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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/02/13/01600400.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph">セイコーエプソンの碓井稔社長 (撮影：高橋慎一)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ICT(情報通信技術)やAI（人工知能）、IoT(あらゆるモノがインターネットにつながる技術)が急激に社会のあり方を変えつつある現在、技術革新をいかに社会課題の解決や持続可能な価値に結びつけるのかが問われている。人やモノと情報がつながるサイバー空間の広がりのなかで、「一人ひとりの創造性をより発揮する社会を実現するためには、分散型で多様性ある技術のあり方が求められる」とセイコーエプソンの碓井稔社長は言う。その真意について、オルタナ総研の川村雅彦所長が聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「消耗」から「循環」へ進むプリンタービジネス</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：サイエンスやテクノロジーを通じて、いかにサステナブルな社会を創っていくのかという問題意識が、いま重要になっています。</p>
<p>碓井：エプソンがこれまで培ってきた独自の技術の強みを、「省・小・精」(しょう・しょう・せい)と呼んでいます。</p>
<p>省エネルギーを追究し、環境に配慮し長期にわたって使い続けることができるものを作る。また同じパフォーマンスを発揮できるのであれば、できるだけ小さくするのが、私たちの会社のDNAです。そして精度の良いものをつくる。材料や部品、時間管理など正確にしていくことで生まれる価値があります。</p>
<p>この「省・小・精」を突き詰めていくことで、いま社会で課題になっていることを解決できる価値を生み出していけると考えています。</p>
<p>川村：社会課題を認識した上で、本業の強みを生かして、それを解決していくということですね。</p>
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<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/02/13/02500333_1.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph">「消耗品で収益を上げるビジネスモデルは持続可能ではなく、変えなければならない」と話す碓井社長</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>碓井：そうです。これまでプリンティングの世界では、消耗品で収益を上げるビジネスモデルが主流でした。本体機器は安い値段で販売し、インクをはじめ色々なものを消耗品として購入いただく。消耗品は決して安くないので収益性が良くなります。しかし、お客様はコスト面から印刷を控えるようになります。また、本体も消耗品も新しいものに換えていくので、環境的にも無駄が多い。こうしたビジネスモデルはもはや持続可能ではなく、変えなければなりません。</p>
<p>私たちが取り組んでいる「エコタンク」は、インクジェットプリンター本体に大容量のタンクを搭載し、大量に印刷できる方式です。インクの交換頻度を減らし、印刷コストを90％削減しています。またオフィスで廃棄する紙を、その場で新しい紙に再生する「PaperLab」の開発により、循環型社会に向けた取り組みも進めています。</p>
<p>元々、インクジェットプリンターは省エネ型です。2017年に発売した高速ラインインクジェット複合機では、消費電力量を一般的なレーザープリンターの約8分の1に抑えることを実現し、印刷のスピードもレーザープリンターに比べて速くなります。印刷コストを下げることで、これまでモノクロで印刷していたものをカラーにすることもでき、生産性を上げていくことにもつながります。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>産業構造は「分散型」へ</h2>
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</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/02/13/03267283.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph">テクノロジーの進展に伴う産業構造の変化について聞くオルタナ総研の川村所長</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：一方で、AIやIoTなど新しいテクノロジーの進展に伴い、個々のデバイスがつながり、全体がコネクテッドな(接続された)世界になっていく動きもあります。</p>
<p>碓井：「リアルな世界」のプリンターをサイバー空間につなげることで、新しい世界が実現できます。これまでは一つの工場で集中的に印刷していましたが、色々な場所で分散させて印刷することが可能になる。しかも同一の品質です。つまり、一つの社会インフラが構築されるわけです。</p>
<p>いま、モノづくりは全体的には集中型ですよね。大きな工場を造って集中的に設備投資する。しかし、それぞれの地域の特性や、一人ひとりの個性に応じたモノづくりをしていくためには、分散型の生産プロセスに転換していくことが必要です。</p>
<p>工場など生産拠点を分散させることで、配送コストを下げて省エネ型社会を創ることにもつながります。家庭に送るダイレクトメールも、電子配信して必要に応じてプリンターで出力すればよいのです。</p>
<p>川村：貴社はこれまでB to C型プリンターが主力でしたが、これからB to B型への参入が進めば、日本社会では地方の活性化につながる可能性もありますね。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>クリエイティビティが社会構造の変化を牽引する</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：さて、今後の10年先・20年先の社会に、構造的な変化があるとすれば、それはどのようなこととお感じになりますか。</p>
<p>碓井：一人ひとりがもっと創造性を発揮し、「こういうものが欲しい」という個性を際立たせるような社会になると思います。それは「地域」においても同様です。</p>
<p>つまり、本当に必要なものが必要な時に提供できること、あるいは一人ひとりの個性や志向に合わせるということが重要になってきます。それが可能となるような産業構造を創ると同時に、一人ひとりがもっとクリエイティブな仕事に従事するような社会が想定されます。単純労働などは、ロボットやAIで代替されていくでしょう。</p>
<p>川村：第4次産業革命という言葉がありますが、デジタル革命に続きナノ技術やIoT、AI、ロボティクスなどによる新たな産業構造の変化が起きています。そうした点を踏まえつつ、コアになる技術を使いながら効率的で効果的、かつ楽しさを生み出していくサステナブルな社会を目指している、と理解してよいのでしょうか。</p>
<p>碓井：必要な部分は集中的な生産プロセスも維持しつつ、どんな場所でも同じ品質のモノが作れるような技術の精度を高めることで、分散型の生産プロセスをコントロールしていきたい。その上で人びとの知識や知恵を集合できるプラットフォームを創りたいと思っています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>技術の多様性を担保する「省・小・精」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：社会経済のグローバル化が進むなかで、様々な国や地域に応じたローカルな展開も重要になっています。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbj_interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2019/02/13/04500365.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph">一人ひとりの創造性や地域の特性に合わせ、多様化するニーズに対応するためにも、分散型で多様性のある技術が重要だと碓井社長は指摘する</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>碓井：私がなぜ「省・小・精」の技術基盤に価値があると言っているかというと、この技術基盤は特定の事業に特化するのではなく、ある程度の膨らみがあるわけです。例えば「プリンターだけで、他のものをやめればいいじゃないか」というふうにはしない。</p>
<p>なぜかというと、これから世の中のニーズはすごく多様化してくるわけです。色々なものの組み合わせのなかで新しい価値ができる。そういう観点から、コアな技術は大事にしつつも、多様性のある技術を持ちながら、色々な展開を模索していくことが必要です。</p>
<p>これはある意味、グローバル化や経営効率化には逆行しているように見えるかもしれません。しかし、これからの時代はそうでないといけないと私は思っています。技術の集合体として自分たちが英知を結集し、それを昇華させることができるような組織体が要ると考えています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>豊かでサステナブルな社会を目指す</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：今後、2030年から2050年にかけて、地球に住むすべての人々に大きな影響があるのが気候変動です。その位置づけについては、どのようにお考えですか。</p>
<p>碓井：みんなが我慢して生活を切り詰めるということではなく、一人ひとりが幸福感や豊かさを感じられる、けれどもサステナブルな世界を創り出していかないといけません。</p>
<p>そのために、自分たちの製造プロセスや製品そのものを、環境負荷低減を含めてサステナブルにしていくことはもちろんですが、社会構造そのものを省エネ型の世界にしていくことが不可欠です。会社をサステナブルにするとともに、社会をサステナブルにするということです。</p>
<p>昨年11月にエプソンの温室効果ガスの削減目標が、国際的なイニシアチブである「SBT(Science Based Targets)イニシアチブ」（企業版2℃目標）に承認されました。今後2050年に向けた定量目標の設定についても検討を進めているところです。</p>
<p>川村：碓井社長のサステナビリティに対する想いを知ることができました。本日はありがとうございました。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><a href="http://www.sustainablebrands.jp/article/story/detail/1191809_1534.html">特集：テクノロジーとサステナビリティ</a></p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2019/02/usui-e1742993376671.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">碓井 稔（うすい・みのる）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1979年セイコーエプソンの前身である信州精器に入社、ミニプリンターの企画・設計を経験した後、インクジェットプリンター開発部門に異動。ピエゾ素子を使った小型・高性能なプリントヘッドの開発に取り組み、1993年にマイクロピエゾテクノロジーを搭載したインクジェットプリンターの商品化に成功した。2005年には全社の生産技術強化を目的に生産技術開発本部長就任、2007年には研究開発本部長を兼任。2008年の社長就任の翌年、長期ビジョンSE15を策定。2016年には10年後のエプソンが向かうべき方向を示した長期ビジョンEpson 25を策定した。2001年ヨハネス・グーテンベルク賞受賞。2018年藍綬褒章受章。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2016/10/01_kawamura_200_150_1.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>オルタナ総研　所長・首席研究員。CSR部員塾・塾長。九州大学大学院工学研究科修士課程修了。三井海洋開発株式会社を経てニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務めた。環境経営、環境格付、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究に従事。環境経営学会の副会長。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

