なものは何か」と聞くとします。25年前なら、面接に来る人の多くはお金や給料、良い暮らしと答えました。今の世代にもそういう考えはあるでしょうが、「社会的責任を果たしている企業で働きたい」と話すのです。</p>
<p>ヒルトンでは年間で数百人を採用しています。CRを果たすことは、ミレニアル世代の採用を行っていく上で当然のことです。新しい世代は、お金に還元できない価値観で動いているのです。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/11/12/Hilton Tokyo Bay_Christmas Train (2).jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><span style="color:rgb(51, 51, 51)">全国6カ所のホテルで開催されるチャリティープロジェクト「クリスマス・トレイン」</span></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――他に国内で取り組まれていることはありますか。</p>
<p>ソーパー：「クリスマス・トレイン」の展示です。毎年、お客様から好評をいただいています。ヨーロッパの冬の風景を再現したジオラマと鉄道を全国6カ所のホテルのロビーに展示しています。</p>
<p>車両や看板などの模型それぞれに企業のロゴが入っています。広告としてさまざまな企業に協賛していただいており、この広告費の一部を国内外の子どもを支援するNPO法人などに寄付しています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>時代の要求に応えることが生き残る策</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――ヒルトンの株主の間で、CRへの関心は高まっていますか。</p>
<p>大企業の株主であれば、どこであれCRに一定の注目をしていると思います。社会や宿泊客が関心を持つことは、株主も関心を持っています。</p>
<p>ヒルトンは1919年に創業してもうすぐ100年目を迎えます。次の100年を生き残るためには、今の世の中が求めるCRやその哲学を無視することはできません。でないと、ミレニアル世代はヒルトンで働いてくれないでしょう。</p>
<p>――CSRまたはCRの株価への影響はどう思われますか。取り組まなければ株価が下がると思いますか。</p>
<p>明言はできませんが、そういう見方もあるでしょう。10年前にCRについて話していた人などほとんどいませんでした。それなのに今では、多くの人が企業の社会的責任について話しています。次の10年がどんな10年になるかでしょうね。</p>
<p>――ジェンダーダイバーシティにも力を入れているようですね。</p>
<p>今年から日本・韓国・ミクロネシア地区の女性スタッフを招き、ウーマン・リーダーシップ・カンファレンス(女性リーダー活躍推進会議)の開催を始めました。</p>
<p>第1回目は、女性の活躍推進を阻むものはなにか、推進するためには何ができるのかについて意見を交わしました。</p>
<p>今後の目標は、2017年までに総支配人の2割を女性に引き上げ、2019年までに3割にすることです。ヒルトンは総支配人になる女性人材の育成に力をいれています。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">ティモシー・ソーパー</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>英国出身。カークリーズ大学卒業。数社のホテルで働き、1988年にヒルトン・ワールドワイド入社。ヒルトン・ロンドン・オリンピアで料理飲料部担当ディレクターを務めた後、アジアを拠点に韓国、東京、名古屋で総支配人を務めた。2007年から中国・モンゴル地区の運営最高責任者となり、2012年10月から現職。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長。東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

