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  <div class="c-interview_info">
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        <div class="c-interview_info__block__en">interviewee</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">田中 麻美子</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>ビクトリノックス・ジャパン社長</p>
</div>
      </div>
                              <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewer</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">森 摂</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>オルタナ編集長</p>
</div>
      </div>
            </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/06/07/Main.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>　携帯用ナイフの世界シェア大半を押さえる、スイスの「ビクトリノックス」。1884年、「故郷に雇用を創造する」ことを目的に、創業者カール・エルズナーがスイス中央地域にある小さな村・イーバッハに開いてから130年が過ぎた。グローバルブランドに成長した現在も同地に本社を置き、従業員の幸福と地域経済・環境との調和を重視したものづくりを徹底している。持続可能な環境に配慮した企業姿勢とブランドの源泉となる同社の理念について、日本法人の田中麻美子社長に聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ふるさとの幸せを第1に考える</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>&#8211;「サステナビリティ」という概念が世界の経営者に広がっています。創業130年を越え、世界123カ国でビジネスを展開するビクトリノックスは、サステナブルな企業であると思いますが、創業理念について、まず教えてください。</p>
<p>田中　ビクトリノックスは、サステナビリティがビジネス界で話題になるずっと前から、社内で使っています。本社があり、従業員が暮らすイーバッハという村での雇用創造・事業の持続を第一に考えてきました。その創業理念をまずお伝えすることで、ビクトリノックスのサステナブルな企業戦略をより深く理解していただけると思います。</p>
<p>イーバッハ村は、現在も人口3500人程度の小さな村です。創業者であるカール・エルズナーは、雪が積もる冬の間に仕事がなくなるこの村から父親たちが出稼ぎでいなくなり、家族がばらばらになることに心を痛めていました。</p>
<p>『家族そろって幸せに暮らすために、村に1年中働ける仕事を創りたい』。これが初代エルズナーの創業動機です。ドイツ・フランスに刃物鍛造の修業に出かけた創業者は、1884年に故郷に戻って仲間とともにナイフをつくるワークショップを開催しました。当初は苦労したものの、改良を重ねて、1891年にスイス陸軍に採用される「ソルジャーナイフ」を開発し、事業はようやく軌道に乗り始めました。</p>
<p>創業理念に基づく「従業員ファースト」は徹底しています。まず、レイオフをしていません。その姿勢が一番顕著だったのが、世界恐慌（1929年）やアメリカの同時多発テロ（2001年）の時でしょう。こうした世界の大混乱時にも「1人も社員を解雇しない」という方針を貫きました。</p>
<p>同時多発テロの後、私たちの看板商品である「マルチツール」の機内持ち込みが禁止されました。売り上げが3割落ち、「余剰人員」が出ました。しかし、会社は村内にある他業種の会社に社員を働かせてくれるように頼み、給与を払い続けました。その後業績を必死に回復し、また復籍させたのです。これは企業の存在意義が「雇用創造、従業員の幸福」だからです。レイオフをしてしまえば「企業の存在意義がなくなってしまう」と、トップは考えています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box col2">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
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<div class="m_paragraph"></div>
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<td class="separator"></td>
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>環境配慮と社員の幸福はリンクする</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>&#8211;地球環境のサステナビリティについて、どのように考え、またどのような施策を実施していますか？</p>
<p>こちらも、創業理念に照らせば「地域と地域の環境を守る努力をして、ふるさとに迷惑をかけないのは当たり前」となります。本社勤務の約950人の社員は、ほとんどがイーバッハ村に住んでいるので、それは自分たちのためでもあります。</p>
<p>例えば、ナイフをつくる際にでる研磨クズの金属の粉の回収・リサイクルできるプラントを工場に取り入れ、年間600トンもの金属粉を再利用しています。また、工場の廃熱を、イーバッハの工場建物全体と近隣の住宅120戸に暖房として提供するシステムも動いています。こうした施策は、持続可能な地域・地球環境を目指すアクションであると同時に「捨てるのはもったいない」という創業者の精神を、従業員に伝え、育むことに役立っているようです。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「企業の理念に賛同する」消費</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>&#8211;1980年以降に生まれた、いわゆるミレニアム世代以降は、ソーシャルやエシカルに関心が高いといわれています。一方で物欲が少なく『車はほしくない、出世には興味がない」という人たちがいますね。ターゲットとしているそうした世代に対するブランドビジネスは大変ではないでしょうか？</p>
<p>田中：はい。とても厳しいけれども、ブランドに関心がないとは思っていません。たとえばApple人気は根強いですよね。それは「スティーブ・ジョブズが好き」というエモーショナルな理由があると思います。</p>
<p>物欲がない方々は、何をきっかけにお金を使うのでしょうか？彼ら彼女らが「大事にしている価値観はなんだろうか」を探っていくと、ミレニアム世代は「エシカル」や「エコ」などを重視する傾向があると思います。『これを買うことで、自分も社会や世界に貢献できる』という傾向です。</p>
<p>企業側もデザインや価格で差異化するだけではなく「私たちはこういうパーパス（存在意義）のもとにビジネスをしています」という企業メッセージを発信すべきです。その企業の理念を知り、賛同する人が「同じ時計を買うのであればここで買おう」という動機で、商品を選択する時代になってくるのではないでしょうか。</p>
<p>&#8211;「従業員ファースト」という企業の存在意義、サステナビリティ施策とブランディングの関わりについては、どのように考えますか？</p>
<p>田中：携帯ナイフの世界シェアが大半を占める現在であっても、社員たちのプロダクト改良にかける情熱は相当なものです。製品にほんの少しでもスペースがあれば『ここにどんな機能があれば使う人が喜ぶか』『いかにしてコストをおさえて、多くの人に届けられるか」を研究・実践しています。</p>
<p>私たちには「社会に役立つものを、世界最高の品質・リーズナブルな価格でつくり、多くのお客様に届けたい」というビジネスとしての哲学があります。ただ、それを実現するのは、社員たちです。ですからビクトリノックスは「社員、顧客、製品」の３つを同じように重視しています。従業員が幸せでなかったら、顧客を幸せにすることはできないし、いいものをつくることもできません。</p>
<p>「よいものを作り続けたい」と社員がものづくりに集中できるのは、会社が社員を大切にし、社員もこの会社で働くことを喜びとしているからです。ビクトリノックス本社では離職率が極めて低く、二世代に渡って30年〜40年以上働く例があるほどです。ビクトリノックスは大きな家族のような会社です。しっかりと社員を巻き込み、哲学を伝えておくことで、ブランドの価値が実現できると考えています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ナイフを通して、日本人の器用さを次世代に</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>&#8211;ビクトリノックス・ジャパンが国内で展開しているCSR活動とその理念について教えてください。</p>
<p>田中：大きく分けて２つの活動に賛同し、支援・参画しています。１つはナイフの使い方を含む、アナログな遊びやものづくりについて親子に学んでいただき、日本人の手先の器用さを次世代に伝える事業です。そしてもう1つはドクターヘリの普及事業です。</p>
<p>第1の事業については、2016年に開始したビクトリノックス・ジャパンの「どうぐ体験応援団」、そして私も理事を務める一般社団法人「日本プレイワーク協会」で展開しています。</p>
<p>子どもの健全な、いきいきとした自主的な遊びができる環境をつくり、ナイフなどアナログな道具を使って細かい手作業をする楽しさを経験してもらうことが目的です。企業として支援する理由は、日本人の手先が不器用になってきたことについて危機感を持っているためです。敗戦後、急速に日本が経済成長を遂げた要因として「手先が器用だったから」という特質があるのではないでしょうか。</p>
<p>モノがあふれ、デジタル化が進んで生活は便利になりました。けれども、どんどん手先を使わなくなり、日本人は不器用になってしまいました。それは国として危うい。人は、火と刃物使えなくなったら、生きる力がなくなると思います。刃物の正しい使い方やさまざまな遊びの中での使い道を親子で学んでもらいたいと、活動を進めています。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/06/07/morisan.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>第2のドクターヘリについては、少し深刻な事情があります。私が入社した2010 年は、秋葉原通り魔事件（2008年）の余波を受け、所持していても銃刀法違反にならない当社のマルチツールのような小型携帯用ナイフにも、厳しい視線が向けられました。顧客から「職務質問を受けた」とのご相談も後を絶たない状況でした。</p>
<p>ナイフに対するこうしたネガティブなイメージを改善していくために、ヘリコプターを活用した救急医療システムの普及促進を展開している認定NPO法人「救急ヘリ病院ネットワーク」の活動費を支援することにしました。これは、スイスの本社が「エア・ツェルマット」という救急ヘリコプターに対して支援していたことにならって始めた社会貢献活動です。</p>
<p>この団体の代表理事である国松孝次・元警察庁長官が、かつてスイス大使であったこともご縁です。ビクトリノックス・ジャパンとしては、この２つの活動を柱に、国内のCSR活動を展開していきます。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">田中 麻美子</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>ビクトリノックス・ジャパン社長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1984年から2年間、在フィリピン・インドシナ難民センターで、難民のためのヘルスケア 及び移住先での定着指導などに携わった後、オーストラリア、ニュージーランドで日本語 教師などの活動を経て1998 年に帰国。 その後、ルイ・ヴィトン、サムソナイトなど海外ブランド日本法人で経営企画・マーケティングなどに携わり、2010年３月からビクトリノックス・ジャパンにマーケティング責任者として入社.2012年1月より現職。在日スイス商工会議所役員。</p>
<p>ビクトリノックス・ジャパン<br />
https://www.victorinox.com/jp/ja</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

