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パーパスとサステナビリティの方程式

<p></p>
<div class="blockTemplateArea"></p>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" style="color: initial;" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/28/20231223_800x350.png" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパスとサステナビリティについて解説してきたコラムシリーズも今回が最終回となります。これまでの振り返りをするとともに、日本企業が今後、パーパスを通じてサステナビリティ経営をどのように進化させていけるかのヒントについて、一緒に考えていきたいと思います。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスの2つの側面と日本企業の特徴</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本企業の中には新たにパーパスを策定したという企業もある一方、インタビュー調査を通じて、「企業理念」をパーパスとして捉えている日本企業も多いということが浮かび上がりました。そして、企業理念も含め、パーパスとサステナビリティの関係は、欧米の学者が理論化した「義務型パーパス(Duty-base purpose)」と「目標型パーパス(Goal-based purpose)」というパーパスの2つの側面の違いで説明できることが分かりました。</p>
<p>欧米を中心にパーパスの議論が注目されている背景には、気候変動や、その影響による格差などのサステナビリティに関する課題の顕在化・深刻化があります。そこから、社会における企業の役割とは何か、経済発展の主体というだけでなく、社会や人々の暮らしを良くするという役割も担っているのではないか、という議論が注目を浴びています。一方、日本では「株主資本主義」が導入されるよりもはるか前、時には100年以上前の創業時から「社会」への貢献を謳(うた)い、事業を発展させてきた企業が多くあります。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/28/photo2_1.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>筆者の留学先、豪モナシュ大学の博士課程卒業式の様子。博士号取得者は式典の間、学長らとともに壇上に着席するのが特徴だ</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これらの企業にとっては、事業を通じて社会に貢献することは「当たり前」であり、多くの従業員が自社のパーパスを既に認識している状態です。これは「義務型パーパス」が実行化されている状態といえます。しかし、それが必ずしも企業のサステナビリティ経営を推し進める要因になり得ていないのはなぜなのか？</p>
<p>その理由の一つに、自社を取り巻く社会環境の変化に対する「危機感」が弱く、SDGsなどで定義されている社会的課題が自社の事業戦略に必ずしも織り込まれていない場合があることが、インタビュー調査を通じて浮かび上がってきました。つまり「目標型パーパス」が実行化されていないのです。</p>
<p>私の研究では、日本とオーストラリアの大企業に対する調査を実施しましたが、両国に通じて、「義務型パーパス」「目標型パーパス」の両方を実行化している企業が、どちらか片方を実行化している企業よりも、包括的にサステナビリティを経営に統合しているということが分かりました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>対象とする「社会」の範囲のアップデートが必要</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>研究を通じて得られたもう一つの重要な示唆が、日本企業が企業理念やパーパスで謳っている「社会」とは、一体何を指しているのか？ ということです。今回のコラムシリーズでは深掘りしませんでしたが、私の研究ではFortune Global 500社<sup>※</sup>のパーパスの文言自体の分析も行い、日本企業の特徴として「社会」という言葉がよく使われていることがわかりました。「社会」とは一体何を指すのでしょうか？</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>日本では企業は国家の関心事に沿って事業を行い、国と企業は近しい存在として発展してきた歴史があります。そこでの「社会」とは、主に国家と国民を指し、企業は自社に直接影響を与える従業員と顧客への利益を重要視してきました。事業がグローバル化する中で、サプライチェーンを通じて影響を与える人やコミュニティも拡大している一方、これらの対象者は企業理念に書かれている「社会」に含まれているのかどうか、というのが、パーパスとサステナビリティの関係を考えるポイントの一つとなります。</p>
<p>もう一つのポイントは、現在広く使われている「サステナビリティ」のもととなった概念、<a href="https://www.mofa.go.jp/mofaj/gaiko/kankyo/sogo/kaihatsu.html">Sustainable Development(持続可能な開発)</a>の意味に含まれています。これは「環境と開発に関する世界委員会」が1987年に公表した<a href="https://www.env.go.jp/council/21kankyo-k/y210-02/ref_04.pdf">報告書「Our Common Future」（別名：ブルントラントレポート）</a>の中で、「将来の世代の欲求を満たしつつ、現在の世代の欲求も満足させるような開発」と定義されました。つまり、今生きている子どもたちやこれから生まれる将来世代もサステナビリティが指す「社会」の対象に含まれているのです。</p>
<p>日本企業が貢献すると謳っている「社会」の中には、一体誰が含まれているのか、いるべきなのか、という点を100年前ではなく、今の状況に照らしてアップデートしてみると、「企業理念」に書かれている自社のパーパスが、実はとても柔軟性が高いことに気が付くかもしれません。今の私たちを取り巻く社会環境に目を向けたとき、パーパスが未来の事業の方向性を指し示し、時には「変革」を促す北極星になりうるのではないでしょうか。</p>
<p><sup>※ニューヨークに拠点を置くメディア会社、Fortune Media Group Holdingsが発行するビジネス雑誌、フォーチューンが年に1回発表する、全世界における総収入の多い企業、上位500社のリスト</sup></p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