DX/デジタル

話題のキーワード

経済 economy

分散型テクノロジーで持続可能な社会へ――碓井稔 セイコーエプソン社長

パーパス

経営 management

ブランド戦略

全世界の「店長」を集め、ブランドの「求心力」高める――小林弥生・ラッシュジャパン取締役

ファイナンス

味の素のASV戦略：「社会が先、経済は後」――吉宮由真・味の素常務執行役員

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/29/01700461.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">日本郵政の木下範子・執行役広報部長(撮影：高橋慎一)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本郵政グループは、国内最大規模の40万人もの従業員を抱えるだけに、ESG(環境・社会・ガバナンス)やSDGs(持続可能な開発目標)の考え方を社内に浸透させていくのが課題だ。「地域密着」が当たり前の郵便局が、地域の社会課題を本業でどう解決できるか。グループ持ち株会社である日本郵政の木下範子・執行役広報部長に聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「SDGs Book」で社内外への浸透を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/29/SDGsbookhand500394.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">顧客や地域社会に寄り添う日本郵政グループのSDGs達成に向けた取り組みをまとめた「SDGs Book」(2018年10月発行)</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――日本郵政グループはこのほど、SDDsと事業を関連付けた小冊子「SDGs Book」を発行しました。目的は何でしょうか。</p>
<p>木下：主要な郵便局や、「エコプロ」などイベントでの配布のほか、社員研修でも使う予定です。社員にSDGsを理解してもらうとともに、グループのESGやCSR(企業の社会的責任)活動を、SDGsを通じて社外に発信する狙いです。</p>
<p>――社外とは投資家ですか。それとも顧客に向けたものですか。</p>
<p>木下：どちらもあります。統合報告書の中でも、投資家や広くステークホルダーに向けて、重点課題ごとにSDGsの目標と紐づける形で、目指す姿と取り組み、2020年度の目標を公開しました。</p>
<p>――統合報告書の中身と冊子は連動しているわけですか。</p>
<p>木下：その通りです。5月の決算時に発表した「中期経営計画2020」でも記載しました。<br />2020年度の目標には、CO2排出削減目標や女性管理者比率、「みまもりサービス」の推進継続などが含まれています。</p>
<p>――SDGsブックは、SDGsのゴールと日本郵政グループの社員が目指すべきものが一致しているところがポイントですね。</p>
<p>木下：そうですね。当グループはもともと国営だったこともあり、社員は「人のためや地域のために役立ちたい」という気持ちを持っています。</p>
<p>震災など災害時でも、自分の家族だけでなく、地域のために一所懸命に頑張るというのが、私たち社員の拠り所です。そうした「パブリック(公的)な」メンタリティを社員が継承しているのです。</p>
<p>「これまで当たり前にやってきたことが、昨今言われる『持続可能な社会』に貢献することでもある」という意識を持ってもらうことで、社員に誇りや自覚を持ってもらいたい。そうした意識を喚起したいのです。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/29/SDGsbook960675.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">SDGs Bookは、日本郵政グループ女子陸上部をモチーフとした4人のキャラクターをナビゲーターに、イラストを交えて分かりやすくまとめられている</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――かつての官業時代から従業員の社会的使命感が強い一方で、大組織は保守的な部分もあり、新しい考えを入れるのは大変なのではと想像します。</p>
<p>木下：それはESGに限らず、全てにおいてありますが、2015年には一部上場もしましたし、社員の意識を変えなければと思っています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>「ユニバーサルサービス」で一人も取り残されない社会を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/29/02500333.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">「一人も取り残さず、みんなをサポートするプラットフォームであることが事業の根幹」と話す木下執行役</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――そもそも日本郵政グループは、なぜSDGsに取り組むのでしょうか。</p>
<p>木下：今、「持続可能な社会」が非常に大きなテーマになっています。その中で、当グループがどう貢献をしているか。社会の持続的な発展に向けて、どれだけ会社が貢献できるかを明確に示していくことが、SDGsの目的だと考えています。</p>
<p>――つまり社会の健全で持続的な発展があって初めて自社の事業が成り立つということですね。もう一つSDGsで大事なのは、ビジネスを通じて様々な社会課題を解決していくという点です。これは8月に亡くなった元国連事務総長のコフィ・アナンさんのメッセージでもあります。</p>
<p>木下：私どもは「ユニバーサルサービス」を行っています。全国24000の郵便局ネットワークを通じ、郵便・貯金・保険のサービスを提供しています。過疎化や高齢化が進んでも、一人も取り残さず、みんなをサポートしていけるプラットフォームであり続けることが事業の根幹にあります。</p>
<p>地域にはたくさんの郵便局があり、昔から地域との関係が非常に強く、地域社会と一緒に考えた施策を進めていく基盤を持っています。</p>
<p>バイクや建物など多くの設備も持っています。これをいかに環境に配慮したものにしていくかも重要な課題です。</p>
<p>何より、従業員が40万人以上います。彼らが幸せに働けることは、人口のかなりの割合の人の幸せにもつながります。職場の働きやすさや、人材育成などもしっかり行っていくことが、当グループの使命です。</p>
<p>――経営陣のSDGsに対する理解度や関心度はいかがですか。</p>
<p>木下：今回の中期経営計画で、SDGsの取り組みに向けた関連付けを初めて行いました。そういう意味でも関心が高まってきていると思います。</p>
<p>――「みまもりサービス」を始めたように、「地域社会との関わり」の優先順位は高いですね。</p>
<p>木下：高いです。「みまもりサービス」は、高齢者の自宅などに郵便局社員が定期的に直接訪問するサービスです。生活状況を家族に知らせる、会話を通じて元気になってもらうといった取り組みです。</p>
<p>「かんぽプラチナライフサービス」では、保険契約者向けに、健康・医療・介護・育児に関する24時間相談ダイヤルの設置や、情報誌発行、専用コールセンターの設置などを通じ、高齢者の安心な暮らしを支えるサービスを行っています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>マテリアリティの特定からCSR課題設定</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――CSR重点課題(マテリアリティ)の特定はどのようなプロセスで進めましたか。</p>
<p>木下：CSRとしては「地域社会」と「地球」と「人(従業員）」という3つのテーマを設定しました。それに加え、ガバナンスの部分である「事業慣行」と、事業の根幹である「ユニバーサルサービス」を加えてSDGsとの関わりの全容を示しています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/30/tougouhoukokusyo772685.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">
<div>「地域社会と共に」「地球と共に」「人と共に」の3つをCSRの基本テーマとして掲げている。</div>
</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>具体的には、まず課題を抽出し、その中からステークホルダーにとっての重要性とグループにとっての重要性をプロットした上で、最優先で対応すべき課題を抽出しました。</p>
<p>――マテリアリティの特定の中で、ステークホルダーの意見は反映されましたか。</p>
<p>木下：有識者のヒアリングに加え、 取引先や一般の人にウェブでアンケートを取りました。それを点数化して盛り込んでいます。</p>
<p>――それは面白いですね。アンケートは何件くらい集まりましたか。</p>
<p>木下：1500件ほどです。一つ興味深かったのが「調達」です。これだけ多様な事業を行っていると、調達先の数は非常に多くなります。ある有識者からその点の指摘を受け、来年以降、調達方針をしっかり明示していく方向で進めています。例えば、内部事務で使用するコピー用紙は原則的に再生紙を使用し、「年賀はがき」の原料にも古紙も使っています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>投資家の関心高い「E（環境）」の取り組み</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――投資家の関心としては、ESGのどこに関心が集まっていますか。</p>
<p>木下：どれも関心が高いと思っています。当然、ガバナンスは会社の根幹ですし、それからE(環境)の部分ですね。CDP(カーボン・ディスクロージャー・プロジェクト)を参考にして、いろんな評価機関が会社を評価しているという話をよく耳にします。</p>
<p>――温室効果ガスの削減目標ですね。CO2の排出削減なども進めていますか。</p>
<p>木下：設備のLED化や電気自動車の導入などを含め、温室効果ガスの削減を進めています。2016年度を基準として、2030年度までに約17万トン(16%)のCO2を削減するグループ目標を立てています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>育休3年、有給9割取得など充実した働き方制度</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/11/29/03400479.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">「働き方改革」が話題になる以前から、充実した福利厚生制度を持っているという</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――マテリアリティの中では「働き方改革」や「人材の育成」も重視していますね。</p>
<p>木下：福利厚生面では非常に恵まれた充実した制度を持っています。例えば育児休業の取得期間を最長3年、育児部分休業を最長9年、介護休業を最長1年としています。</p>
<p>2018年10月から、育児休業の一部有給化、不妊治療にかかる休暇、がん治療で退職した従業員を寛解後に再び採用する制度を新たに導入しました。</p>
<p>有給休暇の平均取得日数は17.7日です。育休取得者数は1570人で、そのうち男性101人が取得しています。女性従業員比率は約36％で、女性役員数は約12%と、比較的高くなっています。</p>
<p>――以前から充実していたのですか。</p>
<p>木下：世の中で「働き方改革」と言われる前からですね。障がい者雇用者数は6300人です。障がい者の方には、清掃業務などいろいろなところで接することがありますが、とても礼儀正しいですね。郵便局は「挨拶が基本」です。私は以前、南関東支社の支社長でしたが、郵便局に行くと清掃をしている方が必ず挨拶をしてくれ、とても気持ちの良い印象を受けました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>地銀や生保との連携で地域のユニバーサルサービス充実を</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――荷物の再配達の問題が社会課題になっています。配達の人手不足が問題です。</p>
<p>木下：おっしゃる通りです。例えば「はこぽす」は、インターネット通販などで購入した商品を、郵便局や駅、スーパーやコンビニなどに設置した「はこぽす」で簡単に受け取れるサービスです。</p>
<p>配達距離の削減になるとともに、再配達を削減することで、人手不足が深刻化する中で労働環境改善の一つのツールにもなると考えています。</p>
<p>――このあたり、イノベーションの要素が特に大事ですね。</p>
<p>木下：来春からは「置き配」をスタートします。玄関前や車庫など、受け取り場所を指定すれば、不在時でも宅配を受け取れるサービスです。</p>
<p>――人手も少なくなり、ガソリンの使用量やCO2の排出量も問われるなど時代が大きく変わるなかで、より効率的なサービスが必要です。そのほか独自のサービスはありますか。</p>
<p>木下：ネットワークを活かしたサービスという意味では、例えば地方銀行のATMが撤退する地域で、お客さまのためにATMだけは置きたいという要望を受け、代わりに郵便局にその地銀のATMを設置するなどの取り組みもあります。</p>
<p>北海道の離島や八丈島などで、これまで生命保険の住所変更などの手続きは、保険会社の社員を呼ぶか窓口まで行く必要がありましたが、地域の郵便局にテレビ画面と電話を置いて、リモートでやり取りをするといった実証実験を始めています。高齢者などの利便性を高めるものです。</p>
<p>――地方銀行がある町から支店を撤退したら、町が対抗策として預けていた預金を解約したというニュースもありました。</p>
<p>木下： いま銀行は、この低金利の中で維持できないと店舗を縮小しています。しかし、私たちには「ユニバーサルサービス」の義務が法律でありますから、撤退するという選択には限界があるのです。</p>
<p>逆に言うと、そうしたネットワークを維持しながら、他の会社さんや地域のためになることを通じて地域を活性化していく。それは当グループの強みになると思います。</p>
<p>――今までは「面」のユニバーサルサービスを展開されてきましたが、これからは「機能」のユニバーサルもありそうですね。他の金融機関や他のサービス業を取り込んで、ワンストップで多機能なサービスを提供することもできそうな気がします。</p>
<p>木下：そういう使い方もありますね。まさにそうやっていろいろ使ってもらうと、郵便局の価値自体を上げていけるのではと思います。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

