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IHRP

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<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/01/11/01_tate300.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>女性の活躍推を試金石に、女性が長く働き続けることを支援するだけでなく次のステップとして、男性とは異なりうる女性ならではの視点や能力を引き出し企業価値創造に結びつけようとする視点、すなわち「ダイバーシティを活かしたイノベーション」を目指す視点から取り組む企業がみられつつある昨今です。</p>
<p>つまり、経済変動が激しいグローバル時代において、他社との差別化を図るための重要な経営手法として、企業経営の中で多様な価値観やスキルなどの「違い」こそを「積極的・戦略的に」活かしてイノベーションを図り、競争優位の源泉を築こうという取り組みです。</p>
<p>そして、それらダイバーシティ推進に取り組む企業では、「女性」ということは取り組みの重要要素の1つであって、外国人、障がい者、あるいは男性でも従来とは異なるライフスタイルやキャリアパスを求める人財など、より多様なターゲットを視野に入れて施策が進められる場合が増えてきました。</p>
<p>その中、ダイバーシティ格差も散見されるようになっています。その格差は、大きく2つに分けられると考察できます。</p>
<p>ひとつは、企業間格差です。</p>
<p>前述したイノベーションとしてのダイバーシティ推進とは真逆ともいえる導入企業も多くあり、例えば「女性活躍推進法が制定されたから」「同業他社が取り組んでいるから」などと、戦略観が低く、言わば「仕方なく」取り組んでいる企業では、不要なコストや一部に重労働のしわ寄せが生じたりと、ともすると事業の足かせとなっている状況も見受けられます。</p>
<p>もうひとつは、施策格差です。</p>
<p>ここでいう施策というのは、ダイバーシティ推進を図る企業内ではなく、政府・自治体・民間を含め、個人を対象にした施策のことです。</p>
<p>成長戦略として多様性を活かすのですから、働き方や能力開発の仕方は様々になって当然です。それにもかかわらず、起業やキャリア開発など、この力を発揮するための施策は、地域においても施策種においても、大変偏りがあるのが現状です。それによって、今現在の日本におけるダイバーシティ推進は大企業が主になるにとどまっています。</p>
<p>日本社会でのダイバーシティ推進は、急務でありながら、まだまだ歩み始めの域ですから、課題山積です。しかし、急務である限り、このような格差を是正する切り口を持ち合わせる必要があります。</p>
<p>私は、そのひとつに、ミレニアル世代（Millennial Generation＝2000年以降に成人、あるいは社会人になる世代）の特性を巻き込むことが、この急務の頼もしい力としての秘策ではないかと、提言しています。</p>
<p>そして、次回からは、そのミレニアル世代について述べていく予定です。</p>
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<p></p>

第9回：散見される様々な格差

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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2017/01/04/01_500_320.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_paragraph">
<p>年齢、キャリア、雇用形態、国籍など、すべての「違い」を認知し受容し活かすことがダイバーシティであり、女性活躍推進がダイバーシティではないとこのコラムでも寄稿してきました。ただ、女性活躍推進は、その試金石。決して順風万般とは言えませんが、少しずつ成果へと着実に足を進めています。</p>
<p>女性が活躍するということは、必然的に結婚や出産、育児、介護などのライフイベントを切り離すことは難しく、テレワークや時短勤務、新しい形での起業など、雇用や働き方の面でも様々な施策が目白押しです。<br />その中で、日本政策投資銀行が、2011年11月に立ち上げた<a href="http://www.dbj.jp/service/advisory/wec/">「女性起業サポートセンター(DBJ-WEC)」</a>に注目をしています。</p>
<p>女性による新ビジネスの成長を支援し、意欲ある女性の起業活動に対し、資金・起業ノウハウ等の総合的なサポートを実施しているのです。</p>
<p>それは、「女性新ビジネスプランコンペティション」を開催し、女性経営者による事業で、事業として大きな成長が期待でき(事業性が高く)、かつ技術、サービス、ビジネスモデル等において新規性あるいは高い付加価値が期待できる(革新性が高い)ビジネスプランには、最大1000万円の奨励金も提供しています。</p>
<p>「女性起業サポートセンター(DBJ-WEC)」では、セミナーも随時開催し、経営面、リーガル面などでのサポートも手掛けています。</p>
<p>それは、「楽しい」「ワクワク」「キラキラ」だけではなく、事業として世に役立つ商品やサービスを提供し、利益を上げ経済に寄与し、そして彼女たちの背中を見て、多くの人がますます力を発揮する機会を提供する、つまりは本物の女性起業家を世に送り出す機会となる可能性を感じさせます。</p>
<p>ちなみに、第4回の「女性新ビジネスプランコンペティション」の大賞は株式会社和えるの矢島里佳さん。次世代に日本の伝統をつなぐことを目的とし、日本の職人技を赤ちゃんの日用品として販売しています。</p>
<p>自国の文化を語り、真の国際人への創出に貢献したいというポリシーの基、伝統産業の技術でありながら、安心安全と実用性を兼ね備えたホンモノを手にし、命を育むことに寄与するというビジネスです。デザイン・製造・販売だけではなく、リペアも行い、長く愛用できる日用品を提供しています。</p>
<p>それは、女性起業家のビジネスプランという観点だけではなく、日本文化・伝統・技術、未来を担う子どもたち・衣食住・成長、子育て世代・安心・生活、という3つの橋渡しをし、なおかつ未来の社会に貢献することを見据えたダイバーシティのひとつのあり方にみえます。</p>
<p>ダイバーシティ＝すべての「違い」を認知し受容し活かす、それには未来を見据えることが欠かせません。今、ちまたで躍起になっている女性活躍推進も、施策やクォーター制などに偏り過ぎず未来を見据えて進むことを信じたいと思える「女性起業サポートセンター（DBJ-WEC)」です。</p>
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第8回：未来を見据えてこそ意味がある