話題のキーワード

パーパス

経営 management

CSRは次の100年で生き残るために不可欠――ティモシー・ソーパー ヒルトン・ワールドワイド 日本・韓国・ミクロネシア地区運営最高責任者

お客様・従業員・株主・社会の「4S」への責任を果たす ――永田亮子・日本たばこ産業執行役員CSR担当

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>2016年4月、日立製作所は大規模な組織変革に乗り出した。プロダクトではなくソリューションで顧客へ価値を提供する「顧客対応重視」と「デジタルソリューション」を経営の柱に据えた。抜本的な組織改編から8か月が経ち、サステナビリティレポートと新たな統合報告書を発行した統括部署の荒木由季子理事に、日立が取り組むCSR/CSVについて聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティレポートと統合報告書を発行する理由</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/11/22/03_960_MG_9647.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：「日立サステナビリティレポート2016」は簡潔でとても分かりやすいですね。構成が実によくできています。これとは別に「日立統合報告書2016」も発行されていますが、それぞれ作られた理由は何でしょうか。</p>
<p>荒木：日立は事業内容が広く、従来のサステナビリティレポートではすべてを網羅しようとして、重点的項目が分かりにくいところがありました。毎年、改善に努めてきたのですが、経営から独立してCSR活動があるわけではないので、何故CSRに取り組むのかを説明するには、事業内容と併せなくてはいけないと考えるようになりました。</p>
<p>報告書を作成するにあたり、内部でかなり議論しました。財務・非財務情報を掲載した統合報告書だけあればよいのではないかという意見もありました。ただ、サステナビリティレポートを誰に向けて作るのかを考えると、6月の株主総会に向けて作るのは難しい。開示できる情報が中途半端になってしまうからです。</p>
<p>四半期ごとの決算のタイミングを考えると、ある程度の内容を開示出来るのは秋です。ESG情報の開示も求められているので、統合報告書とは別にサステナビリティレポートもきちんと出そうと判断しました。統合報告書は、社会イノベーション事業をアピールできるように努めました。</p>
<p>川村：貴社の企業報告の考え方は、基本的にGRI（持続可能性報告書ガイドライン）やIIRC（国際統合報告評議会）の問題意識と同じだと感じます。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>先進的な「日立グループ人権方針」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：コーポレートのCSR担当者は何名いらっしゃいますか。</p>
<p>荒木：本社のCSR部門は４つに分かれ、総勢20名くらいです。今の体制になって丸3年経ちました。グローバルには地域統括会社があり、それぞれに担当者がいます。</p>
<p>川村：2013年に策定された「日立グループ人権方針」は大変素晴らしい。日本企業でここまでのものはありません。ソフトローをベースにしたものであり、トップレベルにあると思います。</p>
<p>荒木：国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」を踏襲しました。トップダウンで策定を決めたのですが、その内容をどう現場に浸透させるかが今後の課題です。</p>
<p>川村：インドでは2013年に施行された新会社法で、平均純利益の2%以上をCSR活動に支出するよう義務付けています。インドでのビジネス展開ではどうされていますか。</p>
<p>荒木：現地NGOに入ってもらいましたが、模索段階です。最初の年はヘルスケアに注力し、女性の検診率を上げるために検診車を提供しました。どのような企業ブランディングになるかは、活動の継続性で変わってくると思います。東南アジアでは国の方針がそれぞれ異なるので、情報収集を精力的に行っています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SDGs（持続可能な開発目標）への対応</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>荒木：日立グループの環境長期目標「日立環境イノベーション2050」を9月に策定しました。その後、実際に事業現場で回していくプロセスを検討しています。グループ内に周知しなくてはならない私どもとしては、「パリ協定」の合意はよい契機となっています。</p>
<p>しかし、「SDGs」は日本のメディアでの取り上げ方が鈍いですね。もっと取り上げられると社内浸透に役立つと思います。日本政府が提唱するSociety 5.0の取り組みでは東京大学とコラボレーションしていますが、五神真総長はSDGsはグローバルな社会の要請なので重要だと言われています。</p>
<p>川村：他の企業でもSDGsにどう取り組むかは、大きなテーマになっています。自社のCSRにきちんとSDGs の17目標と169項目が入っているかどうか、チェックリストとして使っている日本企業が多いようです。</p>
<p>荒木：SDGsは社会的課題を整理したものなので、自社事業と紐づけるととても分かりやすいし、社会に対しても説明しやすいと思います。当社は事業全体をデジタルソリューションへ移行しているところですので、SDGsと関連付けて企業価値を上げていきたいと考えています。そのためにはSDGsを何とかグループ企業に浸透させることが必要です。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「日立環境イノベーション2050」の取り組み</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/11/21/02_960_MG_9538.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>荒木：「日立環境イノベーション2050」には環境の長期目標が3分野ありますが、一つ目の「低炭素社会」、つまり気候変動対策は当社でも大きく貢献していける分野です。社内では事業ポートフォリオの見直しが始まっています。CSR部署としては、会社の事業ポートフォリオを低炭素化に移行していこうと考えています。</p>
<p>川村：それはぜひ外に向けても発信してください。ただ、「低炭素」ではなく、プロセスとプロダクトの両面で炭素排出をゼロにすることを目標にした「脱炭素」という表現を使ってほしいと思います。これはパリ協定そのものですから。</p>
<p>次に、二番目の「高度循環社会」の取り組みについて教えてください。</p>
