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サステナブル・オフィサーズ

池田真隆

<p></p>
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<div class="elem_paragraph">
<p>働きやすい組織はどのようにしてつくるのか。2005年に離職率28％だったサイボウズは2012年から5％以下を更新し続け、売上も伸ばしている。同社の青野慶久社長は「聞くことが経営者の仕事」と言い切る。どのようにして社員から話を聞いているのか。（聞き手・オルタナS編集長＝池田 真隆）</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/12/21/aono600_2.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph">インタビューを受ける青野社長</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>口よりも耳を大きく</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――2017年版「働きがいのある会社」女性ランキング（Great Place to Work® Institute Japan調べ）では、サイボウズは中小企業部門（従業員数100－999人）で１位に輝きました。いまの時代に働きがいのある組織をつくるために経営者の役割は何でしょうか。</p>
<p>経営者がすべきことは、社員の話を聞くことです。これは断言できます。経営者は考えずに、まず意見を聞いたほうがいい。なぜなら、組織の制度に関して、経営者が提案するものはたいていが的を外れていると思います。ぼくが言い出したものも却下されることが多かった。</p>
<p>今振り返ると笑い話しなのですが、社内で保活が大変だという声をよく聞いていたので、社内に保育園をつくろうとしました。よし！これでみんな喜ぶぞと思ったのですが、社員からは、「青野さん、アホですか？」と真顔で言われました。</p>
<p>毎日、日本橋にある本社まで出勤時間に子どもを連れていくことは「地獄ですよ」と却下されました。</p>
</div>
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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/12/21/sib600.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph">日本橋にあるサイボウズの本社エントランス</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――なぜ社長の提案は却下されやすいのでしょうか。</p>
<p>社員が100人いれば100通りのニーズがあるので、すべてを経営者が一人で把握することは無理という前提はあります。把握しようとするのではなく、困ったことがあったらいつでも相談に乗れるようにしておくことが大切です。</p>
<p>悩みが出てきたときに一緒になって考えてみる。自分一人で考えて思いついても、それに適合する社員がどれだけいるか分からない。繰り返しになりますが、経営者がやるべきことは、考えるのではなく、まず聞くことなのです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「意見しないのは卑怯」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――社員によっては組織の問題点を指摘しづらいこともあると思いますが、どのようにして悩みを聞きますか。</p>
<p>サイボウズでは10年ほど前から社員に「質問責任」を求めています。不満があるのに言わないのは卑怯とし、質問があれば発言することを義務とした考え方です。組織制度について出てきた不満は人事部に集約されて、テーマごとに有志を募り「仕事Bar」でディスカッションします。</p>
<p>サイボウズでは一人ひとりが質問し、担当者が返事することを非常に重要な社内文化としています。ですので、ここでの議論は全社に共有します。参加できなかった人でも意見できるようにしています。</p>
<p>意見しないのは卑怯であるというルールがあるので、制度ができてからグチグチ言う人は減りました。</p>
<p>実は、全社員のボーナスを決める仕組みは入社3年目の若手社員の意見で変わりました。入社歴に問わず、会社のビジョンと合った意見ならどんどん採用しています。そのため、社内には、「この会社は言えば変わる」という雰囲気が自然と生まれて、積極的に発言するようになりました。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/12/21/sib2600_1.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph">仕事Barでは飲食をしながら意見を交わす</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――質問責任があることで、社員が当事者意識を強く持つようになったのですね。</p>
<p>ぼくは、自分の人生は自分で責任を持ったほうが楽しいと考えています。だから、社員には「経営陣は現場を分かっていない」という不満を口にする前に、質問することを求めています。もちろん、会社のビジョンに即していないと共感はされないのですが、とりあえずすべての質問を受け付けています。</p>
<p>――ワーママ（子育てしながら働く母親）を応援する「パワーママプロジェクト」を支援しています。その意義はどうとらえていますか。</p>
<p>2017年に世界経済フォーラムが発表した日本のジェンダーギャップ指数は144カ国114位です。意思決定権を持つ、国会議員や役員などのほとんどが男性です。このギャップで少子化問題が解決できず、働く母親への負担が増しています。</p>
<p>働く母親に光を当てて、一人ひとりが声をあげていくことが重要だと思っています。だから、支援し続けています。</p>
<p>――ワーママにとって働きやすい職場にするために経営者の役割は何でしょうか。</p>
<p>何度も言いますが、話しを聞くことです。これに限ります。子どもができて、働きづらくなり辞める人はいますが、きっと会社への不満をめちゃくちゃ持っていると思います。めちゃくちゃ（不満が）あるのに、それを言わずに退職していく。言ったところで、どうせ聞いてくれないだろうと思わせているかもしれません。</p>
<p>こういった状況を改善できるのは経営者の意志です。経営者には、成功体験を話す必要はないから、「聞け」と言いたい。時間は作れる。聞く気がないだけです。</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2017/12/aono-e1743145140328-300x300.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">青野 慶久（あおの よしひさ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1971年生まれ。愛媛県今治市出身。大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工(現 パナソニック)を経て、1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立。2005年4月代表取締役社長に就任(現任)。社内のワークスタイル変革を推進し離職率を6分の1に低減するとともに、3児の父として3度の育児休暇を取得。また2011年から事業のクラウド化を進め、売り上げの半分を越えるまでに成長。総務省、厚労省、経産省、内閣府、内閣官房の働き方変革プロジェクトの外部アドバイザーやCSAJ(一般社団法人コンピュータソフトウェア協会)の副会長を務める。著書に『ちょいデキ！』(文春新書)、『チームのことだけ、考えた。』(ダイヤモンド社)がある。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>