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<div class="blockTemplateArea"></p>
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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/12/22/01_500_320.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>全国に先駆けて東京都が制定した「東京都女性活躍推進白書」には、ダイバーシティ推進のヒントが多く盛り込まれています。白書のなかでは、具体例のほか、変化をもたらすための方向性も示しており、従来の大企業では難しい、中小企業ならではのスキームを推進しています。女性の働き方にスポットを当てた白書ではありますが、好例の根幹には生き方や働き方の多様性に適応しているのが特徴です。</p>
<p>経営戦略として、ダイバーシティ推進に取り組む企業が増加する中、2016年2月、全国に先駆け「東京都女性活躍推進白書」が策定され、舛添前都知事が会見で公表していました。</p>
<p>ダイバーシティ推進＝女性活躍推進ではないと常々提唱している当方です。が、女性の活用は、私たち日本におけるダイバーシティの試金石であり一翼を担うものとして、注視しています。</p>
<p>白書の中には、現状や女性ならではの生き方、ライフイベントなどの特質も記載されていますが、注目したいのは「第2部多様な女性が活躍する現在と未来の姿」と「第3部東京に変革をもたらすための取組の方向性」 です。</p>
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<div class="elem_link emphasis left">
<p><a href="http://www.tokyo-wlb.jp/women/hakusyo.html" target="_blank">「東京都女性活躍推進白書」　http://www.tokyo-wlb.jp/women/hakusyo.html</a></p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>「第2部多様な女性が活躍する現在と未来の姿」では、エピソードとして、個人がどのようにキャリアアップや自身の能力開発を図るのか、合わせて、企業が導入・実施している施策や制度、仕掛けなどが具体的に紹介されていました。個人にとっても企業にとっても、また他の地方自治体にとっても大変参考になることでしょう。</p>
<p>「第3部東京に変革をもたらすための取組の方向性」では、東京に集積する中小企業を応援・働く女性や起業を支援・若者のキャリア教育を推進と、3つの方向性を示しています。それらの具現化のために、男性をどのように巻き込むか、働き方をどのように変革していくかなど、具体的な施策やサポートについては、曖昧で非現実的な面も見受けられますが、変革を目指していることはうかがえます。</p>
<p>白書の策定公表前には、「東京都女性活躍推進大賞」の授賞式もありました(白書の内容とは無関係です)。それは決して、大手企業が対象ではありません。個人や中小企業、学校法人、社会福祉法人など、効果的影響力を発揮された取り組みが授与されたものです。</p>
<p>組織に属さずとも、起業という形で活躍できるファームづくりをするNPO法人、女性役員が半数を占め生産性を高めた中小企業、理系大でありながら多くの女子学生を社会に輩出できるスキームなど、むしろ従来の大手企業では難しい取り組みを推進しているものばかりです。</p>
<p>東京都の「女性活躍推進白書」「女性活躍推進大賞」は、たまたま、女性の活用に着目してのアウトプットのひとつですが、その中身の好例に触れると、根幹には、生き方や働き方の多様に適用していることが共通しています。</p>
<p>企業が大きくなればなるほど、経営戦略として取り組むダイバーシティ推進の速度が、個人や働く側の変革の速度に追いついていけなくなるのは、もはや時間の問題でしょう。</p>
<p>旧式の組織や経営では、優秀な人材は雇用も活用もできない、となれば、事業運営がうまく運ばれるわけはありません。つまり、企業の発展も社会的信頼も成さなくなることは、既に十分認知されているはずです。あらためて、今まさに生き方や働き方の多様に適用していく変革が急務です。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