<p>荒木：廃棄物のゼロエミッション化を含めて、資源利用効率の向上に取り組んでいます。水については事業所内で使用する水は循環させ、新規の水の使用料を減らしていきます。鉱物資源は製品のリサイクルはもちろんのこと、その使用自体を減らしていくことに取り組んでいます。</p>
<p>川村：最後の目標「自然共生社会」は、具体的にどういう取り組みなのでしょうか。</p>
<p>荒木：ソリューションビジネスとしては中国やインドで問題となっている大気汚染の解決を目指しています。工場建設では事前に環境調査を行い、生物多様性に配慮しています。調達において、使用する紙はFSC森林認証を取得したものを使用しています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ISO26000べースのCSR体系</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：CSR/CSV経営では、まず自社のCSRフレームワークを構築して体系化するのが一般的ですが、日立ではISO26000をベースに体系化されていて実にスマートです。ガバナンスも認識され、「社会イノベーション事業」という名称で自社のCSVもはっきりさせています。社員は理解しやすく、ビジネスチャンスにもつながっているように見えます。</p>
<p>荒木：ISO26000を取り入れる前は、独自のCSR項目に基づいていました。枠組みを見直す中で、特にCSRのPDCAを回せるように工夫しました。</p>
<p>川村：「日立グループ人権方針」もその流れにあると思いますが、それをもっとアピールされてもよいと思いますが。</p>
<p>荒木：日立グループと言っていますが、上場会社もグループに入っていますので、グループ会社のすべてが同じフレームワークでやっていけるのかという懸念もあります。基本フレームワークの中でマテリアリティが変わっていくこともありますので、無理に統一するのでなく、各社の柔軟なレベルアップのために参考にしてほしいと考えています。</p>
<p>川村：それも一つの考え方ですね。それでは、CSRマネジメント体制の中枢である「CSR推進チーム」にはどういう機能があるのでしょうか。</p>
<p>荒木：コーポレートの部長クラスが集まり、各部門で中期経営計画と連携させてCSRをどう進めるかを議論しています。CSR部門だけでは回せないので、CSや労政・人事を含む14の実務部門からなっています。</p>
<p>川村：よくあるのは意思決定のためのCSR委員会の設置ですが、日立では実務の現場を巻き込んでいてとてもユニークです。サステナビリティレポートでは、GRIガイドラインの提唱するマネージメント・アプローチを明確にしているところが素晴らしいですね。</p>
<p>荒木：サステナビリティレポートはGRI・G4の影響を受けています。グローバル事業を展開する企業として、社会のニーズを表した指標が必要だと思います。</p>
<p>川村：SASB（サステナビリティ会計基準審議会）が発行した、米国の上場企業向けのサステナビリティ会計基準「SASB standards」はどのように認識されていますか。</p>
<p>荒木：社会的観点から多くの開示を求めていて、正直、対応しきれないところもあります。当社は米国では上場はしていませんので、情報開示はGRIを主に参照しています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>日立DNAは企業経営のよりどころ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/11/22/01_960 _MG_9737.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：ISO26000の7つの中核主題のひとつ「労働慣行」では、ダイバーシティ＆インクルージョンを推進されています。キーワードの「ダイバーシティfor NEXT 100」の100という数字は何を指しているのでしょうか。</p>
<p>荒木：「次の100年をめざして」という意味です。日本でダイバーシティと言えば、女性登用がクローズアップされてしまいますが、属性の異なる多様な人材が活躍できる体制や仕組みをどう構築するかが経営課題です。グローバルな人材育成は企業価値向上そのものであるという認識です。</p>
<p>川村：「2018中期経営計画」では、海外売上高比率50%目標を掲げています。それに伴い海外調達比率も高まり、調達のCSR課題が増えているのではないかと思います。日本型CSRを活かしつつも、持続可能な社会を目指してグローバルビジネスを展開していくのが、日立のCSR/CSV経営だと理解してよろしいでしょうか。</p>
<p>荒木：そのとおりです。海外地域拠点にCSR部門がありますが、地域によって社会的課題が違いますので、現地で対応できる部門があることは強みだと思います。それぞれの地域の事情を本社の施策に取り入れて、グローバルなサプライチェーン・マネジメントに取り組んでいます。</p>
<p>川村：CSR/CSV経営で参考にしている海外企業はありますか。</p>
<p>荒木：ベンチマーク企業はあります。B to Bビジネスが中心ですが、B to Cの事例も参考になります。どんな課題があるかを知るのは必要ですし、参考にするだけではなく、ビジネスとしても貢献できるのではないかと考えています。</p>
<p>ベンチマーキングはチャンスであり、お客様に向けた情報提供や提案ができることが社会イノベーション事業だと思います。常にアンテナを高くして、どういう社会的課題があり、お客様は何に関心があるのかを知る必要があります。</p>
<p>川村：時代が大きく変化している中で、そういうビジネス感覚は非常に大切だと思います。</p>
<p>荒木：グローバル化の中でも日立DNAを受け継ぎ、事業で利益を得るだけでなく、同時に事業を通じて社会的課題の解決にも取り組み、世の中の動きとともに変化していきます。根底にある日立DNAは不変であり、私どものよりどころとなっています。</p>
<p>川村：本日は貴重なお話し、ありがとうございました。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">荒木 由季子 （あらき・ゆきこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1983年3月東京大学工学部卒業後、4月通商産業省（現・経済産業省）入省。1988年8月米国マサチューセッツ工科大学大学院(政治学科)修了。通商産業省 医療・福祉機器産業室長、経済産業省 商務流通グループ博覧会推進室長、資源エネルギー庁新エネルギー対策課長、国土交通省総合政策局 観光経済課長を歴任。2008年7月山形県副知事に就任。2012年8月経済産業省を辞職後、同年12月に日立製作所に入社、CSR本部長、地球環境戦略室室員に就任。2015年4月理事に就任し、現在は、CSR・環境戦略本部長およびヘルスケアビジネスユニット 渉外本部長を務める。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