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  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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      <div class="c-interview_card__name">木下 範子（きのした・のりこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>日本郵政執行役</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1989年4月、郵政省（現総務省）に入省。入省後は、ITU（国際電気通信連合）、在ジュネーブ国際機関日本政府代表部一等書記官など、主に国際畑を歩む。郵政民営化後は郵便局会社（現日本郵便）の経営企画部担当部長、震災復興対策室長、日本郵便南関東支社長などを歴任したのち、2016年4月に現職に就任。グループ広報およびオリンピック・パラリンピックを担当。「相手に『伝わる』広報」をモットーに掲げ、CMやCSRレポート、SDGsBookなどを手がける。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

情報開示

社会 social

行動変容

「だれも取り残さない」：郵便局を拠点にSDGs推進――木下範子・日本郵政執行役

サプライチェーン

人権

社会からの要請に応えなければ、生き残れない――新田幸弘・ファーストリテイリング グループ執行役員

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/24/main_IMG_2532_600420_2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">西貝昇・三菱地所執行役常務（撮影・川畑嘉文）</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ESG（環境、社会、ガバナンス）経営への関心が高まる中、三菱地所の西貝昇・執行役常務は「投資家からは『G』（ガバナンス）への関心を強く感じる」と話す。街づくりや施設管理などの本業については、街のブランド価値向上に加え、空港運営事業にも乗り出し、地域活性にも力を入れる。ESGと本業を同軸に捉え、自社の価値向上を目指す戦略を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>グローバルからの関心高まる</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/24/IMG_2765_400273.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">同社はコンプライアンスガイドブックを制作し、グループ全社員に配布しているという</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――企業とサステナビリティを巡る環境は、数年前に比べてだいぶ変わってきたのではないでしょうか。GPIF（年金積立金管理運用独立行政法人）もESG投資を加速しています。</p>
<p>西貝：ESGという言葉の概念が広がる中で、SDGs（持続可能な開発目標）もパリ協定も世界で急速に浸透し、こうしたムーブメントがますます大きくなってきた印象があります。当社はGPIFの保有銘柄に入っていますが、当社の株主のうち外国人が4割を超え、グローバル規模で注目されているのを実感しています。</p>
<p>――投資家やアナリストの関心はどこに向かっていますか。</p>
<p>西貝：特に投資家は、ESGのうちG（ガバナンス）に注目していると感じます。最近は社外取締役の数を聞かれることが多いですね。当社は取締役15人のうち社外取締役が7人です。日本企業の中では高い比率で、その点でも評価頂いているようです。</p>
<p>環境や社会的な取り組みも、「基本の基」として他社に先駆けて進めてきたという自負があります。環境面ではCO2削減や省エネなど、2030年に向けて、あるいはさらに先を見据えた具体的な数値目標を検討しているところです。ZEH（ゼッチ／ネット・ゼロ・エネルギー・ハウス）など、個々の取り組みは展開していますが、三菱地所グループ全体としての長期目標をつくっていくということが一番大事だと思います。</p>
<p>――投資家のガバナンスへの関心は国内と海外で違いはありますか。</p>
<p>西貝：どちらかといえば海外の方がガバナンスに対する関心は高いです。ガバナンスはそもそも欧米企業が社外取締役を中心とした客観性の高いシステムとして採用してきた経緯がありますから。</p>
<p>――最近多い質問はありますか。</p>
<p>西貝：海外の投資家からは、人権問題に関する質問が増えています。不動産業界の場合、直接、人権問題にかかわる場面は少ないのですが、グループを挙げてCSR調達ガイドラインを設定し、取引先にも協力して頂いています。この点も投資家から評価されていると思います。</p>
<p>今年4月には「三菱地所グループ人権方針」を策定しました。さらに、同業他社にも声掛けして9月から「人権デュー・デリジェンス勉強会」を始めたところです。当社のほか、NTT都市開発、東急不動産ホールディングス、東京建物、野村不動産ホールディングス、大林組、清水建設、大成建設の8社が参画しています。</p>
<p>――それは三菱地所が働きかけたのでしょうか。</p>
<p>西貝：はい、そうです。SDGsをはじめとしたグローバルな人権意識の高まりを受け、当社グループもきちんと対応しなければならないという思いがありました。</p>
<p>――1社だけではなく業界全体で動くのは画期的ですね。人権のどの部分を重視していますか。</p>
<p>西貝：建築材料のトレーサビリティや、外国人労働者をどういう形で受け入れて、現場でどう働いてもらえるか――などです。海外で事業展開している場合は、児童労働も重要なテーマです。取引先をはじめ、間接的にでも人権問題にかかわっていないかを注視しています。ですから、警備といったサービス業の範疇まで、広くガイドラインの対象としています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>内部階段で上下のコミュニケーションが活発化</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/24/mec_meeting.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">柱や壁を取り払った広いフロアには、多様なコミュニケーションスペースが設けられている ©2017 Nacasa &amp; Partners Inc. all rights reserved.</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――今年2月に「大手町パークビルディング」に移転されましたが、何か変わりましたか。</p>
<p>西貝：「働きやすいオフィスづくり」ということで、社員が働きやすいだけではなく、顧客に対しても「こんなオフィスはいかがですか」と提案できるオフィスを目指しました。ハード面、ソフト面ともに最先端のものを取り入れています。すでに5000人以上の方に見学に来て頂きました。</p>
<p>デスクを固定しないフリーアドレスやIT化はもちろんですが、最大のポイントは、コミュニケーションの進化です。これを実現するため、フロアから壁も柱も無くしました。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/24/mec_MECPARKSTAIRS2.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">内部階段を設けたことで社内のコミュニケーションが活発化した ©2017 Nacasa &amp; Partners Inc. all rights reserved.</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――ぶち抜いたということですか。</p>
