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CRは事業を通して持続的に行うことが重要ーー吉田聡・LIXIL 取締役 専務役員 LIXIL Housing Technology Japan CEO

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/06/07/6841_1.png"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>CRM(顧客管理)システム大手の米セールスフォース・ドットコムは1999年の創業以来、製品・株式・就業時間の１％を社会貢献に充てる「1－1－1」モデルと呼ばれる取り組みを展開してきた。NPOなど社会課題の解決に取り組む団体をIT技術で後押しするだけではなく、1－1－1モデルをムーブメントとして広げていこうとする「Pledge 1%」プログラムを主導、製品・株式・就業時間いずれかの1％を社会に還元する取り組みに参加する企業は5000社を超えた。日本法人の社会貢献活動の責任者である伊藤孝専務執行役員に、同社のCSR戦略を聞いた。</p>
<p>――1－1－1モデルで、製品を提供した団体数は3万4000を超えました。非営利団体への助成総額は世界で2億ドルに及び、日本法人の社員は年間平均約20時間(2017年度)のボランティア活動を行っています。1－1－1モデルはどのようにして生まれたのでしょうか。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/06/07/_MG_6727_1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>創業者のマーク・ベニオフは、ビジネスの本質は世の中を良くすることにあると捉え、社会貢献もビジネスの一つとして考えています。</p>
<p>社会貢献を企業文化として根付かせるためには、利益が出てから社会貢献活動を展開するのではなく、経営戦略のDNAの一つとして組み込むべきと考えました。そうして、経営と社会貢献が統合した1－1－1モデルが生まれたのです。</p>
<p>マークは15歳でゲームソフトの製作・販売を行う会社リバティー・ソフトウェアを立ち上げました。自身が若い頃に起業した経験から、社会は若者が動かすものだと強く考えています。</p>
<p>こうした考えから、子ども向けのプログラミング教室や高校生を対象にした起業家育成プログラムなど、若者支援には力を入れてきました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><div>――セールスフォース・ドットコムの日本法人では、年間一人当たり20時間のボランティア活動を行っています。社内でどのようにして浸透させていますか。</p>
<p>社員のボランティアをサポートする仕組みをいくつか持っています。一つ目は、ボランティアを企画し、社内で参加を呼び掛ける社会貢献委員会です。興味はあるが、どんな活動に参加していいのか分からないという社員へ情報発信をしています。</p>
<p>ボランティア情報だけでなく、NPOの方を講師として招き、取り組んでいる社会的課題について話してもらうイベントも企画しています。委員会は自主的に集まった50人程度で構成しており、私も委員の一人です。</p>
<p>人事制度として、有給休暇とは別に年間56時間のボランティア休暇を設けています。新卒・中途にかかわらず、新入社員研修の冒頭2時間ほど社会貢献活動への考え方を説明します。研修の2日目には実際にボランティア活動に行ってもらいます。</p>
<p>グループ全体で集まる会議や社員旅行などの機会にも、アクティビティの一つとして必ずボランティア活動を組み込みます。こうした過程で社員は「ボランティアをしながら働くことが当たり前だ」と自覚するようになるのです。</p></div>
</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/06/07/Volunteer.png"/></div>
<div class="elem_paragraph">伊藤氏もボランティアに積極的に参加。写真は熊野古道での清掃活動時</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>グローバル全体で年間のボランティア時間が100位以内に入ると、その社員が選んだ団体へ会社から1万ドル寄付できる権利が与えられ、会社主催のイベントへも優先的に招待します。これも、ボランティアへの参加意識を高めるための施策です。</p>
<p>もちろん、ボランティアは強制ではありません。給与の査定や昇進への評価基準にはないのですが、各社員が年間のボランティア時間の目標を立てています。</p>
<p>例えば、私は経営企画・営業戦略担当ですが、社会貢献活動に加えて、インサイドセールス(内勤営業)を管理しています。 当社では、人材育成の一環で、新人はまずインサイドセールスに配置するのです。</p>
<p>新人は、製品の機能を覚えて電話営業や外勤営業へ渡すための資料の作成を行います。ここで一定の成績を上げた社員から外勤営業に異動させます。外部から優秀なビジネスパーソンを集めるのではなく、新人を育て上げていくことからスペインのサッカークラブ「FCバルセロナ」に似ていると言われます。バルセロナも下部組織「カンテラ」から主力選手をたくさん出しているのです。</p>
<p>内勤営業に配置された社員も平均で年20時間はボランティアをしており、さらに高い数値目標を設定しようと話し合っています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――経営と社会貢献を統合した1－1－1モデルの成果は、本業にも出ていますか。</p>
<p>うちの強みは全社員参加型で取り組んでいることなので、会社の規模が拡大するほど、ボランティア活動の時間が増えていき、社会へのインパクトも増しています。米フォーチュン誌による「社会貢献に熱心な企業ランキング」では2017、2018年2年連続で1位に選出され、Pledge 1%という１－１－１モデルに参加している企業数は5000を超えました。このネットワークの広がりが社会で認められてきたことを証明していると思っています。</p>
<p>成績優秀者ほど社会貢献に熱心な傾向にあります。仕事だけに没頭するのではなく、相手への思いやりを持った視野の広い人のほうがビジネスチャンスを得るのは当然です。</p>
<p>リクルーティングやリテンション(優秀な社員の社外流出の防止)としても効果が出ています。当社の社員がヘッドハンティングされても転職する人が少ないのは、「ボランティアをしながら働けなくなるから」という声をよく聞きます。新卒採用を始めて4年になるのですが、離職率はかなり低いです。</p>
<p>――日本の非営利団体も年々、セールスフォースのサービスを導入する事例が増えているようです。最近、御社のサービスを活用して業務に良い変化が出た事例はありますか。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/06/07/6660_2.png"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">四半期に1度、当社のサービスを導入していただいているNPOが情報交換をする分科会が開催されています。その中で、社員がプロボノとして講師になり、サービスの使い方をレクチャーすることもあります。研修を受けた新入社員にトレーニングの一環として、講師を任せて勉強会を実施することもあります。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">NPOといっても、事業型や寄付型、スタッフの数などさまざまなので、伝える内容もその団体に応じて違います。アフリカのエイズ孤児支援を行う国際NGO PLAS(プラス)は寄付者を管理する時間を年間で240時間も削減できました。事務効率が上がったことで本業に集中できるようになりました。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">――経営と社会貢献の統合を進めていくにあたり、NPOとの向き合い方を変えていくこともカギです。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">NPOとの垣根を取るためには、直接会って、話しを聞くことに限ります。潜在的に関心は持っているが、活動に参加する機会がないだけという人は多いと思います。そのような人は、声をかけてくれることを待っています。私もそうです。ボランティアで汗を流した後、みんなで一緒に食事をしたりすることもあり、懇親を深めることも楽しみになっています。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">――2018年度通期の売上高は前年比25％増の104億8000万ドルでした。1兆円を超えましたが、今後のサステナビリティに関する中長期戦略を教えてください。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">マークが創業から言っていることですが、企業は数字を追うのではなく、「世の中を良く」することが役割です。あえて、社会貢献を取り上げるのではなく、経営と社会貢献の統合をメッセージとして社会へ発信していきたいと考えています。</span></p>
<p><span style="color:rgb(51, 51, 51)">1－1－1モデルでサービスを提供した団体数はグローバル全体で3万4000あります。それぞれが社会課題の解決へ動いており、その取り組みをテクノロジーで後押ししていきたいです。</span></p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2018/06/ito-1.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">伊藤 孝</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>専務執⾏役員経営企画・営業戦略担当</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1985年4月日本アイ・ビー・エム入社、主計に配属される。88年税務。99年5月米ニューヨーク州アーモンク本社出向、アジアパシフィック担当。2000年5月ニューヨーク州ソマーズ事業所、サービス事業担当。01年4月アジアパシフィック本社(東京)。05年、理事に就任。09年1月、同社退職後、2月日本ヒューレット・パッカード入社。取締役常務執行役員管理統括(CFO)を14年2月まで務めたのち14年3月にセールスフォース・ドットコムに入社。常務執行役員、経営企画、営業戦略担当に就任。18年2月に専務執行役員 経営企画、営業戦略担当に就任。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
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<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