真のダイバーシティを考える　第7回：生き方・働き方の多様性に適用させる

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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/11/30/01_500_320.jpg"/></div>
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_paragraph">
<p>2015年秋、アベノミクスの新たな三本の矢が放たれました。それは言わずと知れた、(1)希望を生み出す強い経済、(2)夢を紡ぐ子育て支援、(3)安心につながる社会保障の3項目。それぞれGDP600兆円、出生率1.8人や介護離職ゼロ、と目安となる数値目標も掲げています。この「三本の矢」はダイバーシティ推進と大きな関わりがあります。</p>
<p>三本の矢については、賛否両論様々な意見があることでしょう。その中身や細かい点を観ると、疑心難儀になることも然りです。しかし、「1億総活躍社会」というキーワードも含め、アベノミクスは、ダイバーシティと大変密接しているということが言えます。</p>
<p>そもそも、日本社会は、超少子高齢化を迎え、それに伴う労働人口の減少という、国家でも経験の無い状況に直面しています。労働人口が減少するということは、より人的生産性をあげる必要があります。ひとりひとりの従業員が能力を最大限に発揮できる組織のバックアップはもちろんです。</p>
<p>これに加え、家事に専念している女性をビジネスパーソンとして活用する・定年退職者を再雇用することや、障害者や外国人の能力及び労働力を活かすこと、短時間勤務者にも権限を与える、など多様な人財を活かす施策を講じるのは早急に取り組むべき課題といえます。つまり、ダイバーシティ推進は国家にとっても極めて重要な責務になります。</p>
<p>となると、職務遂行に特段制限のない人財を対象にしている場合ではありません。育児中や介護中、障がい、年齢、キャリアなどの違いを活かすことが必然です。</p>
<p>旧三本の矢のひとつ女性活躍推進や若者の雇用開発支援、新三本の矢のひとつ介護離職ゼロ、などは、育児中の女性、非正規社員やニート、フリーター、家族に要介護者がいる人たちのような、それぞれ制限のある人財を活かすことに光を当ててきました。しかしながらその道はまだまだ険しい状況です。</p>
<p>そのような中、私たちは、国の施策や制度をあてにしすぎない、依存しすぎないことも必要です。育児休暇や介護休暇が普及しても、実業務の生産性が下がるなど、当人はじめ関係者の能力を発揮する機会が奪われては意味がありません。</p>
<p>ある銀行では、フルタイムの正社員から時間制限のあるパートナー社員への転換が本人の申請ひとつで適い、しかも正社員もパートナー社員も同等級として組み込まれているため、昇進や昇格にハンディキャップがないという工夫を設けています。</p>
<p>弊社のクライアント事例では、育休・介休取得者や時短勤務者が、同僚などフルタイム正社員にタスクの委譲・委任をした際に、ポイントを寄与しています。しかも、委譲・委任された側にも、同時にポイントが寄与されます。そのポイントは、人事評価制度と連動しているものです。つまり物理的な制限の垣根を越えて、職務遂行を図る行為を会社として評価するという仕組みを設けているということです。</p>
<p>創意工夫あってこそ、多様性が活かせる＝ダイバーシティ推進なのです</p>
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<p></p>