話題のキーワード

経営 management

人的資本経営

従業員・地域ファーストが世界品質ブランドの源泉―ビクトリノックス・ジャパン  田中 麻美子社長

松島香織

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/05/21/deroit_1.JPG" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph">「ソーシャル・イノベーション・パイオニア」プログラムの意義について語る デロイト トーマツ コンサルティングの 金山亮 執行役員</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>「社会課題解決型イノベーション」を推進する金山亮・執行役員に聞く</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>デロイト トーマツ コンサルティングは昨年、「ソーシャル・イノベーション・パイオニア」プログラム（SIP）を立ち上げ、特定の課題分野で高いビジョンを掲げ、社会課題解決が期待できる2団体をプロボノで支援した。支援は3~4ヵ月続き、コンサルタント2人がフルタイムで従事したという。積極的な社会課題への取り組み、NPO・NGOとの連携のあり方など、金山亮 執行役員に話を聞いた。（松島 香織）</p>
<div> </div>
<p>―積極的に「社会課題への取り組み」にアプローチされていますが、その背景について教えて下さい。</p>
<p>金山執行役員（以下、金山）：コンサルティングファームとして経営者の課題を解決していくのが私たちの仕事ですが、従来からのビジネスの領域での課題解決だけに目を向けていても、根本的な経営のブレークスルーや革新は起きづらい時代になっていると思います。</p>
<p>いまは、「社会課題解決」が企業に求められていることでもあり、そこから私たちが企業変革・事業転換のお手伝いをしなければ意味が無いのではないか。そう考え、「経営アジェンダ」の枠を超えた「社会アジェンダ」に注目して、戦略的に課題解決することを考えました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「社会課題解決」を推進する「エコシステム」を自腹でつくる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>―「社会課題解決」につながる「エコシステムの創出」といった地盤づくりにも、注力されています。</p>
<p>金山：ルール作りや政策形成など、官・学をも巻き込んだ「エコシステム」（生態系システム）を作りながら、企業を呼び込んでいきたいと考えています。何もないところに企業は入っていけませんから、収益が見込めるシステムが必要です。</p>
<p>産業エコシステムがあれば、産官学民が連携し、ビジネスの枠が広がります。その結果、社会課題を解決できるような世界を作りたい。システムづくりは、当社が投資と割り切りやっていくべきことだと考えています。</p>
<p>―2011年の東日本大震災を受けて、近藤聡社長自らがソーシャル（社会課題の解決）に目に向けた、お聞きしています。</p>
<p>金山：当時、私は在籍しておりませんでしたが、311をきっかけに、全社事業戦略のテーマになったと聞いています。ですが、社内でもその業務に携わっているコンサルタントでなければ、「社会課題の解決を当社でやる意味」が理解できません。社員に理解してもらうこと、求心力のある「社会課題への取り組み」の中のひとつとしてSIPがあります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会課題解決には、ソーシャルセクターの強化が必要</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>―「ソーシャル・イノベーション・パイオニア」プログラム（SIP）について教えて下さい。</p>
<p>金山：社会課題への取り組みの注力テーマである「Sustainability」と「Opportunity」からそれぞれ、「サプライチェーン全体を視野に入れた持続可能でエシカルな生産・消費の実現」と「女性、若者、外国人を含む多様な人々の就業・経済的自立支援」の2つを公募テーマとしました。対象はいずれかの分野に取り組んでいる非営利団体です。</p>
<p>NPO独自の知見やノウハウが社会課題解決につながると考え、組織・経営基盤を強化するお手伝いをし、このプログラムを通じてともに特定の課題を解決する中長期的なパートナーを見つけ、課題解決を加速させることを目標にしています。</p>
<p>―「プロボノ」で支援していますね。</p>
<p>金山：もともと当社では、CSRとしてNPO支援をプロボノで実施していました。SIPでもプロボノで実施していますが、それはあくまでも手法であり、「社会課題解決」が起点です。</p>
<p>社会課題解決には、ソーシャルセクターの強化が必要です。NPOを組織的に強くすることで社会的インパクトとなり、消費者に声が届き、世論を作ることで、企業や行政を動かすきっかけになります。そうしてビジネスにつながればNPOの収益が上がり、社会的認知度は高まっていく。このサイクルが回っていけば、社会の本質が変わると思います。</p>
<p>NPOとの関わり方も、プログラムが終了したらそれで終わり、というわけではありません。「For NPOからWith NPOへ」、つまり従来のプロボノよりもっと踏み込んで、NPOとの中長期的な関係を結び、私たちのクライアントとの連携が出来るような関係性を築きたいと考えています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>SIPで若手社員が成長</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>―SIPを通じてコンサルタントの生産性が上がった等、組織としてプラスになったことはありますか。</p>
<p>金山：SIPの対象となった各団体には3~4ヵ月の期間にコンサルタント2人が従事しました。従来のプロボノは限られた部署のみで実施していましたが、SIPでは取り組みの間口を広げるため、全社に参加を呼びかけました。コンサルタント2人はフルタイムでしたから、他の業務を抱えながら片手間にやったわけではありません。本業と同じスキームで進め、評価基準も一般業務と同様にしています。</p>
<p>選定させていただいたNPOの代表者は、他社からの支援を受けたりして目が肥えています。経営者ですから、高度な要求もされます。そういう緊張感の中で仕事をしていくことはコンサルタントにとって、とてもチャレンジングだったようです。</p>
<p>若手は特に、社会課題に対して敏感で、企業の目先の収益を超えたところで、社会に対して自分がどう関われるかを考えています。やりがいや貢献できた達成感から、次もやりたいと言っています。</p>
<p>まだ、プログラムは1回目が終了したばかりですが、2、3回と実施し、参画する団体のすそ野を広げていきたいと考えています。今年は5月25日に公募を開始します。説明会は6月20日に予定していますので、NPOと企業との連携とは何なのか、関心のある方に広くご参加いただきたいです。</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>


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          </a>
  </div>
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  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">金山 亮</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>デロイト トーマツ コンサルティング執行役員</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>ブランド、サステナビリティ、ビジネス主導の社会課題解決型イノベーションの促進に向けたコミュニケーションを統括する。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>


<p></p>

デロイト、プロボノでNPOと連携し社会課題を解決

池田真隆

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p><span style="color:rgb(68, 68, 68)">「ほぼ日刊イトイ新聞」主宰の糸井重里さんは、地方創生は何もないと思うことから始まると考える。地方が抱える課題を起点に考えてしまうと、「責任」や「義務」というニュアンスが先行してしまうからだという。従来の発想にとらわれず、あえて否定から始まる糸井さんの「地方創生」について聞いた。（聞き手・オルタナS編集長＝池田 真隆）</span></p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/11/04/IMG_3273.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"><span style="color:rgb(68, 68, 68)">インタビューを受ける糸井さん＝5月9日、飯田橋グラン・ブルーム（東京・千代田）で</span></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――糸井さんは地方創生の動きについてどう見ていますでしょうか。</strong><br /><strong>糸井</strong>：マーケティングの時代なので、しょうがないかもしれませんが、みんな「答え」ばかり求めているように見えます。「シャッター商店街をどうすれば活気づけられるのか」、「高齢化にどう対応するのか」などという社会問題を解決できる策を考えています。まるで答案用紙に間違わないように「答え」を書いているようです。</p>
<p>企業のCSR/CSV活動としても地方創生は行われていますが、社会への「責任」や「義務」、「宣伝」というニュアンスが先行し、その活動に純粋に楽しさを感じることが難しいように思います。</p>
<p><strong>――例えば、国連が採択したSDGs（持続可能な開発目標）が定める項目や社会的課題を起点にビジネスモデルを考える傾向にありますが、糸井さんはどのようにすればCSR/CSV活動は盛り上がるとお考えでしょうか。</strong></p>
<p><strong>糸井</strong>：むしろ、「答え」を追いかけるのではなく、「問い」を投げかける側になることで、気付きを与えることができるのではないでしょうか。</p>
<p>何かとコンプライアンスといわれる世の中ですが、企業のトップが「やりたいことはやろうよ」と、誰に頼まれるわけでもなく動くことが理想的ですね。</p>
<p>そうした動きは責任感や義務から発生したものではないので、答案用紙に答えを埋めることではなく、<strong>何もない白紙の状態から</strong>考えていけます。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――このほど、糸井さんはご自身の出身地である群馬県前橋市に岡本太郎の作品「太陽の鐘」を移設するというまちづくりプロジェクトに関わりました。このプロジェクトも白紙の状態から考えたということでしょうか。</strong></p>
<p><strong>糸井</strong>：地方創生は課題を起点に考えるので、どうしてもネガティブな話から始まります。負傷した箇所をどのような治療法で治していくのか、マイナスな状態を0（ゼロ）に戻すようなものが多い印象を受けますが、今回は0にすることを飛び越して、一気に「体操しよう！」というような考え（気持ち）で呼びかけてみました。</p>
<p>前橋市の広瀬川沿いの市有地に太陽の鐘を移設しますが、<strong>芸術ではなく岡本太郎を置きたかった</strong>という思いがあります。つまり、価値のある何かを飾るように置いているわけではありません。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/11/04/iii.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"><span style="color:rgb(68, 68, 68)">5月9日に行われた発表会では前橋市に移設する太陽の鐘のジオラマも展示された。移設は今年11月を予定している</span></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>太陽の鐘を見て感じて、岡本太郎の生き様を見出してほしいです。昔、ご本人に、「芸術とは何ですか？」と聞いたところ、「何だこれは？と思うことが芸術だ」と答えてくれました。この太陽の鐘が前橋に移設したら、子どもも大人も「何だこれは？」と思うはずです。なかには、何でこんなところに建てたのか？と悪く言う人だっているかもしれません。でも、この太陽の鐘がきっかけで多くの人が前橋のことを気にしてくれるようになることを期待しています。</p>
<p>また、今回は前橋市に拠点を置く企業24社が支援団体「太陽の会」（会長 田中仁・ジンズ代表取締役社長）を結成して、太陽の鐘の修復費用約3000万円全額を出しました。がんばればこんなことができるんだという全国の地方都市のモデルになってくれたらうれしいと思っています。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