<p>西貝：はい。内部に階段を作って、上下のコミュニケーションも良くしました。これで、わざわざエレベーターに乗らなくても、行き来できるようになったのです。ちょっとした会話も増えました。</p>
<p>さらに多様なコミュニケーションスペースを増やし、遊び心を入れながら、交流が生まれるような仕組みや場所づくりを工夫しました。様々なイノベーションが生まれるオフィスを目指しています。</p>
<p>――三菱地所は丸の内エリア（大手町・丸の内・有楽町・常盤橋地区）のまちづくりを一手に担っていますが、建物を造るだけでなく、働き方の提案やクリエーティビティー、イノベーションが求められているのですね。</p>
<p>西貝：おかげさまでもう100年以上、丸の内のまちづくりをさせて頂いています。自らがここで一番良いオフィスをつくり、一番望ましい働き方をしていくことが、ある意味、使命なのです。</p>
<p>――丸の内エリアのまちづくりコンセプトとして「ダイナミックハーモニー」を掲げられていますが、これはどのようなコンセプトですか。</p>
<p>西貝：ダイナミックハーモニーは、オープン、インタラクティブ、ネットワーク、ダイバーシティ、サステナブルをベースにした丸の内の「多様なあり方」を表現したコンセプトです。</p>
<p>――具現化されたプロジェクトはありますか。</p>
<p>西貝：ダイナミックハーモニーのコンセプトを集約するのが、2027年に完成予定の東京駅前常盤橋プロジェクトです。ダイナミックハーモニーのコンセプトを具現化するべく取り組んでいます。</p>
<p>――日本で最も高い390メートルの超高層ビルの建設計画ですね。2007年に開業した新丸の内ビルディングでは「東京21ｃクラブ」という起業家向けの会員制組織が生まれました。私も2007年以来、入会しています。</p>
<p>西貝：それがまさに、オープンでありインタラクティブなネットワークです。</p>
<p>――防災やBCP（事業継続計画）の観点では、どのような取り組みをされていますか。</p>
<p>西貝：当社は大正時代から毎年9月1日に、全社を挙げた防災訓練を行っています。大手町パークビルは、バックアップ電源の設備もありますし、隣の「グランキューブ」は丸の内エリアの防災拠点として、最先端の防災設備が整っています。聖路加国際病院と連携した「聖路加メディローカス」という大規模な医療施設もあります。大きな災害が起きた時、そこが救護に当たるようになっています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>空港運営事業で地方の活性化へ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/24/IMG_2718_600442.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph">写真手前は、都市と農山村をつなぐ「空と土プロジェクト」で生まれた「純米酒『丸の内』」と「純米焼酎『大手町』」</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――ところで、三菱グループ全体では、組織風土のあり方といった議論はするのでしょうか。</p>
<p>西貝：今の三菱グループのつながりは緩やかですが、やはり「三綱領」（所期奉公・処事光明・立業貿易）は大事にしています。</p>
<p>――最近、CSRやサステナビリティ経営を論じる時に、企業理念を中核に置くことが問われます。私も三綱領を作った岩崎小彌太（4代目社長）を経営者としてとても尊敬しています。</p>
<p>西貝：そうですね。三綱領はグループ共通の経営理念です。さらに当社は「私たちはまちづくりを通じて社会に貢献します」という基本使命を大事にしています。</p>
<p>――地方では人口減少や過疎が深刻です。御社はこの社会課題にどう向き合いますか。</p>
<p>西貝：いま、空港運営事業を進めています。国や県の空港運営権を民間に譲渡することを「空港コンセッション」というのですが、その第1弾が香川県の高松空港です。当社をはじめ6社による高松空港株式会社が今年4月に運営を開始しました。</p>
<p>第2弾はコンセッションではないのですが、沖縄県宮古島市の下地島空港です。2019年3月30日に開業予定です。第3弾は富士山静岡空港（静岡県牧之原市）。東急電鉄とともに事業を推進しており、2019年4月から運営を開始予定です。いずれも自治体や地元の商工会議所などと協力しながら、旅客数を増やし、地域を活性化することを目指しています。</p>
<p>――東急電鉄とは珍しい組み合わせです。オープンイノベーションの一種ですね。空港運営のノウハウはどうされたのですか。</p>
<p>西貝：当社は元々空港運営のノウハウを持っていたわけではないのですが、商業施設をはじめ建物の運営管理のノウハウは豊富です。それを生かしてこの「空港コンセッション」を新しい事業の基本分野の一つにしていきたいのです。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/24/IMG_2838.JPG"/></div>
<div class="elem_paragraph">三菱地所は民間事業者として初めて皇居の濠（ほり）由来の希少な水草や生き物などの保全を行う 「濠プロジェクト」を開始。濠で採取した⿂類・⽔草等の⽣物は、⼤⼿町のオフィスビル敷地内の公開緑地「ホトリア広場」に移植した</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>――「コンパクトシティ」についてはどのようにお考えでしょうか。</p>
<p>西貝：大きなトレンドとしては、コンパクトシティ化が進んでいくと思います。当社の支店があるような札幌、仙台、名古屋、大阪、広島、福岡といった中核都市では特にそうでしょうね。インバウンドの受け入れも含めた形で将来に向けた都市づくりが進むでしょう。その一翼を当社でも担えればと思います。</p>
<p>――ビルの在り方も変わりますね。</p>
<p>西貝：建て替えるのか、リノベーションするのか。 隣の大手町ビルは、もう築60年ですが、100年ビルにしようということで、リノベーションを選択しました。名古屋でも、昭和元年竣工の建物に保存・改修工事を施し、結婚式場・レストランとしてまるまる賃貸しました。</p>
<p>スクラップアンドビルドだけではなく、良いものは生かしていく、リノベーションしていく。「まさにそれがサステナブルだ」というビルを用意していきたいのです。ユニバーサルデザインにも最大限取り組んでいきたいです。</p>
<p>――その辺りが、社会課題を起点にしたビジネスの創出、つまりSDGsでいう「アウトサイドイン」につながっていくのでしょうね。</p>
<p>西貝：まさに、社会課題の解決とビジネスに一体的に取り込んでいくということです。今夏のトップマネジメント経営セミナーには、社長も会長も参加しましたが、「イノベーティブな取り組みをしていくことが企業としてのサステナビリティである」「サステナブルな企業としてこれから社会とともに生きていく」という考えで一致しました。</p>
<p>――イノベーションを通じてサステナビリティを実現する。今までの延長線上で「少しずつ」ではなく、高い目標を立て、イノベーションを起こしてそれを実現するのが大切ですね。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">西貝昇（にしがい・のぼる）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>三菱地所執行役常務</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1983年4月、三菱地所に入社。2009年4月にCSR推進部長に就任。その後、三菱地所ホーム 取締役社長、三菱地所 執行役員総務部長などを歴任。2017年4月から執行役常務（人事部、総務部、法務・コンプライアンス部、環境・CSR推進部、コンプライアンス、リスクマネジメント、環境・防災担当）。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
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      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