情報開示

経済 economy

ESG投資

日立DNAがCSR/CSV経営のよりどころ―荒木 由季子・日立製作所 理事

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/10/31/01_MG_8021 -960.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>1990年代から日本の環境経営をリードしてきたリコー。加藤茂夫氏は2015年春から、同社のサステナビリティ戦略で陣頭指揮を執る。2015年12月のCOP21（パリ会議）の会場では、世界がこれから「低炭素ではなく脱炭素」で動くことを確信した。その「持続可能性と成長の二兎を追う」戦略とは―。</p>
<p>――今年6月に米国サンディエゴで開催された「サステナブル・ブランド国際会議2016」に参加して、グローバル企業も市場もサステナブルな方向へ向かっていると実感しました。日本にも同じような波が来ると思っています。</p>
<p>加藤： リコーはCOP21の会場で環境配慮型機器による統合文書ソリューション・印刷環境を提供しました。そこに集まっている多くのグローバル企業のトップが低炭素でなく「ゼロエミッション」を掲げていました。</p>
<p>また、彼らは「脱炭素社会」を目指すことは企業として社会貢献ではなく、企業が生き抜くための「ビジネスチャンス」だと異口同音に語り、これにも衝撃を受けました。当社は90年代から環境保全と利益創出の同時実現を掲げ、環境経営を進めてきましたが、世界の企業がそこまで真剣に考えていることに驚きました。</p>
<p>さらには「取り組みは一社では実現できないから、様々なステークホルダーのコラボレーションが必要だ」と経営者たちが話しているのを目の当たりにして、「このままでは日本企業が大きく後退するのではないか」と危機感を持ちました。</p>
<p>やらなければならないことは山積しています。2015年9月には国連でSDGs（持続的な開発目標）が採択され、行政や地域などさまざまなステークホルダーが、企業にサステナブルな取り組みを期待している。それに対して、リコーは将来何ができるか見極めているところです。</p>
<p>――「ユーザーや社会が企業にサステナブルな経営を求めている」という認識は社内で共有されていますか。</p>
<p>加藤：リコーの「三愛精神」という経営理念がそのままサステナビリティ経営を体現していると思います。サステナビリティ経営やCSVという言葉は使っていませんが、持続可能な社会を目指している経営方針です。世の中にCSVという言葉が出てくる以前に「三愛精神」というリコーのDNAがありました。三浦善司社長をはじめとした経営陣も意識を持っています。</p>
<p>リコーは複写機、プリンターなどのオフィス向け画像機器を中心として、ITサービスなどの幅広いサービスやソリューションを提供していますが、省エネ、省資源、汚染予防など、あらゆる視点で環境負荷削減に取り組んできました。環境という観点からもバリューチェーンに深く根付いています。</p>
<p>SDGsには、飢餓、水リスクなどさまざまなゴールと課題があります。リコーにも課題解決に貢献できるものがあるはずです。今、リコーのリソースと17の課題をマッチングしているところです。経営会議でも提案し、CSVとサステナビリティ経営の重要性を具体的に説明し、何をやるべきかなどのワークショップを開いています。</p>
<p>――日本企業の多くでは、「CSRやサステナビリティが業績につながるのであればやりたいが、本当にそうなのか」という議論が多いです。リコーではそのような議論はありますか。</p>
<p>加藤：収益を把握するためにデータは示しますが、要は「やる気」だと言っています。社会課題は需要であり、世界規模のオポチュニティであるわけです。17の目標で経済価値を訴求できるかどうかをデータで示すのは簡単ではないですが、逆に言えば解釈は自由です。実証することが大事で、小さく回しながらチャレンジして、あるセグメントで成功したらそれを水平展開して事業成長を目指そうと呼び掛けています。</p>
<p>今年4月、リコーは環境を基軸にした新規事業の創出・拡大を目指し、御殿場にリコー環境事業開発センターを開所しました。環境をテーマにリコーの技術者だけで研究していたものをオープンにして、産官学の協働を始めました。ここで実証できた成果を世の中へ発信し、温暖化防止になどに貢献する事業につなげたいと考えています。</p>
<p>新興国の貧困層や地方などの教育課題にもリコーの技術やネットワークを活用してコンテンツを提供しています。リコーインドが国際協力機構(JICA)などの協力を得てプロジェクターを活用した授業の実証実験を30校で行い、成果を挙げています。重要経営指標（KPI）を測り、事業として成り立つか、「サステナビリティと収益の二兎」を追おうとしています。</p>
<p>――こうした海外の事例を将来的にビジネスとして軌道に乗せていきたいということですね。</p>
<p>加藤：社会貢献できて事業になるなら、インドだけでなく、中南米、アフリカなどの国に水平展開したい。インド政府は国民全員に銀行口座を作らせるという政策を進めていますが、説明書を見ても読めない人がいます。だから映像を見て理解してもらうのです。コンピューターアクセスのない場所でどうユーザーに訴求できるか。インドの事例が参考になるのです。</p>
<p>――単にコピー機やプロジェクターを売るのではなく、その活用法をユーザーと一緒に考える、ということですね。</p>
<p>加藤：情報伝達は最初、紙でした。それがネットワークにのせてデジタルの世界に広がりました。それに伴いネットワーク管理も事業となったわけです。当社のインタラクティブ・ホワイト・ボードは、書き込んだ内容を遠隔地とリアルタイムに共有することが可能です。さらにIBMの人口知能ワトソンと連携して、会議内容のリアルタイム翻訳や、議事録の自動作成などを行う技術開発にも着手しています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/10/31/01_MG_7811 -960_2.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_text_list">
<ul>
<li><strong>サステナビリティ推進本部はプロデューサー集団</strong></li>
</ul>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――リコーは2003年1月、日本で初めてのCSR部署を立ち上げましたね。</p>
<p>加藤：その通りです。社長直轄の組織としてスタートしています。その後、1970年代に設立されている環境対応の部署と統合し、現在は「サステナビリティ推進本部」として機能しています。「リコーウェイ」を実現するために、他部門をファシリテートする機能組織です。現在50人弱が所属しています。会社の方向性を決める部署ですから、専門的なバックグラウンドをもった社員で構成しています。</p>
<p>――専門家集団であり、社内プロデューサーでもあるわけですね。</p>
<p>加藤：技術と課題に対して、ビジネスモデルをプロデュースし、それぞれの部門で構築するという流れです。調達や人権問題については、グローバル購買本部とともにサプライヤーのレベルアップを図ること目指しています。</p>
<p>――部署として人数は足りているのですか。</p>
<p>加藤：足りていませんが、人が多ければいいというものでもないと思っています。いかに人を動かすか、協力を得られるかが重要になってくる。方向性を打ち出したら、それに向かってすべてのステークホルダーに動いてもらうことが重要です。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>リコーのDNA「三愛精神」</strong></p>
<p>――企業が「サステナビリティ経営」を導入しようとすると、社内に抵抗勢力ができたという話もよく聞きます。</p>
<p>加藤：個々にはいるかもしれません。ですが、リコーのDNAである「三愛精神」は誰も否定しません。推進する方法、やり方に対して議論はありますが、方向性として反対はありません。手前味噌ですが、「三愛精神」の素晴らしい理念だと思っています。</p>
<p>――「人を愛し、国を愛し、勤めを愛す」という「三愛精神」が今日のお話でたびたび出てきましたが、創業者・市村清が作られた言葉ですね。</p>
<p>加藤：戦後の荒廃した日本を豊かにしたいという思いで三つのキーワードが出てきたのだと思います。本人は、母国のために精一杯頑張るという意味で掲げたのかもしれません。</p>
<p>これだけグローバル化すると、企業にとっての「国」は、いまや日本だけではありません。さまざまな国であり、地球全体を意味します。環境経営の中では「国」は地球へつながっていきました。もちろん、自分たちが所属するコミュニティも大事になってきます。日本では今、「地方創生」がキーワードでもあります。</p>
<p>「人」はすべてのステークホルダーを指し、リスペクトすることが大事です。「勤め」は地球、ステークホルダーのために素晴らしいソリューションを生み出すこと。それが私たちの使命です。個人的には「勤め」にコラボレーション、チャレンジ、ビジネスという言葉を当てはめています。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/10/31/01_MG_8054 -960_2.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_text_list">
<ul>
<li><strong>中計とサステナブル経営の兼ね合い</strong></li>
</ul>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――中期計画は3か年で来年新計画が始まるかと思いますが、サステナブル経営ではもう少し長いスパンで見ることが必要です。このギャップはどのように埋めていますか。</p>
<p>加藤：リコーは、先進国は2050年に環境負荷を現在の8分の1にする必要があるという「2050年長期ビジョン」を2006年に公表し、さらに2009年に「中長期環境負荷削減目標」を設定しました。「CO2 排出総量を2000年度比で2050年までに87.5%削減、2020年までに30%削減」もその1つです。長期的な視点で環境経営に取り組み、これを達成するために、その通過点となる時期の目標設定は、バックキャスティングの考え方を採用しています。</p>
<p>環境経営は事業計画と連動していなくてはいけません。長期の目標達成のために3カ年の中期計画で何をすべきか。タイミングを合わせた行動計画を作っています。さらにそこからバックキャスティングして今年度、来年度と毎年ローリングしていくわけです。</p>
<p>――来年からの「2017～2019年」の中計はとても重要ではないでしょうか。</p>
<p>加藤：その意味は大きいと思います。世の中もサステナブルな方向性にスピーディーに動き始めています。その動きを見定めてこの3年間をいかに動いていくか、考える必要があります。</p>
<p>一方、ご承知のとおり、電子・電機業界は大変厳しい状況にあります。厳しい競争の中で、新たなソリューション、新たな事業の柱を考えた時、新しい社会課題と結びつけた新しい事業が必要となります。今はさまざまな機会にチャレンジする重要な時期です。全社一丸となって、大きな方向性で第19次中期計画を作成しています。</p>
<p>――2020年目標はクリアできる方向性でしょうか。</p>
<p>加藤：前倒しをしている部分もあります。2～3カ月後に具体的にお話しできると思います。ぜひチャレンジャブルなものにしたい。</p>
<p>――リコーは90年代から桜井正光社長(当時)が強力に環境経営を推進されてきました。サステナブル経営においてもトップランナーになってほしいと思います。</p>
<p>加藤：他社の素晴らしい取り組みに学びつつ、それらの企業とコラボレーションもできないか探っていくつもりです。</p>
<p>――イノベーションは今までにないコラボから生まれます。ぜひ期待しています。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">加藤 茂夫 （かとう・しげお）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1959年神奈川県出身、82年早稲田大学法学部卒、同年リコー入社。90年～2010年までイタリア、オランダ、イギリスなど欧州駐在、2010年グローバルマーケティング本部グローバルMDSセンター所長、2015年執行役員、サステナビリティ推進本部長に就任。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>