話題のキーワード

パーパス

経営 management

【佐々木恭子コラム】第6回：パーパスでサステナビリティ経営を次のステージに

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<table class="elem_pik_box" style="color: initial;" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/01/20231223_800x350.png" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>これまでの連載では、欧米の「パーパス論」を日本企業がどのように捉え、実践しているかについて、事例をもとに考えてきました。私の研究では日本企業だけでなく、欧米(アングロサクソン)の社会経済制度を持つオーストラリアの企業についても同様の調査をしました。今回はオーストラリア企業におけるパーパスの捉え方と実践内容を日本企業と比較しながらご紹介していきます。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスは戦略ツール</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オーストラリアの大企業10社へのインタビュー調査を通じて明らかになったのは、彼らはパーパスを最初から事業戦略のツールの一つとして捉えているという点です。これはパーパスの2つの側面の中では「目標の側面(Goal-based perspective)」にあたります。例えば、インタビューに参加した10社のうち7社がCEOの交代と同時に戦略を再策定する流れの中でパーパスを策定していました。ある参加者は、CEOが代わるときにはCFOなど他の役員も同時に代わり、彼らによって事業戦略そのものが見直されるが、通常パーパスも同じタイミングで策定もしくは改定される、と説明しました。日本企業のように創業者の考えがパーパスに反映されている、と答えた企業は1社もないのが特徴的でした。</p>
<p>米国ブラックロック社のCEOラリー・フィンク氏が世界の大企業のCEO宛に「A Sense of Purpose」という書簡を送付した2018年、パーパスは「オーストラリアのビジネス界における2018年のバズワード」と評されました。その後、多くのオーストラリアの大企業がパーパスを新たに策定したのです。その際、「アクティビストや“小うるさいエリートたち”に惑わされず、企業は最良の製品やサービスを提供し、利益の最大化を追求すべきだ」「社会的課題を重要視するあまり、利益追求をおろそかにすべきではない」という利益至上を訴える主張もなされ、論争が巻き起こりました。世界最大の投資家の書簡に基づきパーパスを策定する動き、それに対して利益の確保を主張する反論が生まれるというのは、株主第一主義に基づくオーストラリアの特徴であり、日本との違いを確認することができます。</p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/05/01/ibrary.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>筆者が留学していたメルボルンにあり、世界で最も美しい図書館の一つと言われる「ビクトリア州立図書館」(筆者撮影）</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスと従業員エンゲージメント</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>調査したオーストラリア企業10社中6社は、上記の戦略的観点からのパーパスに加えて、「従業員エンゲージメント」をパーパス策定の要点として挙げました。これらの企業は、従業員に利益を超えた「働く意味」を感じてもらうことが、より良い人材を引き留め、生き生きと働いてもらうための重要なポイントで、そのためにパーパスを掲げ、実行することが重要であると認識していました。これはパーパスの2つの側面のうち「義務の側面(Duty-based perspective)」であると言えます。</p>
<p>従業員一人一人へのパーパスの浸透を重要視している点は日本企業と同じですが、オーストラリア企業の場合、なぜそれが必要なのかを合理的に説明しているのが特徴的です。ある企業は「今の人材は株主利益のためだけではなく、社会に貢献する目的を持った企業で働くことに意味を見出し献身的に働く、という調査結果をCEOが目にしたことがパーパス策定のドライバーとなった」と説明し、別の企業は「株主はオーストラリア国内における人材のスキル不足や退職によるコスト増を懸念している。このため株主はその企業がEmployee Value Proposition(EVP)<sup>※</sup>を重要視しているかを気にしており、パーパスはその文脈で重要だ」と回答しました。つまり、パーパスを通じた従業員エンゲージメントにも株主の視点が反映されているのです。</p>
<p><sup>※会社が従業員に提供する価値</sup></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>オーストラリア企業におけるパーパスとサステナビリティ</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>オーストラリア企業はパーパスを事業戦略のツールの一つとして捉えているため、パーパスの実行手段として、どの企業も事業戦略の再構築を挙げていました。例えば、パーパスの中で「コミュニティ」を重要視している企業は、(経済的格差が問題視されている)先住民向けのサービスの提供に注力し始めたり、パーパスに基づき事業の脱炭素化を宣言するなど、サステナビリティの要素がパーパスの実行手段に色濃く反映されていました。</p>
<p>しかし、実際に事業戦略にどのようにサステナビリティを組み込むのか、といった視点では企業間での違いもありました。私の研究では企業のサステナビリティ行動を測る指標としてSDGsを用いましたが、パーパスの策定からそれに基づく事業戦略の背景に、株主利益が強くある会社は、自社のサステナビリティ行動に一貫性がある一方、SDGsはあくまで投資家とのコミュニケーションツールとして捉える傾向にありました。しかし、パーパスに基づく事業戦略を策定するにあたり、短期的な経済的価値と社会的価値が必ずしも一致しないことに気が付き、悩みながら進めている会社は、SDGsをコミュニケーションツールとして活用するだけではなく、事業や企業活動に反映させるなど包括的に実行していました。また、これらの会社には、経済的価値に対しては短期と中長期を同時に志向したり、社会的価値を経済的価値とは別に測定する動きも見られました。</p>
<p>このように、オーストラリア企業への調査を通じて、日本企業との違いが明らかになるだけではなく、パーパスに基づく事業戦略がどのように持続可能な社会の構築にインパクトを与えるのか、サステナビリティの捉え方の違いによって現れることが示唆されました。</p>
<p>次回は日本企業とオーストラリア企業への調査のまとめとして、特に日本企業がパーパスに基づくサステナビリティ経営をさらに進めるためのヒントをご紹介します。</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