ESG投資

投資家はESGの「G」に注目――西貝昇・三菱地所執行役常務

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/09/01600400.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ビジネスを通じて社会の「不」を解消することを目指すリクルートグループは、今年10月に発行した統合報告書で新たな概念「Sustainability Orbit」(サステナビリティオービット)を打ち出した。経営陣のコミットメントを得て、行動指針に沿って具体的なサステナビリティ活動を推進していく仕組みだ。瀬名波 文野・リクルートホールディングス執行役員にその狙いと展望を聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>リクルートグループの「サステナビリティ」とは</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：今回の統合レポートで初めてサステナビリティオービットという概念を打ち出しました。そもそも、なぜこうした新しい体系を作られたのでしょうか。</p>
<p>瀬名波：その理由の1つに、リクルートグループがグローバル化したということがあります。日本ではまだまだドメスティックな企業というイメージが強いかもしれませんが、現在は海外の売り上げが50%近くにまで達しています。</p>
<p>加えて、社会がかなり変わってきたこともあります。2012年にサステナビリティ推進部の前身であるCSR推進部が立ち上がった時、ステークホルダーの意見を聞いて取り組みに生かしていくという考え方はすでにありました。ただ、グローバルに企業活動を行うグループとして、グローバルのステークホルダーの期待や要請と向き合うこと、それを社内で議論し意思決定するまでのサステナビリティにかかわるガバナンンス構造をきちんと整えていることなどを改めて言語化した、というイメージです。</p>
<p>川村：2015年にSDGs(持続可能な開発目標)やパリ協定が採択されるなど、文明史的な視点で世界の流れも大きく変わりました。</p>
<p>瀬名波：そうですね。ただ、変化する世界の中でも変わらない大切なことがあると思います。当社には、どんなことに対しても「あなたは、どうしたい？」を問う文化が根付いています。創業時代から社会の「不」に対峙し、事業に昇華させながら解決してきたという特徴があり、実際にほとんどの既存事業が従業員のアイデアから生まれたものです。</p>
<p>例えば、2017年の1年間で、国内だけでも988件の新規事業の企画提案が集まっています。このような文化が育まれていることもあり、サステナビリティに関しても、「SDGsが採択されたからリクルートはどうするのか」といった考え方ではありませんでした。世界には、不平等、不便、不安などたくさんの「不」があります。それに対し「私たちは、どうしたい？」を問いながら、施策を検討していく、というのが自然な流れでした。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>生きている「創業の精神」と「リボンモデル」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：昔からそのような企業文化だったのですか。全く日本的ではないですね。</p>
<p>瀬名波：はい、1960年の創業当時からです。創業者・江副浩正が、大学生の就職先に関する情報が研究室からのコネや大学の就職掲示板など限られた場所に点在していて非常に不便で不平等であると感じ、求人情報を広く集めて学生新聞の中で掲載し始めました。まだ彼が東京大学の学生だった時のことです。</p>
<p>これは、2つの意味で、リクルートグループの重要な特徴を表しています。1つは、「不」を事業で解決するということ。そして、「マッチング」という価値を提供すること。当社ではこれを「リボンモデル」と呼んでいます。クライアントとカスタマーそれぞれがリボンの両側にあり、その2つがリボンの真ん中で出合うこと、そのマッチングを最大化することが私たちの役割であるという意識は、2018年の現在でも全く変わらず私たちの中に生きています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/10/ribon.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：当時としてはかなり革新的だったことになりますね。そうすると、企業理念を実践するためには、おのずとサステナビリティの概念も自分たちでつくるしかないと。</p>
<p>瀬名波：そうですね。「リクルートグループらしいサステナビリティとは何か」がこの2年の大きな問いでした。第一ステップとして、ステークホルダーダイアログを実施しました。</p>
<p>川村：ダイアログではどういった方に話を聞かれたのですか。</p>
<p>瀬名波：NGO、有識者、投資家、法律関係の方など、68人に話を伺いました。それぞれの立場から見たリクルートグループに対するご意見やご要望が出てきて、とても興味深かったです。みなさまからの期待を感じ、大いに勇気も頂きました。</p>
<p>川村：68人はすごいですね。でも事業がグローバル化・多角化する中で、リクルートグループは何の会社かということが分かりづらくなってきたこともありませんか。</p>
<p>瀬名波：はい、コングロマリットですからね。だからこそ、様々なご意見やご要望、ご期待を受け止め、またサステナビリティに関して先進的なグローバル企業の取り組みについてもたくさん勉強しました。その上で、「私たちらしい社会への貢献とは」という問いを真ん中に置いて、社内経営陣でもかなり議論を重ねてきました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>経営陣がコミットする新たな仕組み</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/09/02500333.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：それでは、サステナビリティオービットの考え方について教えてください。</p>
<p>瀬名波：まず、前提となるのは、価値創造モデルです。詳しくは統合報告書をご覧頂きたいのですが、リクルートグループが社会に価値を出していくプロセスの全体像を示しています。この中で、サステナビリティにかかわる取り組みの循環を「サステナビリティオービット」と呼んでいます。ステークホルダーのみなさまとの対話を通して広く社会からの要請や期待を認識し、社外専門家や社内経営陣を交えた「サステナビリティ委員会」で深く議論します。</p>
<p>その後、リクルートホールディングス取締役会で経営陣のコミットメントを得て、行動指針に沿って具体的なサステナビリティ活動を推進していきます。それを社会に還元していく中で、必要であれば軌道修正を行いながらより良いソーシャルインパクトを生んでいきたいと思っています。平面的ではなく立体的な螺旋状のオービットを想像して頂くと分かりやすいかもしれません。終わりがあるものではなく、常により良いものに進化していく、という意志を込めています。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/09/orbit.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>重視するステークホルダーエンゲージメント</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：それは、まさにステークホルダーエンゲージメントですね。瀬名波さんは、どのように機能させたいとお考えでしょうか。</p>
<p>瀬名波：ステークホルダーダイアログの実施や国際会議への参加などにより社会の要請を把握し、アクションプランを検討し、サステナビリティ委員会での諮問を経て取締役会で確定していく流れを考えています。</p>
<p>川村：そのタイムスケールと実現するにあたっての課題などがあれば、教えて頂けますか。例えば、不確定要素や阻害要因です。</p>
<p>瀬名波：循環する流れだと思っているので、タイムスケールはほぼ半永久的に、というイメージです。不確定要素・阻害要因ということではないかもしれませんが、例えば今年の議論の中で、そもそも従業員も大事なステークホルダーですが、昨年はNGOや投資家など社外のステークホルダーを中心にご意見や要望を聞いたので偏りがあったのでは、という意見が出ました。そこで今年から従業員とのダイアログ(タウンホールミーティング)を始めています。このように、必要に応じて軌道修正を積み重ねてより良くしていきたいですね。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>５つの重点取り組み分野と「SDGsドミノ」</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>川村：それでは、御社が取り組んでいる具体的なテーマないし課題とその成果指標について教えてください。</p>
<p>瀬名波：サステナビリティ重点テーマに「働き方の進化」「機会格差の解消」「多様性の尊重」「人権の尊重」「環境の保全」の5つを掲げ、重点的に取り組んでいます。これは、ステークホルダーダイアログを通して集めた意見や要望と、リクルートらしく貢献できそうな度合いを掛け合わせるというマテリアリティ分析を経て決めたものです。さらに、それぞれの課題が関連する「SDGsドミノ」という考え方もあります。</p>
<p>川村：「SDGsドミノ」もユニークですね。いくつか重点課題を掲げていますが、これをどのように価値創造につなげていくのか、改めて教えて頂けますか。</p>
<p>瀬名波：最初のドミノとしてSDGsの中でも「目標10(人や国の不平等をなくそう)」に貢献する、と置いたのは大きいですね。リクルートグループ全体として「Opportunities for Life」というミッションを持っているので、リボンモデルをコアにしたマッチング価値を最大化することで社会に価値を発揮していきたいという意志を込めて目標10を最初のドミノに置きました。</p>
<p>ただ、個別の事業で見れば、別のSDGsに直接的に貢献するものもあります。例えば私たちは教育系のビジネスも行っているので、「目標4(質の高い教育をみんなに)」がストレートにヒットします。また、私たちは「とらばーゆ」という主に女性向けの求人情報メディアを運営していますが、これは「目標5(ジェンダー平等を実現しよう)」に該当するでしょうね。</p>
<p>このように、各事業が個別のゴールに直接貢献している例も多くあります。ですが、グループ全体としては目標10をファーストドミノと置き、それぞれの目標が互いに作用しながらソーシャルインパクトを生んでいきたいと考えています。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/10/09/SDGsdomino.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これらの例は、「事業そのもので社会に貢献する」という私たちらしさをよく表していると思います。ちなみに「とらばーゆ」の創刊は1980年。これは男女雇用機会均等法の施行より5年以上も前のことです。創業当時から、2018年の現在でも、本業を通して社会にポジティブな影響を与えていきたい、という考え方は変わっていません。そして、この積み重ねの結果として「一人ひとりが輝く豊かな世界の実現」という理念を実現したいと思っています。</p>
<p>川村：リスク面も含めて、今後のグローバル展開で「目指す姿」あるいは「ありたい姿」は、どのようなものですか。</p>
<p>瀬名波：リクルートグループが目指す世界として掲げ続けている言葉、それが「一人ひとりが輝く豊かな世界の実現(Follow Your Heart)」です。この理念の根底にあるのは、人間は一人ひとりの志や夢、欲求や情熱といった、いわば内発的な動機が解放されたときに最も大きな力を発揮するのだ、という信念です。その信念がグループ経営の各要素の中に組み込まれ、リクルートグループの「価値創造モデル」で詳細に示すとおり、すべてのステークホルダーのみなさまとのかかわりを経て、社会的インパクトを生み出す好循環をつくり出したいと考えています。</p>
<p>そして、「Follow Your Heart」というビジョンは単に壁に飾って掲げるようなものではありません。これを自社で実現できなければ、世界で実現できるはずがないと常々思っています。今回再定義したビジョン・ミッション・バリューズの中でも、特にバリューズ＝社員一人ひとりが大切にしている価値観(WOW THE WORLD、BET ON PASSION、PRIORITIZE SOCIAL VALUE)が、価値を生み出す上でのコアエンジンですので、大事にし続けたいと考えています。</p>
<p>川村：やはり企業風土にかかわるバリューズが基本ですね。御社のサステナビリティの考え方がよく分かりました。本日はありがとうございました。</p>
<p><a href="https://recruit-holdings.co.jp/who/reports/">リクルートグループ統合報告書</a></p>
</div>
<div class="elem_link left">
<p><a href="https://sustainablebrands.com/read/leadership/recruit-group-resolving-society-s-negatives-with-business-solutions" target="_blank">英訳記事はこちら(米国Sustainable brandsへ)</a></p>
</div>
<p></div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">瀬名波 文野（せなは・あやの）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>2006年リクルートに入社。経営企画室で新規事業提案制度「New RING(現Ring)」総合事務局、08年HR領域の大手企業担当の営業に。12年ロンドンへ赴任し、人材派遣会社Advantage Resourcing UK及びAdvantage xPOの2社の代表取締役を務める。15年リクルートホールディングス R＆D本部事業開発室 室長、16年同社グローバル人事統括室 室長に。18年1月よりChief of Staff, Indeed, Inc.を務める。18年4月よりリクルートホールディングス執行役員(経営企画、コーポレートコミュニケーション、人事)に就任。16年Forbes Japan「世界で闘う日本の女性55人」にグループで初めて選出された。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">川村 雅彦 （かわむら・まさひこ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>前オルタナ総研　所長・首席研究員。前CSR部員塾・塾長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>九州大学大学院工学研究科修士課程修了（土木）。三井海洋開発㈱を経て㈱ニッセイ基礎研究所入社、ESG研究室長を務め、現在は客員研究員。環境経営、環境ビジネス、CSR経営、統合思考・報告、気候変動適応を中心に調査研究・コンサルティングに従事。（認定NPO法人）環境経営学会の副会長、（一社）サステナビリティ人材開発機構の代表理事。論文、講演、第三者意見多数。主要著書は『環境経営入門』『カーボン・ディスクロージャー』『統合報告の新潮流』『CSR経営 パーフェクトガイド』『統合思考とESG投資』など。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>