糸井重里さん、「何もない」から地方創生は始まる

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>1887年(明治20年)創業のヤマハは、音と音楽を通じて顧客と共に130年歩んできた。2013年に就任した、中田社長の強いリーダーシップのもとでヤマハフィロソフィーを制定し、経営ビジョンを明確化。持続可能な社会の実現に向けて、新たな感動と豊かな文化をより多くのステークホルダーと共に創り続けている。その視点を日本から海外へ、ハード面からソフト面へとさらに広げている。人事・総務本部長を務める髙井正人執行役員に、ヤマハのCSR/CSVについて伺った。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/04/17/01_960  000.JPG" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：「CSRレポート2016ダイジェスト版」を拝見しましたが、CSRビジョンが明確で、体系的に分かりやすくまとめられていると感じました。マテリアリティもきちんと記載されています。2015年頃に企業理念やCSRの考え方を新たに策定されたのでしょうか。</p>
<p>髙井：ヤマハの企業理念を端的に示すものとして、以前からコーポレートスローガン「感動を・ともに・創る」を掲げていました。現社長の中田卓也が就任してから、ヤマハグループ全体がより一体感を持って同じ方向に向かっていくために、改めて「ヤマハのDNAとは何か、ヤマハらしさとは何か」について議論しました。</p>
<p>その結果、2016年4月に企業理念体系を再整理し、「コーポレートスローガン」「企業理念」「顧客体験」「品質指針(ヤマハクオリティー)」「行動指針(ヤマハウェイ)」の5つを『ヤマハフィロソフィー』として設定しました。</p>
<p>川村：「感動を・ともに・創る」はコーポレートスローガンだったのですね。</p>
<p>髙井：当社にはお客様や社会と一緒に感動を共にするという考え方がベースにあります。音と音楽で培った技術をコアにしながら「新しい感動」や「豊かな文化」をお客様と共に創り、より良い社会を目指していく。そこに当社の存在価値があると考えています。</p>
<p>『ステークホルダーへの約束』として、「顧客主義・高品質主義に立った経営(お客様に対して)」「健全かつ透明な経営(株主に対して)」「人重視の経営(ともに働く人々に対して)」「社会と調和した経営(社会に対して)」の4つを設定しています。</p>
<p>川村：ステークホルダーが顧客から社会へ広がり、さらに持続可能性が加わったのですね。ところで、グローバル・コンパクトはいつ署名されたのですか。</p>
<p>髙井：2011年6月です。CSRレポートはISO26000の中核主題に沿って構成しています。</p>
<p>川村：目次、トップコミットメント、第三者意見を見ると、そのレポートの内容と水準が分かりますが、いずれも簡潔でわかりやすくなっています。CSR推進はトップダウンで進められているのですか？</p>
<p>髙井：中田は過去に事業部門長も務めており、CSRにもトップの強い意思が入っています。トップコミットメントにもありますが、「なくてはならない、個性輝く企業」を目指すことで、これからも社会と共生し、社会の持続的発展に貢献したいと考えています。</p>
<p>川村：バックキャスティングで考えられているかと思いますが、トップが長期的にどういう企業でありたいかを宣言することは重要だと思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>中期経営計画へCSR課題を組み込み、持続可能性を目指す</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>髙井：昨年、中計の策定を行った際にまず、長期ビジョンについて議論した経緯があります。ESGという表現でCSR課題も、2016年4月から始まった中期経営計画『NEXTSTAGE 12』に盛り込みました。</p>
<p>川村：中計の「12」は何を表現しているのですか。</p>
<p>髙井：これは2019年3月期の経営目標「営業利益率12%」を示しています。その達成のためにブランド力をさらに強化することが必要と捉えています。お客様に評価され競争優位性のある商品・サービスをご提供し続けることができれば、結果として利益率の向上にもつながるはずという考えから、営業利益率をひとつの指標として掲げています。</p>
<p>川村：社会的な信頼からもブランドと利益は重要なポイントです。中計の4つの重点戦略のひとつに「グローバル事業運営の基盤強化」がありますが、海外売上が約7割あり、かなりグローバル展開されていますね。</p>
<p>髙井：おっしゃるとおり、海外売上比率はますます高まってきていますし、改めて財務・非財務の両面から海外事業の基盤を強化しなければならないと考えています。さらに、強化すべきCSR課題を「戦略的CSRテーマ」として組み込みました。これにより当社グループの持続的成長と持続可能な社会への貢献に努めていきます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>持続可能な木材利用は楽器メーカーの責務</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/04/17/02_960  005.JPG" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：中計では事業プロセスにおける環境・社会への配慮が明記されていますが、具体的な課題について教えて下さい。</p>
<p>髙井：環境面では持続可能な木材の調達です。ギターやピアノなど楽器の材料は木材ですから、大きなテーマとなります。</p>
<p>川村：FSCなどの認証材を増やしていくということですか。</p>
<p>髙井：その通りです。クラリネットなどの木管楽器に使うアフリカン・ブラックウッドという樹種があるのですが、タンザニアとモザンビークから調達しています。この樹種は絶滅が危惧されているため、サプライヤーに一歩踏み込んで、現地NGOと保全・管理に取り組んでいます。JICAの「協力準備調査(BOPビジネス連携促進)」にも採択され、今年1月から開始しました。</p>
<p>楽器に適した木材は希少種が多いので、きちんと残さなくてはいけません。また木材は真っ直ぐでないと使えないので、枝打ちなどの管理も十分にする必要があります。</p>
<p>川村：それは楽器メーカーの基本姿勢であり、責務ということですね。</p>
<p>髙井：現地で作業する人々の利益が少なく、森林管理の継続が難しくなってきています。ですから、そういう生産者のケアもしっかりしなくてはならない。</p>
<p>サプライヤー2900社に対して、CSR行動基準(2015年制定)の順守をお願いしました。そのうち特に木材サプライヤーに対しては、本格的にマネジメントに踏み込んで、伐採時の合法性やトレーサビリティ確保を強化しています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>自社認定基準「ヤマハエコラベル」</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：ヤマハの世界的なコンペチタ―はどこでしょうか。</p>
<p>髙井：商品ごとに違います。ピアノやギターなど様々な楽器を製造・販売している総合楽器メーカーは世界で当社だけです。</p>
<p>川村：そうなると、社会とのエンゲージが重要になってきますね。ところで、ピアノはどういう材料、手順で出来るのですか。</p>
<p>髙井：木材について言えば、響板には軽く弾力のあるスプルース材、側板には何枚もの薄い板を貼り合わせた合板を使っています。インドネシアと中国、日本に工場があり、製品によって工場は違いますが、現地でほぼ完成させます。ピアノ線を張る金属部分をフレームと言いますが、高い技術とノウハウが必要で、こちらは日本で鋳造しています。</p>
<p>川村：バリューチェーンでのCO2対策はいかがですか。</p>
<p>髙井：スコープ3の排出量を計算したところ、音響機器や通信機器がありますので、予想より製品使用時の排出量が大きかったです。その対策としても、環境に配慮した製品づくりを進めています。</p>
<p>CO2排出量を抑えるのはもちろんですが、化学物質を使いますので、金管楽器のハンダに鉛を使用しないなどの対策をとっています。こうした取り組みを促進するために、2015年に「ヤマハエコプロダクツ制度」を発足させ、社内外に分かりやすく伝えるために、認定製品に「ヤマハエコラベル」を表示しています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>音楽教育で非行防止や貧困撲滅、雇用創出に貢献</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/04/17/03_960  004.JPG" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：社会面での取り組みはいかがでしょうか。</p>
<p>髙井：「渋谷ズンチャカ！」のように、音楽をテーマに自治体・コミュニティと一緒に地域活性化を図っています。イベントのプロデュースやコンサルタントなど、これまでに培った音楽イベントのノウハウもありますので、「音楽の街づくり事業（通称『おとまち』）」として取り組んでいます。</p>
<p>川村：子供に楽器を触る機会を与えたり、楽器のメンテナンスに力を入れたりすると、ファンづくり、マーケットづくり、そして文化の普及につながります。社会貢献活動と本業の融合ですね。</p>
<p>髙井：中南米は国策として音楽教育に力を入れています。ベネズエラでは非行防止や貧困撲滅を目的としたプロジェクトがあり、当社は楽器の提供やメンテナンスを15年以上協力しています。修理技術を身に付けてもらうことで、雇用の創出にもつながっています。</p>
<p>マレーシアやインドネシアなどでは、課外授業でキーボードやギターを教えるプロジェクトを進めています。ベトナムでは、同国教育訓練省と2016年1月から器楽教育の導入を支援する取り組みを始めており、11月には日本の文部科学省から「日本型教育の海外展開事業」(EDU-Portニッポン)の公認プロジェクトに認定されました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>翻訳アプリ「おもてなしガイド」を実証実験中</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：私はコミュニケーションのユニバーサルデザインに少し関わっているのですが、翻訳アプリ「おもてなしガイド」は興味深いツールですね。</p>
<p>髙井：これはアナウンス音声の翻訳内容を、リアルタイムに文字で受け取ることが出来るサービスです。専用のアプリをスマートフォンにインストールして、流れてくるアナウンス音声をキャッチすれば、その内容を文字で確認できます。</p>
<p>日本語がわからない訪日外国人や音が聴こえにくい高齢者、聴覚障がい者にも、音声アナウンスやナレーション、ガイダンスの内容を正確に伝えることができます。オリンピック・パラリンピックが控えていることもあり、各施設で多言語対応が課題になっています。</p>
<p>スマートフォン等で利用できますので、新たに表示機を導入する必要はありません。空港や私鉄、新幹線、その他さまざまな施設で実証実験をしています。</p>
<p>音技術の専門家である当社だからこそできたアプリです。音だけで伝えるので、インターネット接続の必要がなく、災害に強いという利点もあります。事業としては確立していませんが、まずはインフラとして整備し、多くの人に使ってもらえるよう進めています。</p>
<p>川村：「戦略的社会貢献」ですね。すぐに利益にならなくとも、そういった投資は大事だと思います。とても良いお話を伺えました。本日はありがとうございました。</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">高井 正人（たかい・まさと）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>ヤマハ執行役員 人事・総務本部長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>静岡県浜北市(現浜松市)出身。1982年青山学院大学経済学部卒業後、日本楽器株式会社(現ヤマハ株式会社)入社。音楽教室運営、小売、卸営業などに携わる。2004年ヤマハ労働組合中央執行委員長に就任。以降、2011年株式会社ヤマハビジネスサポート代表取締役社長、2013年ヤマハ株式会社 人事総務部副部長、2014年 執行役員 広報部長を経て、2016年より現職。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