第6回：ダイバーシティは創意工夫で推進を

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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/10/27/01_500_320.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ダイバーシティのある働き方のためには、管理職の裁量を拡大するような、根本的人事評価の見直しが必要です。ただし、その際に現場のマネジメントまで管理職が行ってはいけません。現場に任せれば当事者意識が生まれ、チームとして生産性を上げることができます。マネジメントすることにこだわらず、しなやかに裁量することが大切です。</p>
<p>前回、人事評価制度の抜本的な見直しについてお話いたしました。職場のダイバーシティを進めるためには、フルタイム従業員など制限のない人財と、時短など制限のある人財を同じ土俵に乗せるスケール設計が必要です。しかし、先日、複数企業の管理職の方たちと懇談した際に、ハッとさせられたことがありました。</p>
<p>各社とも、日本を代表する大手企業。もちろん、それぞれ、人事評価制度を導入し、ダイバーシティや女性活躍推進にも注力をしていらっしゃいます。育休復帰者や時短勤務者の話題で、やるべきタスクをやり残した際の本人のモチベーションや、誰がそれを補うのか。管理職としては神経を使う、と誰もが発言している中で、ある方が「そこで管理職がマネジメントしてはダメ」とおっしゃいました。管理職がAさんのフォローや、BさんとCさんのサポートをし、更にチームとしてサポート体制化を図ることをしていては、弊害が出るというご意見でした。</p>
<p>ならば、どうするのか？</p>
<p>育休復帰者、時短勤務者、プロパー勤務者含め、全員にやり方を委ねることです。ただし、それが一部のスタッフに負担がかかる偏りや、お互いに寄りかかり過ぎて生産性に影響が出るなどした際には、管理職が介入するのです。</p>
<p>委ねられるということは、育休復帰者、時短勤務者を含む忙しいチームにとって、面倒なことなのかもしれません。しかしそれは、全員がダイバーシティへの当事者意識をもつことに繋がります。それぞれの立場で相手の事情や課題を自分事として捉え、チーム力も上がり、モチベーションも生産性も向上されるのです。</p>
<p>考えてみれば私自身でも、日常業務の中で当たり前のように委任や委譲をしています。それは、人財育成のコンサルティングや研修などの中で、クライアント各社様にも推奨し続けてきたことでした。</p>
<p>ダイバーシティや女性活躍は、その推進に向けて、特別なマネジメントや手法を駆使することに力を注ぐのではなく、日常で当たり前化することが大きなポイントになるのです。</p>
<p>会社が作った人事評価制度をいち管理職が変えることはできません。でも実際に評価をするのは管理職です。時短だから評価がマイナスになるのではなく、時間内での仕事の質はもちろんのこと、時短勤務者の委譲のしかたを評価するべきなのです。</p>
<p>プロパー勤務者も同じように、残業量の多さを評価するのではなく、当人の仕事の質を評価します。自分で処理することに加え、他のスタッフに再委譲する力量、重複するタスクとのプライオリティの見極め方など、委譲されたことをどう進めたのかも含めて判断することが必要です。</p>
<p>マネジメントに固執せずに会社の制度や仕組みを使いこなす、しなやかな裁量が、管理職に求められる最大の要件の一つと言えます。</p>
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<p></div>
<p></p>

第5回： 現場にゆだね、当事者意識をはぐくむ

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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/10/06/01_500_320.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ダイバーシティ推進は重要経営課題であり、組織強化のため取り組む企業も増えました。これを推進していくためには、制限のある人財を生かすことが不可欠です。現状の人事評価制度は制限のない人財を対象に設計されており、抜本的な見直しが必要です。</p>
<p>2015年7月発行の「オルタナ41号」では、カルビーの松本晃・会長兼CEOが、スペシャルインタビューで「ダイバーシティ（多様性）なき企業に明日は無い」、その理由は「やらなければ会社が滅びる」と明言しています。まさにその通り！言うまでもなく、ダイバーシティは、多様性を認知し受容するのではなく、個を活かし組織を強化する企業の重要経営課題だからです。</p>
</div>
<div class="elem_various">
<div class="elem_pik_box">
<table class="elem_pik_box">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/10/06/no4_karubi_org_200new.jpg"/></div>
<div class="elem_paragraph">オルタナ41号、表紙は松本晃カルビー会長兼CEO</div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>ダイバーシティをそのように捉え推進している企業が増える中、苦慮している一つに、人事評価制度の改革が挙がります。<br />そもそも、私たち日本の企業での人事評価制度は、残業も出張も転勤も何でも対応する従業員を対象に設計されています。いわば、職務遂行に特段制限のない人財を対象にしているということです。</p>
<p>ところが、ダイバーシティ推進を図っていると、制限のある人財を活かすことが必然です。それはもちろん、多様性という個を活かすのであれば、当然のことです。育児中や介護中、障がい、年齢、キャリアなどの違いを活かすにおいて、残業も出張も転勤も実質不可能です。</p>
<p>ならばどうしたらいいのか？そのための、時短勤務やテレワークなど雇用条件、社内保育所や育休・介休や社内のバリアフリー化など福利厚生としては、工夫や努力も顕著に見られる企業も増えてきました。</p>
<p>しかし、結局は、時短勤務中の給与減額は止むを得ない、キャリア不足で一定の仕事しか任せられない、テレワーク中はプロジェクトに参画できない、などといった、人財を活かせていない状況が露呈するものです。それでは、真のダイバーシティではありません。</p>
<p>そこで、欠かせないのが人事評価制度の抜本的な見直しです。制限のない人財と制限のある人財を同じ土俵に乗せるスケールへと設計するのです。簡単に言うと、年次や残業時間や雇用形態などは考慮せず、職務遂行と能力のみを評価するのを基本とするのです。</p>
</div>
</div>
</div>
<p></div>
<p></p>