<p></p>

カーボンニュートラル/脱炭素

環境 environment

世界は「低炭素」ではなく「脱炭素」で動く―加藤 茂夫・リコー執行役員サステナビリティ推進本部長

サプライチェーン

テクノロジー

持続可能なモビリティ社会を目指して－川口 均・日産自動車専務執行役員CSO

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本コカ･コーラは「サステナビリティ」を経営戦略とし、米国本社の方針のもとSDGs(持続可能な開発目標)へのコミットを表明するなど、積極的なCSRの取り組みを行っている。広報、パブリックアフェアーズの立場でCSRに関わる後藤由美副社長に、その考え方や取り組みを聞いた。</p>
<p>6月に完成した新本社ビル(東京・渋谷)は、CO2削減をはじめFSC認証木材の使用など環境配慮型であり、コカ・コーラ社のグローバルな環境コミットメントと整合するユニークな考えに基づき設計されている。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>地域の活性化なくして、事業の成長もない</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/09/05/01.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：コカ･コーラ社がグローバルに取り組んでいる水資源管理の「ウォーター･ニュートラリティ」は有名ですが、まず日本コカ・コーラのCSR/CSVに関する基本スタンスについて、お聞きしたいと思います。</p>
<p>後藤：ビジネス成長の必須条件としてサステナビリティを捉えており、CSRやCSVはサステナビリティの一環となります。</p>
<p>当社は米国アトランタにあるザ コカ･コーラ カンパニーの日本法人(非上場)ですが、日本全国で製品の製造と販売を行う6社のボトリング会社とともにビジネスを展開しており、全体で「コカ･コーラシステム」と呼んでいます。現地で製造・販売を行っていることから地域との結びつきは深く、事業を通じて地域の発展に貢献していくという理念のもと、CSR/CSVについてもボトリング会社と協働して取り組んでいます。</p>
<p>なお、経営戦略の一部であるという認識からコンセプトには自ずとCSVの概念が織り込まれていますが、社内では「サステナビリティ」という言葉に集約されて浸透しています。</p>
<p>川村：地域との連携からサステナビリティを考えていくということですね。コカ･コーラ社はグローバル展開をされているので、米国本社の考え方が基本だと思いますが、日本独自の活動があれば教えてください。</p>
<p>後藤：当社には、「me(個人)、we(地域社会)、world(環境) 」というサステナビリティのフレームワークがあります。meは個人(お客様)の健康とハピネスに貢献する活動、weは地域社会に貢献する活動、worldは地球環境保全の取り組みです。</p>
<p>この3つの重点分野の中に9つの活動領域があって、東日本大震災の復興支援など日本特有の活動も含まれます。これらの活動は感覚的に推進するのではなく、まず数値目標を設定し、四半期ごとに本社で結果の取りまとめを行っています。</p>
<p>川村：各地域ごとにKPIを、毎年更新しているのですか。</p>
<p>後藤：財務･非財務を併せた米国本社の成長戦略「ビジョン2020」のもとで、地域ごとに2020年度をゴールとしています。2015 年に発表した「環境2020 年目標」は、米国本社の基準より厳しい目標を持っている領域もあります。</p>
<p>水資源保護は引き続き「ウォーター･ニュートラリティ」の達成を目指し、地球温暖化防止では製品ライフサイクルのCO2排出量を2010年比で25％削減を目指すなど、各領域で数値目標を掲げています。</p>
<p>川村：それでは、推進体制はどのようなものでしょうか。</p>
<p>後藤：私のチームに地域貢献活動を担当する社員が2名、ボトリング会社を含めると全国で30~40人が携わっています。また当社内にステアリング･コミッティが設置されており、社長を筆頭にマーケティングや人事など各部門の責任者が参画しています。このような横連携がサステナビリティを経営戦略に組み込む上での大きな柱となっています。</p>
<p>川村：サステナビリティの考え方が本業に組み込まれている、ということですね。</p>
<p>後藤：そうですね。</p>
<p>川村：次に、飲料メーカーとしてのバリューチェーン対応やマテリアリティがあれば教えてください。</p>
<p>後藤：サステナビリティは事業と密接に関わっていますので、バリューチェーンを視野に入れたプログラム開発に注力しています。一例として「5by20(ファイブ･バイ･トゥウェンティ)」があります。これはコカ･コーラビジネスに関連する事業を通じて、2020年までに世界で500万人の女性の経済的自立を支援するプロジェクトです。</p>
<p>日本では製品の原材料である農産物の生産活動に従事されている女性の活躍支援を行っています。具体的には持続可能な農業に関する研修会などを開催しており、2020年までに7500人を支援する目標に対して、2015年末時点で累計約650人が参加しました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティを意識した独自の取り組み</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/09/05/04.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：コカ･コーラ社の水リスクへの対応は、インドにおける地下水汲み上げ問題から、グローバルに広がったと理解していますが、いかがでしょうか。</p>
<p>後藤：水資源保護については以前から優先度の高い課題という認識でしたが、水資源保護に対する企業責任を真摯に考えさせられる出来事だったと思います。現在は、2020年までに製品製造時に使用した水と同じ量の水を自然に還元する「ウォーター･ニュートラリティー」に取り組んでいます。</p>
<p>川村：具体的にはどのような取り組みをされるのですか。また、いつ頃から始まったのですか。</p>
<p>後藤：具体的な取り組み内容は、工場での水の使用効率の改善、水のリサイクル･リユース、さらに水資源涵養です。2009年から各国に概念が導入され始めましたが、日本では工場の水源域調査が1年から2年かかりましたので、実際の活動は2012年頃から全国で順次行っていきました。</p>
<p>川村：1リットルの製品を造るのに4.15リットルの水を使用しているとのことですので、飲料メーカーとしては画期的な取り組みですね。時代的にも不可欠だと思います。地球や地域にサステナブルでないことは自社にとってもサステナブルではない、という認識ですね。非常に先進的だと思いますが、これは世界で初めての取り組みですか。</p>
<p>後藤：世界では多くの企業が水資源保護に熱心に取り組んでいると承知していますが、米国本社は水資源保護の分野でグローバルリーダーになる、という大きな目標を掲げています。</p>
<p>他にも、日本では売上の一部を地域のNPOなどに寄付する支援型の自動販売機や、東日本大震災後に開発された「ピークシフト自販機」の設置を進めています。また、「い･ろ･は･す」のボトルに軽量で植物由来の素材を一部に使用したPETボトルを採用することで原油使用量の削減を図るなど、サプライチェーンの様々な場面でサステナビリティを意識しています。</p>
<p>川村：学生の間でも「い･ろ･は･す」は有名ですし、ブランディングとして成功していると思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>不動産格付け認証LEED取得を目指した新本社</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/09/05/05-2.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">FSC認証を取得した木材を使用した内装。グラスボトルを象徴したデザインなど至る所でブランディングへのこだわりが見える</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：この新本社に移られてまだ間もないですが、建物の特徴を教えてください。</p>
<p>後藤：まず、雨水利用や、節水型の機器の採用することにより、1年で「い･ろ･は･す」431万本分の節水効果が期待出来ます。また、省エネを推進するべくルーフトップにソーラーパネルを設置したり、館内の空気循環に工夫を施すことで建物全体のエネルギー使用量を米国の基準値より38％削減を計画しています。</p>
<p>そのほか、社員同士が館内を行き来してコミュニケーションしやすいように、吹き抜けの階段に打ち合わせスペースを設けるなどの工夫もしています。</p>
<p>川村：ビルは50年は使うものですので、長期的視点からCO2対策やZEB（ゼロ･エミッション･ビル）が必要です。この新社屋は環境に優れた建築物として認められる不動産格付けである米国のLEED( Leadership in Energy &amp; Environmental Design)、あるいは日本のCASBEE(建築環境総合性能評価システム)に対応しているのでしょうか。</p>
<p>後藤：LEEDは取得を目指して申請中です。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>長期経営戦略としてのSDGsへの取り組み</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：さきほどビジョン2020のお話がありましたが、SDGsは2030年、パリ協定のCO2削減は2050年を見越しています。そこで2020年以降のサステナビリティに関するビジョンや戦略が重要ですが、影響力のあるグローバル企業は積極的に取り組んでいくことになりますね。</p>
<p>後藤：米国本社はSDGsの17のキーワードに沿ってどう取り組んでいくのか、公表しています。実は、社内フレームワーク(me、we、world)を策定するときに、SDGsを意識していまして、米国本社ではWWFやグリーンピースなどNGOとのエンゲージメントを行っています。</p>
<p>川村：そのようなプロセスを経て、フレームワークを公表されているのは素晴らしい。</p>
<p>後藤： 当社は女性活躍推進にも積極的に取り組んでいまして、2016年4月現在で女性社員比率は32%、女性管理職比率は22%です。</p>
<p>川村：日本企業の平均から見ると、高い水準にありますね。</p>
<p>後藤：最後にひとつ申しあげますと、当社がサステナビリティ活動で念頭に置いていることは「ゴールデン･トライアングル」です。つまり、企業･行政･市民などのステークホルダーが協力し合うことで、最大の効果が生み出せると考えています。</p>
<p>川村：本日は、興味深いお話をありがとうございました。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2016/09/goto.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">後藤 由美（ごとう・ゆみ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京生まれ。1998年米国ジョージタウン大学、経営大学院（ビジネス・スクール）卒業。MBA取得。長年にわたり外資系企業にて　広報、政策の要職を歴任。2012年6月、日本コカ・コーラ入社、現職にいたる。コカ・コーラ協会副会長、公益財団法人コカ・コーラ教育・環境財団、常務理事。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2016/10/01_kawamura_200_150_1.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