情報開示

気候変動/気候危機

環境 environment

世界で唯一の総合楽器メーカーが担うべき責務とは―ヤマハ・髙井正人執行役員

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>1990年代から環境経営に取り組んできた竹中工務店は、2012年の戦後初の赤字を契機にCSR経営へシフトした。早期に収益改善を果たし、社会に価値を提供したいと考えた結果、2025年を目標とする経営戦略を策定。2016年に「安定経営を確保する」としたステップ1が終わり、ステップ2が始まった今、その陣頭指揮を執る関谷 哲也・竹中工務店 執行役員 経営企画室長に話を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：竹中工務店は早い時期から環境経営に取り組んでこられましたが、現在のCSR/CSVの考え方や成長戦略についてお聞かせください。</p>
<p>関谷：私は、8年間のヨーロッパ駐在を経て、2012年3月に企画室長に就きました。2012年は全社で本格的にCSRに取り組み始めた年となりましたが、同時に当社にとって戦後初の赤字を出した年でもありました。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/26/01_tate500_MG_4976.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>当時は建設業の経営環境が厳しい時で、東京オリンピック・パラリンピックも決まっていませんでした。業績が苦しい中で経営計画を立てる立場として、会社として生きながらえる為にも、長期ビジョンが必要であると考えたのです。</p>
<p>そこで浮上してきたキーワードが「グループ」と「グローバル」でした。以前からその議論はありましたが、実際に経営戦略や経営計画に落とし込んではいなかったのです。そこで、2013年に2014年からの3か年事業計画の立案に先立ち策定したのが、「グループ成長戦略」です。</p>
<p>「竹中グループCSRビジョン」を策定する時には、「我々の事業領域は何か」を根底から考え議論した結果、出てきたのが「まちづくり」という言葉でした。</p>
<p>川村：建築が本業ですから、必然的に「まちづくり」という言葉が出てきたわけですね。貴社のコーポレートレポートには「サステナブル」という言葉がよく出てきます。</p>
<p>関谷：建設請負業は、お客様の事業計画や行政の都市計画があってこそ成り立つものです。しかしながら、今後企業は何のためにあるかという議論の中で、まずは前提となる「社会的課題は何か」について、役員自身が深堀をする必要があるということに思い至りました。</p>
<p>CSRビジョンの策定では、地球環境、地域社会、顧客、従業員、協力会社などのステークホルダーを意識しました。そうすることで社会的課題を共有し、事業内容や専門性で応えながら、サステナブルな社会の実現に貢献していくという方向になりました。</p>
<p>川村：社会的課題を認識し、それを解決するプロダクトを提供することで、持続可能な社会づくりに貢献するという考え方は、CSR/CSVの研究者としてもしっくりきます。</p>
<p>関谷：社会全体が抱える課題には、少子高齢化、エネルギー問題、災害リスク、社会インフラの老朽化などがあります。この社会的課題を解決するというビジョンを実現していけば、「請負」という事業形態からさらなる進化を遂げることが出来るのではないかと思います。</p>
<p>これまでの請負業は建物の工事が完成すると業務が終了します。しかし、建物を使ってどのように価値を創り出すかを求めていくと、必然的に「サービス」ということになります。それを「まちづくりを通じて、未来のサステナブル社会へつなぐ」と表現しました。</p>
<p>川村：それは「ソリューション・プロバイダー」になることですね。「まちづくり」は点から面への広がりですが、「まちのライフサイクル」を全体として捉えていると感じます。どういう経緯で、そこまで辿り付いたのですか。</p>
<p>関谷：CSRビジョンは経営企画室が中心となって検討しましたが、役員検討会や役員がセミナーを受講して、理解を深めるなどの積み重ねをした結果です。ビジョンは取締役会で決議され、企業理念の新体系として新しい風を吹き込むことができたと思います。</p>
<p>2013年に就任した宮下正裕 取締役社長の専門は都市計画で、実際に街づくりをしていました。従いまして、社長のメッセージとして強い、説得力のあるものとなりました。</p>
<p>収益向上のためにプロジェクトの生産性を上げていくと同時に、長期ビジョンの備えをしていくことが、両輪として回り出しました。ステップ１の2014年から2016年はそういう時期でした。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>ネット・ゼロエネルギービル(ZEB)の普及促進で「脱炭素社会」を目指す</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：成長戦略は2025年、「環境コンセプトブック」では2050年をゴールとされています。2025年と2050年の関係性はありますか。</p>
<p>関谷：地球環境のことを考えると、それだけのロングスパンが必要です。両者は齟齬がある関係ではなく、整合性をもって並立させています。</p>
<p>川村：地球環境については、パリ協定は2050年を一応の目途にしていますし、違和感はありません。早い段階で2050年を目標にされました。</p>
<p>関谷：ビルのZEB化を実現したのは本当に最近のことですが、やっと2050年という数字にリアリティが出てきました。ZEB促進のために、省エネルギー型ビルとして「ZEB Ready」「nearly ZEB」という考え方を導入しています。</p>
<p>川村：ZEBプロジェクトが12件ありますが、業界では多い方ですか。さらに創エネルギー量がエネルギー消費量を上回るネット・プラスエネルギービル（PEB）はいかがですか。</p>
<p>関谷：ZEBは突出しているわけではありませんが、自社ビル（東京本店）は2004年竣工だったので、10年以上の実績となります。PEBについては、当社のZEB改修した東関東支店で達成見込みですが、エネルギーマネジメントをビル単体で考えるのではなく、ビルをネットワークでつなぎ、相互補完やエネルギー源の共有を考えることも必要ではないかと考えています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>ネガティブ情報の開示は今後の課題</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/26/02_960MG_4966.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：ここまでお話を聞く限りでは、ステークホルダーへの対応が弱い印象を受けます。</p>
<p>関谷：建設業では職人や技術者が不足しています。そこで、主要協力会社で構成した「竹和会」とともに、技術者育成や技術継承などに取り組んでいます。</p>
<p>川村：人材のダイバーシティはいかがでしょうか。</p>
<p>関谷：やはり、女性活躍推進が大きな課題ですが、より広い視点が求められていると社内で議論していて、多様な人々が多様な働き方ができるよう取り組んでいます。</p>
<p>川村：建設業界では、業種特性もあって長時間勤務が問題になっていますね。</p>
<p>関谷：おっしゃる通り、建設業の特性として長時間勤務は否めません。内外勤の生産性を上げ、ゆとりのある生活をしつつ、一定のビジネス成長を目指す具体的計画を、この3年間で実施しようと考えています。</p>
<p>川村：企業は人で成り立っているわけですから、内部のステークホルダー対応は重要です。しかし、KPIを含め数値パフォーマンスが開示されていないことが気になります。</p>
<p>関谷：「竹中コーポレートレポート」の第三者意見でも指摘されました。今後は開示していくつもりです。単に見える化して結果管理をすることを目的とはせず、現在、事業領域プロセスのストラクチャーを検討しています。この春に少し改善したレポートを発行する予定です。</p>
<p>川村：グローバル展開をされていますが、連結売上は国内中心に見えます。海外の売上比率はどのくらいですか。</p>
<p>関谷：海外売上比率はピーク時で16.5％です。大規模プロジェクトを受注すると突出した数字になりますが、昨年は少し下がりました。海外事業については明確なビジョンがありませんでしたが、本年からの経営計画に織り込まれましたので、これからは成長を志向することになります。</p>
<p>川村：海外事業の管理者は、現地の人が担っているのでしょうか。人材のローカル化は、ダイバーシティそのものです。</p>
<p>関谷：今は国内が忙しく、日本人を海外へ出せない状況です。ですから必然的にローカル主導になってきました。海外の副支店長クラスは現地の方が務めています。</p>
<p>バブル以降、海外出張や留学は減りましたが、ここ3年くらいは積極的に社員を海外に出しています。海外駐在も若いうちから経験してもらおうと、プログラムを組みました。逆に海外社員が日本で研修を受けることもあります。</p>
<p>川村：ところで、CASBEEの件数が減っていますが、その理由は何でしょうか。</p>
<p>関谷：2015年は下がりましたが、2016年は増加しており一時的なものと考えています。また、そのことを含めて、ネガティブ情報の開示については議論しているところです。既に事案件数は把握していて、法令違反かハラスメントかといった分析はしています。ただ、社外にお伝えするところまでは至っていません。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>社会貢献活動をすることで事業につなぐ</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/26/03_960MG_5008.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：貴社では、2030年や2050年はどんな社会になっているとお考えですか。</p>
<p>関谷：日本社会に国際競争力があるかどうか、地方が活性しているどうかが「カギ」になると思います。実は「まちづくり」を考えた時に、街の多様性に気づきました。</p>
<p>街は単に国際競争力や人口増加で評価することはできません。脱炭素社会や循環型社会を目指す中で、グローバルに売れる資源や技術を蓄積していくべきでしょう。そうすることで、街ごとに戦略が立てられる専門家になることができます。</p>
<p>川村：そういう企業や人材が求められているということですね。</p>
<p>関谷：日本でも街ごとに課題が違う、と考えるべきです。CSVとは社会的課題を事業で解決するものですが、「非事業で解決する」というモードもあると思います。</p>
<p>例えば、生物多様性に問題があれば、自ら原因を調査する必要があります。でも、自分で森づくりをしなければ、それには気づきません。すぐには事業にならないかも知れませんが、社会貢献活動をきちんとしていないと事業につながらないと思っています。</p>
<p>川村：単なる社会貢献ではなく、「戦略的社会貢献」ということですね。</p>
<p>関谷：おっしゃる通りです。非事業モードが長くても、短期的な収益をあまり気にしすぎる必要はないと思います。当社では社会貢献活動をする従業員を表彰しています。その活動をCSR部署で一元的に把握し、社内共有や新規開発に試したりしています。事業性がすぐ見えるものだけをやるべきだ、というスタンスでは、企業の持続的な成長は望めません。</p>
<p>川村：「まちづくり」はその場所だけで帰結するものではなく、バリューチェーンの中であらゆるステークホルダーとの交流が大切だと思います。本日は、どうもありがとうございました。</p>
<p>※インタビュー当時。平成29年3月28日付 常務執行役員に就任。</p>
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</div>
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<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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      <div class="c-interview_card__name">関谷 哲也（せきや・てつや）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1984年3月東京大学大学院 工学系研究科建築学専攻 修士課程修了後、4月に株式会社 竹中工務店に入社。プラントエンジニアリング本部 課長、CM本部長、アセットバリュープロデュース本部長、国際支店 ヨーロッパ竹中 代表を歴任。2012年企画室長、2013年に執行役員 経営企画室長に就任し、経営企画に携わる。2017年3月28日付で常務執行役員に就任。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
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  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
      </div>
    </div>
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<p></p>