第4回： 抜本的な人事評価制度の改定が欠かせない

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<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/09/01/01_500_320.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ダイバーシティ推進と言っても、女性活躍推進にばかり注力も注目も偏りがちだと以前のコラムも含めと常々提起してきました。多様性を活かすには、ハンディキャップのある人財の力を引き出す仕掛けや機会を創出することが欠かせません。</p>
<p>王子養護学校の卒業生の働く場所として始まり、のちに、厚労省への宅配や霞が関売店へと販路を広げたスワンベーカリー。<br />2011年にはANAグループ(ANAウィングフェローズ・ヴイ王子)となり、今はベーカリーの製造・外販だけではなく、航空関連事業も含め領域を拡大し、様々な障がいを持った方が活躍できる場が設けられています。</p>
<p>その企業理念の中には、「障がい者雇用を単なるゴールとせず、障がい者が中心となった事業運営を推進し、社員価値・会社価値を最大化します」「社員の自由で柔軟な意見や提案を推奨し、前例や慣習、多数決にこだわらず、スピード感をもって会社運営を行います」などと掲げています。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>企業は誰のためにあるのか</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>ANAの篠辺修CEOの経営に対する考えに触れる機会がありました。その時に、「企業は誰のためにあるのか」の問いかけに対し、「企業は社会の公器」と答えれていたのが印象に残っています。</p>
<p>その観点で、障がいのある人財、ない人財、いずれもお互いが多様性を尊重し許容し、いきいきとやりがいを持って関わり働く。さらにそれにとどまらず組織や会社の力にしていく。それが会社の価値も、個の価値も高めていくことであり、企業としては、社会的責任でもあります。</p>
<p>ダイバーシティの先進国、アメリカと比較して考えてみましょう。アメリカにおいてのダイバーシティは、1960年代に雇用均等法が成功された頃から始まっています。アメリカでのダイバーシティ施策は、多民族国家であるため、人種、性別といった、その違いがひと目でわかる分野に限定されていました。</p>
<p>今ではもっと幅広い視野で捉えられており、まさしく「企業戦略」として考えられています。つまり、「多様な人材を取り込み、その人材が能力を最大限に発揮できることにより、企業も社会から正当な評価を受ける」という風土構築をすることが、経営上の重要課題になったのです。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>ダイバーシティ施策は早急に取り組むべき課題</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>今、日本では、超少子高齢化を迎え、それに伴う労働人口の減少という、国家でも経験の無い状況に直面しています。労働人口が減少するということは、より人的生産性を上げる必要があります。</p>
<p>例えば、一人ひとりの従業員が能力を最大限に発揮できる組織のバックアップはもちろん、家事に専念している女性をビジネスパーソンとして活用することや、定年退職者を再雇用することが挙げられます。ほかにも、障がい者や外国人の能力及び労働力を活かすことや、正社員ばかりでなく非正規社員にも権限を与える、など人材を多様化する施策を講じるのは早急に取り組むべき課題といえます。</p>
<p>言い換えれば、性別・年齢・国籍・雇用形態を問わず、すべての人材が最大限の力を発揮するような環境を提供し、組織の力を高める努力を怠っている企業は、将来の存続が危ういといって過言ではありません。</p>
<p>多様な障がいにマッチした働き方や事業分野を開拓する、と謳うANAウィングフェローズ・ヴイ王子は、もちろん障がい者雇用だけではなく、そのキャリアパスや研修にも力を入れています。今後、成功事例やロールモデルとして、旗手を振ってくれるのであれば、ANAグループの企業戦略の成功例にもなることでしょう。そしてそれらが、真の社会への寄与を成すことへ、注視していきたいです。</p>
</div>
<p></div>
<p></p>