<p></p>

サイボウズ社長、「聞く経営」が働きやすさのカギ

小松遥香

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/11/27/IMG_6013.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>第一生命は先月、投資収益を獲得しながら社会・環境的な課題解決を目指す「インパクト投資」を開始したと発表した。同社は今回、国内のベンチャー企業2社に14億円を投資。インパクト投資は世界的に急速に伸びているが、日本の機関投資家による非上場企業への投資事例はまだ少ない。第一生命がインパクト投資に参入した背景や課題について、同社運用企画部の竹内直人・運用調査室長に話を聞いた。(オルタナ編集部＝小松遥香)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>インパクト投資参入の背景</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――今回、非上場企業へのインパクト投資を開始した背景をお聞かせください。</strong></p>
<p>竹内：今期から、ESG投資をより体系立てて進めていくことを決めました。</p>
<p>私たちは元々、業界の中でも、ESG投資とESGインテグレーション(投資プロセスへのESG要素の組み込み)に力を入れています。国際開発金融機関などの発行する社会貢献型債権への投資は、2014年から実施しています。</p>
<p>そうした流れの中で、現在、国内外においてインパクト投資が注目されるようになっていることもあり、第一生命でもインパクト投資を「運用収益の獲得と社会の構造変化などをもたらす社会的インパクトの創出の両立を意図して投資判断を行うもの」と定義し、着手しました。</p>
<p><strong>――第一生命のインパクト投資を含むESG投資の方針はどのようなものでしょうか。</strong></p>
<p>竹内：「社会的課題の解決と収益性の両立」を方針に掲げています。</p>
<p>やはり資産運用である以上は、保険契約者の方々に約束している利回りと責任があります。収益性の確保が、ESG投資の前提条件となります。その上で、第一生命グループの社会貢献活動の重点取り組みテーマである「環境の保全」「豊かな次世代社会の創造」「健康の増進」に関連する案件に投資するようにしています。</p>
<p><strong>――今回、カンボジアやミャンマーなどでマイクロファイナンス事業を展開する五常・アンド・カンパニー(東京・渋谷)に4億円、新世代バイオ素材を開発するSpiber(スパイバー：山形・鶴岡市)に10憶円を投資しました。どのように2社を選んだのでしょうか。選定基準はありますか。</strong></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">竹内：基準はありませんが、選定は慎重に時間をかけて行っています。</span></p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/11/27/IMG_6008_1.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>2社はもともと、ベンチャー投資の案件として挙がっていたものです。五常・アンド・カンパニーは途上国で金融サービスへのアクセスの改善に取り組み、Spiberは環境負荷の低減につながる素材開発に取り組んでいます。両社の事業内容を考慮し、インパクト投資の定義に合致すると判断し、投資を決めました。</p>
<p>また五常・アンド・カンパニーに関しては、第一生命が進出しようとしているカンボジアとミャンマーで事業を展開しています。ですから、単に株式投資として成長性が高いだけでなく、本業への情報収集にも役立てたいという狙いもあります。</p>
<p>――<strong>投資効果はどのように測定されるのでしょうか。</strong></p>
<p>竹内：非上場企業ですので、株価で判断することはできません。年に1回、事業としてのレポーティングを受けて、社会的インパクトの進捗を確認していくことになると考えています。</p>
<p>社会の構造変化をどのように評価するかと言うと、アウトプット(取り組みの内容)ではなくアウトカム(取り組みによって生じる変化)で評価します。</p>
<p>五常・アンド・カンパニーを例にとると、マイクロファイナンスの利用者数が一つの測定基準になるでしょう。Spiberは温室効果ガス排出量の削減量が一つの指標になるでしょう。しかし後者に関しては、実用化までに時間がかかるものですので、案件に合わせて時間軸を決めてフォローしていきます。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>インパクト投資の課題</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――<strong>大手保険会社の中で、先陣を切ってベンチャー企業へのインパクト投資を開始されました。現状で課題はありますか。</strong></p>
<p>竹内：案件が多くないことでしょうか。単なる社会変化ではなく、社会の構造変化につながり収益性を確保できる案件を見つけることは簡単ではありません。</p>
<p>また非上場企業ですので、公開情報にスクリーニングをかけて銘柄を選定するということができません。人とのつながりに頼らざるを得ないという点があります。投資先のコネクションや別の株主からの紹介などから、新しい案件を探していくことになります。</p>
<p>ですから、時間がかかります。年間に何件、いくらの投資をするかという目標は現状では掲げられません。しかし適切な案件があれば、積極的にインパクト投資をしていきたいと思っています。</p>
<p>――<strong>年間目標は掲げないのですね。</strong></p>
<p>竹内：はい。目標金額やスケジュールを決めてしまうと、インパクト投資の定義を満たさないものでも、目標達成のために収益性を犠牲にして投資することになるかもしれません。それでは本末転倒です。</p>
<p>第一生命では、本当に良い案件に投資するために、ESG投資に関しては年間目標を設定しないというスタンスをとっています。</p>
<p>――<strong>次の投資先はいかがでしょうか。</strong></p>
<p>竹内：現在、追いかけている案件はあります。今期中に、第3号案件としてお知らせできるかもしれません。また今回のリリースを見た銀行からの提案もありました。今後はそういうものも候補として検討していきます。</p>
<p>ただ先ほども申しましたが、インパクト投資の性質上、10件とか20件の候補があるものではないです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>機関投資家としてESG投資をどう捉えているか</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――<strong>日本でもESG投資が徐々に広がっています。機関投資家として、第一生命はESG投資をどのように捉えていますか。</strong></p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>竹内：これは業界や世の中でも言われていることですが、現状では、ESG投資が必ずしも運用リターンに結び付くかはまだ分からない状況です。社会貢献性が強いとリターンを阻害すると考える人もいます。</p>
<p>ただ、欧州の金融機関を中心に、ESG投資は中長期的にはリターンに結び付くと考えられるようになっています。日本でも今年はESG元年だと言われており、GPIFの動きなども手伝って、徐々に根付きつつあります。</p>
<p>第一生命の運用部門では、今年の目標として、ESGの概念を社内浸透させることを掲げています。実務を行う人にとってもESG投資はまだ新しい概念です。ですから、運用部門の各所管を招集して「責任投資会議」を2カ月に1度開催し、国内外の動向や各部署が行うESG投資の進捗の共有を行っています。</p>
<p>――<strong>ESG投資への社内の認識は、以前と比べると変わってきたと感じますか。</strong></p>
<p>竹内：数年前に比べ、だいぶ変わってきました。運用部門の中でも、公共性の高い生命保険会社としてやらないといけないのではないかという風潮が出てきました。</p>
<p>――<strong>ESG要素を運用プロセスに組み込むインテグレーションについてはどうでしょうか。</strong></p>
<p>竹内：インテグレーションに関してはハードルがあります。ESGの要素だけで投資先を選んだ場合にリターンがどうなるのか、という議論はまだ消化しきれていません。現状は、企業分析・評価をする際に非財務情報を取り込んでいる段階です。</p>
<p>その次の段階である、ESGの要素を色濃く加味してポートフォリオをつくるところまでいくと、ESGをプロセスに組み込んだと言い切れるのだと思います。</p>
<p>――<strong>今後の展開についてはいかがでしょうか。</strong></p>
<p>世の中がESGを重視して運用のポートフォリオを組むようになると、ESGの取り組みが良い企業の株価が上がります。そういう銘柄を多く所有していると、運用のリターンも上がります。</p>
<p>欧州では比較的、ESG投資にポジティブな目を向けます。宗教・倫理的な運用の要請が大きいため、軍需産業などに関連する業種・企業を除外するネガティブ・スクリーニングが進んでいます。そうした結果として、ESGの取り組みが高い企業に対して金融機関が投資をし、株価が上がるという循環ができつつあります。</p>
<p>日本はそこまでは進んでおらず、ESG投資を根付かせようとしている段階です。しかし欧州で起きているような段階が日本に来た時のために、第一生命は今、準備をしています。なるべく先回りして、先行者メリットを得られるようにしたいと考えています。</p>
<p><strong>――ありがとうございました。</strong></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

社会的インパクトの創出に投資：第一生命竹内室長

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
                                  <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewee</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">ヨルグ-クリスチャン シュテック</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>BASFジャパン 代表取締役社長</p>
</div>
      </div>
                              <div class="c-interview_info__block">
        <div class="c-interview_info__block__en">interviewer</div>
        <div class="c-interview_info__block__name">森 摂</div>
        <div class="c-interview_info__block__company"><p>オルタナ編集長／サステナブル・ブランド国際会議総合プロデューサー</p>
</div>
      </div>
            </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/25/BASFTOP_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「サステナビリティと利益は間違いなく両立します。サステナビリティの価値を顧客に伝えられたら、競争優位になりますし、結果的には両立以上に利益になるはずです」。こう言い切るのは、世界最大の総合化学メーカーBASFの日本法人、BASFジャパンの代表取締役社長ヨルグ-クリスチャン シュテック氏だ。同社のサステナビリティ世界戦略を聞いた。</p>
<p>――BASFは1865年に創設され、150年以上の歴史があります。サステナビリティの概念はいつからお持ちですか。</p>
<p>シュテック：持続可能な形で、製品をどう作るかという発想は、創業の時からあります。サステナブル経営という観点では、BASFが特別なわけではなく、ドイツの風土、歴史と関係があると思います。日本にも似た土壌はあると感じています。事業が長く続く理由は、リサイクルの仕組みを活用し、ひとつの事業で排出された副産物を、別の事業で新しい製品を作る原料として使用しているからです。</p>
<p>――クレイドル・トゥ・クレイドル（ゆりかごからゆりかごまで：役割を終えたものを再び製造現場で活用する考え方）に通じますね。</p>
<p>シュテック：はい。しかし、それより徹底しています。この理念を「生産のフェアブント」と呼んでいます。フェアブントとは「統合・つなげる」を意味するドイツ語です。</p>
<p>フェアブントシステムは、基礎化学品から塗料などの高付加価値製品までつながる、効率の良いバリューチェーンを生み出します。このシステムで、原材料やエネルギーを節約し、排出物を最小限に抑え、物流コストを下げ、相乗効果を発揮しています。フェアブントのコンセプトは生産や技術のみならず、知識の共有、社員間、顧客、ビジネスパートナーとの関わりにおいても浸透しています。</p>
<p>まさにこれがBASFの成長のカギなのです。一つの会社としての付加価値を作り出しているのです。その根本には、事業全体に行き渡ったサステナビリティの概念があります。</p>
<p>――欧州には、ネスレやノボノルディスク、H&amp;Mなどサステナブルなビジネスに取り組む企業が多くあります。</p>
<p>シュテック：そうですね。私たちのようなBtoB企業は、BtoC企業よりも社会的なプレッシャーが少ないですが、社会との距離感は違っても、社会的責任は同じです。</p>
<p>サプライヤーに対する責任ある調達、BASFで取り組む安全で効率的な生産、顧客に提供する持続可能なソリューションの推進、そして関わるすべての人を尊重し、公平に扱うこと。こういった私たちの理念に基づいてバリューチェーンが成立していれば、バリューチェーンは一貫してサステナブルになります。これこそ「持続可能な将来のために、化学でいい関係をつくります」という、BASFのパーパス(目的、存在意義)そのものです。</p>
<p>――素晴らしいと思います。未来に選ばれる企業だということですね。</p>
<p>シュテック：その通りです。私たちの戦略は、目指す未来に基づいて立てられます。2050年はどんな世界か。企業として何が求められるのか。誰であれ未来に何が起きるかは分かりません。しかしBASFは、サステナビリティに取り組むことが「正しい」と思っています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「化学こそが社会の礎」という信念</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/25/BASF1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――パーパスにもある「化学で」ということを、どのように捉えていますか。</p>
<p>シュテック：化学は私たちのコア・コンピタンスです。私たちは、化学メーカーとして、多くの人の生活レベルを上げるための手助けをしたいのです。化学は、社会に良い変化をもたらすことができると考えています。化学こそが現在、未来における、課題解決の推進力であるという信念があります。</p>
<p>私たちはみな、持続可能な方法で未来を築いていく準備をしています。短期的な利益よりも、長期的な視野でサステナブルな未来を築きたいのです。次の150年も事業を続けていきたいですから。</p>
<p>――パーパスに基づいた実際の戦略はありますか。</p>
<p>シュテック：私たちの戦略的な方針のひとつは、「持続可能なソリューションを促進」というものです。これは、仕入れをするサプライヤーとの関係においても重要です。自動車産業や建設業、農業、医薬品産業、食品や包装業といった、幅広い顧客に対して持続可能なソリューションを見つけ、さらに生み出していく。時には長い時間がかかる場合もあります。</p>
<p>「ベストチームを編成する」という方針もあります。この方針には、社員がノウハウを発揮できる環境をつくり出し、自分たちの仕事に満足できるような機会を与えるという意味があります。そのため、同じような関心や能力の人たちを組み合わせて仕事を進めています。これは企業として競争力を持つことや、顧客に最良のソリューションを提供することにもつながります。</p>
<p>BASFのグローバルの社員数は80カ国11万4000人です。日本では1949年から日本法人として事業を行っており、グループで約1200人が働いています。ダイバーシティに富んでいても、説得力のあるモットーやビジョンがあれば、人種や国、性別に関わらず、共通の目標を見つけることは難しくありません。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「私たちは社会の一員」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">――実践するための体制はどのように整えていますか。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">シュテック：最も大事なのは、経営へのサステナビリティの統合です。BASFは、BASF SE取締役会の直下にコーポレートサステナビリティ委員会があり、さらにサステナビリティコアチーム、サステナブルティコミュニティーという3つのサステナビリティに関する組織が社内にあります。これによって、通常業務の中でサステナビリティを当たり前に捉え、実践する仕組みになっています。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">製品のサステナビリティに関しては、サステナブル・ソリューション・ステアリングという評価ツールを策定しました。サステナビリティの理念がどのように製品に反映されているかというアセスメントです。企業目標に沿って、適切な方向に進んでいるかどうかを示しています。</span></p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/25/BASF5.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>現在、「アクセラレーター」と呼んでいる持続可能な解決策に多大に貢献する製品が全体の27.2%。「パフォーマー」と呼んでいる、市場で求められている基準に適合している製品が68.3%。「トランジショナー」と呼ぶ、持続可能性に関して特定の問題がある製品が4.2%、「チャレンジ」と呼ぶ、持続可能性に関し懸念があり行動計画を要する製品が0.3%です。BASFの全取扱製品・用途は6万点以上に及びますが、2016年末時点で、その95.9％に対して評価を完了しています。2020年までにアクセラレーターを28%に引き上げるという目標を掲げており、現在、27.2％まで達成しています。</p>
<p>――サステナビリティと利益は両立すると考えますか。</p>
<p>シュテック：間違いなくするでしょう。サステナビリティの価値を顧客に伝えられたら、競争で優位になりますし、結果的には両立以上に利益になると考えています。</p>
<p>繰り返しになりますが、私たちのモットーは「化学でいい関係をつくる」です。化学とは新しい製品をつくることであり、化学や化学的な知識で顧客の課題を解決することです。</p>
<p>人の関係に化学反応を起こすことも含んでいます。私たちは社会の一員であることを望みますし、成長も経済的な成功も社会の中でしか達成できません。ですからサステナビリティへの取り組みは企業の営利のために行うのではなく、未来や社会に目を向けた長期的な目的のためにあるのです。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2017/10/purof200_2-1.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">ヨルグ-クリスチャン シュテック</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>ドイツ・カールスルーエ大学で化学を専攻。1992年、フランス・ストラスブールのEHICS (European Higher Institute of Chemistry and Chemical Engineering)で博士号を取得。1997 年ベルリン工科大学で MBA（経営学修士）を取得。1993年 独ローヌ・プーラン・シリコーンズ社 入社。1998年 独チバ・スペシャルティ・ケミカルズ社 入社。2006年 チバ・スペシャルティ・ケミカルズ台湾 社長、2008年 チバ・スペシャルティ・ケミカルズ韓国 社長兼、大韓スイス・ケミカルズ社長（韓国に駐在）を経て、2009年 7月にBASF ジャパン株式会社　常務執行役員 特殊化学品本部 本部長として東京に駐在。2010年9 月 BASF ジャパン株式会社 副社長執行役員 高機能製品統括本部。2011年 7月 コグニスジャパン株式会社 代表取締役社長 兼任。2012年 4月 BASF ジャパン株式会社 代表取締役社長。現職。</p>
<p>BASF ジャパン<br />
https://www.basf.com/jp/ja.html</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
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話題のキーワード