カーボンニュートラル/脱炭素

「まちづくり」を成長戦略の基軸に―竹中工務店・関谷哲也執行役員

森　摂

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/16/IMG_2239-1-300x191.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">インタビューを受けるモハメド・ユヌス氏＝2月20日、舞浜アンフィシアターで</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>ノーベル平和賞のモハメド・ユヌス氏がこのほど来日した。2月20日夕方に出演した「みんなの夢AWARD7」会場(舞浜アンフィシアター)内で、本誌オルタナとの単独インタビューが実現し、混迷するグローバル資本主義市場や社会課題の解決、ソーシャルビジネスの役割などについて聞いた。(オルタナ編集長・森　摂)</p>
<p>――昨年以来、英国のEU離脱やトランプ米大統領の当選など、グローバル資本主義に大きな影響を与えかねない事例が続いています。</p>
<p>ユヌス：これらは、まだ兆候です。中間層のフラストレーションや怒りはさらにひどくなる。政治家は、外国人がわれわれの仕事を奪い去ると説明します。仕事が中国やメキシコに取られると嘆くが、本当はもっと根が深いのです。</p>
<p>それは資本主義そのものの問題なのです。巨大な富が一部に集中する仕組みです。いま1％の富裕層が99％の富を独占していると言われますが、明日には『1％以下』が『99％以上』を独占するかもしれません。これは非常に危険なシステムです。</p>
<p>これにより今後も政治的対立や、敵意や怒りが激化するでしょう。この対立を止めるためには、富の偏在のスピードをできるだけ遅くし、いつかはゼロにし、さらにはその動きを逆戻りさせ、富の偏在が解消される方向に向けなければなりません。</p>
<p>――富の偏在という社会課題の解決において、ユヌスさんは楽観論者ですか？それとも悲観論者でしょうか。</p>
<p>ユヌス：私は圧倒的な楽観論者です。人間にはそれを解決する力がある。人々に力を与えてあげれば必ず解決します。それにはまず、問題の特定から始めなければなりません。</p>
<p>なぜ、私たち英国民はEU離脱を選んだのか。なぜ、私たち米国民はトランプ氏を大統領に選んだのか、と。EUという枠組みは理想的な未来社会の形と見られていました。それがある日突然、壊れたのです。</p>
<p>――いま先進国の中間層の問題と、発展途上国での貧困や食糧の問題が並行して起きています。これは同時に解決されるべきか、あるいは別個に対応すべきでしょうか。</p>
<p>ユヌス：これは同時に解決することを目指すべきでしょう。富裕層の1％はいったいどこにいるのでしょうか。せいぜい6カ国です。つまり99％の富は、この６カ国に蓄積されています。それ以外の国の間で貧富格差はあまりないと言っても差しつかえはありません。</p>
<p>解決のためには、人々に技術と資金が与えられるべきです。グラミン銀行のマイクロクレジットは、多くの人をアントレプレナー(起業家)にしてきました。若い人でも学生でもビジネスを始めることができるのです。</p>
<p>――いま、日本でも想定的貧困層の割合は16％とされています。日本でもマイクロクレジットが必要になってきたと言えますね。</p>
<p>ユヌス：もちろんです。日本だろうが米国だろうが同じです。どこの国でも金融システムは貧しい人たちのためには機能していないのです。ですので、貧困層のために金融をデザインし直すことが重要です。</p>
<p>――金融といえば、日本では「休眠口座」の社会的活用が実現することになりました。ユヌスさんは以前から日本でも休眠口座の活用を提唱されていましたね。</p>
<p>ユヌス：大変すばらしいことです。これを元にソーシャル・ビジネス・ファンドを創設するのが良いでしょう。これを、社会的課題を解決しようとしている企業やNGOに投資すればよいのです。</p>
<p>――ユヌスさんはこのようなソーシャル・ビジネス・ファンドの創設をどこかの国で経験されたのですか。</p>
<p>ユヌス：英国で実現しました。社会起業家のためのファンドをつくりました。英国では慈善のための寄付や、NGOへの寄付などが入り混じっており、かえってそこが良くありませんでした。これからはソーシャルビジネスに特化したファンドにするのが良いです。</p>
<p>――明日(2月21日)、ユヌスさんは小池百合子・東京都知事と会われるそうですね。</p>
<p>ユヌス：東京は、来たる五輪に向けて、『ソーシャル・ビジネス・シティ』を目指すべきと提言しようと考えています。五輪とソーシャルビジネスを組み合わせるのです。そして、東京五輪をソーシャリー・オリエンテッド(社会的志向)なものにしてはどうでしょう。</p>
<p>例えば、1万2千人の選手のために選手村を作ります。五輪が終わって、選手村が空き家になった時に、競売(オークション)に掛け、それを社会的投資に回すのです。これは以前の五輪でも例があります。</p>
<p>あるいは、最初から、住宅困窮者の利用を想定して選手村を作るというやり方もあります。ホームレス、低所得者、生活困窮者のために設計するのです。</p>
<p>日本でも問題になっている食糧廃棄については、ソーシャルビジネス団体と連携して、選手向けの食糧の一部を低所得者に分配することも可能です。そうした仕組みを東京五輪までに確立して、その後も日本社会で活用していけばよいと思います。</p>
</div>
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</div>
<p></div>
<p></p>

ユヌス氏「東京をソーシャル・ビジネス・シティに」

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
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<p></p>
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<div class="elem_paragraph">
<p>明治時代に創業した東京火災の「公助の精神」を脈々と受け継いだ損保ジャパン日本興亜は、1992年の地球サミットに参加された当時の社長の指示により、環境問題を先進的に取り組み始めた。時代の変化に合わせて、CSR課題を経営方針に反映させてきた損保ジャパン日本興亜のCSR/CSVの現状と次代の戦略について、CSRを統括する田村康弘 取締役常務執行役員に話を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>トップダウンで始まった環境への取り組み</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/10/01_960.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：私はかつて「2003年は日本のCSR元年」と提唱しましたが、当時から貴社は日本企業のCSR経営をけん引してこられました。特に気候変動の認識が高く、実に多様な取り組みをされています。</p>
<p>田村：1992年当時の後藤康男社長が、リオデジャネイロで開催された「環境と開発に関する国連会議（地球サミット）」に経団連のミッションとして参加したことがきっかけでした。「これからは、環境に対して先進的な企業にならなければならない」と考えたそうです。</p>
<p>川村：グローバル時代に入ろうとする時に、後藤社長が「天の啓示」を受けたわけですね。</p>
<p>田村：環境問題を経営に取り込み、当時珍しかった「地球環境室」を設置しました。しかし、先進的な考え方だったため、社内的にはなかなか理解してもらえなかったようです。今考えれば、早期にCSRを経営に組み込むきっかけになったと言えます。</p>
<p>川村：当時としては非常に先進的な取り組みであり、それが日本企業には少なかったトップダウンで行われたということになります。</p>
<p>田村：初期のメンバーは何をしてよいか分からなかったようで、当時の環境庁などに積極的にヒアリングして取り組んだと聞いています。</p>
<p>川村：その当時、日本の金融業界ではそういう動きはなかったのでしょうか。</p>
<p>田村：ほぼ無かったと思います。当社の原点は江戸の町火消しです。私設消防団としてお揃いの法被を着て、火事の現場に駆け付け、消火活動を行いました。創業は1888 年(明治21 年)、日本で最初の火災保険の会社としてスタートしました。国民や消費者があってこそ、我々の存在がある。そうした「公助の精神」が、当社のCSRの原点であると思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>サステナブルな観点から、事業と「目指すべき姿」は一致</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/10/_MG_0511.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：昨年、CSRマテリアリティを見直しされましたが、その概要を教えて下さい。</p>