<p></p>

ステークホルダー

ビジネスで社会の「不」を解消する――瀬名波 文野・リクルートホールディングス執行役員

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea">
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/09/13/1500333_2.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>NECが、サステナビリティを軸にした新たなマーケティング戦略に向けて舵を切った。事業領域がBtoCからBtoBやBtoGにシフトする中、製品やシステムの性能を強調するのではなく、自社のテクノロジーがグローバル規模で社会課題をどう解決できるかを訴求し始めた。榎本 亮・執行役員 兼 CMO パートナーアライアンスグループリーダーに新戦略の狙いを聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>BtoCからBtoBへの転換</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――チーフ・マーケティング・オフィサー(CMO)としてマーケティング・ブランディングを担当し、同時にサステナビリティも担当されるというのは、他社ではなかなかない存在だと思います。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/09/13/2500333.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>榎本：私は3年前に入社しましたが、最初からサステナビリティ課題がはっきりと明確にあって、それに向かって取り組んできた訳ではありません。自分の目で見て、もっと良くなると思うことを一つひとつやってきました。</p>
<p>当社は以前、BtoC事業の割合が大きかったので、マーケティングでもBtoCの影響が色濃く残っていました。パソコンや携帯電話を一度に100万台販売する手法と、社会ソリューションとして世界の100社に販売する手法では、当然、マーケティングも異なります。</p>
<p>具体的には、自社の製品やシステムについて個々の優位性を訴えるのではなく、導入していただくことによって、社会課題をどう解決できるのか。あるいは導入していただくことが、社会課題解決に向けてどれだけ効果があるかが重要になります。</p>
<p>ですので、顧客が新しく社会課題解決のためのアクションを起こす時、依頼先の第１候補に当社が入るようにブランド戦略を転換してきたのです。</p>
<p>BtoB事業の比率が高まれば、マーケティング手法も見直さなければなりません。それ以外でも、組織の改編やマインドセット、予算の再配分についてなど、引き続き手をつけなければならないところは多いと考えています。</p>
<p>――BtoBに則したブランド戦略は成功しましたか。</p>
<p>榎本：当社は、一定の知名度はあると自負しています。以前のCMで「バザールでござーる」というものがありました。その効果で親近感や価格がリーズナブル、そういった身近なブランドイメージがありました。</p>
<p>一方で、先進性や提案力などについて、顧客にイメージしてもらえるようなアプローチが弱いとも感じていました。ブランド認知はもちろんですが、それが顧客にとってどういう意味を持つのかを考えています。</p>
<p>具体的には、現在の信頼性を維持しつつ、それに先進性や提案力をプラスするということです。「何か新しいことをやるとき、NECに相談してみないと」というような立ち位置にブランドを切り替えていきたいですね。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>すべての案件で社会課題を社内で共有</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――CSRやCSV(共通価値の創造)について、ご自身ではどう感じていらっしゃいますでしょうか。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/09/13/3500333.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>榎本：2016年に一橋大学の名和高司教授のもとで1年間、CSVを勉強し、多くの方々と知り合うことができました。そこで実感したのは「今の若い人たちが本当にやりたいと望むことを行う企業経営をしない限り、良い人材は企業に来なくなる」という危機感でした。</p>
<p>NECとして、CSVをどう形作っていくかが、重要であると考え、その時の勉強テーマを「企業の経済活動と社会課題の解決を両立させる」に決めました。ここでCSVを勉強したことにより、異業種のCSR・CSVに関連する方々とディスカッションできる土台ができました。</p>
<p>――サステナビリティは、マーケティング、ブランディングの軸となり得ると考えますか。</p>
<p>榎本：当社は以前からSDGs(持続可能な開発目標)の17目標を、当社の導入事例にそれぞれ当てはめていました。当社のマテリアリティ(重要性の決定)をきちんと行っていこうという時期と同じ頃でした。結果的に当社の事業は、SDGsの目標と親和性が高かったと言えると再認識しました。ただ、重要性についての見解は社内で分かれることもありました。</p>
<p>――大きな会社ほど、意見の相違は起きやすいですね。</p>
<p>榎本：当社の事業自体が「社会価値」や「社会に資する」だったので、SDGsとマーケティングの連携はスムーズに進んだと思います。「君たちはサステナビリティをやっているんだぞ」と社員に無理やり言っているわけではありません。</p>
<p>私たちの価値は、顧客に「当社をお選びいただいた効果はいかがでしょうか」と伺って初めて分かります。私たちマーケティング部門が顧客に会う機会は少ないです。実際に顧客と会うのは、当社のSE、営業です。</p>
<p>そうすると、彼らがサステナビリティについて理解し、納得しないと、話していてもうわべだけの対応になります。私たちの仕事は、社員にサステナビリティをきちんと納得してもらうことなのです。</p>
<p>――その意味で、社員にサステナビリティは十分浸透しましたか。</p>
<p>榎本：まだ十分ではありません。当社が社会ソリューション企業と言い始めて4年目なので、毎年どのくらい納得しているのか、調べています。サステナビリティを理解している人の割合は増えてきましたが、それを「自分ごと」として人に説明できる水準の社員がもっと増えなければいけません。</p>
<p>――SDGsやサステナビリティをきっかけに案件を受注できた事例はありますか。</p>
<p>榎本：把握しきれていない部分もありますが、私たちは必ず当社の事業の話をする時に、社会課題を共有するようにしています。それはプレゼンテーションを含むすべてです。</p>
<p>これまでのNECはイノベーションを強調して「当社のこれは世界一です」とか、「何倍速いです」などと訴求してきました。しかし2015年度後半ぐらいから、なぜそれをやるのかを考えるようになりました。そして、主語をNECではなく社会や顧客とし、製品だけを訴求する宣伝はやめました。</p>
<p>――それは榎本さんの判断だったのですか。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/09/13/4500333.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>榎本：そうです。製品の宣伝をメインにしては絶対にいけないと。そのやり方では共感を得られません。顧客が理解したとしても、試しに他社にも話を聞いてみようとか、相見積もりを取ろうという話にはなります。しかし、NECでやってみようとはならないのです。</p>
<p>共感を得る切り口は、サステナビリティとは言ってませんが、社会課題だと考えています。人口の問題であり食料の問題であり、必ず社会課題から入るものです。こうしたことは、セールスフォース・ドットコムで勉強しました。</p>
<p>――創業者マーク・ベニオフ氏の考えですね。</p>
<p>榎本：彼はマーケター(マーケット戦略立案者)です。そしてセールスフォース・ドットコムはマーケティングで大きくなった会社です。</p>
<p>――同時に、彼は社会起業家ですね。</p>
<p>榎本：考えていることの8割が「ダボス会議」ではないでしょうか。自社の事業は2割程度のような気がしています。</p>
<p>NECは2013年の中期経営計画で「社会価値創造型企業への変革」を打ち出しました。先に話したようにマーケティング手法を改めたことで、舵を切れたと考えています。当社は、現在も扱う製品やシステムは従来と一緒です。社会ソリューションとして展開しているものも、実はそんなに変わっていませんが、物販的な発想から課題に対する共感を得るようにメッセージを変えてから、マーケットからの反応が良くなりました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>自社製品・システムの導入で迷宮入り事件を100件以上解決</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――今おっしゃったことはまさに、SDGsでいう「アウトサイドイン」(社会課題起点のビジネス開発)ですね。そうしたシステムの導入事例はありますか。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/09/13/5500333.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>榎本：社会課題の起点である地球レベルの課題はいくつかあります。その中で最大の一つは人口問題です。日本は減りますし、世界では激増します。もう一つは「地球温暖化」です。</p>
<p>地球の人口が増え、しかも都市部への人口集中が進むと、犯罪や交通渋滞の問題、エネルギー不足や食糧不足など、様々な課題が生まれることが想定されます。</p>
<p>それに対して、当社のスマートシティを実現するソリューションとして、安全な都市づくりを目指す「セーファー・シティーズ」と、サプライチェーンの中で人や物、プロセスをつなぐことで新しい価値を見出すことを目指す「バリューチェーン・イノベーション」があります。</p>
<p>当社が社会ソリューションに取り組む際は、ICTの会社なので、デジタルを使うことは当然なのですが、デジタルならではのリスクを考慮しなければ、個人情報を含め危険な状態になります。そこを対処しなければなりません。</p>
<p>当社はもともと生体認証で、指紋認証・顔認証・光彩認証で世界一です。National Institute of Standards and Technology(米国国立標準技術研究所)が毎年コンテストを行っていて、そこで世界一が認定されるのですが、当社はそこで世界一に認定されました。一度ではなく何年もです。</p>
<p>一卵性双生児は声紋だと判別がつきにくいと言われています。指紋や顔も100%の一致はありません。99.9には行っても100はないのです。</p>
<p>そこでどうするかというと、指紋・顔・虹彩の3つの認証を掛け合わせでトリプルチェックを行います。</p>
<p>99.9×99.9×99.9になれば、限りなく100になります。生体認証で100を目指す方法はそれしかありません。</p>
<p>どんな方法も100%はありませんが、今それが私たちのデジタルサービスを提供する時の一つの差別化要素になります。こちらの導入事例として、米国の警察で14年間ぐらい迷宮入りになりかかっていた案件の中から、私たちの生体認証技術を入れていただいて1週間で、100件以上を解決に導くことができました。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――それはどうやって解けたのでしょうか。</p>
</div>
<div class="elem_various img_right">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/09/13/6500333.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"> </div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>榎本：14年間証拠として保管しておいたものを、当社の技術でもっと高度に個人を特定するところまで持っていったのです。</p>
<p>別の事例として、イギリスの警察では、当社の顔認証システムを使って入場禁止のフーリガンを2日間で4～5人逮捕した実績があります。当社の目指している「セーファー・シティーズ」の目的は、悪人を捕まえるというより、安心して暮らせる街にする、街を良くするところにあります。</p>
<p>他にはアルゼンチンの都市で生体認証技術を導入し、自動車盗難を80%減らしました。その結果として観光収入が2016年に10年前と比較して300%上がったそうです。こちらはCSVのVの方、経済価値の部分です。街が安全になり、海外からの観光客が増えました。</p>
<p>人口問題の導入事例として、病院と一緒に入院患者様の不穏予兆発見に取り組んでいます。患者が動転して予期しなかった行動を取ることがあるのですが、現在当社の技術では、実際にそれをやる40分前に、71%の確率で予想できます。これを未然に防ぐことにより、医療従事者への負担も軽減できます。</p>
<p>――日本企業とはどのような事例がありますか。</p>
<p>榎本：カゴメの事例なのですが、私たちのAI、コンピューターでシミュレーションし、トマトの収穫を上げる取り組みを行っています。ポルトガルの農場で行っています。計画的に生産でき、食糧を無駄にせずに済む取り組みです。2014年から行っています。</p>
<p>世界にはトマトの栽培に適した「トマトベルト」と呼ばれる地域があります。北緯・南緯とも35度から40度くらいで、意外と狭いのです。地球温暖化が進んだ場合に、狭い帯が北と南にずれるわけです。</p>
<p>シミュレーションでは、2050年には緯度が3度ぐらいずれる。すると大変なことになります。新しい国でトマトの栽培を行うことになる。トマトの農家も違う人になる。当社のAIでトマト栽培のデータを蓄積しておき、活用することによってノウハウをスムーズに導入することができるわけです。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
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    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">榎本 亮（えのもと・まこと）</div>
      <div class="c-interview_card__company"></div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>1963年6月4日生まれ。岩手大学人文社会科学部法学科卒。1995年から2002年までArthur Andersen(後のBearing point)においてマーケティング戦略・営業改革等を推進するコンサルティング部門のパートナーに従事。Bearing point 合流後はCommunications領域のマネージングディレクターとして2008年まで従事。2009年から2014年までIBMでパートナー/理事。2014年セールスフォース・ドットコムの執行役員に就任。2015年からNECの執行役員となり、コーポレートマーケティング本部を担当。2017年4月にNECの全社マーケティング活動を統括するCMOに就任。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