パーパス

経営 management

サステナビリティと利益は必ず両立する――ヨルグ-クリスチャン シュテック BASFジャパン 代表取締役社長

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/31/top.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブルなブランドづくりにおいて、事業やCSR活動の方向性を決めるコーポレートメッセージは、重要な役割を担う。サントリーの「水と生きる」は抜群の知名度を誇るが、それがなぜ生まれ、どのように社内で機能してきたのか。グループのグローバル化が急速に進むなか、全世界の社員にどう理念を浸透させているのか。同社の福本ともみ執行役員コーポレートコミュニケーション本部長に聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「水と生きる」ことは事業の根幹</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="elem_paragraph">サントリーグループの理念体系</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――サントリーのコーポレートメッセージ「水と生きる」の消費者認知度は７割を超えたそうですね。どのような経緯で生まれたのでしょうか。</p>
<p>福本：「水と生きる」には　１)お客様に水の恵みをお届けする企業として、貴重な水を守りたい　２)文化・社会活動を通じて社会と共生し、社会にとっての水となりたい　３)社員一人ひとりが水のように自在でしなやかに、力強く挑戦できる企業でありたい　という三つの思いが込められています。これは当社の佐治信忠会長が社長に就任後、環境の時代である21世紀には新しい風を作りたいと社内に呼び掛け、2005年に生まれました。</p>
<p>企業理念に“わたしたちの使命(ミッション)”として「人と自然と響きあう」を掲げている当社は、自然の恵みをお客様にとって価値のある形にしてお届けするというビジネスを行っていますし、CSR活動も社会や自然と共生することを目指して取り組んでいます。この使命を、強い意志として社会に伝えていくために「水と生きる」というコーポレートメッセージを掲げました。</p>
<p>一方、「Growing for good」は“わたしたちの志(ビジョン)”です。さらに、これらのフレーズの土台にある「やってみなはれ」と「利益三分主義」という“わたしたちの価値観(バリューズ)”は、社員の行動原理や判断基準になっています。<br />自然が育む水資源に依存する当社は、水のサステナビリティ(持続可能性)が揺らいでしまうと、事業を継続していけません。サステナビリティ経営に取り組むことが事業の根幹なのです。</p>
<p>「水と生きる」は、会社と社員が「こうありたい」というコミットメントです。これを推進することが、ステークホルダーからの信頼の獲得につながります。社員のモチベーションの向上が顧客満足度やイノベーションを生み出し、長期的な競争力も強化できると考えています。</p>
<p>単にフレーズを唱えるだけではなく、社員に「水と生きる」を体感してもらうため、2014-2016年にかけてグループ会社を含めた国内6,000人を超える社員に、全国の「天然水の森」で、枝打ちや下草刈りなど森林整備を体験してもらいました。理念の共有には実践と体感が不可欠です。グローバル化やダイバーシティが進む中、基本となる価値観や創業の精神はしっかりと共有をしていきたいのです。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>社会貢献の精神をDNAとして受け継ぐ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/08/csr2017_p12_05.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">独自のプログラムである、次世代環境教育「水育(みずいく)」を展開</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――環境についてのサントリーの中期目標を教えてください。</p>
<p>福本：当社では2013年に「2050環境ビジョン」と「2020環境目標」を設定しましたが、2015年の国連総会でのSDGs議決、国連気候変動枠組条約・第21回締約国会議(COP21)での「パリ協定」を受けて、「ビジョン」「目標」を見直すことにしました。現在、内容を詰めており、来年には発表する予定です。SBT(Science Based Target、科学的知見と整合した温室効果ガスの削減目標)も、認証取得に向けて検討中です。</p>
<p>――社会に対する長期的な取り組みについてはどうでしょうか。</p>
<p>福本：当社の社会貢献活動は、創業者の鳥井信治郎の時代に始まりました。当時は無料診療所の創設や、匿名で苦学生へ奨学金を提供した社会福祉活動が中心でした。2代目の佐治敬三が社長を務めた戦後の高度成長期にはサントリー美術館やサントリーホールを創設するなどの文化、芸術、学術活動への取り組みも開始しました。</p>
<p>ただ、業績好調な時だけ寄附や協賛を行うといった、一時的な社会貢献活動について佐治は懐疑的で、一時のブームではなく、企業活動の基本的な一部として継続していくべきだという考えでした。当社は創業期から、DNAのなかに「社会貢献」を保ち続けているのです。</p>
<p>2015年に始まった社内の学びの場である「サントリー大学」では、メインのプログラムとして「創業精神の共有」をテーマに掲げています。海外のグループ会社からキーパーソンが参加し、帰国後社内に創業精神を広める人材として育成する「アンバサダープログラム」では、サントリー美術館やサントリーホールの視察、次世代環境教育として展開している「水育(みずいく)」の体感研修やディスカッションを通じて、創業精神への理解を深めてもらっています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「水」への思いは日本から世界へ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/10/08/csr2017_p13_07.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">メーカーズマーク蒸溜所にて行われた植樹の様子</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――サントリーは2014年に米バーボン業界最大手のビーム社を買収してビームサントリー社を設立。昨年には同社が「ナチュラル・ウォーター・サンクチュアリ」プロジェクトを立ち上げました。</p>
<p>福本：サントリーグループの「水と生きる」というメッセージに共感したビームサントリーが、自発的にプロジェクトをスタートしたのです。ケンタッキー州にあるメーカーズ・マーク(バーボン・ウイスキーの銘柄)蒸溜所の水源となっている地域で、森林保全の活動を始めました。</p>
<p>蒸溜所は風光明媚な土地にあり、従業員の地元愛も強い。そして、ケンタッキーは水が豊かで、石灰岩に磨かれたライム・ストーン・ウォーターは、バーボンウイスキーの命です。しかし、意外にも水資源を守るといった具体的な取り組みは行われていませんでした。</p>
<p>しかし、サントリーが日本で取り組んでいる水源かん養のための森林保全活動を知り、水資源の持続性が見直されました。地元の学術機関等と連携して行った流域の調査から浮かび上がった課題を受けて、本格的にサントリーと水資源保全活動を共有する動きが始まりました。</p>
<p>サントリーの活動が気付きのきっかけとなり、ビームサントリーが自発的に動き、またサントリーがレビューし、アドバイスするというサイクルを回しながら、共通の目標に向けて切磋琢磨していくという活動が始まったのです。</p>
<p>――今年4月にサステナビリティ戦略部を立ち上げた理由は何ですか。</p>
<p>福本：急速にグローバル化する事業の中で、国内で培った社会や自然との共生のための資産を生かし、企業理念である「人と自然と響きあう」に込めた想いを海外グループ会社とも共有することが重要だと考えています。その上で、世界レベルの社会課題にも対応しながら、企業理念を体現する活動を展開していくことを目指しています。そのために必要不可欠な「サントリーグループにとってのサステナビリティ戦略の構築」という意思を込め、新部署を立ち上げました。</p>
<p>ビームサントリーで始まった活動ですが、今後は欧州やアジアなど他の地域にも拡げ、水資源のサステナビリティに真摯に取り組む企業であることを目指してまいります。そのために先ず、本年１月に策定した「水理念」（水に関わる活動を行う際の基本スタンス）の浸透を図っているところです。</p>
<p>「水と生きる」というコーポレートメッセージは、グローバルに共有していく際に「Follow Your Nature」と表現しています。Natureは「自然」と「人間の持っている本質」という2つの意味があります。この理念の本質を世界に伝えることが重要だと考えています。</p>
<p>サントリーグループが世界の皆さんから信頼していただける「Good Company」として成長できるよう、あるべき姿をしっかりと描き、当社らしいユニークな取り組みを進めてまいります。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><a href="http://www.sustainablebrands.com/news_and_views/walking_talk/sustainable_brands/%E2%80%98living_water%E2%80%99_suntory%E2%80%99s_commitment_society">英訳記事はこちら（米国Sustainable Brandsへ）</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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      <div class="c-interview_card__name">福本 ともみ（ふくもと・ともみ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>慶応義塾大学大学院卒。1981年、サントリー株式会社に入社。2012年サントリー芸術財団サントリーホール総支配人、2015年サントリービジネスエキスパート株式会社常務取締役・お客様リレーション本部長などを経て2016年サントリーホールディングス株式会社 執行役員 コーポレートコミュニケーション本部長に着任、現職。兼職で公益社団法人 セーブ・ザ・チルドレン・ジャパン 理事。</p>
<p>サントリーホールディングス<br />
http://www.suntory.co.jp/</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