<p>田村：まず、グループ全体としてCSRは企業価値を創造する原点であり、持続的な経営基盤として捉えています。5か年の中期経営計画を構築し、CSRの重点課題として「防災・減災への取組み」「健康・福祉への貢献」「地球環境問題への対応」「よりよいコミュニティ・社会づくり」「ダイバーシティの推進・啓発」を設定しました。この5つの課題解決と、サステナブルな社会の実現とグループの成長を連動させています。</p>
<p>川村：「社会的課題の解決」がひとつのキーワードになっている、と理解してよいですか。</p>
<p>田村：そうですね。経営の基礎となるのは、「国内損保事業」「国内生保事業」「介護・ヘルスケア事業」「海外保険事業」の4つです。特に介護・ヘルスケア事業は、一昨年度からM&amp;Aで踏み込んだ分野です。今後、高齢社会が進む日本の重要な社会的課題であり、貢献度は高いと考えています。サービス産業への進化の一環として、あえて挑戦した事業です。この4つの事業で中計を再構築し、CSRの重要課題とリンクさせ、経営の中核に統合しています。</p>
<p>CSRの重点課題はISO26000やSDGsなどのガイドラインで分析し、KPIなどの作業ベースに落とし込んでいます。全てオープンにしていこうと、16の機関・団体のマルチステークホルダーとダイアログを重ね、社内でもエンゲージメントしました。</p>
<p>川村：CSRマテリアリティについて、こんなに詳しく書かれているのは初めて見ました。企業によっては、そこからリスクとオポチュニティに分ける場合がありますが、貴社では完全に統合されているようです。</p>
<p>田村：おっしゃる通りです。中計に連動して、前に申し上げた5つのCSRの重点課題から当社の特徴を生かして目指す姿を抽出しました。そこから3つの重点アプローチを設定しました。「金融機能やデジタル技術などを活かした革新的な商品・サービスの提供」「人材育成を意識したNPO/NGO などをはじめとするさまざまなステークホルダーとの連携」「継続的に支援し、培ってきた文化・芸術を通じた取組み」です。</p>
<p>当社にとって、１つ目のデジタル技術の活用は喫緊の課題です。そこで、東京・シリコンバレーに「SOMPO Digital Lab」を設置し、双方向で最新情報を収集しています。</p>
<p>川村：金融機関ではITシステム化が重要ですが、戦略的に位置づけられていますね。</p>
<p>田村：フィンテックなど実用的なものも含め、これから来たるべき新しい社会では、デジタル、AI、IoTを活用するのは当たり前になります。保険事業だけでなく、経営全体で新しいものを取り込もうと積極的に行っています。特に櫻田謙悟グループCEOが、先進的な発想で推進しています。</p>
<p>人は企業の宝です。2つ目の「人材育成を意識したNPO/NGO などをはじめとするさまざまなステークホルダーとの連携」では、意識してNPO/NGOなどのステークホルダーと連携していくことを掲げました。3つ目は美術館に代表されるような文化・芸術を通じた取り組みを継続的に行い、うまく活用して新たなCSRを構築していこうと考えています。</p>
<p>川村：CSRの重点課題に挙げているダイバーシティについては、日本企業の主要な取り組みとしては女性管理職登用が挙げられやすいのですが、貴社は「基本的人権」と書いていますね。</p>
<p>田村：男女の性別に関係なく登用するなど、人事制度の改革を行いました。実力ある人材を育てるのは当たり前ですが、あえて内外に宣言したわけです。LGBTなども社会的課題であり、社員教育を含めて具体的に足元から始めている状況です。</p>
<p>川村：あえて申し上げると、今回の見直しでは、前回のCSR重点領域からよりビジネスサイドにウェイトが移った印象があります。</p>
<p>田村：そのように見えるかも知れませんが、実業と目指す姿は一致させるようにしています。サステナブルな観点からも別物であってはいけない。理想は、それぞれの部署で取り組んでいることがCSRとして一致することです。</p>
<p>川村：私はCSR/CSVという表現を使っていますが、社会的課題とビジネスは表裏一体、つまり、社会のサステナビリティと経営のサステナブルグロースは一致させていくべきと考えています。この1年でSDGsを取り入れる日本企業が増えて来ました。貴社では上手くリンク付けはできていますか。</p>
<p>田村：SDGsの17目標からマテリアリティを出せるようになりました。各部署が、何に関係し何を取り組んだらよいか、理解しやすくなりました。投資家に対するESG情報発信なども、CSR部署として整理しやすく環境が整ってきたと思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>介護事業はデジタル技術で人への負担を軽減</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/10/03_960.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：新しい重点課題の内容について、もう少しお聞かせください</p>
<p>田村：「防災・減災への取り組み」のひとつである「スマイリングロード」では、デジタル技術、IoT技術を活用して、ドライバーの事故特性を把握してお客さまの事故削減や安全運転を支援しています。</p>
<p>川村：それはビックデータの解析をしている、ということでしょうか。</p>
<p>田村：その通りです。通信機能付きドライブレコーダーから、日々の走行データを収集・解析をしています。これはB to B事業ですが、多くの企業に採用していただき、事故削減効果が前年比平均20％減になりました。つまり、保険料軽減につながるわけです。</p>
<p>他方、介護ヘルスケア事業は3Kに陥りやすいと言われますが、そこから脱却させたいと考えています。そのためにはデジタル技術の活用が必須で、「人が担う部分」と「機械が補える部分」をきちんと分けることが重要です。</p>
<p>川村：中国は日本の10倍の人口を持ちますが、今後は急速な高齢化が見込まれています。市場としてどう捉えていますか。また、欧米での展開はありますか。</p>
<p>田村：将来的に海外展開はありえますが、まず日本国内で取り組みたいと思います。日本は、社会課題先進国と言われますが、介護事業と単純に考えるのでなく、得られる知見やデジタル技術を発展させるという目論見は、もちろんあります。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv3">
<div>
<h3>時代の変化にフレキシブルに対応</h3>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：CSRの目指す姿やKPIはバックキャスティングで策定されていますが、CO2排出量の数値目標を除いて、全体的に目標年次がいまひとつはっきりしないように見受けられます。</p>
<p>田村：ひとつひとつのゴールを何年までにします、という細かいKPIは今後の課題です。　次にチャレンジすべきポイントだと認識しています。</p>
<p>川村：社会のメガトレンドが構造的にどう変化していくか理解するには、目標年次を明示して、2050年に備え、ソリューションプロバイダーとして内外に周知することが必要です。</p>
<p>田村：まさに、時代をどう読むかがポイントです。中期計画5年の区切りである2020年頃から恐らく時代が大きく変化しているはずです。フレキシブルに対応し、強靭なレジリエンスを発揮することが重要です。</p>
<p>この数年が、「次をどうするか」を見定める期間だと考えています。大きなドメインを決めて、立ち向かうべき事柄を判断し徹底していくつもりです。ただおっしゃるとおり、どんな社会が来るのか、それを想定することが必要だと思います。</p>
<p>川村：常に時代をウォッチしながら、2020年の次にどうするかがとても重要です。考えながら形にされていくということですね。</p>
<p>田村：SDGsやESGは企業の非財務要因として、経営全体の課題でもあります。さらに深堀して内外に示すことが当面の課題であり、CSR部署の役割だと考えています。</p>
<p>川村：引き続き、日本と世界のCSR、サステナビリティをけん引してほしいと思います。本日はありがとうございました。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">田村 康弘(たむら・やすひろ)</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1981年安田火災海上保険株式会社（現・損害保険ジャパン日本興亜株式会社）入社。営業企画室 企画課長、自動車業務部 商品開発課長、セゾン自動車火災保険株式会社 執行役員商品業務部長、高松支店長を歴任。2008年コーポレートコミュニケーション企画部長となり、広報・CSRを統括した後、常務執行役員 神奈川本部長、中部本部長を経て、2015年より現職。広報、CSR、リテール商品業務等を統括している。グループCSR推進本部長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