第3回： 注力したい障がい者の雇用と推進

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/08/22/01_500_320_1.jpg"/></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>女性活躍推進に注力も注目も偏りがちな、ダイバーシティ推進ですが、もちろん性別だけに取り組めばいいという訳ではありません。年齢・国籍・雇用形態・障害の有無を問わず、すべての人材が最大限の力を発揮するような環境を提供し、組織の力を高める努力が真のダイバーシティです。その中で、高齢者を活かし組織の活性や発展につなげた事例をご紹介しましょう。</p>
<p>これから紹介する企業は、2013年経産省ダイバーシティ経営企業10選のベストプラクティスにも選定されたものです。しかし、決して大手や上場企業ではありません。私たちのごく身近に、ダイバーシティの鍵があることに、改めて気づく好例です。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>会社が期待をかけることにより、高齢者従業員が力を発揮し、組織力強化</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>A社では、定年(60歳)後に再雇用する従業員に対しては定年を設けていない。豊かな経験と技能・技術を持った高齢者が職場にいる方が、集団として自然なあり方であるという考えのためだ。現在では、60歳以上の高齢者が全従業員のうち1割以上を占めており、多くは定年前に担当していた仕事をそのまま継続して担当している。</p>
<p>社内には、「60歳で一区切りし、後はのんびり補助的な仕事でも」という雰囲気はなく、むしろ高齢者の主体的な仕事への取り組みが社内を活性化させている面すらある。</p>
<p>定年後に正規従業員から嘱託社員となった場合、実際に給料が下がる。それにもかかわらず、そこまで主体的に働く原動力は何か。キーワードは「期待」と言えそうだ。</p>
<p>まず、定年近くになった従業員にも研修を実施している。その研修のひとつは「場所的自己発見研修」と呼ばれ、自身の性格や仕事ぶりを他者に指摘してもらい客観的に自身を見直し気づきを促す内容となっている。</p>
<p>定年後の従業員へのカウンセリングも充実させている。時間と費用がかかっても一人ひとり丁寧に話し合う場を設け、会社としての期待を伝える。それと同時に、個人の望む職務内容とのすり合わせを行う。カウンセリングは毎年徹底して実施している。</p>
<p>これらの他にも、工場等の技術部門では、ベテラン従業員と若手従業員でペアを組ませる等、技術・技能の伝承にも腐心している。</p>
<p>高齢従業員自身が自主的に前向きな活動を実施している。1点目は「憲章」を創設し、高齢従業員の進むべき方向性を示し、高齢従業員全員の意識を高めようとしていること。主な内容としては自ら率先垂範で若手の手本となる行動をとることや、地域への社会貢献等で構成されている。実際の活動事例として、オジさんたちによる本社ビル周辺の掃除活動等がある。</p>
<p>2点目は「知恵袋」と呼ぶ、高齢従業員の得意とする技術や事業分野を図表にまとめたものを社内のイントラネットに掲載していることが挙げられる。</p>
<p>これらの取り組みにより、次のような成果が得られた。たとえば高齢従業員にとって、あらためて自身を見直すチャンスが生まれた。自身が長年培ってきた性格や習慣は修正するのが難しいものの、周囲への気配りやおざなりになっていた挨拶に変化が見られる等、あらためて奮起を促すことができた。同時に、組織のコミュニケーションの向上につながる効果が表れている。</p>
<p>他にも、若手従業員が業務上の相談や質問をしやすくなり、社内のコミュニケーション促進の一助となっている。これにより若手従業員の意識やスキルも向上し、組織力が強化されている。</p>
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第2回： 高齢者を活かす好事例