「水と生きる」は社会への決意――福本ともみ サントリーホールディングス 執行役員　コーポレートコミュニケーション本部長

松島香織

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/09/26/shanti.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph">シャンティ国際ボランティア会の鈴木晶子広報課長</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>公益社団法人シャンティ国際ボランティア会(東京・新宿)は、アジアの子ども達へ教育支援や緊急救援を行う国際NGOだ。35年以上にわたりアジア7カ国で図書館の整備や学校建設に尽力しており、公平で質の高い教育の提供はSDGsの目標4に該当する。同NGOの鈴木晶子広報課長は企業のSDGs達成の取り組みについて、「企業は既存の取り組みをアレンジして継続するのではなく、いかに新しいイノベーションを起こすかが問われている」と指摘している。（松島 香織）</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――シャンティは海外ではカンボジアやミャンマーなどで図書館運営や教員研修、学校建設事業をされています。日本ではどのような活動をされていますか。</p>
<p>鈴木晶子広報課長(以下、鈴木)：<br />東北の地域支援と移動図書館活動をしています。各地の復興状況はそれぞれ違いますが、活動を徐々に現地に移譲し移動図書館は7月で終了しました。いずれも「本という軸」で自分の人生を取り戻すという姿を見て来た、アジアでの経験が生きました。　</p>
<p>海外へ向けた取り組みとしては、絵本を届ける運動とクラフトエイド(自立支援)をしています。安定した収入が得られると子ども達が学校に行けるようになるので、現地の文化を大切にしたフェアトレード商品を日本で販売しています。</p>
<p>――絵本を届ける運動にはたくさんの企業が参加されていますね。</p>
<p>鈴木：200社が取り組み年々増えています。企業は社員参加型の社会貢献プログラムをいかに整えていくか考えています。絵本を届ける運動は取り組みやすく、継続もしやすい。「参加しやすい」から広がっているのだと思います。</p>
<p>絵本を届ける運動では、支援国の言語に翻訳したシールを絵本に貼っていただきますが、社員が家族と一緒に学べたり、自分の作ったものが現地で必要としている人に届くというやりがいや満足感があるため、10年以上継続して取り組んでいる企業が多いです。</p>
<p><strong>小さな一歩無くして進まない</strong></p>
<p>――NGOと企業の協働で、大切なことは何でしょうか。</p>
<p>鈴木：海外の学校建設事業では資金協力が多いですが、それだけでなく、お互いの強みを生かす本当の意味での協働事業を展開することが必要だと思っています。教育支援事業は毎回模索の連続です。学校の竣工式には企業のトップに来てもらい、現地の状況をきちんと見ていただく。そして今後どうするかを一緒に考えていきたいと思います。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/09/26/act.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph">絵本を届ける運動で届けた本は27万5千冊を超えた(2017年4月時点)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――CSRの取り組みはトップや担当者が知っていても、他部署の社員は知らない場合が多いように思います。</p>
<p>鈴木：積極的に社内に発信していくことが必要です。CSR活動は主流になりづらく、担当者も悩んでいるようですが、大きなことをするにも小さな一歩が無いと進みません。周知や理解が広がらなければ、一過性で終わってしまいます。</p>
<p>NGOにプロボノで参加したいという人が増えていますが、「会社にいるとその会社のやり方がスタンダードになってしまう。それで本当に良いのか」と迷っている人が多い。他の会社ではどうなのか、自分は今の会社を辞めたらやっていけるのか、そう考える人が増えました。社会との接点をもっと増やしてほしいと思います。</p>
<p><strong>SDGsは自分に置き換えて</strong></p>
<p>――国際NGOとしてSDGsをどのように見ていますか。</p>
<p>鈴木：日本ではまだSDGsという言葉自体が浸透していませんが、世界が作った目標という認識でなく、自分に置き換えて考えなければいけません。SDGsはNGOにとっても大きなチャンスです。SDGsという共通言語で、社会の課題をより伝えやすくなりました。</p>
<p>――2015年にSDGsが国連で採択された時に、偶然ニューヨークにいらしたそうですね。</p>
<p>鈴木：6月から9月まで研修で滞在していましたが、大小さまざまなサイドイベントが開催されていました。国連機関だけでなく、大学、企業、市民グループ、宗教団体など多様な人たちが、自分たちの切り口からSDGsを発信していました。</p>
<p><strong>12兆ドルの経済効果と4億人の雇用を生むSDGs</strong></p>
<p>――企業として、SDGsを達成することにはどんな意義があるのでしょうか。</p>
<p>鈴木：「SDGsコンパス」でも言われていますが、SDGsに取り組むことで、企業の成長やビジネスチャンスにつながる可能性が高くなります。今年のダボス会議でも12兆ドルの経済効果があり、4億人の雇用を生み出す可能性があると報告されました。企業の文脈に盛り込みながら、いかに新しいイノベーションを起こすかが問われています。</p>
<p>日本を含め政情が不安定な国が増えてきていますが、市場が安定していないとビジネス展開はできません。社会を安定させるためにどうするか、さまざまな立場の人とどう協働できるか考えるきっかけがSDGsです。始めなければ、社会は良くなりません。</p>
<p>――SDGs17項目をすべて達成するためには、「教育」というキーワードが必要だと思います。</p>
<p>鈴木：その通りです。教育はすべての根幹です。教育が解決しなければ、ジェンダー格差が解消されたり、経済が成長することもないでしょう。</p>
<p><strong>95％のサポートがSDGsを達成させる</strong></p>
<p>――昨年のCSRレポートでは、自社の取り組みをSDGsに当てはめることが、トレンドになりました。</p>
<p>鈴木：取り組みの洗い出しとしてはよいですが、「今やっていることをアレンジして継続すること」はSDGs達成することにつながりません。変革、イノベーションが必要です。</p>
<p>ビジネス転換は５％の人しかできないと言われています。企業トップのことでなく、そういった発想や感覚を持っている人が社会をリードしていく、ということです。ですが、95％の人がSDGsを理解し決定事項をサポートしなければ、達成できないのです。まずは、理解を広めること必要です。</p>
<p><strong>日本の若者の自己肯定感と浸透度</strong></p>
<p>鈴木：SDGsを国内課題として向き合う時、29歳以下の若者が抱える「自己肯定感の低さ」や「職場満足度の低さ」は非常に心配な兆候です（※）。「参画すれば社会は良くなるか」については、良くなると答えたのは米国では5割以上ですが、日本ではわずか3割です。SDGsが広まらない原因のひとつかもしれません。</p>
<p>個々で取り組むよりみんなで取り組んだ方がインパクトは大きくなります。いかに連携するかを提示するのがNGOの役割だと考えています。</p>
<p>※内閣府「子ども・若者白書」平成26年度版 </p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