ファイナンス

経済 economy

ESG投資

CSRは企業価値創造の原点―田村 康弘・損保ジャパン日本興亜 常務

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
                                  <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewer</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">森 摂</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>オルタナ編集長</p>
</div>
      </div>
            </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea">
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/07/01_600.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>早くも2004年に「統合レポート」を導入し、グローバル企業の中でも最も先進的な統合レポーティングを実践する企業として知られるノボ ノルディスク。デンマークに本社を置く同社は、世界165カ国以上で糖尿病、血友病、成長ホルモン分泌不全など慢性疾患の医薬品を販売するメーカーだ。その非財務情報発信の中核になるのが、「環境・社会・経済」のトリプルボトムラインだ。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――ノボ ノルディスク社のCSRの基本戦略は何でしょうか。</p>
<p>ベック：当社は、CSR分野に長年携わってきました。すでに1993年から廃棄物の管理や工場におけるエネルギー分野などにおいて、環境負荷低減の取り組みを始めていました。それが進化した形が、いま私たちが『トリプルボトムライン』と呼ぶものです。</p>
<p>その背景を理解いただくためには、グローバル規模での半世紀の歴史を振り返りたいと思います。まず1960年代に急速な工業化が進む中で、職業安全衛生の徹底が求められました。1970代には、様々な環境問題が報道され、特に酸性雨が問題になりました。</p>
<p>1980年代には南アフリカのアパルトヘイトに反対する運動に多くの人が参加し、社会正義と経済成長の両立が世界的に叫ばれるようになりました。</p>
<p>グローバル化が進むに連れて、こうした環境や社会的な要因に対して企業は『自分たちには関係ない』とは、もう言えなくなったのです。どんな企業も、環境・社会の問題と何らかの関係性を持たざるを得なくなりました。</p>
<p>ノボ ノルディスク社としても、企業として、それを統合して取り組んでいくことを選択しました。それが『トリプルボトムライン』です。</p>
<p>当社の社員、マネージャー、リーダーは、ビジネス上の決定判断をする際に、財務・環境・そして社会の観点から判断し、それがどんな結果をもたらすかを考えなければならないのです。</p>
<p>――具体的にはどのような判断をされるのでしょうか。</p>
<p>ベック：まず、財務的な責任を果たすというのは、長期的な収益性をきちんと担保し、社会に貢献できるようにすることです。社会的責任については、社内でも社外でも人々が気持ちよく、豊かで健康な生活を送れるようにすることです。環境についての責任とは、私たちの周囲の自然に、望ましくない影響が及ばないようにすることです。</p>
<p>私たちはピーター・ドラッカー教授から、これらの責任は測定できなければダメだ、ということを学びました。責任に対して、真剣に取り組むのであれば、きちんと測定可能にして、そして、それを実現しなければならない。口で言っているだけでは、実現することはできません。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>統合報告書はストーリーテリングの手法で</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――『トリプルボトムライン』はどのようなきっかけで生まれたのですか。</p>
<p>ベック：2004年、当社の株主・取締役会で、財務・非財務レポーティングの統合を会社の定款で定めることになり、財務情報だけでなく、環境・社会・経済のトリプルボトムラインが健全であることが、企業の長期的業績にとって重要であると盛り込まれるようになりました。そして同年、最初の統合報告書が生まれたのです。</p>
<p>統合報告書を本当に人々に理解してもらうためには、『マガジンスタイル』を進めることが大事だと考えるに至りました。数字だけでなく、ストーリーで理解してもらう『ストーリーテリング』の手法です。このように私たちの情報開示の手法は進化してきたのです。</p>
<p>こういう取り組みをすることが、私たちにとって、どんな意味を持ち、また社会に対して、どのような貢献をしているかが、ビジネスの成功だけではなく、いろいろと分かるようにしています。</p>
<p>――統合レポーティングは、どのようなポリシーの下で進められていますか。</p>
<p>ベック：統合報告書は、外部に対して私たちがどのようにして価値を創造したか知ってもらうためのものです。価値を作ることもあるし、時には価値を壊すこともしているかもしれません。経済的には成功しているけれども、環境負荷が増えてしまうこともあるでしょう。</p>
<p>環境破壊を続けるということは、バリューを破壊してしまうことなのです。ですので、統合レポートの中では、自分たちがどのように価値を創造しているのか、どれだけ患者さんの健康を改善することができたのか、環境への負担、水などの消費はどうなったのかを正直に、誠実に説明しなければなりません。</p>
<p>従業員についても、働いている人たちの能力を向上するために貢献できたか、教育ができたか考えることも重要です。当社では企業風土調査を行っていて、社員が幸せな気持ちで仕事ができているかどうかなどを調査します。</p>
<p>読み手にとって、読みたいと思わせるような形で書いて提供することが統合報告書において重要なことだと思います。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>存在目的（パーパス）を表した『ノボ ノルディスク ウェイ』</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――統合報告書に出てくる『ノボ ノルディスク ウェイ』はどんな概念なのでしょうか。</p>
<p>ベック：ノボ ノルディスク ウェイとは、当社のパーパス（存在目的）です。「なぜ私たちの会社がここにあるのか。私たちがどんなことを達成しようとしているのか」を表すものです。さらに、私たちは社員としていかに働くべきか、外部との働き方・関わり方の原則もノボ ノルディスク ウェイの中に記されています。</p>
<p>トリプルボトムラインは、ノボ ノルディスク ウェイの中に統合されているものであり、そして、株主だけでなく全てのステークホルダーに価値を創造するためのものなのです。</p>
<p>――『ノボ ノルディスク ウェイ』はどのようなきっかけで生まれたのでしょうか。</p>
<p>ベック：ノボ ノルディスク社は1989年、デンマークのノボ社とノルディスク社が合併して生まれました。2つの会社のCEOが、新しい会社に理想のカルチャーを作ろうと相談し、それを定義し、社員で共有することにしたのです。その後、2010年にその定義をノボ ノルディスク ウェイと呼ぶことにしました。</p>
<p>――ノボ ノルディスクがトリプルボトムラインを推進するのは、デンマークで生まれたことも大きいのでは。北欧諸国ではサステナビリティへの思いが強いことが背景にあるのではないでしょうか。</p>
<p>ベック：私もそう思います。北欧はそういう意味で恵まれていると思います。これは今までの政権や政治体制の移行にも関連があるのではないでしょうか。王政だった北欧諸国が、この170年の間に民主国家に変わっていきました。その過程で民主主義が根付いていき、自己的な利益よりも、コミュニティへの貢献、社会的な善に配慮するような社会になっていったのではと考えます。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/03/07/02_960.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――企業として、ESG（環境、社会、ガバナンス）情報はどのように開示されていますか。</p>
<p>ベック：自分たちで積極的に、外に向けて知らせようということはしていません。CSRとは適切なビジネス判断をするための『ツール』であると考え、それを行うことによって、ステークホルダーの人たちが当社の事業の進め方を信頼してくれることが大切です。</p>
<p>トリプルボトムラインなど私たちの活動でいろいろと賞を頂いたりすると、それは非常に誇りに思うのですが、外に向けて「自分たちがこれをやっているんだ」と見せびらかすようなものではないと思ってきました。</p>
<p>北欧には『ジャンテの法則』というのがあります。「自分を特別であると思うな」「自分が相手よりも優れていると思い上がるな」など10の法則があります。これは日本の方にも共通する部分がありますね。</p>
<p>つまり、当社が進んでいると言いふらすのではなく、「話してくれますか」と頼まれたら、喜んでお話しましょうという感覚です。</p>
<p>世界では、エンロン事件やリーマンショックなど多くの問題が起きました。児童労働を使って生産している会社もありました。もはや、こういう会社は、社会的に受け入れられなくなりました。財務が健全であることは、重要ですけれども、モラルも重要なのです。</p>
<p>私たちは、非常にまともな方法で、きちんとモノを作っています。それに加えて、財務的な結果もこれだけしっかりしているのですよと、投資家の方たちに示すのが大事だと思います。</p>
<p>つい最近、投資家のみなさんと会う機会がありました。生産に関するご質問も頂いて、「温室効果ガスの排出や水の消費はどうですか、ゴールは達成されていますか」と聞かれました。私は、「今までよりも少ないCO2の排出量で、より多くの生産ができるようになりました」と答えることができました。</p>
<p>CO2については、前年度比で昨年（2015年）は11％減。輸送部門のCO2排出については25％減となりました。生産量は増えたのに、CO2排出は減らしています。</p>
<p>デンマークでは、全てのエネルギーを持続可能なものに変えようという目標があり、私たちの工場は、風力発電を導入しました。世界のどこの工場でも再生可能エネルギーにアクセスできるというわけではないですが。日本の郡山工場でもCO2排出をこの分野にフォーカスして以来約80％削減し、最終的には、全てのエネルギーを太陽光と風力で賄うことを考えています。</p>
<p>会社の社用車や出張などもCO2の排出を伴うので、トリプルボトムラインの考え方が反映されます。出張する代わりに、ビデオ会議でできないか。このオフィスにも、非常に進んだビデオ会議の設備があります。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>厳しい経営判断を理解してもらうことが大きな課題</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――サプライチェーンの問題については、どのように取り組まれていますか。</p>
<p>ベック：私たちの企業は、グローバル規模で生産活動を展開しています。全てをデンマークで生産して、輸出するというのではありません。今のところ戦略的な生産拠点はデンマーク、フランス、米国、ブラジル、そして中国にあります。</p>
<p>日本に工場を設けているのは、日本の非常に高い品質基準を満たしていくためです。全てをデンマークでできないので、隠してやっているわけではなくて、またCO2のフットプリントも考えると、こういう体制でやったほうが望ましいと考えます。</p>
<p>――日本法人において、CSR上の課題はありますか。</p>
<p>ベック：非常に厳しい決定をしなければならないような時に、一番難しいと感じます。この考え方を背景にやったということを社員に理解してもらわなければなりません。</p>
<p>最近、ノボ ノルディスクの財務業績の伸び率が鈍りました。これは米国市場の悪化が響いたのですが、会社が社員を1000人ほどレイオフすることを決めました。それがなぜなのかを説明しなければならなりません。減益になったわけでも、売上高が下がったわけでもなく、なぜ社員を減らすのか。</p>
<p>それは、将来に対して、私たちはきちんと計画を立てて、常に強力な・健朗な企業で有り続けなければならないからです。こうしたことをきちんと理解してもらうことが、非常に大きな課題です。</p>
<p>――日本では、社員を大事にしなければならないという意識が年々高まっています。</p>
<p>ベック：社員が非常に重要であるということは、もちろんです。ご指摘の通りです。これから先、日本で仕事をする企業というのは、日本の労働力不足に直面していかなければならず、労働力を引き付けるためにも、魅力ある企業でなければなりません。</p>
<p>特に若い人たちにとって、有名企業で働きたいというのもあるかもしれませんが、企業の価値観も重要になってきていて、その企業の価値観に自分が共感できるかも大切になってきています。</p>
<p>ですので、トリプルボトムラインという価値観に基づいて、私たちの企業はこういうことをやっていますと説明し、良い人材をさらに引き付けることが大事だと思います。</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2017/03/03_200_150p.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">Ole Mølskov Bech,Dr.(オーレ ムルスコウ ベック)</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1985年にコペンハーゲン大学医学部を卒業。2002年にスカンジナビア国際経営研究所で経営学修士（MBA）を取得。リサーチフェローやデンマークの病院での勤務を経て、1990年にノボ ノルディスクに入社。以来26年にわたり、マーケティング、セールスエフェクティブネス、カスタマーサービス・出荷、製品供給、クリニカル・メディカル・薬事の様々な領域で役職を歴任。2016年1月に現職である日本・韓国リージョンのシニア バイス プレジデントに就任する前は、中近東11ヵ国のビジネスを管轄した。</p>
<p>これまで、ノボ ノルディスク本社があるデンマーク以外に、シンガポール、中国、スイス、トルコ、日本の支社または研究センターに赴任し、幅広い職歴に加え豊かな国際経験を積んでいる。</p>
<p>2017年1月より欧州製薬団体連合会（EFPIA Japan）の会長に就任。医師として、これまで30本以上の論文ならびに学会発表を行い、欧州、アジア、中東ならびにラテンアメリカにおいて講演活動も行ってきた。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