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<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" alt="" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2016/08/17/01-500_320_2.jpg"/></div>
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</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<p>今、日本では、超少子高齢化を迎え、それに伴う労働人口の減少という、国家でも経験の無い状況に直面しています。労働人口が減少するということは、より人的生産性をあげる必要があります。</p>
<p>一人ひとりの従業員が能力を最大限に発揮できる組織のバックアップはもちろん、家事に専念している女性をビジネスパーソンとして活用すること、定年退職者を再雇用することが重要になります。</p>
<p>ほかにも、障害者や外国人の能力及び労働力を活かしたり、短時間勤務者にも権限を与えたりするなど、人材を多様化する施策を講じるのは早急に取り組むべき課題といえます。</p>
<p>言い換えれば、性別・年齢・国籍・雇用形態を問わず、すべての人材が最大限の力を発揮するような環境を提供し、組織の力を高める努力を怠っている企業は、将来の存続が危ういといって過言ではありません。つまり、ダイバーシティ推進が経営上の必須戦略であるというのは周知の事実です。</p>
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<h2>「女性活性化」が「ダイバーシティ推進」ではない</h2>
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<p>「多様な人材を取り込み、その人材が能力を最大限に発揮できることにより、企業も社会から正当な評価を受ける」という風土構築、というと重要課題のひとつとして挙がってくるのが、女性の活性化です。</p>
<p>情報化・グローバル化・高学歴化・個々の価値観の醸成など、社会背景も含めて、女性の潜在能力は開眼の道を進み続けています。しかしながら、女性の活用には、結婚・育児・看護・介護など、慣習的な役割と切り離すことが難しいのが現実です。</p>
<p>そこで多くの企業で取り組んでいるのが、男性の育児休暇取得奨励・看護介護休暇制度の導入・育児期間のフレックスまたは短時間勤務、などの制度面の充実を図り、尚且つ目標設定をした上で女性管理職を育成していくというプロセスです。</p>
<p>確かに、施策としてのストーリー性も高く、成功すれば社会的認知度を上げることにも繋がるでしょう。しかし、その施策の推進にあたって、次のような大きな解釈違いを改める必要があります。</p>
<p>(1)　男女が公平になる制度の見直しそのものが主軸になる<br />(2)　女性には女性向きの仕事、という限定されたフィールドの中での育成に留まる<br />(3)　モチベーション、メンタルは結局本人次第</p>
<p>これらは、日常の職場内や仕事を進めていく中でもありがちな、「先入観や固定観念など思い込みがある」「発想が乏しい」「視野が狭い」などがネックになっているということです。「女性だからこの業務の担当」「出産したらプロパーは難しい」「制度を整えたのだから利用するだろう」などの考えを、柔軟に発展的に変容しなくてはならないといえます。</p>
<p>解釈の違いは男性だけでなく、女性にも見られます。女性は自分たちが活躍するために必要な環境を堂々と主張すべきでしょう。このような解釈違いによって、個々の潜在能力を見逃さないためにも、男性にも女性にも教育訓練や職場内での動機付けが欠かせません。</p>
<p>しかしながら、<strong>女性を活性することがダイバーシティではありません</strong>。女性の活躍はダイバーシティ推進の一部にしか過ぎません。多くの企業では、「女性管理職比率を3割に増やす」「新卒女性の割合を5割にする」「育休取得率15%増」などといった数値目標を設定し、それを達成することだけをダイバーシティ推進活動としていますが、これは本来のダイバーシティ推進の意味を取り違えた考え方です。</p>
<p>ダイバーシティが<strong>本来目指すところは「いかに多様性を活かす組織づくり」</strong>に取り組むのかであり、例えば単に女性管理職の数を増やしても<strong>「企業の発展を図ること」</strong>には到底およびません。</p>
<p>企業における真のダイバーシティ活動とは、多様性が生み出す人々の考え方や価値観の違いをいかに経営に活かすかであり、<strong>ダイバーシティはすべてのビジネスパーソンに関わる課題である</strong>ことを社内に浸透させる必要があります。</p>
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<h2>個々を活かすことがダイバーシティの原理原則</h2>
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<p>ダイバーシティ推進は、新規や大きなプロジェクトを進めることばかりではありません。</p>
<p>例えば、身近な同僚・部下の行動パターンや性格を少し客観視してみましょう。自分のチーム内を見渡してみて、理屈っぽい・楽天的・猪突猛進・コツコツ堅実など、いろいろな特性が見えてくるはずです。こういった<strong>個々の行動特性や性格の違いをうまく活かせば、チーム独自の強み</strong>となります。そしてそれは、組織にとって発展の源となるのです。</p>
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山岡仁美

山岡 仁美

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