SDGs達成には企業イノベーションが不可欠、国際NGO語る

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2021/01/19/yahoo2.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ヤフーは宮坂学社長の就任以来、「課題解決エンジン」をミッションに掲げ、社会課題への対応を進めてきた。東日本大震災でも「ツール・ド・東北」や「Search for 3.11」など、他の企業とは一線を画す取り組みを続ける。この4月、新設のSR（Social Responsibility）推進統括本部のヘッドに就任した西田修一執行役員に同社のCSR／CSV戦略を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>課題解決エンジンの原動力は</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――ヤフーは今春、SR統括推進本部を立ち上げました。その狙いと今後の方向性を教えてください。</p>
<p>西田：ヤフーのSR推進統括本部は一般的なCSR（企業の社会的責任）のイメージより広く部門を括っています。その下には、社会貢献事業本部と、広報などを担当するコーポレートコミュニケーション本部、CS（カスタマーサポート）本部、そして可視化推進本部があります。</p>
<p>可視化推進本部は、市場の動向などを可視化するのがこれまでの主なミッションでした。今後は、社会貢献と事業成長の相関性を示すことも必要になると考えています。</p>
<p>今後、事業会社が社会貢献活動を推進することの意味付けを、どこかで問われるのではないかと予測しています。ユーザーファーストや社会貢献を持続可能にするためには、それが事業成長にとっても良いことだと、相関性を示すことが非常に重要です。</p>
<p>――ヤフーはデジタルマーケティングの会社ですからね。「可視化」とははっきり見えない「モヤモヤしたもの」を「数値化していく」ということですか。</p>
<p>西田：そういうことです。自社の活動と社会の評価の相関性を見い出したいです。社会がより良くなることと、私たちの事業が良くなることの関係性を、最初にしっかり作りたい。</p>
<p>ユーザーファーストを掲げていますが、手前では、従業員がしっかりと幸せでなければいけません。従業員が幸せになるとユーザーファーストが推進できる、その相関性を示すという点でも、可視化が必要になります。</p>
<p>そのために、いわゆるES（従業員満足度）調査と、他のさまざまなデータを関連付けていくことが必要です。</p>
<p>例えば、社食では誰がいつ、何を食べたかが記録されます。食事の時間や内容と、社員のパフォーマンスや勤務状況、ここにES調査を加えて、データで社員満足度とパフォーマンスを関連付けることは可能なので、今後検討していきたいです。</p>
<p>――ヤフーがそれを数値化・可視化すれば、他の企業も参考にするでしょうね。世の中の企業全体にいい流れができてくると思います。首尾一貫して掲げている「課題解決エンジン」というミッションはどのような位置付けですか。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>西田：私たちが目指すのは「UPDATE JAPAN」というヴィジョンを掲げている通り、「日本のアップデート」です。日本は世界で4番目に災害が多く、その他にもたくさんの課題を抱えています。</p>
<p>そんな日本をどうアップデートするのか、何をするかというと、日々の生活の中の課題を一つひとつ解決することが必要です。これが「課題解決エンジンであれ」という言葉に集約されます。課題解決エンジンとしての行動規範として、「バリュー」を設定しています。</p>
<p>――社員にCSR意識や社会意識、SRと事業を統合していく意識は浸透していますか。</p>
<p>社内調査で、約6割の社員は社会に何かをしたいと思っていると、数字で判明していますが、言葉としてCSVの浸透率は高いとは言えません。</p>
<p>ただCSV（共通価値の創造）が何かを、言葉で説明できることが重要だとは思っていません。自分のサービスが課題を解決していて、その結果利益を生み出している。それが共通価値の創造だと、体験的に理解されればいいのです。</p>
<p>SDGs（持続可能は開発目標）の認知も同様です。まず体験があり、俯瞰するとSDGsというものがあって、体験していることはSDGsの中で特定のターゲットに当たる。こういった順番で自分ごと化しないと、途端に迷子になってしまいます。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>横の連携を生かす、災害時の取り組み</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
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<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――最近、他社に呼び掛けて、緊急災害対応アライアンス（SEMA）を立ち上げましたね。</p>
<p>西田：災害時に、企業・NPOが連携して被災地の支援を行う取り組みです。</p>
<p>ヤフーでは、もちろんこれまでも災害時にはできる限りのことを全力で取り組んできました。熊本地震発生時には直後に現地に社員を送り、募金の立ち上げ、情報発信など支援のためのアクションを起こしています。その一方で、自社だけでできることには限界があります。</p>
<p>例えば、ヤフーは物資も流通のインフラも持っていないので、物資を用意したり届けたりすることは得意ではありません。なので、さまざまな分野の企業や災害支援を得意とするNGO/NPOの方々と一緒に手を組み、それぞれの得意領域を活かしながら、連携して被災地を支援しようという考えです。</p>
<p>「災害対策本部」を当社に設けて、そこで情報を集約・共有しつつ、物資として何が足りていて何が足りてないのか、どういう配送ルートがいいのかといった情報を集約します。その上で、A社にはこの物資をお願いしますとか、在庫がなければこちらはどうですかと、事務局であるヤフーが調整し、物流関係の加盟企業や現地で活動するNPO/NGOが協力して届けます。</p>
<p>日本は自衛隊や自治体の支援活動が非常に優れていますが、それでも間に合わない部分をSEMAが担いたい。次に、公助より高いレベルで、避難所生活、被災地での生活の向上を目指します。民間だからできることからはじめていきたいと考えています。</p>
<p>SEMAで連携している企業は現在、キリン、ファミリーマート、西濃運輸、ハート引越センターなど17社です。今後も製薬会社など、足りてない領域を中心に拡充したい。その後はできれば一社一業種ではなく、さらに層を厚くしていきたいと考えています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「ヤフーを最強のCSV企業に」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/11/04/yahoo3.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――SR推進統括本部の責任者として、西田さんのミッションとは。</p>
<p>西田：僕の個人的なミッションは、ヤフーを「最強のCSV企業」にすることだと思っています。プロダクション部門からコーポレート部門に異動し、会社を俯瞰的にみられるようになり、やはりこの会社にはたくさんの可能性があると感じました。先述したように、「社会に何かしたい」というマインドを持っている社員が6割もいます。</p>
<p>ところが実際、社員たちが社会課題に出合う機会はまだまだ少ない。ここにうまく刺激を与えることで、この会社はもっとたくさんの課題を解決できるし、新規ビジネスやイノベーションというのが生まれてくると期待しています。</p>
<p>最近、実験的に「社会課題×U（You・あなた）」という社内ワークショップを立ち上げました。専門家に講演をしてもらい、社会課題の解決についてディスカッションする、といった社内イベントです。普段、例えばヤフー・ショッピングの担当者は、買い物をする人の課題をどうやって解決するか非常に知恵を絞っていますが、子どもの貧困問題について深く考える機会は多くありません。</p>
<p>子どもの貧困問題と自分たちが持っているショッピングのシステムを掛け合わせると、何か生まれるかもしれない。こういう刺激や揺さぶりを投げかける場が必要と考えています。第一回目は子どもの貧困をテーマに、100人近くの社員が集まり、話し、聞き、考えてくれました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「できることはやればいい」がブランドに</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/11/04/yahoo4.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――社会貢献、地域貢献することが企業の価値を上げると考えていますか。</p>
<p>私たちにとってのメリットもしっかり示さないとそれを続けられません。しかし、私たちが何かできることがあるなら、やればいいと思っています。一見、会社にメリットのないことでも、しっかり知恵を使えば、何かを生み出せます。直接的、金銭的なメリットでなくてもいいのです。</p>
<p>東日本大震災の復興支援では、初年度でもソーシャルで97万のシェアがありました。「いいね！」ではなく、シェアの数字です。実感として、社会の中で「ヤフーは災害対応に強い」という認識が広がっています。</p>
<p>このような認知、ブランディングにつながれば、それは大きなメリットです。他にも、採用競争力が高まるといったことも考えられます。</p>
<p>「お金儲け」と限定して考えると、できることは非常に少なくなってしまう。広い目で、間接的、長期的視点で考えると、多くのことにメリットがあります。だからこそ、持続可能に、広く社会課題の解決に取り組むことができます。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">西田 修一(にしだ・しゅういち)</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>ヤフー</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>ヤフー株式会社 執行役員 コーポレートグループSR推進統括本部長。2004年、ヤフーに入社。2006年から「Yahoo! JAPAN」トップページの責任者を務める。2013年に検索部門へ異動。東日本大震災の復興支援キャンペーン「Search for 3.11 検索は応援になる。」や検索で一年を振り返るイベント「Yahoo!検索大賞」を立ち上げる。2015年4月に検索事業本部長およびユニットマネージャーに就任。2017年4月から現職。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2019/03/mori.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