「サステナビリティ」は経営戦略―後藤 由美・日本コカ・コーラ 副社長

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>世界各地で石油・天然ガスの探鉱・開発・生産・販売事業を行う国際石油開発帝石(INPEX)は、操業地の地域社会を重要なステークホルダーと位置づける。特にオーストラリアにおける先住民への対応は、ベスト・プラクティスと言っても過言ではない。北村俊昭社長のトップダウンのもと、橘高公久取締役常務執行役員が陣頭指揮をとり、サステナブル経営を全社一丸となって取り組んでいる。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>国際的ソフトローからCSRの重点課題を特定</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/08/03/01_1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">橘高取締役常務執行役員は、開発事業という特性上、特に事業展開する国や地域に自社がどういう価値観・活動をするのかを丁寧に説明する必要があると語る</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：INPEXの「サステイナビリティレポート2015」を拝読すると、CSR/CSVに関する必要かつ十分な事柄が簡潔に書かれていて、大変優れたレポートだと思いました。</p>
<p>橘高：INPEXは2008年に国際石油開発と帝国石油が経営統合してできた新しい企業です。当社は、世界20数カ国で約70の石油・天然ガスの探鉱・開発・生産事業を実施しています。事業の性質として40-50年という長期的な視野にたち、操業する地域社会に受け入れていただくためには会社の理念やビジョン・展望を伝え、理解していただくことが重要だと考えています。</p>
<p>我々の業界では「ソーシャル・ライセンス・トゥ・オペレート」(社会的操業許可)と言いますが、事業を行う国や地域から、INPEXという会社がどういう価値観をもち、どういう活動をするのかを認知していただくことが必要です。</p>
<p>そのために社内でもしっかりと議論し、その第一歩として、2011年に国連のグローバル・コンパクトに参加しました。また、事業活動においても国際金融公社(IFC)が定める社会と環境の持続可能性に関するパフォーマンススタンダードの自主基準化を行っています。</p>
<p>川村：長期的な事業継続のために、国際的なソフトローの観点からも具体的な会社の姿を内外に見せるということですね。</p>
<p>橘高：SDGs (国連の持続可能な開発目標)とISO26000(社会的責任に関する国際規格)への対応が重要な取り組みだと思います。これらを意識しつつ、CSR活動における重点テーマを示し、全社で取り組んで行くというプロセスの構築は、社長のリーダーシップによるものでした。</p>
<p>当社は2012年に社長を委員長とするCSR委員会を設置し、その下にCSR推進連絡会を設け、社員全員参加でCSR活動ができる仕組みを作りました。また同時期に設置した経営諮問委員会にはCSR分野の外部有識者に委員として参加していただいています。</p>
</div>
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</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>エネルギー開発会社としての使命</h2>
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</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/08/03/02_1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：INPEXはやや国策に近い位置付けにある会社だと思います。そこで、エネルギーを安定供給する使命感についてお聞かせ下さい。</p>
<p>橘高：エネルギー企業としてより良い形でエネルギーを安定供給することが当社のCSVであり、使命だと思っています。エネルギーは広く経済活動や人々の生活に関わる重要な役割を担っています。日本をはじめ資源国、さらには世界へのエネルギー安定供給とそれを通じた経済や産業への貢献について強く意識しています。</p>
<p>目下当社がオペレーターとしてオーストラリアで進めている大型の「イクシスLNG (液化天然ガス)プロジェクト」についても、関係者は皆このような貢献につながる事業として使命感とプライドを持って取り組んでいると思います。</p>
<p>川村：社内浸透の努力はどのようにされていますか。</p>
<p>橘高：CSR/CSVは社内にも徹底しないと意味がありません。社長を委員長とするCSR委員会を中心とし、各部の実務者レベルで構成されるCSR推進連絡会を定期的に開催しています。また、社長が毎月発信するメッセージの中でもCSR/CSVに触れるとともに、イントラネットのCSRサイトを活用して情報発信を行い、社内周知に努めています。</p>
<p>川村：多くの日本企業では担当者レベルからの「ミドルアップ」が多いのですが、トップダウンにより上手く縦横の社内連携ができているようですね。社会的責任投資(SRI)の株価指標「FTSE4Good」に選定されましたが、それはどういった経緯からでしょうか。</p>
<p>橘高：第三者による客観的な評価は、良ければ良いで励みになり、悪ければ悪いなりに気付きになります。これまでもダウジョーンズ、モーニングスターや CDP(カーボン・ディスクロージャー・プロジェクト)などのSRIインデックスへ組入れられるよう努力してきました。</p>
<p>情報開示の充実や取り組みについて分かりやすい説明を行ってきた結果、指標に採用される機会が増えてきました。今年は、FTSE4Goodのグローバル・インデックスに初めて組み込まれるなど、当社の社会的責任投資について評価が高まっているようで、嬉しく思います。このような外部評価は継続することが大事ですので、引き続き努力していきたいと思います。</p>
<p>川村：エネルギー開発という業種特性を踏まえた、6つのCSR重点テーマ「HSE（健康・安全・環境）、地域社会、気候変動対応、従業員、コンプライアンス、ガバナンス」についてお聞かせください。</p>
<p>橘高：従業員、コンプライアンス、ガバナンスについては業種を問わず当然しっかり取り組まなくてはいけないことですが、開発企業としてHSEは特に重要です。石油・天然ガスの大規模な開発では、日々の安全操業はもちろんのこと、万一事故が起こった時の適切な対応も予めしっかり考慮したリスクマネジメントが非常に重要です。</p>
<p>開発・生産した石油や天然ガスが日本だけでなく、操業地のエネルギーの安定供給に繋がると、それはひとつのCSVになると考えています。従って資源開発を事業とする当社では、強く地域社会を意識しています。</p>
<p>地域社会は重要なステークホルダーであり、資源国を意識した仕事の進め方が非常に重要です。また、気候変動対応については、CO2排出等への対応が中心となりますので、国内外の動向を十分注意し、責任ある取り組みを進めていく必要があると考えています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>オーストラリア先住民へのリスペクト</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：オーストラリアの「イクシス LNG プロジェクト」の開発作業を進めるにあたって、INPEXは先住民に対し非常に丁寧な対応をされてきました。先住民とのダイアログについて詳しくお聞かせください。</p>
<p>橘高：陸上のガス液化施設の設置に際して、北部準州から、熱心な受け入れの表明をしていただきました。当社としても期待に応えるべく、プロジェクトの内容だけでなく、プロジェクトが与える影響やメリットなどに関し、正確に理解していただくよう留意しました。</p>
<p>ダーウィン湾をLNG輸送船が安全に航行できるよう、必要な水深を確保するために行った浚渫作業に関しては130回以上の対話を行い、環境影響調査は200回以上行いました。伝統文化の保護や雇用機会の拡大、さらにプロジェクト成果の一部を地域に還元することなどを盛り込んだ「先住民社会との協調活動計画」(RAP)は毎年更新しています。</p>
<p>川村：先住民の土地や水の権利は「国連先住民族権利宣言」で認められたことから、グローバル社会では当たり前になっています。先住民は土地や水のトラディショナル・オーナー(伝統的な所有者)と表現されます。</p>
<p>橘高：オーストラリアでは先住民の権利がしっかりと保護されているようです。当社でも先住民の歴史と文化をリスペクトし、信頼関係の構築を第一に考えています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>事業を通じた気候変動問題への対応</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/08/03/03_1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：経営戦略やビジョンにおいて、COP21(国連気候変動枠組条約第21回締約国会議)の「パリ協定」を意識した2050年のイメージはありますか。</p>
<p>橘高：現在の中長期ビジョンは2020年代を見通した内容ですが、COP21や国内におけるエネルギーのベストミックスは2030~2050年を見通して議論しているところです。長期の経営環境を見越し、地球温暖化対策には正面から取り組む必要があると考えています。</p>
<p>同時に人口増加と生活水準の改善・向上を背景に、石油・天然ガスの世界的な需要は今後も拡大すると予測されていますので、エネルギーの安定供給の重要性は変わることはないでしょう。</p>
<p>特に天然ガスは化石燃料の中でも環境優位性のあるエネルギー資源ですから、インフラを整備し、より多くの人々が使えるように供給することが、CSVとして当社に課された使命です。</p>
<p>再生可能エネルギーに関しては、インドネシアで世界最大規模の地熱発電所の開発を行うサルーラ地熱発電プロジェクトに参画していますし、国内では北海道、秋田、福島での地熱発電の事業化に向けた調査活動を行っています。太陽光発電事業や電池事業のほか、CO2のメタン化や水素利用などにも長期的な視点を持って取り組んでいます。</p>
<p>川村：気候変動への「適応adaptation」について、オペレーション事業における経営上のリスクとして議論されていますか。ダボス会議のグローバルリスク調査では、近年、「適応の失敗」が上位に位置づけられています。</p>
<p>橘高：適応については、まだ確立した対応とまでは言えないのですが、昨年12月の「パリ協定」合意を受け、当社が加盟する国際石油産業環境保全連盟(IPIECA)が発行する意見書に則った形で、当社の考え方や対応策をまとめた気候変動問題に関するポジションペーパーを公表しました。ポジションペーパーの具体的な取り組みは毎年アップデートし、開示します。</p>
<p>川村：適応に関する課題設定を行い、アクションはこれからということですが、日本企業として、問題認識されていること自体が大変素晴らしい。事業と適応が裏表を成すことで、サステナブルな経営につながると思います。本日は、貴重なお話ありがとうございました。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">橘高 公久（きったか・きみひさ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1957年9月23日生まれ（58歳）。1981年3月東京大学法学部を卒業し通商産業省（現・経済産業省）入省。JETROニューヨーク貿易保険事務所長、内閣官房内閣参事官（政府関係法人改革担当）、大臣官房審議官（消費者政策担当）、九州経済産業局長等を歴任。2010年退官後、国際石油開発帝石入社。経営企画本部企画渉外・法務ユニットシニアコーディネーターとなり、経営企画に携わる。2011年6月同部経営企画ユニットジェネラルマネージャー兼広報・IRユニットジェネラルマネージャー、2012年6月執行役員、経営企画本部本部長補佐を経て2016年6月に取締役常務執行役員、経営企画本部長に就任、現在に至る。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