【佐々木恭子コラム】第5回：オーストラリア企業におけるパーパス

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<table class="elem_pik_box" style="color: initial;" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/31/20231223_800x350.png" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>前回のコラムでは、多くの日本企業が創業時から掲げる社会的な理念をパーパスと捉え、自社の事業活動を、理念に基づいた「当たり前」なことをしているに過ぎないと考える傾向にあること、そう考えるあまり、今起きている変化に対して消極的になってしまう可能性を指摘しました。つまり、「三方良し」に代表されるような「社会に良い」事業を長年実践してきたと自負する企業は、すでに良いことをしているのだからこのままで良いはず、と捉えがちだということです。こうした企業は、従業員一人一人への浸透や企業文化への定着を通じて、パーパスを「義務の側面(Duty-based perspective)」から実践しているということになります。</p>
<p>それでは、そのような、企業理念をパーパスとして捉えている日本企業は、「パーパス論」の背景にある気候変動や格差の問題など、今まさに起きているさまざまな社会課題をどう捉えているのでしょうか？</p>
<p>私の研究に協力いただいた日本企業6社のうち4社はパーパスの「義務の側面」だけでなく、同時に「目標の側面(Goal-based perspective)」も実践していました。</p>
<p>パーパスの「目標の側面」とは、第2回で紹介したように、企業の目標設定や戦略的ポジショニング、戦略立案などと関連し、システム思考と自然科学に基づいています。すなわち組織や企業にフォーカスし、変化のメカニズムはトップダウンです。4社においては、パーパスの実行化の手段としてサステナビリティ戦略があり、パーパスとサステナビリティのつながりが明らかでした。また、これらの企業に共通して見られたのは、自社の存続に対する「危機感」でした。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスは長期的な利益をもたらす？</h2>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/03/31/04photo_1.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>筆者が留学していた大学のキャンパス内の様子。夏の間は屋外ステージで音楽の演奏があり、学生たちはリラックスして過ごします(筆者撮影)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>そもそも企業は「なぜ」パーパスを策定し、継承するのでしょうか？</p>
<p>今回の6社には共通して、パーパスを策定、継承する背景に「競争の動機」がありました。「競争の動機」とは、短期的・長期的に利益を上げることを目的としています<sup>1</sup>。この動機を持つ企業は一般的に、利益をもたらしてくれる顧客や資金を提供してくれる投資家の利益を重要視します。</p>
<p>6社の中には、創業の理念を次世代に引き継ぐ際、自社の存続とさらなる成長への思いを込めて策定した「社是」をパーパスとしていたり、合併により新会社を設立した際に、各社の強みを生かした事業成長を期待し、存在意義を明確化したという企業がありました。新社長の就任を機に、「これまでのやり方では会社が存続できない、あるいは競争力の面で大きく変わらなければならない」という意識を持ち、パーパスの策定プロジェクトを開始した企業もあり、企業はパーパスを掲げ、実行化することで長期的に利益がもたらされると信じていることが分かりました。</p>
<p><sup>1 <a href="https://www.jstor.org/stable/1556363">Bansal &amp; Roth, 2000, p.724</a></sup></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>企業によって異なるパーパスの実践手段</h2>
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</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>一方で、パーパスの実践手段は企業により異なっていました。6社中4社は、パーパスを実行するための組織全体の戦略やフレームワークを策定し、そのすべてがサステナビリティに関連したものでした。</p>
<p>例えば、パーパスに基づき『価値創造ストーリー』を策定した企業では、自社が解決できるサステナビリティ課題を特定し、『2030年の社会像』を描いた上で、特定した課題の解決に向けた具体的なアプローチと戦略を策定しています。この企業の担当者の方は、「『価値創造ストーリー』と戦略を策定することで、パーパスを追求する道筋がより明確になった」と説明してくれました。</p>
<p>この4社は、いずれもパーパス策定の背後にある「競争の動機」に裏付けられた自社の存続と成長を追求する中で、自社を取り巻く社会課題を俯瞰(ふかん)し、現状に危機感を覚えていました。そしてシステム思考や自然科学に基づき、組織全体の戦略をトップダウンで策定・実行化しており、パーパスの「目標の側面」を実行していると考えられます。一方、「競争の動機」を持つものの、「目標の側面」を実行していない2社は、現状への危機感が4社と比較して弱く、パーパスの主な実行手段は社内への浸透であり、パーパスとサステナビリティの結びつきは明確ではありませんでした。</p>
<p>パーパスの「目標の側面」と「義務の側面」を理論化した欧米の学者たちによれば、目標の側面は企業のサステナビリティ行動と直接は結びついていません。むしろ第2回で紹介したように、「義務の側面」の方がサステナビリティとの関連性が深いことを示唆しています。興味深いことに、私が調査した日本企業ではこれとは逆の傾向がみられました。これはなぜでしょうか？</p>
<p>その訳に迫り、日本企業の特徴を考察するために、次回のコラムでは、欧米の社会経済制度の流れをくむオーストラリア企業の調査結果について解説していきます。</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