DX/デジタル

経済 economy

マーケティング

ミッションは「最強のCSV企業」をつくること――ヤフー 西田修一・執行役員 SR推進統括本部長

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/09/23/IMG_5365.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>LIXILは今年7月から9月初旬にかけ、途上国で展開する簡易式トイレ「SATO(サトー)」の取り組みを紹介するテレビCM「<a href="https://www.youtube.com/watch?v=jTOBXuj9WX4">世界を変えるトイレ</a>」を放映した。同社は昨年3月に「2020年までに1億人の衛生環境を改善させる」という目標を掲げ、トイレのない途上国の農村部を中心に現地でSATOを製造・販売するBOPビジネス(貧困層向けビジネス)を本格化させている。SATO事業のマーケティング戦略について、木村彰宏・マーケティング部副本部長に話を聞いた。（オルタナ編集部＝小松遥香）</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">――SATOは途上国で製造・販売されている商品ですが、今回のCMを制作した意図をお聞かせください。</span></p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/09/21/IMG_5368.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>木村：まず、パートナーである取引先や社員にSATO事業を通してLIXILとはどういう会社なのかを伝えるという意図があります。そして、幅広いユーザーの方々にもLIXILが世界でどういう取り組みをしているかを知ってもらいたいと考えました。</p>
<p>そもそもSATO事業は、簡易式トイレを現地で一貫して生産・販売することで、社会的課題を解決しながら、持続的なビジネスを行っていくというものです。2016年に事業を立ち上げ、専門部署「ソーシャルトイレット部」も設けました。これは、CR(Corporate Responsibility：企業の責任)戦略の重要課題の一つ「グローバルな衛生課題の解決」に則った事業です。SATOは現在、14カ国以上で120万台以上使われています。</p>
<p>この事業の一環として、今年の4月から9月まで、一体型シャワートイレを1台ご購入いただいたらアジアやアフリカの途上国にSATOを1台寄付するという「みんなにトイレをプロジェクト」を実施しています。</p>
<p>こうしたコーズマーケティングは建築業界ではかなりめずらしい取り組みですが、プロジェクトを実施することで社員や取引先を巻き込み、世界の衛生課題やSATO事業、LIXILというブランドについてより深く知ってもらうきっかけにつながっていると実感しています。実際に、販売店や工務店さまからの評判も良いです。</p>
<p>「みんなにトイレをプロジェクト」に加えて、今回のCMを放映することで、一緒に働く取引先や社員、ユーザーの方々に対してSATO事業についてより広く知ってもらえたらと考えました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――<a href="https://www.youtube.com/watch?v=jTOBXuj9WX4">CM</a>の中で、「持続可能」という言葉が繰り返される場面が印象的です。昨年、国連が発効したSDGs(持続可能な開発目標)が少しずつ浸透していますが、まだまだ聞きなれない人も多いと思います。「持続可能」という言葉を明確に伝えようと考えた理由は何でしょうか。</p>
<p>木村：今回のCMのテーマは、商品や寄付ではありません。世界の3分の1の人が衛生的なトイレを使えないという命につながる深刻な問題が存在し、そのためにLIXILは課題解決につながる持続可能な事業を行っていくというメッセージを伝えることが大切です。</p>
<p>CMの中でも「現地で作って、現地で売って、現地で使ってもらう持続可能なビジネス」であるということを強調していますが、現地でSATOを販売する人、工事する人が「SATOがあって良かった」と思ってくれる一連のシステムをつくることがSATO事業のキモであり、CMのキモでもあります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>販売の数値目標よりメッセージを重視</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/09/21/SATO.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">SATOには便器の底にカウンターウエイト式の弁がついており、臭いや病原菌を媒介する虫の侵入を防ぐことができる。耐用年数は約10年だ</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――CMでこうした社会的課題について伝えるにあたり、何か工夫されたことはありますか。</p>
<p>木村：CR(企業の責任)や社会的課題という真剣で深刻なことを、どう表現すればより多くの人に伝えられるかを考えました。結果として、山下智久さんとピエール瀧さんに出演していただき、お二人の人形を使うなどして、柔らかくフレンドリーに伝えることで多くの人に知ってもらおうという方針になりました。</p>
<p>それから、押しつけがましくならないように気をつけました。そのため、今回のCMに関しては販売の数値目標を一切設定していません。LIXILが伝えたいメッセージがぶれないようにするためです。</p>
<p>営業には「SATO事業を自主的に説明するまでで良い」とはっきり伝えました。「買ってください」とは言わないプロジェクトです。その代わり、一人でも多くの人にSATO事業について伝えて欲しいとお願いしました。このCMの目標は、そこに共感してもらうということです。だから、キャンペーンではなくプロジェクトと呼んでいます。</p>
<p>――今の時代や社会は、企業が社会的課題に取り組むことを求めていると思われますか。</p>
<p>木村：正直に言うと、この「みんなにトイレをプロジェクト」を開始するまでは実感がありませんでした。アフリカやアジアで起こっていることが、どこまで受け入れられるのだろうかと思っていました。</p>
<p>でもいざ始めてみると、すごく反響があり驚きました。工務店や販売店の社長や会長から話を聞いて、「こういうのを待っていたんだ」「貢献したいんだ」という思いを感じました。会社のエントランスに「みんなにトイレをプロジェクト」の販促ツールを置いてくださった会社もあります。子会社でも何でもないのにです。中には、LIXILの商品は置いてなくてもSATOの販促ツールを置いてくださる会社もありました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>BOPビジネスから逃げない</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">――SATO事業も今回のCMもそうですが、LIXILの挑戦する姿勢が見受けられます。企業としてのどういう強みがこうした姿勢を生み出していると考えますか。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">木村：「やらなければならない」という思いの強さではないでしょうか。LIXILの企業理念は、「私たちは、優れた製品とサービスを通じて、世界中の人びとの豊かで快適な住生活の未来に貢献する」です。この中の「世界中の人びと」というのはBOP(Base of the Pyramid:貧困者層)を指しています。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">「BOPから取り掛かるのだ」ということを会社としてすごく意識しています。BOPをターゲットにするということは、利益がすぐには上がらないので簡単ではありません。でもそこが一番大切であり、そこから逃げてはいけないと思います。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">――それを実践していくにあたり、LIXILが企業として大切にしていることは何でしょうか。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">木村：「この会社は良い会社だ」とみんなが思えるような企業であることだと思います。今回のCMもそうですが、取引先や仕事で関わりのある方たちに、「LIXILって一緒に仕事をすると良いよね」と思ってもらうことが大切です。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">社員に関しては、この会社で働くことに誇りを持って欲しいと思っています。その一点です。トップである社長もそう話しています。誇りがないと、CR戦略どころではないです。この会社は良い会社だと思ってもらうことが一番大切です。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">――「みんなにトイレをプロジェクト」は9月で終わりますが、今後の展開について教えてください。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">木村：今回、1万社以上にプロジェクトにご参加いただきました。今後は、ご協力いただいたみなさまに寄付されたSATOがどのように現地の人たちに届けられるかを伝える報告書を出し、感謝状も贈りたいと考えています。建築業界にはこれまで、こうした参加型プロジェクトがありませんでしたから、その分、より多くの方々に共感が広がったと思います。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">また「キャンペーン」ではなく「プロジェクト」と名前をつけたのは、寄付だけではなく、JICAや国際NGOと連携して、現地に近いところで商品をつくって、トイレを取り付けてもらい、使ってどうなのか聞くという一連のサイクルが含まれているからです。ですから、ある意味、プロジェクトの終わりはないと言えるのかもしれません。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">それから、とても大事なのが「教育」です。トイレのない地域でトイレを使ってもらい、さらに定着させるために、「トイレは命を守るものだ」と伝える教育をNGOなどと連携して行っています。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">――ありがとうございました。</span></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

途上国向けトイレのテレビCMに込めたLIXILの戦略

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_paragraph">
<p>今年5月に創業20周年を迎えた楽天は、企業理念に「イノベーションを通じて、人々と社会をエンパワーメントする」を掲げている。国内ECシェア25％強を占める主力事業の「楽天市場」を活用した地域活性化に力を入れ、11道府県13市2町の26自治体と包括連携協定を結んだ。ECカンパニー地域活性課の塩沢友孝・シニアマネージャーと柘植正基・ヴァイスマネージャーは「地域が稼ぐ力を身につけ、住民を巻き込んだ地方創生」を目指している。（松島 香織）</p>
<p>――地方創生に力を入れていらっしゃいますが、「イノベーションを通じて、人々と社会をエンパワーメントする」という企業理念が元々あったのですね。</p>
<p>塩沢友孝シニアマネージャー(以下、塩沢)：地方の中小企業に対して、インターネット通販という方法で、販路を全国や全世界に広げていく支援をする。それが「楽天市場」の役割です。地域活性化に関しては、eコマースを通じて「稼ぐ力」を身につけてもらい、日本を元気にしたい。これが楽天のミッションです。地域活性課は2013年に新設された部署で、地域という切り口で取り組んでいます。</p>
<p>楽天市場には、自治体の市長から一目置かれているような経営者がいて、自治体の補助金等を利用せず売上を伸ばしています。そういう元気な企業を増やすことと、地域の企業と自治体をつなぐ役割が当社にはあります。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/09/20/shiojiri.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">「日本を元気にすることが楽天のミッション」と話す塩沢シニアマネージャー</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――地域活性課を新設してから、事業としての手応えはありましたか。</p>
<p> 柘植正基ヴァイスマネージャー(以下、柘植)：地域活性化事業は2009年頃から始めました。事業者から、月に何千件という楽天市場への出店についての問い合わせがあったのですが、地域ではネット活用が進んでいない。そこで事業のポテンシャルに気付いたのですが、私たちから個人へのアプローチはできません。</p>
<p> そのため、自治体に対してECの魅力や可能性について広めていきました。しかしEC化だけでは自治体の課題解決にならないと気づきました。当時は楽天市場に出店してもらうことが目標でしたが、その地域の魅力を発信してもらうにはどうしたよいか、雇用をどうするか、次世代育成はどうするのか等、次々と課題が出てきました。</p>
<p> 塩沢：現在、当社は26の自治体と包括連携を結んでいます。本質的な地域課題に向き合うことは簡単なことではなく、いくつかの段階を踏みながら進んでいきます。各自治体との包括連携協定の中身は、森林の保護や被災時の物資輸送試験、耕作放棄地の活用、高校生に向けたeコマースの講演会や事業者向けの授業等、幅広いです。それは我々の役割であり、存在意義です。</p>
<p><strong> 誇りをもって自治体に正しいことを伝えたい</strong></p>
<p>――7月に主催された「地方創生ECサミット」には2日間で67団体91名が参加し、活発な事例報告や交流がありました。参加者から、楽天の取り組みは高い評価を受けています。</p>
<p>塩沢：ありがたいことに、関わった自治体から口コミで他の自治体の話をいただくケースが増えてきました。地域活性課として本当にやりたいことをやるには、人手が足りないくらいです。</p>
<p>柘植：サミットに参加した自治体から、もっと詳しい説明を聞きたいという要望を数多くいただきました。企業理念の「エンパワーメント」を実感しています。</p>
<p>私たちは誇りをもって自治体と向き合っているので、自治体が出した企画を簡単に「良い」と言いません。根本的な解決にならないことにははっきり「良くない」と言います。正しいことを正しく伝えていきたい。その姿勢を評価していただいたのではないでしょうか。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/09/20/takusyoku.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">「本気だからこそ評価していただいているのでは」と話す柘植ヴァイスマネージャー</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>塩沢：主体は自治体で、私たちは支援する側です。「どうしたいのか」という思いが一番重要です。その思いに共感してこそ、上手くいきます。</p>
<p>柘植：本気で話したからこそ、変わってくれた自治体がありました。改めて本気でやるべきだと確信できました。お会いする自治体の多くは、課題をしっかり認識し、どうなりたいか具体的に考えています。さらに現状のやり方では難しく、「自分の部署だけでは解決できない」と気付いています。</p>
<p>塩沢：地方創生は、商工課だけではできません。観光課等も必要です。そういう部署を横断できる「縦割り」を壊す人が必要になってくるわけです。</p>
<p>柘植：若い職員が増え、新しい発想を持った人が増えてきたように感じます。そういう人がいる自治体は、今までのやり方では変わらないと危機感をもって積極的に動いています。</p>
<p>塩沢：包括連携を結んだ岩手県矢巾町もキーマンからのボトムアップでした。岐阜県飛騨市は都竹(つづく)市長自らが「過疎先進地」と言っています。空き家なども課題が山積していますが「飛騨を利用してほしい。ここでさまざまなサービスを試して上手くいけば、他でも上手くいくはず」だと言っていただきました。まさに自治体との共創です。</p>
<p><strong>「楽天が来てうちの地域は変わった」と言われたら本望</strong></p>
<p>――地方創生に真剣に向き合い行動している自治体と、そうでない自治体と二極化が始まっているように思います。</p>
<p>塩沢：まさにその通りです。一生懸命話しても分かって下さらないところもある。でも実は分かってくれる人が、隣の課にいたかもしれない。会えていないのは、こちらの責任です。</p>
<p>柘植：最近は地方創生の必要性を理解している人を見つけやすくなりました。地方創生課ができ、キーマンがいるからです。2回目に伺うと、違う課の人が同席したりします。</p>
<p>この一年でドローンの活用やママ割(月齢を利用したママ向けのサービス)など、住民サービスの提供が増えてきました。地域活性は、住民を巻き込んで商業支援することが究極のかたちだと考えています。個人的には、住民に「楽天が来てうちの地域は変わった」と言ってもらえたら本望です。</p>
<p><strong>Amazon、ヤフー、楽天が連携したエポックメイキング</strong></p>
<p>――7月に福島県産の農林水産品を楽天とAmazon、ヤフーの3モールで販売を開始しましたが、3社連携は今までになかったことです。</p>
<p>塩沢：この3社が揃うのはエポックメイキング。社会的な意義があるからこそ、企業間の枠組みを超えて連携が可能になりました。当社だけで地域課題の解決ができるわけではありません。他社との連携も必要です。競合ではなくて、お互いの強みを生かしていきたいです。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