行動変容

「1－1－1」モデルで非営利セクターを後押し――セールスフォース・ドットコム 伊藤孝 専務執⾏役員 経営企画・営業戦略担当

寺町幸枝

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/05/11/400.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>サステナブル・ブランド(SB)国際会議は、2017年から3カ年計画で「グッド・ライフ」を世界共通テーマに掲げた。初年度となる2017年は「グッド・ライフの再定義」、2年目は「グッド・ライフのリデザイン」、3年目は「グッド・ライフのデリバリー」と続いていく。そもそも、なぜ「グッド・ライフ」をグローバルテーマにしたのか。今後、企業やブランドと生活者の関係はどのように変わっていくのか。SB国際会議を主宰する米サステナブル・ライフ・メディア社のコーアン・スカジニアCEOに話を聞いた。(寺町幸枝)</p>
<p>「サステナビリティ(持続可能性)に関する機運が高まる一方、多くの企業が自社調査の結果、消費者はサステナブルな生活や商品を求めていないと言い始めていた」。スカジニアCEOは、グッド・ライフをテーマに掲げた経緯を振り返る。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/05/11/FW2X221_1.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>「直感的に企業調査は現実を映し出していないのではないかと感じた。世界中をまわるなかで、サステナブルな社会へのグローバルシフトは現実に起きている。(それにまつわる)経験や欲望が世界的に共通していることを、調査を通じて明らかにしたいと思った」(スカジニアCEO)</p>
<p>こうしてサステナブル・ブランドと米世論調査機関ハリス・ポール社は2017年5月、米国の18歳以上の1000人を対象に調査したレポート「グッド・ライフを実現する(Enabling the Good Life)」を発表した。</p>
<p>同調査の最大の特徴は、「open-ended interview(自由回答形式のインタビュー)」によるものだったという点だ。選択問題ではない点で、調査に誘導尋問的要素が極めて少ないことが分かる。</p>
<p>「あなたは今グッド・ライフをどのように定義しますか」という質問に対するインタビュー結果から抽出された言葉は、調査機関が定量分析し、次の4つの要素に分類した。</p>
<p>１)健康的でバランスの取れた生活<br />
２)意味のあるつながり<br />
３)金や地位<br />
４)個人的な成功</p>
<p>注目は、「意味あるつながり」という項目が高い評価を受けた点だ。「お一人様文化」が根付く日本で、人とのつながりやコミュニティーとのつながりが求められるという部分は相反するのではないか。</p>
<p><span style="color: #333333;">そんな筆者の疑問に対して、スカジニアCEOは「日本人のお一人様文化は、むしろシンプリシティーやマインドフルネスという考え方の延長のように思う。孤独を求めるということ、つまり複雑な人間関係や、ノイズから自身を引き離すという欲求は、つながり先が、パーソナル(自己)と捉えることもできるのではないか」と話す。</span></p>
<p><span style="color: #333333;">この調査から分かったことは、年齢、性別、政治的な背景などに左右されず、人々が指す「グッド・ライフ」を具現化するために最も重視しているのが、「健康的でバランスのとれたシンプルな生活(36%)」だった。</span></p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/05/11/tk0301-588_2.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>「個人的に金儲けをするという欲望を追求することだけが、グットライフではなくなった。より意味のある人間関係を築き、シンプルなライフスタイルと地球を大切にするという思いを求める人が増えている」(スカジニアCEO)</p>
<p>さらに、調査ではブランドとグッド・ライフの関係性も浮き彫りとなった。消費者はブランドへ期待が高い一方で、現実的にその生活をサポートする存在になりきれていないという結果が出た。この結果を踏まえ、いまブランドや企業に求められているのは「消費者や顧客をリードする存在になること」とスカジニアCEOは断言する。</p>
<p>企業はなぜ今、変わらなければならないのか。「政治的に、グローバリゼーションを止めようとする動きがあるが、その動きを止めることはできない」とスカジニアCEOは語る。</p>
<p>中国が自然エネルギー導入に舵取りを一気に変えたように、日本をはじめとした世界の国々もこうした動きに追随せざるをえなくなるだろう。</p>
<p>「BtoBにおける変化は、おそらくBtoCビジネスの顧客が、消費者からその『透明性』を求められるケースの影響により、必要に迫られての動きになるのではないか。BtoC企業は、(サステナブルに)コミットしていることを証明するため、サプライチェーンに関わる全ての企業に、同様の行動規範を求めるからだ」(スカジニアCEO)</p>
<p>例えば、宅配業者のUPSがBtoB向けに利用する巨大なTeslaの電気トラックを、大量購入したことはその一例だ。</p>
<p>また実際ここに来て本気でサステナブル化を進める企業が増え始めたという。例えば、コカ・コーラ社のリブランディング(大改革)では、オリンピックを通じて、「水を含めた幅広いポトフォリオを持った飲料メーカー」というイメージを促進させている。健康というカテゴリーから非難を受けやすいソーダ類は、毎日摂るものではなく、「誕生日会」といった特別な時に飲む飲み物というイメージに方向転換している。</p>
<p>フィリップ・モリス社は、自社の旧来製品である紙たばこを否定し、加熱式たばこの販売に切り替えるという大胆な行動を行った。</p>
<p>消費者も、サステナブルな動きに対して、意識し、評価をする傾向が強まっている。またSDGsの世界的な広がりも、こうした動きを加速させている。</p>
<p>日本はまだサステナビリティとブランディングの融合は遅れ気味だが、グローバルな動きの中で、確実に一歩一歩変化の波は届き始めている。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