【佐々木恭子コラム】第4回：日本企業が実践するパーパスの「目標の側面」とサステナビリティ戦略

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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" style="color: initial;" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/28/20231223_800x350.png" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>前回のコラムでは、パーパスには「目標の側面(Goal-based perspective)」と「義務の側面(Duty-based perspective)」の2つがあるという理論を紹介しました。日本企業によるパーパスの実践は、2つの側面と照らすとどのように見えるでしょうか？ また、パーパスの議論の背景にあるサステナビリティ課題の解決とどのように関係しているでしょうか？</p>
<p>私の研究では、まず世界の大企業500社(Fortune Global 500)の中から、ホームページや統合報告書でパーパス(自社の存在意義)を開示しており、なおかつグローバル共通のサステナビリティ課題である国連持続可能な開発目標(SDGs)に取り組んでいる企業を洗い出しました<sup>1</sup>。 Fortune Global 500に日本企業は53社リストされており、そのうち44社(83％)が何かしらの形でパーパスを表明し、SDGsに取り組んでいることが判明しました。これは米国の企業(121社中57社：47%)よりも高く、日本企業の間ではすでにパーパスやSDGsへの取り組みが「当たり前」になっていることを改めて確認する結果となりました。</p>
<p>それでは、企業はなぜパーパスを掲げ、それをどう実践しているのでしょうか。また、そこにサステナビリティ課題(SDGs)はどのように関わっているのでしょうか。統合報告書などで開示している情報は企業活動のほんの一部でしかないため、これらの疑問を解くには十分ではありません。そこで私は先に絞り込んだ日本企業44社のうち6社の協力のもと、10人に直接お話を聞かせていただきました。また、日本企業との比較のためにオーストラリア企業10社にも同様にご協力いただきました。</p>
<p><sup>1 調査時期は2020年</sup></p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>企業理念もパーパス――要点は従業員による実践</h2>
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</div>
<div class="elem_various">
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<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/02/28/HIGH600.jpg" alt="" /></div>
<div class="elem_paragraph"><sup>カフェ文化が有名なメルボルンですが、最近はごみが出ない食べられるコーヒーカップも登場(筆者撮影)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="inner">
<div class="elem_paragraph">
<p>パーパスを「企業の存在意義」として定義した上で、自社のパーパスの有無について聞いたところ、6社中4社の参加者は「『企業理念』をパーパスとして捉えている」と回答されました。また他の2社は2020年にこれまでの理念を刷新する形で新たにパーパスを策定していました。</p>
<p>その2社になぜ新たにパーパスを策定したのかを聞くと、新社長の就任によりパーパスを策定したという企業の参加者が、「パーパスは企業理念に包含される概念ですが、例えば、企業理念を刷新したとするよりも、パーパスとして自社の『存在意義』を明確に定義したとすることで、従業員が自分事として、さまざまな取り組みをパーパスに関連付けて捉えやすい面があるように思えます」と答えてくれました。つまり、従業員による実践をパーパスの要点として考えていることが分かります。</p>