社会 social

人権

エネルギー開発企業として人権と環境に配慮―橘高 公久・INPEX取締役常務執行役員経営企画本部長

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea">
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/08/01/02-2.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph">山本社長は近江の地を「オーガニックの拠点にしたい」と語る</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>近江商人に端を発する企業といえば伊藤忠商事や高島屋が有名だが、今なお近江に拠点を置き、本業を貫く企業に「たねや」がある。和洋菓子店を合わせた売上高は200億円を超え、全国的な知名度も上がった。山本昌仁社長の夢は、近江八幡の広大な地に、森・里・海（湖）を含む美しい里山をつくり、オーガニック農業の拠点にすることだという。</p>
<p>森：近江商人は「売り手よし」「買い手よし」「世間よし」という日本型CSRの「三方よし」で知られています。この言葉自体は戦後にできた言葉だそうですが、創業145年のたねやでは、どのように伝わっていますか。</p>
<p>山本：確かに、家で「三方よし」と言われたことはありません。しかし、「当社は地域に生かされている」ことは常々教わってきました。そもそも会社という存在そのものが地域に根差した地域のものとなることが大事なこと。そして、里山の美しさなど近江ならではの自然にもっと学ぶことが大事だと教わりました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>森：それはお父さん（前社長）からですか。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>山本：父親だけではなく、地域の人にも教わりました。商工会議所、青年会議所や滋賀経済同友会の先輩経営者たちからです。商売だけではなく、生き方そのもの、近江八幡を愛する気持ちを受け継ぎました。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>近江八幡を自分の家と思え。自分の家とするならば、全体を考えろ。八幡山があって、この店がある。その店の前には水郷がある。それを考えないと、場違いになる、と。この八幡山は、豊臣秀次の拠点でした。店の前の濠も秀次が作りました。その濠は、かつてどぶ川になった時もありました。それを蘇らせようと、父の世代が若い時に清掃活動をやったそうです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>森：その八幡山のふもとに、たねやの本店がある日牟禮（ひむれ）八幡宮があり、近江商人は全国に旅立つ前や帰郷した時には必ずお参りをしていたそうですね。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>山本：ただ儲けて終わりではなく、ビジネスを通じて、水、空気、森、里、海の連携ができていることが大事なのです。私たちさえ良ければ良い、というものではありません。近江に根ざした建築家のウィリアム・ヴォーリズさんの建物も、近江八幡の風景に溶け込むように作ったそうです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>森：近江商人は、てんびん棒を担いで北海道から九州まで全国を訪れ、その地に通い、商いを広げるという「他国商い」を展開していました。「三方よし」も進出先の地域との共生に努めたそうですね。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>山本：地域に行ったら、その地に「溶け込む」ことを最重要視していたそうです。まず、その地域はどういう特徴を持っているのかをリサーチする。そして共に栄えることを考える。金沢に今でもある「近江町市場」は近江商人がつくりました。北海道の「松前煮」も近江商人がつくったそうです。他国に出て、何もなかった街をにぎやかにして帰ってくるのが近江商人の真髄です。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>森：たねやも、その精神を引き継いでいるわけですね。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>山本：お菓子屋は地域で生きています。20年前には東京での売上高が半分くらいあった時期がありました。しかし、今は関西3分の1、関東３分の1、近江が3分の1くらいです。以前は目線が東京だった時もありましたが、もう出店エリアは広げません。近江に来て頂ければ、地域も潤うのです。弊社の「ラ コリーナ」だけで今年は200万人の来店客が見込まれます。そうなれば、滋賀県でナンバー1の観光名所になります。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>森：その「ラ コリーナ」とは、本店近くにある新しい販売拠点ですね。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>山本：2015年１月にオープンしました。「ラ コリーナ」という名前はイタリア語で「丘」という意味です。屋根が芝で覆われた、ユニークな作りの建物です。前々から、全国から来て頂けるような店を作りたかった。場所も良い。八幡の山は鶴翼の形をしていて、その中ほどの胸の位置にあるパワースポットです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>敷地全体は35000坪、甲子園球場3つ分あります。昨年は店舗兼カフェの大きな建物がオープンしましたが、それは一部に過ぎません。敷地の真ん中には棚田があり、その周りには季節野菜の畑。もちろん、農薬は使いません。また、山野草や敷地全体の造園などの拠点である「たねや農藝」もあります。この土地を「オーガニックの拠点」にしていきたいのです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>森：「ラ コリーナ」をつくった意図はどこにありますか。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>山本：近江の土地に根付いていた、原風景を取り戻したいのです。便利なだけの施設では意味がありません。メインの建物は、東京大学の藤森照信・名誉教授に設計をして頂きました。芝は、藤森先生のアイデア。あの八幡山に合うようにとお願いしたら、八幡山の前にもう一つの山のような丘をつくることになったのです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>この土地は、以前は荒れていました。放置竹林が多かったのですが、整備して、竹はチップにしています。イノシシや他の野生動物も出ます。だからこと人間が共存していかなければなりません。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>森：たねやのCSRは「よもぎ」から始まったそうですね。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>山本：以前は、よもぎ餅の「よもぎ」は中国産を使っていました。ところが、現地ではマスクをして農薬を撒くことを知り、これは酷いと。そこで、市内の永源寺地区に一反の畑をつくり、農薬を使わずに栽培を始めました。最初は、一部だけ無農薬だと、虫が来るので早く農薬を撒けと近所の方々に怒られましたが、今では地区全体に無農薬の畑が広がりました。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>森：企業内に「おにぎり保育園」を作ったのが2004年と、かなり早かったですね。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>山本：当社はスタッフに女性が多いのです。ところが、せっかく技術を覚えたのに、子どもができたら辞めてしまう。だったら、辞めないで済む方法をということで、保育園を開きました。</p>
<p>保育園では自分たちが育てた無農薬野菜を料理しています。子どもたちに、野菜の好き嫌いがなくなりました。『ラ コリーナ』の中にも二つ目の保育園『森の保育園』を作ろうと考えています。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>森：世界の若者たちからグローバル・リーダーを育てるワークショップ「NELIS」を応援していますね。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>山本：以前から、近江八幡から世界へ出せる人材を育てたいと思っていました。その時、主宰者であるピーター・D・ピーターゼン氏から構想を聞いたのです。そこで、昨年、世界から優秀な若者たちを近江八幡に集めました。去年25人が参加し、今年も35人に来てもらう予定です。滋賀県の知事も応援してくれています。</p>
</div>
<div class="elem_link left">
<p><a href="https://taneya.jp/home/" target="_blank" rel="noopener">たねや https://taneya.jp/home/</a></p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2016/07/yamamoto.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">山本 昌仁（やまもと・まさひと）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1969年8月滋賀県近江八幡市生まれ。（46歳）<br />
19歳から和菓子作りの修行を重ね、1990年3月株式会社たねや入社。1994年第22回全国菓子大博覧会で、工芸菓子「長閑(のどか)なるかな」を出品し、博覧会名誉総裁の寬仁親王が審査をされる最高賞「名誉総裁工芸文化賞」を25歳最年少授与。2011年3月十代目当主たねや四代目を承継。代表取締役社長を経て2013年4月たねやグループCEOに就任、現在に至る。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2019/03/mori.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

地方創生

近江の里山をオーガニック農業の拠点に――山本 昌仁・たねや社長

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
                                  <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewer</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">司会・構成：森 摂</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>オルタナ編集長</p>
</div>
      </div>
            </div>
</div>


<div style="height:30px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div>



<figure class="wp-block-image size-full"><img loading="lazy" decoding="async" width="950" height="633" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2016/06/RE.jpg" alt="" class="wp-image-1300937" srcset="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2016/06/RE.jpg 950w, https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2016/06/RE-300x200.jpg 300w, https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2016/06/RE-768x512.jpg 768w" sizes="auto, (max-width: 950px) 100vw, 950px" /></figure>