SB国際会議

サステナブル・ブランド国際会議2017～2020

リジェネレーション

経営 management

ブランド戦略

インタビュー：企業やブランドこそ「グッド・ライフ」を叶える存在 ――コーアン・スカジニアCEO

イノベーション

サステナビリティを「当たり前」に ーー楽天 黒木昭彦 執行役員 コーポレートカルチャーディビジョン サステナビリティ推進部 ジェネラルマネージャー

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/03/27/saraya800_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ボルネオのゾウ保護やウガンダでの衛生改善など、社会的活動で知られるサラヤ。社会課題を製品・サービスで解決するという姿勢は創業時にさかのぼる。２代目社長の更家悠介氏は単に創業精神を引き継ぐだけではなく、「社会と向き合う姿勢」を見い出し、貫いている。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティと収益を同時にとらえる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――サステナビリティ経営は、何をやるのかも大事なのですが、なぜやるのか。「Why」がとても大事だと考えています。</strong></p>
<p>更家<strong>：「</strong>なぜやるか」というのは、企業の根本的なところに関わります。もちろんサプライチェーンや調達の問題もありますが、「なぜか」と問われると、「根源的にやらなあかんから」に尽きるでしょう。</p>
<p>経営者として世の中を見る感覚や見方が原点にあって、哲学とまでは言わないにしても、やるべきこと、あるいはやってはいけないことが自然と出てくるように思います。</p>
<p><strong>――一般の企業経営者の間では「サステナビリティやCSRは収益に結びつくのか」という葛藤があるようです。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>やはり収益あっての企業なので、そこからは逃れられません。「会社は儲けてなんぼ。利益を生むから存続できる」と。もちろん利益を生むように努力していくことは必須です。</p>
<p>しかし、水を汚さない、環境を劣化させない、資源を大事に使うなどは、企業にとって真剣に考えるべきことです。企業だけでなくて消費者も含めてです。サステナビリティをしっかり問題意識としてとらえ、収益と同時にとらえる。もし収益が上がっていくのであれば、社会的活動の優先順位を上げて取り組むべきでしょうね。</p>
<p><strong>――サステナビリティに取り組むことは、収益にもプラスになることが多いはずです。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>今は社会がそういう雰囲気になってきているので、有り難いです。結局、顧客とのコミュニケーションも進化し、「この野菜は私が精魂込めて作っています」というように、アピールするようになった。サプライチェーンが前より分かりやすくなってきた。世界が狭くなってきた感じがします。</p>
<p><strong>――確かに、以前よりも地球規模でモノを見る考え方が増えてきました。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>人間が初めて月に初めて行ったのが1969年。ローマクラブの『成長の限界』が1972年。この辺りから「地球的な見方」が出てきました。そして、いま12億人が海外旅行をする時代。インターネットの普及もあり、だれでもすぐに現地の事が分かり、それが地球全体に結びつく。単なる概念ではなく、実態としてです。</p>
<p>地球規模で物事を考えながら、持続可能性を考えようという意識は高まっています。当社もボルネオのパーム油の問題に直面しています。原料の持続可能性や妥当性について、企業として考えていかなければなりません。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーム油の環境破壊問題を知らされる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――サラヤさんは比較的、早くから社会的な取り組みをされてきたと思うのですが、最初のきっかけは何でしたか。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>もともと当社の「ヤシノミ洗剤」は1971年に始めました。当時、洗剤など生活排水が社会問題になっていました。そのころの洗剤は石油系が主流だったので、河川湖沼の水質汚染や泡立ち、酸欠による魚の大量死の問題が起きていました。　</p>
<p>さらに性能を上げるためにリンを入れていたので、富栄養化が起き、これも問題になりました。そこで当社は石油系ではない、リンもはいっていない、ヤシの実から作った「ヤシノミ洗剤」を小売りで始めたのです。</p>
<p>当社は1952年が創業年ですが、そのころ赤痢患者が11万人もいて、手洗いのための薬剤が必要でした。60年代の大気汚染では光化学スモッグで喉をやられるので、うがい薬を作りました。そうした社会問題の解決策として、当社はDNA的にそういうものを商売にさせてもらっています。</p>
<p><strong>――常に社会課題のすぐ近くに、本業があったということですね。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>本業があったのと、それに社会問題を加えながら、本業を作っていったのと、両方あると思います。ところが、ヤシノミ洗剤は環境に良いと言われていたのが、実は環境に悪いと日本のテレビ番組で指摘されたのです。2004年のことでした。</p>
<p>すぐに調査員の方を雇って、行ってもらいました。3カ月くらいかけて現地を回っていただいたところ、確かに洗剤の原料であるパームオイルの生産において、森林破壊やゾウの生態系への影響が広範囲に起きていることが分かりました。</p>
<p>アブラヤシ(パーム)農園が拡大し、ボルネオゾウが住む森林が減りました。小動物を捕らえるためにワナに子象がかかり、鼻や足にロープが食い込んで傷つくなど、ゾウの生態系に深刻な影響があることが分かったのです。</p>
<p>そして、マレーシア・サバ州の野生生物局がゾウの保護・治療のプロジェクトを始めることになり、当社も資金的に支援をすることにしました。ただ１社がお金を出しても、持続可能ではないだろうということで、日本でNPOをつくり、基金を募ることにしました。今では年間で6000万円程度を動かしていると思います。</p>
<p><strong>――現地のメディアに批判されても逃げずに、むしろ積極的に課題解決に取り組まれたということですね。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>最初はそれを放映された後、「なぜパーム油なのか」「他の油を使いなさい」「サラヤさんの商品が好きだったけど見損なった」などと電話を多数いただきました。でも、取り組みをしているうちに改善してきて、結局は良かったと思っています。</p>
<p>社会課題や社会からの批判にしっかり向き合うことで、リスクを減らし、ビジネスも進めていけるのです。ノウハウも蓄積され、消費者との距離感も近くなります。特にNPOの人たちと一緒にやっていると、少し感覚が違うところが勉強になります。</p>
<p>ヤシノミ洗剤も売上高はずっと少しずつ伸びていますので、これは顧客にご支持いただいていると思っています。さらにヤシノミ洗剤の売上高の1％をボルネオのコンサベーショントラストに寄付しています。もちろん、私たちも努力して、現地の情報を発信しています。</p>