</div>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>さらに、企業理念など既存のステートメントがパーパスであると答えた企業の中には、「私たちのミッション(企業理念)は、パーパスに値するほど十分に強い」と答えた方もいました。つまり自社の中に浸透している理念が既にパーパスの要素を満たしていると考えていたのです。これらの企業の参加者は、自社の理念を永遠で普遍的、理想的な組織基盤であるとみなしていました。なぜなら、企業理念は組織の本質的な信念や価値を含んでおり、従業員を鼓舞し、行動を導くものであるからです。この点において、「企業理念」か「パーパス」かといった、ステートメントの名称自体は重要ではないことが分かりました。</p>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>パーパスの社内浸透と社会課題の関連は？</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>多くの日本企業にとって、社会に貢献するという考え方は新しいものではなく、創業当初から数十年以上にわたって組織の中に「当たり前」にあるものと捉えられていることは先行研究とも合致しています。私の研究に参加いただいた企業の1社は、創業が19世紀に遡りますが、企業理念に書かれていることは社会における自社の「責務」であり、従業員一人ひとりの「使命感」につながっていると話してくれました。別の企業の方は、企業理念が「従業員に誇りと帰属意識をもたらす」と説明しました。最近パーパスを策定した企業でも、創業者や初期の経営層の思想や発言を洗い出し、そこに含まれる組織としてのDNAをパーパスに反映していました。要は企業理念であってもパーパスであっても、社会に貢献するという思想や理念を組織の中で活かし続けることが重要だと考えているのです。</p>
<p>創業時の社会的な理念をパーパスと捉え、継承している企業は、経営者から従業員へのメッセージにパーパスの文言を含めたり、創立記念日にパーパスをリマインドするイベントを開催したり、オフィスや工場にポスターを掲示したりするなど、さまざまな方法で組織内にその文言を浸透させていました。また、一人ひとりの従業員の仕事とパーパスを関連付ける社内ワークショップを実施したり、パーパスに基づくベスト・プラクティスの社内表彰を開催している企業もありました。これらの活動は、企業が社会の中で果たすべき役割を一人ひとりの価値観や道徳に働きかけ、内発的動機をパーパス実践の駆動力にしているという観点から、前回の記事で整理した理論に照らし合わせた時、パーパスの「義務の側面(Duty-based perspective)」を実践していると考えられます。</p>
<p>では、パーパスの「義務の側面」の実践はどのように把握されているのでしょうか。<br />
調査に協力いただいた日本企業では、パーパスの「義務の側面」の実践度合いについて、従業員アンケートによるパーパス認知度やエンゲージメントスコアで把握されていた一方、「パーパス論」の背景にある気候変動や格差の問題など、SDGsに記されている社会課題とパーパスとの関連性については明確な回答は得られませんでした。つまり、「パーパスを実践していることと、パーパス論の背景にある社会課題は直接結びついていないのではないか」と考えられます。なぜこのようなことが起こるのでしょうか。創業時から社会的な理念を掲げていることを理由に、パーパスを既に自社が実践している「当たり前」なことと捉えてしまった場合、その理念が自社の既存の事業活動を肯定するあまり、今起きている変化に対して消極的になってしまう可能性も考えられます。</p>
<p>そうならないためにはどうしたら良いのでしょうか。次回は日本企業の中でパーパスの「目標の側面」を実践する企業の考え方と取り組みについて紹介します。</p>
</div>
<p></p>
</div>
<p></p>