<div class="c-interview_card">
  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
  <div class="c-interview_card__inner">
        <div class="c-interview_card__thumb">
      <img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/wp-content/uploads/2019/03/mori.jpg" alt="" />
    </div>
        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
      </div>
    </div>
  </div>
</div>

マーケティング

マーケティングと社会課題は表裏一体――榎本 亮・NEC 執行役員 兼 CMO パートナーアライアンスグループリーダー

<div class="u-mt30">
  <div class="c-interview_info">
      </div>
</div>

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/30/nakai_main_2.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>環境省が、環境問題と経済・社会的課題の同時解決に向けて大きく舵を切った。SDGs(持続可能な開発目標)や「パリ協定」に向けたパラダイムシフトが世界規模で始まった中、環境省はビジネスによるイノベーションの創出など、これまでにない積極策を「第五次環境基本計画」で打ち出した。その真意を中井徳太郎・環境省総合環境政策統括官に聞いた。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>日本のシステムを世界のモデルに</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>――サステナブル・ブランド国際会議では、2016年から「グッド・ライフ」を世界共通のテーマに掲げています。2013年に始まった環境省の「グッドライフアワード」と偶然にも同じネーミングです。しかし、「これは単なる偶然ではない」と感じています。</p>
<p>中井：「グッドライフアワード」は、環境大臣賞として、環境や社会をより良くする取り組みを顕彰することで、さらにその輪を広げていきたいというコンセプトでスタートしました。</p>
<p>私たちはいま経済、社会の仕組みが大きく変わる転換点にいます。経済や社会が持続可能な形に変化していくことが求められていますし、多くの人がその方向性を実感していると思います。</p>
<p>環境、経済、社会の課題はそれぞれ関連し、複雑化しています。持続可能な社会を実現するには、それらを「統合的」に向上させることが必要なのです。</p>
<p>ライフスタイル、技術、社会経済システムのどれが先か――ではなく、一緒に取り組むべきです。生活者の価値観が明確になり、それを可能にするような商品やサービス、技術が生まれ、経済の仕組みや政策が変わっていく。すべて同時なのです。</p>
<p>「グッドライフアワード」は環境省の職員が侃侃諤諤(かんかんがくがく)の議論をした結果、生まれたものです。名前もみんなで考えました。</p>
<p>ライフスタイルという個人の志向に政府が口を出して良いのか、という議論もありました。しかし、私たちが持続可能な社会を実現するためには、本当の意味での自然との調和や「脱炭素化」が必要であると考え、ライフスタイルに焦点を当てることになりました。</p>
<p>――日本人のライフスタイルや行動規範を変えていきたいということですね。日本人も日本企業も、もともと環境に対する意識が高いと言われます。ただ、本当に脱炭素社会を実現するには、よく言う「乾いた雑巾を絞る」手法はもはや通用せず、イノベーションが必要です。</p>
<p>中井：これは大変な作業です。しかし、今回の「第五次環境基本計画」でも強調していますが、私には「日本だからこそ可能だ」という強い思いがあります。世界のモデルになれるはずです。</p>
<p>日本人の持っている精神性や生真面目さ、すべての生きとし生けるものを大切だと感じる感性、江戸時代の循環型社会――。日本が開国した時、外国人もこれに驚いたわけです。産業革命以降、大量生産・大量消費が進み、日本も物質文明になりました。</p>
<p>しかし、2015年に採択されたパリ協定は、21世紀中に温室効果ガス排出を実質ゼロにするという合意です。新たな文明社会に向かってパラダイムシフトが起きているのです。</p>
<p>何もない白地に絵を描くのではなく、すでに日本には技術や匠の技、感性があります。石炭火力発電の問題などで、「日本は本気で温暖化対策に取り組んでいるのか」といった疑問の声もありますが、私の肌感覚では、「システム」として世界に発信できるのは日本だと確信しています。</p>
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<h2>バックキャスティングで「脱炭素化」へ</h2>
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<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/29/nakai_2.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>――環境・社会・経済の問題を同時に解決し、ブレークスルーを起こすには、「あるべき姿」を描く「バックキャスティング」が必要です。</p>
<p>中井：その通りです。第五次環境基本計画が閣議決定に至るまでの関係各所との調整ごとでもありました。経済界は「2030年度までに2013年度比26％削減」にコミットしていますが、その先はまだ白地です。</p>
<p>環境省は当然「2050年80％削減」を前提に、バックキャスティングで環境基本計画の戦略をつくりました。</p>
<p>――日本企業には根強く「できない目標を掲げるのは無責任だ」という意見や、できることを積み重ねていく「フォアキャスティング」という考え方もあります。</p>
<p>中井：パリ協定とSDGsを経営トップがどう咀嚼(そしゃく)するか、です。パリ協定は、CO2を出さないという「脱炭素」が前提です。世界は環境・経済・社会課題の同時解決にコミットしています。</p>
<p>すぐには変えられないかもしれませんが、「21世紀中」という長い時間軸での大きなシフトであり、人類が始まって以来のパラダイムシフトです。現在の延長線上を進むのではなく、長期目標を明確にするものでなければいけません。第五次環境基本計画は、閣議決定文書であり、日本政府が変わっていくというメッセージなのです。</p>
<p>――第五次環境基本計画では、環境・経済・社会の統合的向上を目指し、分野横断的な戦略が掲げられています。日本は「縦割り行政」とも言われますが、こうした横串を刺すような戦略に、否定的な意見は出なかったのでしょうか。</p>
<p>中井：それこそ以前は、環境省は「環境」というエリアだけやっていれば良いという考え方もありました。やはり新しい概念に抵抗を示すものもいます。しかし、一歩踏み込みたかった。さらに、SDGsやパリ協定など、世界的な流れもありました。</p>
<p>バックキャスティングで目指す社会を描き、「目標が達成できたら国民が幸せになる」という明確なイメージを共有しました。ですから、それに対して大きな抵抗はありませんでした。</p>
<p>――以前、森本英香・環境事務次官とお話した時に、「環境ビジネス」という言葉を盛んに使われていました。これまでは環境とビジネスの関連が薄かったと思うのですが、いかがでしょうか。</p>
<p>中井：まさしく今おっしゃったようなことを明確にしたのが「第五次環境基本計画」です。もともと環境省は1971年、水俣病など公害問題をきっかけに発足しました(当時は環境庁)。その後、気候変動など地球規模の課題での国際交渉を手掛けるようになりました。</p>
<p>「第五次環境基本計画」は、人間の営み自体が、地球、生命、生態系と調和する方向に進むことこそが、民間経済活動の目指すものであるし、世界全体が目指すものだという考え方です。</p>
<p>大量生産、大量消費、化石燃料依存型の社会から、IT革命も進み、スマートな社会になっていく。この移行自体が、民間活動であり、政策であり、個人の行動様式の移行です。</p>
<p>こうした大きな移行自体が、経済として見れば成長であり、企業にとっては本業なのです。環境はコストやおまけのような発想ではなく、サステナブルに移行する活動が、本業というステージになったということです。</p>