<p>「きれいごと」かもしれませんが、バリューチェーンで、顧客と当社とボルネオの現地が環境的な価値、バリューチェーンをつくることができました。これは強固な結びつきなので、ビジネスにとっても非常にプラスなのです。2016年には「これからのビジネスは『きれいごと』の実践でうまくいく」(東洋経済新報社)という書籍を出しました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「きれいごと」も長年やれば理解される</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/03/27/ele_1.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――日本人は「きれいごと」に対して、アレルギー反応を示すこともありますね。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>こういうこと言っておいて、裏で企んでいるんちゃうんかと。最初は僕もきれいごとは嫌だったのですが、ボルネオで活動を13年くらいやっていると、そろそろ「悪企みではないだろう」と思っていただけるのではないかと考えています。</p>
<p>――<strong>社員たちへの浸透においても、きれいごとなのか、本音なのかという議論もあるかと思います。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>最初のころは社員も「何のこっちゃよく分からん」と。ここにお金を使うのであれば、給料上げろという話ですよね。ただ、だんだん、マスコミに取り上げられたり、賞をいただいたりしているうちに「ああ、ウチの会社は良いことやっているのだな」と思ってくれる人が増えてきました。</p>
<p><strong>――ほかにはどんな社会的な取り組みをされていますか。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>例えば、「関西再資源ネットワーク」という会社があり、当社をはじめいろいろな会社が出資しています。</p>
<p>いまメタン発酵に取り組んでいます。オランダの「リノグロ・エナジー・ヨーロッパ」という会社に出資して、一緒にやっています。日本では、食品生ごみに加えて、活性汚泥ゴミがとても多いのです。</p>
<p>本来、それと食品生ごみを合わせてメタンガスを作り、発電すると非常に効率が良いのですが、省庁の壁もあり、難しいのです。まだメタン自体のコストが外国の3倍ぐらいする。ですので、安くできるような研究をずっとやっています。</p>
<p><strong>――SDGs(持続可能な開発目標)が国連で採択されて2年余りたちましたが、日本の経営者の9割以上は分かってないのではと危惧しています。日本はサステナブルな社会に向けて変わっていけますか。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>今は悲観的です。日本は、外圧や大きなショックがないとなかなか動きません。論理で動く国民ではないです。感情で動くところが多いです。そういう意味では、ドイツをはじめ欧州の方が着実な感じです。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ゴミ問題は国や地域で取り組むべき</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――自社だけでなくて、地域、他の企業、他の経営者もサステナブルになっていくためには、どうすれば良いでしょう。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>製品の調達だけでなく、パッケージデザインもリサイクルにつながるように変えていく。誰かがしっかりリサイクルをビジネスにしていく。こうした循環を作りたいのです。世界では都市のゴミ問題が非常に深刻です。利権の問題もありますが、こういうのは日本政府が働きかけて、長期融資をして、さらにゴミ発電をやりましょうとかね。</p>
<p>資源の問題でも、地下から掘り出すものはいつか無くなるはずなので、それに備えることが大事です。先ほど申し上げた直近の損益と一緒で、「無くなる」と言っても、耳を貸すのは少数なのが現状です。</p>
<p><strong>――大阪の中小企業の経営者の意識はどうでしょうか。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>大阪の人は結構、目先のことに行く人が多いですが、何かやりたいという人は結構います。「ワシんとこ、こんな水の機械作ったんだけど」とか、「こういうイノベーションの技術を持っているけど」とか。おもろいことが好きな人が多いので、枠組みさえできれば、みんなやり始めると思います。</p>
<p><strong>――サラヤさんは30年後くらいにはどんな会社になっていると思いますか。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>いまは薬剤メーカーですが、今後は、機器と洗剤の組み合わせで新しい可能性を探っています。</p>
<p>例えば医療機器では、「ステリエース」という機械を４月か５月に発売します。真空装置とプラズマを使った滅菌装置です。医療器具や機器の消毒に使います。例えばカメラ付きの医療器具は高温で殺菌できないのですが、これは30～40度という中低温で非常に高いレベルの滅菌ができます。さらには医療分野の感染予防、特に、院内感染予防のためのいろいろなツールや薬剤の研究を進めています。</p>
<p><strong>――サラヤの創業製品である石鹼も、もともと感染の予防という社会課題の解決を目的とした商品でしたね。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>そうなのです。これは人が生きていくとか、感染を起こさないとか、インフルエンザやノロウイルス、エボラ出血熱など地球規模の課題にも繋がります。バクテリアのコントロールとか、ウイルスコントロールの話で、そこはサステナブルかどうかというのは、ボーダー的なところはあるけれども、人間にとって、やはりそういう対策はきちんとしなければなりません。</p>
<p>そこで、食品衛生という切り口があるのです。いまの時代は食品の安心・安全への懸念が多い。ですので、食品流通の分野にも興味があります。そして、やはり「健康」です。特に予防的に働く商品を開発したいと思っています。</p>
<p><strong>――それは基本的にはモノづくりを通じて、ということですね。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>そうですね。ものづくり、プラス「サービス」です。やはりモノをつくっても、どう使うかというところが非常に大事です。これを飲んだら病気が治りますよ、この機械を買ったらなんでもできますではなく、インストラクションや現場のフィールドサービス、機械が正しく動くようなメンテナンスサービスなど、こうしたサービスが非常に大事ではないかと思います。</p>
<p><strong>――会社の上場は考えていますか。</strong></p>
<p><strong>更家：</strong>アジアやアフリカで社会活動をやっているので、上場したらすぐに株主から止めろと言われるでしょう。とりあえず今は、金利が安いので、上場しなくても、銀行のサポートで上手く回っています。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2018/03/saraya-e1743143553679.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">更家 悠介</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>サラヤ社長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1951年生まれ。1974年大阪大学工学部卒業。1975年カリフォルニア大学バークレー校工学部衛生工学科修士課程修了。1976年サラヤ株式会社入社。取締役工場長を経て1998年代表取締役社長に就任、現在に至る。1989年日本青年会議所会頭、地球市民財団理事長などを歴任。NPO法人ゼリ・ジャパン理事長、ボルネオ保全トラスト理事などを務める。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