「トリプルボトムライン」が非財務情報発信の中核―オーレ ムルスコウ ベック　ノボ ノルディスク ファーマ(日本)社長

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>ヤンマーが2015年8月、「A SUSTAINABLE FUTURE」という新たなブランドステートメントを打ち出した。2012年に創業100年を迎え、次の100年を見据える中で、ヤンマーの山岡健人社長は「サステナブル」というキーワードに着目した。単に農機を生産するだけではなく、農業や農産物の価値を高め、地域の自然、社会、人々をより豊かにすることが自社の存在意義と位置付けた。それを自社のテクノロジーを通じて実現したいと意気込む。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/02/02/01_960  MG_1658.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――ブランドステートメントの「A SUSTAINABLE FUTURE」に「サステナブル」という言葉が使われた経緯について教えてください。</p>
<p>窪田：創業者の山岡孫吉は、「燃料報国」という理念を掲げていました。報国とは国に報いることですが、エネルギーを有効活用して農家の皆さんと一緒に収益を上げる、というものでした。</p>
<p>ヤンマーのDNAにそういう理念がありましたので、必然的に「サステナブル」という言葉が出てきました。「サステナブル」というと環境のイメージがありますが、当社は、自然と人の両方の豊かさをテクノロジーの力で追求していこうと考えています。最大限の豊かさを最小限の資源で実現することを目指しています。</p>
<p>――「A SUSTAINABLE FUTURE」には「テクノロジーで、新しい豊かさへ」というサブタイトルがありますね。</p>
<p>窪田：ブランドステートメントを打ち出すことには、2つの目的がありました。一つは、当社が100年の間で培ってきたブランドイメージが、天気予報の「ヤン坊マー坊」で、会社の実態を正しく表せていないのではないかと思いました。</p>
<p>大型船舶のエンジン製造やエネルギーシステムなど、研究・開発・製造・販売をやっている総合産業メーカーであるのに、農機のイメージが強い。何を目指している会社なのか、社会に理解してもらうことが必要でした。</p>
<p>もう一つは、社員の意識を変えることです。世の中の変化のスピードが早い中で、100年後にどういう会社を目指すのか、「A SUSTAINABLE FUTURE」を示すによって、社員の求心力を高めたかったのです。</p>
<p>――社員の意識を変えるタイミングにあった、ということですか。</p>
<p>窪田：そうですね。当社の産業はニッチですし、日本の農業マーケットは年々厳しくなっています。今まで通りのやり方ではやっていけないですし、グローバル展開の加速も必要です。</p>
<p>――事業の売上比率について教えて下さい。</p>
<p>窪田：アグリが全体の3割強で一番大きいです。日本と海外の比率で言うとほぼ、5割ずつ。特に海外事業の比率が上がってきていますから、ブランドステートメントを海外にアピールしていくことが必要です。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「サステナブル」をヤンマーのテクノロジーで実現</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/02/02/02_960  MG_1514.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――「A SUSTAINABLE FUTURE」の発表のタイミングはいつ頃でしたか。</p>
<p>窪田：2015年8月です。今年度に入る前に各事業部で、「〇〇をすることによって、サステナブル・フューチャーを目指す」という宣言を、社内のイベントで行いました。</p>
<p>山岡社長の思いを理解してもらうため、社長と若手社員が座談会をしました。それをビデオに撮り、イントラや食堂で流し、社内報で紹介しました。社員一人ひとりが自分ごととして捉えることが必要です。</p>
<p>――社員の反応はいかがでしたか。</p>
<p>窪田：いつまでも豊かな自然が続くこと、そして人間の生活や暮らしが豊かであること。それを両立することが、ヤンマーの目指しているサステナビリティだと説明して、イメージが湧くようにしました。</p>
<p>更に「ヤンマーのテクノロジーで実現する」と伝えると身近になります。具体的にどんな社会を目指しているかを、4つに分けて、私共の活動の全てが、この4つの社会のどれかを実現することにつながっていく、と考えられるようにしています。</p>
<p>４つとは、「省エネルギーな暮らしを実現する社会」「安心して仕事・生活ができる社会」「食の恵みを安心して享受できる社会」「ワクワクできる心豊かな体験に満ちた社会」のことです。</p>
<p>――サステナブルな社会の実現には、地域や社会との対話が重要ですね。</p>
<p>窪田：社長からの指示で、とにかくお客様の声を聞いて、課題に応えることを優先しています。それも、自分たちだけで解決するのではなく、他社やNGO/NPOと協働して課題を解決していくことが大切です。</p>
<p>だからこそ「A SUSTAINABLE FUTURE」を打ち出すことが必要でした。何をやりたい会社なのか、何を目指している会社なのかを対外的に打ち出すことによって、様々な機会が生まれます。潜在的な未来のパートナーに対してもアピールしたかった。</p>
<p>――いま言われたことは、企業としての存在意義に関わることだと思います。</p>
<p>窪田：「わたしたちは自然と共生し、生命の根幹を担う、食料生産とエネルギー変換の分野で、お客様の課題を解決し、未来につながる社会と、より豊かな暮らしを実現します」がミッションステートメントです。食糧生産とエネルギー変換は、まさに当社のコアです。私たちの使命は大きいと思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>企業の存在意義「パーパス」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/02/02/03_960  MG_1637.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――最近、存在意義という意味で「パーパス」という言葉が使われています。「ミッション・ビジョン・バリュー」は企業戦略の基本ですが、あるべき姿や方向性・やるべきことの根の部分が、パーパスです。企業の存在意義を考えると、社会との関わり方が非常に大事になってきます。</p>
<p>窪田：そうですね。当社としては物を売っているだけの会社ではないということを、きちんとアピールしたかった。特に、食糧生産とエネルギー変換に関する課題を解決していきたいです。</p>
<p>――食糧危機や貧困は非常に大事な問題です。社会の声を聞く仕組みはありますか。</p>
<p>窪田：当社では「担い手がいなくて困っている」という農家の声を直接聞いて、トラクターのデザインを魅力的に変えるという方向につなげていきました。</p>
<p>――2016年度グッドデザイン金賞を受賞した「YT3シリーズ」ですね。</p>
<p>窪田：奥山清行さんのデザインで、奥山さんは実際に農家を回ってヒアリングしました。皆さんの声をもとに、見た目だけでなく乗り心地や快適な操作性など、細部にこだわっています。</p>
<p>――奥山さんは、社外取締役に就任されていますね。</p>
<p>窪田：当社は全製品をデザインの力でより魅力的なものにしようしています。経営面でも、アドバイスをいただくためにお招きしました。奥山さんご自身も会社をお持ちですので、経営者の視点、グローバルな視点で厳しい意見をいただけることは、いい刺激になり、当社の強みです。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>得意分野で日本の農業を守る</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――僕らが子供のころは故郷にトンボがよく飛んでいましたが、今は絶滅の危機に瀕しています。その原因の一つがネオニコチノイドなどの農薬とされていますが、ヤンマーでも何か取り組みをされていますか。</p>
<p>窪田：岡山県倉敷市にオープンしたバイオイノベーションセンターで、環境に負荷をかけない農業の研究・開発をしています。</p>
<p>――農薬を減らす、という考えは盛り込んでいますか。</p>
<p>窪田：もちろんです。お客様の土の成分について、データを示さないと理解していただけないですから。</p>
<p>――御社にはリーダーシップを取っていただいて、日本の空にトンボが飛ぶようなストーリーが描けると力強いです。</p>
<p>窪田：実は当社のロゴは、「オニヤンマ」をモチーフにしており、ヤンマーという社名もトンボから来ているのです。それほど、当社は創業以来、農業だけではなく、自然とのかかわりを大切にしてきました。</p>
<p>農家の収益を上げるということも、日本の農業を守ることにつながると思います。本社の最上階にある社員食堂を「Premium Marche OSAKA」に名称を改め、2月4日から週末限定で一般にも開放します。直接、生産者の野菜で作った食事を提供します。</p>
<p>ロボットトラクターで作業効率を上げることも、農家を支援することにつながっていくはずです。日本だけでなく、世界的にも食糧生産の効率を上げていくことは、大きな課題です。私共は私共の得意分野で農家を支援することが出来ると思います。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2017/02/kubota.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">窪田 弘美（くぼた・ひろみ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>広島県出身。1984年成城大学経済学部卒業後、通信、IT関連の外資系企業にてマーケティング、広報を担当。レノボ・ジャパン株式会社にてコーポレートコミュニケーション ディレクターを務めた後、2015年6月ヤンマー株式会社に入社、執行役員、ブランドコミュニケーション部部長に就任。企業ブランディング、パブリックリレーション、スポーツマーケティングを統括している。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

パーパス

「A SUSTAINABLE FUTURE」に込めた、人と自然の豊かさとは―窪田 弘美・ヤンマー執行役員

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>「日本文化と一体となれたら幸せ」――。元プロサッカー選手の中田英寿さんは実業家としてのゴールをこう答えた。中田さんは昨年始め、酒や工芸などの日本文化をPRする事業会社JAPAN CRAFT SAKE COMPANY（ジャパン・クラフト・サケ・カンパニー、東京・港）を立ち上げた。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/01/27/52A5269-267x400.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">中田さんは日本文化を発信していくことを「第二の人生」と言う　©takuya suzuki</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>中田さんは1月18日、社会貢献に寄与した実業家として賞を受賞した。受賞したのは、「シーバスリーガル18年 ゴールドシグネチャー・アワード2017 Presented by GOETHE」。このアワードは、スコッチウイスキーの「シーバスリーガル」と幻冬舎が発行する雑誌「GOETHE」が2011年から毎年開催している。</p>
<p>このアワードの対象は、ビジネスを通して、社会貢献にも寄与しているビジネスパーソン。中田さんは、日本酒の魅力を世界に広めた取り組みが評価され、「ビジネスイノベーション カルチュラル部門」を受賞した。</p>
<p>中田さんは昨年2月、六本木ヒルズで「CRAFT SAKE WEEK」を開いた。中田さんが選んだ100銘柄を販売した。5月には、香港で開かれたワインの世界見本市「VINE EXPO」で、日本酒セラーを発表。世界初の試みで注目を集めた。授賞式が始まる直前、中田さんに話を聞いた。 </p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――これまでサッカー選手としてはさまざまな賞を受賞したと思いますが、今回はビジネスパーソンとして賞を受賞しました。</strong></p>
<p>中田：会社は去年立ち上げたばかりですし、サッカーで言うと新人賞をもらったような気持ちです。でも、自分としてはまだ何も成し遂げていないと思っているので、これからすごく長い道のりが待っているのではないかなと思っていますね。</p>
<p><strong>――この事業で目指すゴールは何でしょうか。</strong></p>
<p>中田：ぼくの気持ちとしては、サッカーを始めた頃の気持ちとまったく変わらなくて、目指しているのは世界です。</p>
<p>ただ、明確なゴールというのは正直ないと思っています。ですが、自分が何百年も続いてきた文化と一体となれたら、自己満足の世界だと思いますけれど、それが自分の幸せなのではないかと思っています。</p>
<p><strong>――日本文化を発信していくことに、そこまでのめり込むことができたのはなぜでしょうか。</strong></p>
<p>中田：サッカーを8歳で始めて、10年間はアマチュアとしてやって、18歳でプロになりました。2006年に引退して、それからほぼ10年をかけて世界中、または全国47都道府県を周りました。</p>
<p>それだけの時間を使ったということが、そこまで自分がのめり込める、または、それだけ好きになれた理由だと思います。</p>
<p><strong>――あえて会社を立ち上げて、挑戦したいと思ったのはなぜでしょうか。</strong></p>
<p>中田：それは、アマチュアとしてやっていくのか、プロとしてやっていくのかの違いですね。アマチュアというのは、自分にも責任感はそこまでかからないし、ある程度の時間の余裕があればできるものです。</p>
<p>プロというのは、やはりそこに大きな責任が伴う。覚悟がある。</p>
<p>そのことを、自分に対してもそうだし、外に対してもきちんと伝えていく。そういった意味で、会社を立ち上げました。</p>
<p><strong>――事業をする上で、うまくいくことや難しい部分もあると思いますが、例えば、ここはサッカーと似ているなと感じることはありますか。</strong></p>
<p>中田：基本的にサッカーをしているときの気持ちとまったく同じです。取り組み方も。ただ、扱うものがボールではなく、お酒や工芸であるかの違いで、そこへの取り組み方は一切変わりません。</p>
<p><strong>――事業を進めることは、チームプレーと似ていると。</strong></p>
<p>中田：個人プレーでもありながら、やはり多くの人と関わりながらやらなくてはいけない。特にこの伝統産業は、より難しいところが多いので。でも、やっぱり最終的には、人が好きなのでしょうね。</p>
<p>サッカーもそうでしたけど、人が楽しんでもらえるようなプレーをしたいと思っていましたし、今回のお酒に関しても、できるだけ多くの人に楽しんでもらえることが、自分の目標であり、幸せだと思っています。</p>
<p><strong>――事業化したことで、酒蔵の人など仲間が増え続けています。</strong></p>
<p>中田：そうですね。それがいま楽しいです。情報化社会といわれる今の世の中で、多くのやりとりがメールなり、インターネットを介してのものが多いですが、伝統産業はその現場に行き、人と会う。</p>
<p>その人との関係性を築きあげることから始まっていく。基本的には、ぼくが人好きなので、自分にはすごく合っているのだと思います。 </p>
</div>
<p></div>
<p></p>