<p></p>
<div class="blockTemplateArea">
<div class="elem_paragraph">
<div><a href="http://www.sustainablebrands.com/news_and_views/brand_innovation/sustainable_brands/how_community-based_strategy_helped_kirin_create_">英訳記事はこちら（米国サステナブル・ブランズへ）</a></div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>2013年にCSV本部を立ち上げ、日本で最も早くCSV経営を打ち出したキリン。だが、陣頭指揮を執る林田昌也執行役員CSV推進部長はCSRかCSVかという「神学論争」には興味がないと言い切る。社会的価値と経済的価値の二兎を追うキリンのCSVは、「地域密着」という形で結実しつつある。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>東日本大震災の復興活動がCSVの改めての基点</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：2013年1月、キリングループに日本国内の飲料事業を統括するキリンを設立し、その中にCSV本部ができて3年余りが経ちました。まず、一連の組織改革で何を目指しているのか、教えてください。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>林田：キリンビール社長（当時、現キリンホールディングス社長）の磯崎功典が米国ハーバード・ビジネススクールのマイケル・ポーター教授を通じてCSVの概念に触れ、感銘を受けたことが背景にありました。キリングループでは、以前からCSRを「お客さまや社会に対して価値を創造するという、企業本来の目的を追求すること」と定義しており、すでにCSVに近い考え方でした。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：確かに、貴社は以前から事業を通じた「本来のCSR」を実践してきた素地がありますね。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>林田：その通りです。ノンアルコールの「キリンフリー」は、新市場の創造と飲酒運転という社会的課題を解決するという側面があります。「糖質オフ」系は健康への配慮とサブカテゴリ―創造の2つの側面が表裏となったものです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>それがさらにCSVにフォーカスしたきっかけは、やはり東日本大震災の復興活動でした。震災復興のスタートは「フィランソロピー」（募金やボランティアなどの慈善活動）的なものでしたが、それを進化させ、継続させるためにも農業や水産業によって地域を活性化していくということを通じて私たちのビジネスにつなげていくという活動です。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：そのひとつが、福島の果実を使った「キリン氷結」ですね。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>林田：2013年11月に福島産の和梨の果実を使用した期間限定商品を発売しましたが、2014～2015年も継続販売となりました。2015年3月には福島産の桃を使った「キリン氷結」を通年商品として発売しました。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>放射能の風評被害に苦しむ福島の果実を、もちろん放射線の検査をした上で当社の商品原料として採用することで、私たちも売り上げを上げるとともに、福島の農家の方たちも、私たちの商品を通じて安全性をアピールすることができたわけです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>現場ではこうした震災の取り組みがいろいろ出てきて、それらをCSVという考え方で整理したわけです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>CSRとCSVの二者択一は不毛</h2>
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</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/07/19/480-1.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：ということは、CSVという軸でキリンという会社や事業を見直したわけですね。</p>
<p>林田：いえ、まだ「見直そうとしている」という現在進行形の表現が良いと思います。単発的にはいろいろと成果はありましたが、組織全体としては完遂したとまでは言えません。逆説的に言うと、社員が言われなくてもCSVの考え方で行動するようになれば、私たちのCSV推進部は要らなくなるわけです。</p>
<p>もう一つの観点は、マーケティングです。私は1年半前にCSV推進部長になりましたが、社歴でいうとキリンビールでずっとマーケティングをやっていました。その観点から見ると、マーケティングでいう商品開発とは個々やクラスターの顧客ニーズに応えることですが、それは言い方を変えると顧客の課題解決なのです。</p>
<p>その先の「社会的課題の解決」と大上段に構えると、難しく聞こえるかもしれませんが、社会的課題と顧客の課題は、別々にあるわけではなくて、いわば大きな共通集合です。そこをとらえて、商品開発などに生かすのもCSVだと考えています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：私も、企業と顧客と社会全体が抱える、それぞれの問題の総和が社会的課題なのだと思います。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>林田：キリンでCSVという言葉が最初に出た時に、社内では「これはCSRか」「これはCSVか」という、おそらくどの会社でもやったであろう不毛な「神学論争」がありました。さらには「今後はCSRはやらなくていい」という恐ろしい誤解さえありました。CSRかCSVかという二者択一ではなく、結局のキーワードとしては「サステナビリティ（持続可能性）」が大事なのです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：まさに2015年は日本だけでなく世界の「サステナビリティ元年」であり、今後、持続可能性を無視したビジネスは通用しなくなるということですね。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>林田：社内でも、例えば「氷結」の福島梨に関わる人にはCSVという言葉はとても分かりやすい。でも、そうでなければCSVは頭でわかっても「自分事化」が難しいのも事実です。だから、今でも社内ではCSVという言葉はできるだけ使わないようにしています。具体的な取り組みを示し、後で実はこれがCSVなのです、という説明の仕方をします。概念から入ってもなかなか臨場感が持てないものです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：キリンの諸事業の中で、CSVはどのように捉えられていますか。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>林田：キリンのCSVには6つのテーマがあります。中でも「人や社会のつながりの強化」「健康」の2つをキリンならではの取り組みと位置付けています。加えて、「環境」「食の安全・安心」「人権」「労働」「公正な事業慣行」の計6テーマです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>健康の領域では様々な商品展開に加えて、まだ試行段階ですが、お客様の生活全般に貢献できるようなアプリを製作しています。5月に発表する予定です。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「47都道府県一番搾り」はCSVの結実</h2>
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</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/07/19/480-2.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：キリンのCSV説明資料を見ると、CSRとCSVがうまく融合しているように見えます。</p>
<p>林田：東日本大震災の復興の支援を通じて改めて、我々の商品は日々の日常の幸せの中で飲まれることが大事なのだと実感しました。それが「人や社会のつながりの強化」につながっていると思います。</p>
<p>川村：それは、人と人との絆ですね。</p>
<p>林田：まさに当社は「絆プロジェクト」を展開しています。その中で、今年「一番搾り」を都道府県ごとに47バージョン発売します。昨年、ササニシキを使った「仙台づくり」や、山田錦を使った「神戸づくり」など9つの工場エリアで発売しましたが、今年は全都道府県に拡大します。</p>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>この取り組みで思うことは、キリンがCSVを標榜する中で、地域密着の意識が強くなったことです。ナショナルブランドは通常、デザインも品質も全国で統一しますが、これを各県別で出すのですから、画期的なことですし、社内でも結構大変な事なのです。これは、キリンの現場がCSVを意識し始めた土壌の中で、生まれてきたアイデアです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>今回の「47都道府県プロジェクト」はCSVの観点からも、商品戦略の上でも、大きなアクションです。キリンビールの布施孝之社長は常に「お客様のことを一番考える会社になる」と社員に語りかけています。その中で、営業部門、商品部門がアイデアを出し、「47都道府県」が生まれたのです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：「キリン絆プロジェクト」でも、さまざまなアイデアが生まれたようですね。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>林田：人材育成支援の面でも農業生産者を支援するだけではなく、「丸の内朝大学」（東京・丸の内）で一コマもらって、東北を何かの形で支援したい人と東北の農家をマッチングする「農業トレーニングセンター」を展開しました。その中で例えば、「遠野アサヒ農園」の吉田敦史さんが作り始めたスペイン原産の野菜「パドロン」が好評で私たちも系列のキリンシティでのテスト販売などの支援を通じ拡大しています。今や「パドロン」に留まらず、遠野の新しい街づくりまで構想が広がっています。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：キリンの組織図を見ると、CSV本部の下にはCSV推進部やコーポレート・コミュニケーション部のほかに、ブランド戦略部やデジタルマーケティング部があります。これはCSVとブランディングを連携させるための仕組みでしょうか。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>林田：そうですね。社内・社外双方に向けて、キリンのブランディングをトータルとして推進していくことがミッションです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
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<h2>CSVに取り組み続ければブランド評価は高まる</h2>
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</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/07/19/480 -3.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：キリングループでは22カ国233社で事業展開していますが、CSVのグローバル戦略はどう考えていますか。</p>
<p>林田：2013年、キリンホールディングスの下に日本の飲料事業統括会社としてキリンを発足させましたがその他に、ライオン社（オーストラリア）、ブラジルキリン社、キリンホールディングスシンガポールなどの海外飲料事業会社を置いています。キリングループのCSV戦略はこれから改めて構築していきます。国によって、守るべきこと、攻めるべきことが違います。キリングループとしてコミットメントしながら具体的なアクションはその国によってやることは変えていくことも必要だと考えています。</p>
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</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：今や、あらゆるビジネスが地球のサステナビリティに依存しており、その意味で企業も長期的なスタンスを明確にすることが大事です。それが「サステナブル・ブランド」につながっていきます。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>林田：環境活動は、CSVの概念以前からの重要事項です。もともとビールは装置産業で、水も大量に使います。容器も必ず要るし、お店に運ばなければなりません。水と農作物を使って容器に詰めて製品にする。その全ての工程でCO2や環境問題が関わってくるのです。環境への取り組みは今後も最優先事項の一つです。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：CSVに取り組んでいて、難しい点は何でしょうか。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>林田：結局、「CSVのゴールは何ですか」と問われた時に、「それは財務指標にどう反映しましたか」という点が正直、難しいです。しかし、財務指標に端的に反映しなければやらないのか、ということではありません。CSVの考え方を基盤に置いた総括的な取り組みは「あってほしい会社」「好ましいブランド」につながっていくと思います。キリンという企業の「人格」が評価されるようにブランドを作っていきたいと考えます。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：「人に人格、企業に社格」と言いますね。今後はますます、社格というブランドが問われていきます。コトラーの「マーケティング3.0や4.0」のように、企業そのものがブランドとなっていきます。その根っこには、新たな企業の価値観、例えば「インテグリティ（誠実さ）」もあると思います。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>林田：ゴールは日々のアクションであり、一つ一つの事業活動がCSVの取り組みであると考えています。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：貴社の今後の取り組みに期待いたします。本日は、ありがとうございました。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><a href="http://www.sustainablebrands.com/news_and_views/brand_innovation/sustainable_brands/how_community-based_strategy_helped_kirin_create_">英訳記事はこちら（米国サステナブル・ブランズへ）</a></p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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      <div class="c-interview_card__name">林田 昌也（はやしだ・まさや）</div>
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      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1959年12月22日生まれ（56歳）。1983年3月東京大学法学部を卒業しキリンビール入社。キリンビール東京支店営業企画課に配属。その後東京支店営業第2課を経て、1988年6月にキリンビールビール事業本部マーケティング部商品開発担当となり、商品ブランドの新商品開発・マーケティングに携わる。2008年9月キリンビール九州統括本部営業企画部部長を経て2011年3月にキリンビールマーケティング部部長。2014年10月にキリン株式会社CSV本部CSV推進部 部長に就任、現在に至る。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長。九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
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キリンCSVの成果は地域密着にあり――林田 昌也・キリン執行役員CSV本部CSV推進部長