エシカル

社会の声を聞き、向き合い、事業を伸ばすーー更家 悠介 サラヤ社長

沖本啓一

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/03/06/kyuyama600400_1.JPG"/></div>
<div class="m_paragraph">アクタスの休山 昭・代表(C.E.O.)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>輸入・オリジナル家具を主力商品に、インテリアや生活雑貨などを販売するアクタス(本社東京・新宿)は、1995年の阪神淡路大震災で大きな被害を受けた企業の一つ。被災経験を生かし、東北復興支援に積極的に取り組む。その原動力は従業員の「WILL」だ。同社が目指す「豊かな社会」の姿と、その思いを休山 昭・代表が語った。NPO「東北の造形作家を支援する会(以下、SOAT)」の藤原久美子・理事長との対談を付録する。(沖本 啓一)</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>被災地に「輪」をつくる取り組み</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――アクタス社は1995年の阪神淡路大震災で、大きな被害を受けています。当時はどのような状況でしたか。</p>
<p>休山：</strong>当時は私自身も神戸に住んでおり、被災しました。六甲店があるエリアは特に被害がひどく、文化財指定の建造物を利用した店舗が木の柱を残して完全に倒壊しました。会社全体の売上げの約1/3を担う旗艦店だったので、会社がどうなるかという状況でした。</p>
<p>被災した地域には多くのボランティアが集まりましたが、その対応を被災者が行っていました。善意で来られているのに返って大変という経験を、私自身がしました。</p>
<p><strong>――当時は新聞などでも、ボランティアが安易に被災地入りすることが問題になっていました。東日本大震災後の復興支援はどのような活動を行っていますか。</p>
<p>休山：</strong>その体験があり、東日本大震災時には一時的なボランティアより根本的な取り組みが必要だと考えました。第一歩として、震災の直後に、寄付付きの T シャツを販売したのです。マーケティング部の、広告宣伝物を制作するデザインチームががすぐに行動に移しました。その次に、カーテンなどの残布で作ったぬいぐるみを販売し、その売上げを寄付する取り組みを行いました。</p>
<p>当社には「DNA of  ACTUS」という、有志による組織横断型のチームがあります。チームから2人が被災地へ赴き、被災者の方々が何を必要としているかを聴くと、仮設住宅で暮らす上でコミュニティが閉じてしまい、外に出られないという話がありました。そこで、私たちが「輪」を作る活動をできないかと考えたのです。</p>
<p>例えば店頭で顧客がカーテンを購入した場合、布を裁断し残布が出ます。被災地の奥様たちに集まってもらい、残布でクッションカバーを作ってもらう取り組みを始め、出来上がったクッションカバーは応募者にプレゼントしました。約2000人からの応募と、想定以上に大きな反響がありました。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/03/06/sakiori2_317_1.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph">端材の機織り機で、裂いた残布を織る。「裂き織り」は東北地方北部の伝統工芸</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――寄付付き商品、残布の利用、被災者が活動し「輪」をつくる取り組みと進化していますね。</p>
<p>休山：</strong>現在は伝統工芸の「裂き織り」体験の取り組みに参加しています。当社オリジナルの「ファブリシア」という布のカーテンの残布と、従来は燃料にしていたウォールナットなどの端材を使った機織り機を現地のNPO法人「SOAT」に送り、ワークショップなどで利用してもらいます。<br /><sub>(記事下部に休山氏とSOATの藤原代表の対談を掲載しています)</sub></p>
<div> </div>
</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>従業員の「WILL」がエンジン</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――特別に「CSR」を意識しなくても、社会に貢献しようという社風があるように伺えます。</p>
<p>休山：</strong>当社の信条が綴られている「ACUTUS WILL」という小冊子があります。その行動規範は「自分自身、お客様、共に働く仲間、家族、社会に、どう貢献していくか」です。従業員の取り組みは各部署で共有し、感動や共感をした取り組みに投票を行い、年間のベストWILLを選んでいます。裂き織り体験は共感がすごく多かったです。</p>
<p>「WILL」はマニュアルではなくエンジンです。従業員がどういう行動を取るかは、自分の個性と意思とセンスで決めようという内容です。これを体感することが、当社が社会貢献の取り組みをする意味のひとつです。従業員のマインドを高め、社風から文化にし、それが自然と社外にも伝われば良いと考えています。</p>
<p>当社が掲げるミッションのひとつは「真に豊かな人生を創造する」です。プロダクト面では、人や環境に優しい家具を販売しています。家具やインテリアは建築基準法の範囲外なので義務はありませんが、当社の製品の85％は同法の厳しい基準をクリアしています。残りの15％は欧州のより厳しい基準に則った製品です。空気中への拡散によって気管支炎や子どもの疾患の原因となる成分が少なく、新品の家具を置いたときの目に染みるような感覚もありません。素材のエコループやゼロエミッションを目指す取り組みも行っています。</p>