地方創生とは「自ら稼ぐ力を身につけること」――楽天

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/08/06/_MG_1622_2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ブラジル・アマゾンの熱帯雨林を守りながら高付加価値の農業を育成するアグロフォレストリー(森林農業)。同地で採れるアサイーを中心にビジネスを拡大し、2014年に上場したフルッタフルッタが第2の成長に向けて模索を続けている。キーワードは、農産物の多角化と販路の開拓だ。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>農産物を提携企業に供給</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/08/06/_MG_1702.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">美容やアンチエイジングに効果がある「スーパーフルーツ」としてブームになったアサイーの商品</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――SDGs(持続可能な開発目標)が日本でも広がるなか、社会課題を起点とする「アウトサイドイン」型のビジネスが増えています。フルッタフルッタは森林農業で採れたアサイーの加工販売で東証マザーズへの上場に至りました。今後、成長の第2ステージを目指すための戦略は何でしょうか。</p>
<p>長澤：当社のビジネスモデルは、もともとプロダクトアウト型なので、第1ステージでは、この商品の価値を日本の市場に認めてもらう必要がありました。</p>
<p>現在は第2ステージに入ったと思っています。第2ステージで掲げているのは、「アグロフォレストリーのアライアンス(連携分業)構想」です。</p>
<p>アグロフォレストリーで生まれる様々な農産物を、提携企業に供給する構想です。メーカーとしては、アグロフォレストリーから生まれた農産物を通じてビジネスを拡大できるので、事業直結型の社会貢献になります。</p>
<p>例えば、提携先の明治に供給しているカカオの量は非常に伸びていますし、酸味と香りが特徴的なクプアスなども、洋菓子店の「パティスリー・ヨシノリ・アサミ」や「マ・プリエ―ル」が仕入れたりしています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――アグロフォレストリーによって、現地の森は再生していますか。</p>
<p>長澤：アグロフォレストリーがどこまで森林の再生につながるかという効果測定はまだできていないのですが、現地からの輸入数量は増えており、現地の経済に大きく貢献しています。</p>
<p>こうした循環の規模が大きくなると、社会に対するインパクトが出てくるはずです。そこに何か新しい価値が生まれてくると期待しています。</p>
<p>アマゾンの入り口にあるトメアスでは、アグロフォレストリーによって、7000ヘクタールほどの荒廃地が再生しました。急激な拡大はしていませんが、森林の面積の維持はできています。当社と契約しているCAMTA(トメアス総合農業協同組合)は好景気に沸いています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>仕入れ側にダブルリスク</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/08/06/_MG_16452.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――現地の経済が回り、生活が改善されていることは素晴らしいと思います。</p>
<p>長澤：素晴らしいことをしているという自負もありますが、同時に難しさも感じています。</p>
<p>生産者側とはフェアトレードでパートナーシップを組む必要があるのですが、現状では、一方に負担が掛かりかねません。</p>
<p>彼らは契約に従って、農産物を収穫し、出荷すれば済みます。一方、仕入れ側は、マーケットの開拓をしなければ利益になりません。つまり、フェアトレードをサステナブルな形で続けていくには、「仕入れ」と「マーケットの開拓」の両方のリスクを克服しなければなりません。</p>
<p>例えば、生産者とは1年前に契約しますが、契約した料金の半分を先に支払います。仮に10億円で契約したとすると、5億円を先に支払います。この5億円は短く見積もっても最低１年間は現金になりません。さらに、市場のメカニズムとして、ブームの衰退が起きます。</p>
<p>1年前にこの変化を予測することは難しく、マーケットが動かなくなったとき、仕入れ側は大打撃を受けます。</p>
<p>社会性の高いものから生まれてくる産物は無名なものが多く、収益化するにはマーケティングが欠かせません。そうしたコストも仕入れ側に掛かります。</p>
<p>創業して10年間は、ブームの勢いもあり、急拡大しましたが、上場がピークアウトでした。マーケットのブームは一気に上がると一気に下がってしまいます。今はこの動きに巻き込まれていますので、打開しなければなりません。</p>
<p>――近年は、「サステナビリティ」を経営の軸に据える企業は日本でも増えており、森林農業とビジネスを両立させる理念は、消費者や他の企業にも広がると期待しています。</p>
<p>長澤：そうかもしれません。以前と比べると需要は上がってきたと思います。いずれにしても、今後、ビジネスにおいて「サステナビリティ」が当たり前になるに連れ、バリューチェーンの各段階においてどうリスクを取るかが問われると思います。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ICTでアグロフォレストリー拡大へ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/08/06/_MG_1665.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――森林農業のアライアンスを拡大していくために、どういうパートナーを求めていますか。</p>
<p>長澤：自動車メーカーには、植物の繊維からつくるファイバー関係の部材を供給できますし、医薬品メーカーには天然の油脂やハーブを供給できます。日本ではあまり知られていませんが、ガンに効果があるとされる「キャッツクロー」という植物にも可能性があります。</p>
<p>アマゾンには多くの植物やフルーツがありますので、サステナビリティを標榜したいという企業のニーズに応えられます。大口の需要に備えるために、大手電子メーカーと組んで、アグロフォレストリーにドローンを飛ばして、生産者の技術をビッグデータ化する実証実験を行っています。成功すれば拡大につながるはずです。</p>
<p>とはいえ、単に社会性の高い農産物を仕入れるだけでは意味がなく、その製品を市場にどう広げていくかのマーケティングが必須ということを忘れてはいけないと思います。</p>
<p>アサイーはフルーツなのにサプリメントのように栄養価が高いことが特徴です。当初は無名でしたが、美容やアンチエイジングに効果がある「スーパーフルーツ」として価値を見出し、需要を広げてきました。</p>
<p>市場で認知されると、新たなマーケットが生まれます。「スーパーフード」や「ギルトフリー」がそうです。今では、ギルトフリーのナッツがとてもよく売れており、今後ブラジルナッツなども有望です。</p>
<p>社会性が高いからという話ではなく、売れるからほかの業者が参入してきます。こうした動きは、日本でアサイーが果たした一つの成果だと思っています。</p>
<p>――次の10年に向けて、販路の拡大はどう考えていますか。</p>
<p>長澤：社会性の高いカカオを求める需要は、日本よりも海外市場にあると見ています。そのため、海外企業との提携を進めていきたいと考えています。途上国で人口が増えていくため、食糧の需給ひっ迫が起きると予測しています。パーム油の需要も高まるでしょう。</p>
<p>アサイーについては、アジア市場への展開を進めていて、今年の5月には台湾のコストコでの販売が決まりました。その次は、タイや東南アジア、最終的には中国への進出を目指しています。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">長澤 誠 (ながさわ・まこと)</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>関西学院大学卒。2002年株式会社フルッタフルッタを設立。ブラジルのアマゾンの日系生産者らの農協CAMTAと独占契約を結び、アサイーをはじめとするアマゾンフルーツ輸入加工販売ビジネスのパイオニアとして市場形成を手掛ける。企業理念に「自然と共に生きる」を据え、アマゾンフルーツのビジネスを通じてその生産現場の森をつくる農業「アグロフォレストリー」の発展に貢献することをミッションとしている。</p>
<p>フルッタフルッタ<br />
http://www.frutafruta.com/</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2019/03/mori.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>