<p>日本の場合、世界に逆行して人口が減っていくので、経済のパイは小さくなるとの懸念がありますが、環境問題を解決していく中で、経済やビジネスの付加価値が増えれば、金銭ベースのパイも広がるわけです。</p>
<p>金銭的な価値だけではなく、「質」の高さを目指すことも成長と言って良いでしょう。質量両面から新たなステージに立ったということです。</p>
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<h2>「地域循環共生圏」が目指す姿</h2>
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<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/interview/detail/__icsFiles/afieldfile/2018/08/30/nakai_3.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>――第五次環境基本計画の中で目指すべき社会の姿が「地域循環共生圏」ですね。この中で日本として「あるべき姿」や目標はありますか。</p>
<p>中井：「環境・生命文明社会」という新しい概念を出すことにこだわって、政府内調整を行いました。</p>
<p>サステナビリティが世界で求められていますが、何が究極のサステナビリティなのか、というところまではまだ行きついていません。</p>
<p>欧州連合(EU)は「サーキュラー・エコノミー」(循環型経済)を打ち出しましたが、日本だからこそ言える、地球人類が目指す姿を「循環」と「共生」という言葉に託しています。これを、究極その文明が転換するというところまでいっているので、環境・生命文明社会と言っています。</p>
<p>命、生命、生態系のシステムが、体で見ると血流の循環系であり、食べて出す消化系も、空気を吸って吐く呼吸も、全て循環共生システムです。</p>
<p>そのことが「究極の持続可能社会」であることを環境政策の観点から言い切っているのです。</p>
<p>これは概念設定として非常に尖っていると思いますし、21世紀を通じて耐えられるものだと思っています。これをうまく英語に変えるというのが今、課題です。</p>
<p>――確かに英訳は難しそうですね。</p>
<p>中井：英訳をして、腹をくくって世界に打って出たいのです。「サステナブルというのはこうだ」と日本から世界に発信していきます。</p>
<p>では、地域循環共生圏とは何か。生態系ベースで森里川海の流域系であるとか、都市の中での循環系とか、地域の中でも市町村単位、あるいは市町村が組むとか、いくつかいろいろなレイヤーがあります。この概念を具現化していくということを精力的にやっていきたい。</p>
<p>ただ、概念だけでは分かりづらいので、再生可能エネルギーの導入やエコツーリズムなど、各地域で起こっている事例を白書「地域循環共生圏の創出による持続可能な地域づくり」にまとめました。</p>
<p>次の第六次環境基本計画をこれから検討していきますので、この5年間は死にものぐるいで取り組もうと考えています。</p>
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<h2>「カーボンプライシング」は政策のシグナル</h2>
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<p>――中央環境審議会をはじめ、「炭素税」「排出量取引」など、カーボンプライシング(炭素の価格付け)について議論されています。</p>
<p>中井：今のままで明日、明後日が続くという発想では、おそらく経済活動のパラダイムシフトはうまくいきません。</p>
<p>脱炭素というチャレンジングなことに対して、経済界も安心してついて来られる政策メッセージとしては、やはりカーボンプライシングは有効だと思います。6月のG7首脳会合(カナダ・シャルルボワ)でのコミュニケにも入ったように、世界でも導入が進んでいます。</p>
<p>第五次環境基本計画が目指す社会を具現化していくには、やはり日本でカーボンプライシングを一番良い形にすることが求められていると思います。</p>
<p>――グリーンボンド(環境用途の債券)にも期待が集まっています。</p>
<p>中井：環境省はグリーンボンド市場をつくるべく、促進施策を打っています。金融機関や投資家、企業といったお金を出す方と受ける両方に、ESGという文脈でお金が流れるようにするには、その情報の整備が必要です。</p>
<p>――ESGも含めて、環境省と金融庁の連携が大事ですね。「なでしこ銘柄」のように環境銘柄ももっと伸ばしていけたら良いです。</p>
<p>中井：「環境促進銘柄」といった案もあります。カーボンプライシングが仮に税であったり、排出量取引であったりしても、単純な国民負担ではなく、新たな成長ドライブのメカニズムに変えるための仕掛けだということを訴えたいです。</p>
<p>そのボタンを掛け違えないように、広くみなさんに理解していただくことが一番大事だと思っています。</p>
<p>カーボンプライシングの議論は、国の収支が悪いので穴埋めしようというものではなく、経済システムを移行するための仕組みです。本当にパラダイムシフトが進み、CO2が排出されなくなれば、地球温暖化対策税なども不要になります。</p>
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<p></p>

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  <div class="c-interview_card__title">interviewee</div>
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">中井 徳太郎（なかい・とくたろう）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>環境省総合環境政策統括官</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京大学法学部卒業。大蔵省入省後、主計局主査などを経て、富山県庁へ出向。日本海学の確立・普及に携わる。その後、財務省理財局計画 官、財務省主計局主計官(農林水産省担当)などを経て、東日本大震災後の2011年7月の異動で環境省に。総合環境政策局総務課長、大臣官 房会計課長、大臣官房秘書課長、大臣官房審議官、廃棄物・リサイクル対策部長を経て、2017年7月より現職。</p>
      </div>
    </div>
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  <div class="c-interview_card__title">interviewer</div>
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        <div class="c-interview_card__body">
      <div class="c-interview_card__name">森 摂 （もり・せつ）</div>
      <div class="c-interview_card__company"><p>株式会社オルタナ代表取締役社長・編集長</p>
</div>
      <div class="c-interview_card__text">
      <p>東京外国語大学スペイン語学科を卒業後、日本経済新聞社入社。1998年-2001年ロサンゼルス支局長。2006年9月、株式会社オルタナを設立、現在に至る。主な著書に『未来に選ばれる会社－CSRから始まるソーシャル・ブランディング』（学芸出版社、2015年）、『ブランドのDNA』（日経ビジネス、片平秀貴・元東京大学教授と共著、2005年）など。訳書に、パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの経営論「社員をサーフィンに行かせよう」（東洋経済新報社、2007年）がある。一般社団法人グリーン経営者フォーラム代表理事。特定非営利活動法人在外ジャーナリスト協会理事長。</p>
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<p></p>

カーボンニュートラル/脱炭素

環境 environment

環境問題と経済・社会的課題の同時解決へ――中井徳太郎・環境省総合環境政策統括官

エシカル

事業を通じて社会課題の解決をーー三宅香・イオン 執行役 環境・社会貢献・PR・IR担当