<p><strong>――そういった大きな取り組みの源泉は、従業員のマインドということですね。</p>
<p>休山：</strong> 私たちが世の中に、何を提供するべきかを考えると、「人生」に辿り着きます。良いソファに座ってもらうことは単なる手段で、延長線上にある購入者やその家族の人生が豊かになるということを、従業員が能動的に考えています。</p>
<div> </div>
</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>コミュニティを大切に「夢は豊かな街を開発すること」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/03/06/kyuyama_2_317.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>――サステナブル・ブランド ジャパンは「Good Life」というテーマを持っています。「真に豊かな人生の創造」に通じるものがあります。単に個人にとって良い生活というだけでなく、地球や社会に思いを馳せた「良い生活」とは何でしょうか。</p>
<p>休山：</strong>私たちの答えの一つが、当社が立ち上げたブランド「SLOW HOUSE」です。購入して、傷んで、捨てるという商品は一切やめようというコンセプトがあります。「SLOW HOUSE」の商品には無垢なままの木材が多く使われています。使うほど、一つひとつの傷に愛おしさを感じる家具を提案したいのです。布や食べ物もオーガニックやフェアトレードにこだわりました。Lifeという言葉の意味は生活であり、人生です。人々の人生に、一過性ではなく長らく寄り添って豊かにしたいという思いがあります。</p>
<p>本当の豊かさとは何かを、私も含めて社内でよく話し合っています。今は健康や素朴な幸せを守り、コミュニティの中で歩んでいく豊かさに社会が気付いていると思います。私も被災の経験から気付いたのです。</p>
<p>人の命は何事にも代えられないですが、家や車は代えられてしまいます。モノよりも、コミュニティをつくることが大切なのではないでしょうか。人と人との絆で出来上がっていく、小さくても豊かな町を開発したいというのがアクタスの夢です。</p>
<div> </div>
</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_block">
<div class="inner">
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>対談：地元の人と協働し復興支援をサステナブルに</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/03/06/hujiwara_600.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph">アクタスの休山 昭代表(左)とNPO法人「東北の造形作家を支援する会(SOAT)」の藤原 久美子理事長</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>仙台を拠点に活動するNPO法人「東北の造形作家を支援する会(SOAT)」は、東北のアーティストの活動支援とともに、アートを通じた復興支援活動も行う。被災者のコミュニティ形成のための「場」の提供を目的に開催する伝統工芸「裂き織り」ワークショップでは、アクタスから端材や残布が提供されている。藤原 久美子理事長とアクタスの休山代表に共同の復興支援について聞いた。</p>
<p><strong>――SOATの「場を提供する活動」とアクタスの「人の輪をつくる活動」の考え方には共通点が多い気がします。</p>
<p>休山：</strong>素晴らしい出会いでした。私たちだけでは復興支援を長期間続けることはできません。地元で活動されている人たちの中に参加させて頂くことで、それが可能になりました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/03/06/sakiori1_317_1.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph">「裂き織り」作品は地域ごとにテーマを決めてパッチワークし、展示発表する</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><strong>藤原：</strong>SOATも私たちにできることは何かないのかと考えていました。休山さんのお話と同じで、震災直後にボランティアの人数を揃えることはせず、まずは避難所をめぐり、今何が必要なのかを聞いて歩きました。</p>
<p>避難所では、子供たちが萎縮している光景を見ました。本当は遊びたいのに、大人たちの顔色を窺っているような状況です。まずは子どもを外に出して、縄跳びやサッカーなどをするという活動をしました。</p>
<p><strong>休山：</strong>僕も阪神淡路大震災時に、小学校の体育館で生活したので、すごく分かります。大人の被災者は子どもを気遣う余裕がなくなっていました。</p>
<p><strong>藤原：</strong>震災当時は取り組みの主体は子どもたちでしたが、29年度は未就学児から高齢者まで世代を超えた支援に取り掛かり、裂き織り体験の活動を始めました。アクタスに木の端材と残布があると聞き、それを利用したワークショップの開催を提案したのです。</p>
<p><strong>――それぞれのリソースを利用して、無理なく被災地にコミュニティ形成の場を提供していますね。</p>
<p>休山：</strong>地元にいらっしゃるから継続してこまめにサポートされていると思います。私たちも、地元の人と一緒に活動することが「サステナビリティ」なんだと感じました。</p>
<div> </div>
</p>
</div>
</div>
</div></div>
</div>
<p></div>
<p></p>