<p></p>

社会 social

環境 environment

エコシステム

フェアトレード

アグロフォレストリー(森林農業)、第2の成長期目指すーフルッタフルッタ 長澤 誠・代表取締役CEO

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/07/14/imagesimo600.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">調達責任者のサイモン・コンスタンティン氏</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>英化粧品ブランド「ラッシュ」は1995年の創立時から、倫理的調達<a href="https://jn.lush.com/article/ethical-buying-policy">「エシカルバイイング」</a>を理念に掲げている。同社の理念の中でよく知られているのが「動物実験反対」だ。日本でも紙袋に「NO!動物実験」のメッセージを印刷するなどし、道行く人たちが何気なく社会的メッセージの書かれた紙袋を持ち歩く様子は目を引く。(オルタナ編集部＝小松遥香)</p>
<p>「ラッシュで働くということは社会を変えるということだ」と同社の創立者マーク・コンスタンティン氏は話している。「ビジネスと社会的課題の解決の両立」が理念の同社は、まさにミレニアル世代に支持される企業の代表だ。ラッシュは現在、世界49カ国に展開しており、日本の市場規模は世界第3位。</p>
<p>ラッシュジャパンでは、2011年から東日本大震災の被災地の農業復興支援を行っており、福島県南相馬市の菜種油を使用した石鹸「つながるオモイ」や同県いわき市で栽培されたオーガニックコットンを使った風呂敷「Knot-Wrap(ノットラップ)」を世界中で販売している。</p>
<p>2017年4月末、福島県南相馬市といわき市を訪れるために来日した調達責任者のサイモン・コンスタンティン氏に話を聞いた。 </p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「学ぶ」姿勢を大切に調達を行う</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――ラッシュが調達において一番大切にしていることは何でしょうか。</p>
<p>サイモン：　サプライヤーに直接会いに行き、原料がどのように作られているか、どういう環境で働いているのかなどを目で確認することです。そして、サプライヤーの方々と良い関係を築くことですね。</p>
<p>基本的に私たちのサプライチェーンには仲介業者はいません。ですから、調達を担う世界中のバイイングチームの社員には、「サプライヤーに直接会いに行く」ということを心掛けて貰っています。そうすることで、社員も知識を身に付けられますから。</p>
<div>――世界中から原料を調達している企業の中には、児童労働や人権侵害などの課題を抱える会社もあります。ゼロにすることを目指していても、今すぐにはできないというジレンマを抱えている企業もあります。</p>
<p>サイモン：　商品をつくる上での「透明性」は常に追求しています。サプライチェーンは「変化するもので、完結しないもの」だと思います。そのため、サプライヤーとの対話を密に行うことが大切だと考えます。</p>
<p>それから、私たちが調達で透明性を重要視していることを理解して貰えるサプライヤーから原料を調達していますし、そういうサプライヤーを探し続けるよう心がけています。</p>
<p>例えば、ラッシュでも最初は、パームオイル由来の石鹸素地を使っていました。しかし、パームオイルの製造過程には森林伐採などさまざまな問題があります。ラッシュでは2008年以降、石鹸素地にはヨーロッパ産のココナッツオイルと菜種油を使っています。ただ、商品の中にはパームオイルを含む界面活性剤を使用しているものがまだあります。現在、それをどうにかして解決できないか取り組んでいます。</p>
<p>また「サプライチェーン」というと鎖のようなイメージがありますよね。でも私たちは、「サプライチェーン」を鎖ではなくクモの巣のようなイメージだと考えています。パートナーシップや人とのつながりで、色んな方向にどんどん広がっていくようなものです。ですから、「お金を払うから作ってくれ」というような一方通行的な考え方でサプライチェーンが成立するとは思っていません。</p>
<p>――世界中にいるラッシュのバイヤーの方々に、どのように考えを伝え、浸透させているのでしょうか。</p>
<p>サイモン：　社員に対しても、研修などを通して、対話を重ねることで理解して貰うようにしています。一回で「エシカルバイイングポリシー」を理解して貰おうとするのではなく、少しずつで良いので理念を身に付けて貰えるように機会をつくっています。</p>
<p>――サイモンさんのご両親は、ラッシュの共同創立者であるマーク・コンスタンティン氏とモー・コンスタンティン氏です。サイモンさんのご兄弟も同じくラッシュで働いていらっしゃいますが、ご両親から「エシカルビジネス」についてどういう風に教えて貰ったのでしょうか。</p>
<p>サイモン：　両親からは、「学び続ける」ことの大切さを教えて貰いました。とにかく、昔から、両親もそうですが、弟も妹も私も、さまざまなことを話し合い、意見を交わし合う家族でした。ラッシュという会社も同じですね。</p>
<p>早い時期から、両親はビジネスの現場を私たちに見せてくれました。ラッシュのビジネス理念についても、学校で学ぶような机上の勉強ではなく、実務を通して学んできました。</p></div>
</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>挑戦を楽しみ、社会課題から目を背けない</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/07/14/d6160-279-854398-1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">ラッシュが商品に使用している、有機栽培のいわき市産<span style="color:rgb(59, 59, 59)">備中茶綿</span></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>​――ラッシュでは今年から、福島の菜種油を使ったボディーソープや有機綿を使用した風呂敷を世界的にも販売し始めました。震災から7年目を迎えた福島、福島の人々の印象はいかがでしたか。</p>
<p>サイモン：　「企業として何かする」「ポジティブな行動を起こす」ということが大切だと考えています。</p>
<p>道路脇に放射能汚染された土のうが積み重ねられた景色が続いていたことはとても衝撃的で、複雑な心境になりました。津波で崩壊した学校の廃墟や放射能廃棄土が詰まれている場所などを見ると、改めて深刻な現状だと感じます。</p>
<p>その一方で、福島の大地や自然の圧倒的な美しさに触れることができましたし、福島の人々がガーデニングや農業を楽しみながら自然と共存している姿もとても印象的でした。</p>
<p>ラッシュができることは小さいことかもしれませんが、最初の一歩を踏み出すことが大切だと考えています。</p>
<p>私たちの会社は「挑戦」することを大切にしています。ワクワクするようなビジネスを展開するための挑戦も、また動物実験への反対やダイバーシティ、難民・移民問題などの社会的課題に挑戦することもです。その挑戦を通して色々なことを「学ぶ」ということを企業として楽しんでいます。</p>
<p>同時に、そういう風に企業としてビジネスにおいても社会に対しても何ができるか試されることも前向きに受け止めています。</p>
<p>――最後になりますが、今、ラッシュが調達に関して挑戦していることやこれから挑戦していきたいことは何でしょうか。</p>
<p>サイモン：　現在、温暖化による砂漠化を止めるためにガーナ北部で緑化活動を行っています。製品に使用するシアバターを栽培する他に、木や植物を植えるなどしています。現地の農業支援にもなりますし、生物多様性保全の観点からもこうした活動を行っています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/07/14/IMG_9535.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph">福島でオーガニックコットンや菜種油の調達を行う日本のバイイングチームと</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>また、難民の問題にも携わっています。そのことで、先週、イタリアのシチリアに行ったばかりです。シチリアには、リビアを経由してやってきた多くの難民が暮らしています。しかし、シチリアは失業率が高く、地元の失業者と外から来た人たちの間に衝突などの問題が生じているんです。さらに仕事もない状況ですから、地元から出て行く人も多いです。</p>
<p>その中で、難民と地元の失業者を雇用し、さらに地元で生産された小麦を使って、パスタを製造している地元企業があります。そうした動きを支援するためにその会社と協働しています。それに、地元の農家で質の高いエッセンシャルオイルをつくっている方がいますので、そこから商品原料を調達しています。</p>
<p>私たちは、パーマカルチャー（永続可能な農業と文化）という観点から、事業を通して、持続性のある社会課題の解決策をとるようにしています。企業として、地球温暖化や難民、放射能などの21世紀を象徴する大きな問題に目を背けることも、見て見ぬふりをすることもありません。これからも、企業としてできることを、社会にとっても自分たちにとってもポジティブな方法で行っていきたいです。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>サイモン・コンスタンティン</strong><br />バイイングチームの責任者。ラッシュの全商品に使われている原材料の買い付けを担当している。従来のSustainability（持続可能性）を越えて、新たな価値を生み出し、自然界に存在する原理や生態系のプロセス、進化に沿った購買計画を構築する「Regenerative Buying(常に改善していく購買)」を行う。またパフューマ―として、自らオリジナルの香りを作ると共に、たくさんのフレッシュハンドメイドコスメティックに使われる香りを生み出すフレグランス部門も担当。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2017/07/simon-1.jpg" alt="" />
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">サイモン・コンスタンティン</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>バイイングチームの責任者。ラッシュの全商品に使われている原材料の買い付けを担当している。従来のSustainability（持続可能性）を越えて、新たな価値を生み出し、自然界に存在する原理や生態系のプロセス、進化に沿った購買計画を構築する「Regenerative Buying(常に改善していく購買)」を行う。またパフューマ―として、自らオリジナルの香りを作ると共に、たくさんのフレッシュハンドメイドコスメティックに使われる香りを生み出すフレグランス部門も担当。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
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