ウェルビーイング

「真の豊かさ」を見据え復興支援活動：アクタス

パーパス

統合思考を実践する組織づくりで環境と経営を両立――積水化学工業 平居義幸 常務執行役員（経営戦略部長）

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/02/02/top600400_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>積水ハウスは2017年10月、日本の建設業で初めて国際イニシアティブ「RE100(注1)」に加盟した。2040年までに、事業活動で消費する全電力を自然エネルギーに切り替える方針だ。「環境戦略と経営戦略は一体。会社が言行一致することがカギになる」と石田建一環境推進部長兼温暖化防止研究所長は話す。その言葉通り、同社は2008年の脱炭素宣言以降、新築戸建住宅のZEH(ネット・ゼロ・エネルギー・ハウス)の割合が74%に達するなど環境戦略を着実に進めている。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>環境戦略はお客様の幸せのため</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：積水ハウスは、今年10月に国内建設業としては初めてRE100に加盟しました。以前からZEHの推進には積極的に取り組んできました。積水ハウスがこのように環境問題に積極的に取り組むのはなぜでしょうか。</p>
<p>石田：積水ハウスは「家」を売っているわけではなく、お客様に幸せな人生を提供しています。ですから、顧客が幸せな人生を送るために必要なものは何かを常に考えています。その答えは、顧客の健康であり、快適であり、安心・安全です。</p>
<p>お客様が本当に幸せな人生を送るためには、そもそも地球環境がきちんとしていなければなりません。地球温暖化による自然災害が起きないようにする必要があります。ですから、積水ハウスにとって地球環境に特化した事業活動を行うことは非常に重要で、当然なこととして取り組むべきことです。</p>
<p>川村：顧客の幸せと地球環境。「家」を売るということの深い意味が分かりました。</p>
<p>石田：顧客が幸せな人生を送るためには、積水ハウス自体が持続可能でなければなりません。家のライフサイクルは最大100年です。顧客の家を長期的にサポートするには、企業としても成長し続ける必要があります。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>環境戦略は経営戦略と一体</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/02/02/kawamura317.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">インタビュワーの川村 雅彦 オルタナ総研 所長・首席研究員</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：ハウスメーカーとして、環境問題に取り組むことは必然的だということですね。具体的な環境戦略はどのようなものでしょうか。</p>
<p>石田：当社の環境戦略は経営戦略と一体です。分けて考えることはできません。例えば、ZEHを買っていただいた分だけ、CO2排出量を減し、顧客満足度も高めることができて、当社の売上高にも貢献できます。</p>
<p>川村：なるほど。ZEHはまさに一石三鳥を狙っているわけですね。</p>
<p>石田：当社は2008年に脱炭素宣言をしました。それを実現するために、2009年から環境負荷を大幅に低減する環境配慮型住宅「グリーンファースト」の普及に着手しました。1990年比で、住宅のライフサイクルにおけるCO2排出量を50％以上削減することを目指しています。</p>
<p>また2013年には「グリーンファースト」をさらに進化させたZEH「グリーンファースト ゼロ」の発売を始めました。高断熱化と高効率の省エネ設備機器によって大幅な「省エネ」を実現し、同時に大容量の太陽光発電システムと燃料電池「エネファーム」により消費電力以上の「創エネ」を行うことを可能にしました。</p>
<p>ただ、私たちはZEHの普及そのものを目指しているのではありません。家は、まず敷地があり、そのうえに顧客のライフスタイルがあって設計するべきです。自動車を買う時に、燃費だけを見て選ばないのと同じです。家も、生活プランがあって、住まい心地があって、その次にゼロエネルギーかどうかです。</p>
<p>川村：「家」の本質が社是につながっていますね。ところで、RE100への加盟に際して、「太陽光発電を設置したお客様へのFIT制度(注2)終了後のメリット創出」を掲げ、余剰電力の買い取りを宣言されました。</p>
<p>石田： FIT制度は2019年度から徐々に終了に向かいます。これまでに、積水ハウスが供給してきた太陽光発電は670メガワット(MW)を超えています。</p>
<p>一方、積水ハウスが同期間に事業で使用した電力量は12万MWh強です。それを賄うのに太陽光発電であれば120メガワットの容量で足ります。そこでFIT制度が終了したオーナーから積水ハウスが余剰電力を買い取ることで、オーナーのメリットを継続し、同時に積水ハウスも自然エネルギーに切り替えていけるのです。このようにして、顧客と共にRE100を達成していきたいと考えています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>賃貸住宅などのZEH化でマーケットリーダーを目指す</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/02/02/isida317.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">インタビューに答える石田 建一 積水ハウス株式会社　常務執行役員・環境推進部長兼温暖化防止研究所長</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p><div>川村：今年度から始まった第4次中期経営計画を拝見すると、6分野からなる「CSV戦略」は、ESGと関連付けられて成長戦略と位置づけられていますね。</p>
<p>石田：今後の基本方針としては、賃貸住宅やマンションのZEH化や、既存住宅の省エネリノベーションの取り組みを進めていきたいと考えています。新しいマーケットを創り、その市場の中でリーダーになることを目指しています。</p>
<p>川村： ZEHを中心に売上高が伸びていますが、戸建の販売単価が上がる中で、CO2排出量は下がっています。これは「デカップリング」と表現しても良いのではないでしょうか。</p>
<p>石田：デカップリングと言えるかは難しいところです。人口減や新築の絶対量が減っていることによって、棟数が減っているからです。戸建の一軒だけを見るとデカップリングかもしれませんが、全体的には難しい気もします。</p>
<p>しかしながら、こうしたことはESG投資家から評価されると思います。実際、積水ハウスはDJSI World(注3)に選ばれていますし、RobecoSAM(注4)でもゴールドクラスに選ばれています。また、日本のGPIF(年金積立金管理運用独立行政法人)が採用した3つのESG指数の全ての構成銘柄に選定されています。</p>
<p>COPなどの国際会議に参加して感じることがあります。例えば日本政府は「温室効果ガスを2050年までに80％削減する」と目標に掲げているのにも関わらず、再生可能エネルギーではなく火力発電所を増やしていることについて、世界では批判を受けています。</p>
<p>今、世界が何を見ているかというと、言っていることとやっていることが一致しているかどうかです。ですから、積水ハウスの経営も「言行一致であるか」を常に自ら問わないといけません。</p>
<p>川村：持続可能な社会・環境の実現に貢献しつつ、自らも持続的な成長を図るためには、ご指摘のとおり、言行一致の企業経営が大事になると思います。そのためには、世界に向けてアンテナを高く立てることも必要です。本日は積水ハウスのフィロソフィーに触れた気がします。ありがとうございました。</p>
<p><sub>(注1)「RE100」は再生可能エネルギー100％を目標に掲げる、世界の主要企業が加盟する国際イニシアティブ。ITから自動車まで幅広い業種を含む加盟企業は、低炭素社会への移行を促進させるよう、政策決定者や投資家へメッセージを発信している。Climate GroupがCDPとのパートナーシップの下で主催する「We Mean Business」連合の一部として活動する。<br />(注2)FIT制度：再生可能エネルギーの固定価格買取制度<br />(注3) DJSI World：Dow Jones Sustainability <span style="font-size:13px">Index </span></sub><sub>の略。サステナビリティ投資の株価指標。<br />(注4) RobecoSAM：スイスのSRI格付機関。DJSIの格付けも手掛ける。</sub></div>
</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2018/02/ishida.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">石田 建一 （いしだ・けんいち）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>積水ハウス株式会社　常務執行役員・環境推進部長兼温暖化防止研究所長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1957年東京都生まれ。85年工学院大学大学院博士課程修了、積水ハウス入社。東京設計部、商品開発部、ICT推進部などを経て、2002年ICT推進部長、2006年温暖化防止研究所長、2012年4執行役員・環境推進部長兼温暖化防止研究所長、2016年４月から現職。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
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</div>


<p></p>

カーボンニュートラル/脱炭素

経営戦略と環境戦略は一体：言行一致がカギ――積水ハウス 石田建一 常務執行役員・環境推進部長兼温暖化防止研究所長

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
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<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>普通の企業は「顧客ニーズ」に応えることを目指すが、オムロンは「社会ニーズ」に応えることを目指してきた。この違いは、創業以来、同社の経営陣が常に事業と社会との関係性を考えてきたことに端を発する。さらには、サステナビリティ(持続可能性)と事業収益の両方を追うことを鮮明にし、役員の評価軸にもサステナビリティを取り入れた。その意図はどこにあるのか、立石文雄会長に聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>根底にあるのはソーシャル性</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――オムロンが2015年に改定した企業理念の「私たちが大切にする価値観」に「ソーシャルニーズの創造」という言葉が出てきます。一般的に企業では「顧客ニーズ」という言葉を使うことが多いですが、なぜ「ソーシャル」とされたのですか。</p>
<p>立石：その思いは創業者(立石一真氏)の生い立ちに遡ります。創業者は1900年に熊本で生まれ、小学校1年生で父を亡くし、5年生のころから新聞配達で母と弟を養いました。配達先の地域の人との温かい交流を体験しています。</p>
<p>その後、奨学金を頂いて熊本高等工業学校(現・熊本大学工学部)を卒業しました。このような背景があり、創業者は国のため、世界のために、より良い社会を創ることで恩返しをしようと考えました。その思いが今もオムロンの価値観につながっているのです。</p>
<p>――社会の課題を起点とした新規ビジネスの創出という考え方を、創業当時からお持ちだったのですね。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="elem_paragraph">世界初の無人出札装置（北千里駅）</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>立石：私たちは自動改札機などの無人駅システムや電子式自動感応信号機、オンライン・キャッシュ・ディスペンサー(現金自動支払機)などを、それぞれ世界で初めて開発しております。社内では1955年を「オートメ元年」と宣言しました。日本のオートメーション事業はオムロンが先駆けたのです。今では何十万点もあるコンポーネント(部品)から、システムを構築し、装置をつくります。こういったニーズは、顧客だけからは見えてきません。社会全体を見るということが非常に大事です。</p>
<p>私たちは短期的な経営をしません。中長期的な視点で、いかに持続可能性を担保できるか、を考えています。企業としての利潤の追求だけではなく、どのように社会に貢献するべきか。そして創業者自身がつくりあげたのが、「われわれの働きで われわれの生活を向上し、よりよい社会をつくりましょう」という社憲です。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
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<div class="elem_paragraph">オムロンの企業理念</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>その精神を守りながら、事業を通じて社会的課題を解決し、より良い社会を創ることがオムロンの存在意義です。</p>
<p>「よりよい社会をつくりましょう」には2つの意味が込められています。一つは、企業は「社会の公器」であることです。事業を通じての社会的な課題の解決や、社会の発展に貢献するという志です。もう一つは、オムロンが世の中の先駆けになるということです。</p>
<p>より良い社会は、待っていれば誰かがつくってくれるわけではありません。オムロンが率先してチャレンジし、より良い社会をつくる先駆けになろう、という意志が込められています。</p>
<p>1990年には社名を「立石電機」から「オムロン」に変更しました。同時に1959年に制定された社憲を進化させ、企業理念に置き換えました。全社員に企業理念を理解してもらい、ソーシャルニーズを創造し、社員モチベーションを高めることを徹底しています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>サステナビリティと事業は不可分</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――オムロンでは役員の評価軸にもサステナビリティを導入しました。</p>
<p>立石：企業理念改定プロジェクトの後、2015年から、サステナビリティをどのように実践するかという検討プロジェクトを、ほぼ1年かけて行いました。財務的価値がある事業はもちろん、世の中やステークホルダーの要請に応え、非財務的なサステナビリティの取り組みもしっかりと行うべきですので、サステナビリティにも重きを置くことにしました。</p>
<p>事業のKPIとサステナビリティのKPIを統合するのであれば、「サステナビリティをいかに推進、加速するか」という方向に社員の意識も向けさせるために、まずは役員から範を垂れることが必要です。</p>
<p>オムロンのサステナビリティが推進できているということを、第三者に客観的に、中期的に見てもらいたい。そこで、外部の評価企業からの評価を役員の報酬に反映させることにしました。</p>
<p>ビジネスをしていると「何のために仕事をしているのか」という命題に突き当たります。上司のため、社長のために働いているという考えも正しいのですが、企業の存在価値としては社会をより良くするために働いているのです。そこをしっかり認識しておけば、企業として、ぶれることはないのです。</p>
<p>民間企業は有限のリソースをいかに再配分するかが問われます。より良い社会をつくるために働くのであれば、サステナビリティと事業を分けて考えることはできません。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>2030年からのバックキャスティング</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/12/25/IMG_9949317.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――立石会長は、経団連の呼びかけにより設立されたCBCC(企業市民協議会)の副会長でもありますね。経団連は2017年11月に、企業行動憲章を7年ぶりに改定し、SDGsを前面に掲げました。</p>
<p>立石：前述したように、2015年に、企業理念をシンプルに実践してもらうために企業理念を改定しました。そのタイミングで国連がSDGsを採択し、日本でも2～3年前からESG(環境・社会・ガバナンス)投資という言葉も聞かれるようになりました。</p>
<p>世界で社会課題への意識が高まるタイミングが、私たちの理念の改定作業時期とリンクしました。経営計画にもSDGsが生かされています。オムロンは1990年度からこれまでに、10年ごとの長期ビジョンを策定しています。2017年度は3回目の長期ビジョン（2011～2020年度）の、最終の中期経営計画（2017～2020年度）のタイミングです。</p>
<p>世の中の流れが速くなり、2014年度から2016年度の中期経営計画の継続ではこの変化に対応できません。SDGsの目標年である2030年からのバックキャスティング(未来のある時点に目標を設定し、未来を起点に現在すべきことを考える方法)で経営計画を練らないと、これから先は通用しません。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><a href="http://www.sustainablebrands.com/news_and_views/organizational_change/sustainable_brands/omron_building_sustainable_company_respondin">英訳記事はこちら（米国Sustainable Brandsへ）</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">立石 文雄</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>オムロン会長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1972年慶応大学商学部卒業。1975年立石電機株式会社(現オムロン株式会社)入社。1987年OMRON CANADA INC.社長に就任。オムロン株式会社インダストリアル事業グループ営業統轄事業部マーケティングセンター所長(1993年)、コーポレートストラテジーセンター国際グループ長(1995年)を経て、1997年、取締役に就任。1997年11月OMRON EUROPE B.V.社長に就任。2003年 執行役員副社長、インダストリアルオートメーションビジネスカンパニー社長に就任し、取締役副会長(2008年)を経て、2013年より現職。一般社団法人日本電機工業会(JEMA)理事、日本経済団体連合会常任幹事等を歴任。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
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    </div>
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</div>


<p></p>

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社会ニーズに応え、持続可能な企業をつくる――立石文雄 オムロン会長