【佐々木恭子コラム】　第3回：日本企業に共通するパーパスの「義務の側面」

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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" style="color: initial;" summary="">
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<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/12/20231223_800x350.png" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_paragraph">
<p>2010年代以降、米国での出来事を発端に注目を浴びている企業のパーパス(目的、存在意義)を見直す議論。第1回のコラムで触れたように議論の火付け役は投資家や企業団体などの実務者でしたが、実社会での動きを背景に、学術界でもパーパスの研究が再び注目されるようになりました。今回のコラムでは、パーパスの理論的背景について解説します。</p>
<p>企業のパーパスについて、多くの実務者や学者がさまざまな視点で議論を交わす中、米国ペンシルベニア大学ウォートン校のクラウディン・ガーテンバーグ教授は、パーパスに関する議論を2つの大きな視点で整理しました<sup>1</sup>。1つ目はCorporate purpose、2つ目はPurpose of the corporationです。日本語にすると両方「企業の目的」となってしまいますが、この2つのニュアンスの違いを簡単に説明します。</p>
<p>1つ目のCorporate purposeは、組織の機能やリーダーの役割に焦点を当てたもので、企業全体の行動を導く指針としてのパーパスについて掘り下げた理論体系です。前回のコラムで取り上げた企業理念に関する議論や欧米の経営学で確立されたミッション、ビジョン、 バリューなどの理論がこちらに含まれます。</p>
<p>そして2つ目のPurpose of the corporationは、社会における企業の役割に注目した理論です。企業は一元的に株主に対する責任を持つというプリンシパル=エージェント理論や、企業が責任を持つ範囲は株主だけでなく従業員や地域社会などのステークホルダーを広く含むというCorporate social responsibility (CSR)理論もこちらに含まれます。1つ目のCorporate purposeの視点が企業の内部に注目していたのに対し、2つ目のPurpose of the corporationの視点は、企業を外から見たときの企業の目的について議論しています。</p>
<p>企業のパーパスが企業のサステナビリティ行動にどのように関係しているのかを追求するため、私は主に1つ目の視点、つまりCorporate purposeについて掘り下げて研究しました。このコラムで今後パーパスと書く場合は、Corporate purposeの視点を主軸とします。</p>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p><sup>1：<a href="https://www.elgaronline.com/edcollchap/book/9781839105340/book-part-9781839105340-9.xml">Gartenberg, C. (2022)</a></sup></p>
</div>
<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2024/01/12/merborn.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>筆者が留学していたメルボルンの街のシンボルである「フリンダース・ストリート駅」(筆者撮影)</sup></div>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
<div class="elem_heading_lv2">
<div>
<h2>目標と義務 : 2つの側面</h2>
</div>
</div>
<div class="elem_paragraph">
<p>さて、パーパスは企業全体の行動を導く指針のようなものであり、企業理念やミッションと似たような位置づけであることを説明しましたが、これをさらに体系化した学者たちがいます。経営学の有名ジャーナルの一つであるJournal of Managementに論文を発表したジョージ教授らです<sup>2</sup>。彼らはパーパスに関する既存の論文や理論を広くレビューし、パーパスの議論にはGoal-based perspective(目標の側面)とDuty-based perspective(義務の側面)の2つがあると主張しました。</p>
<p>このうち「目標の側面」は、企業のミッション、ビジョン、戦略的意図に関する理論と密接に関連し、必ずしも社会的な視点を含みません。目標設定、戦略的ポジショニング、戦略立案などと関連し、システム思考と自然科学に基づいています。組織や企業にフォーカスし、変化のメカニズムはトップダウンと外発的動機によります<sup>3</sup>。経営学の歴史を紐解くと、パーパスの目標の側面に関する理論は20世紀の初頭まで遡ることができ、組織におけるミッションステートメントの研究などが当てはまるとしています。</p>
<p>パーパスの目標の側面について、前述のガーテンバーグ教授が挙げた分かりやすい例があります。米国最大規模の銃器メーカーであり、170年以上の歴史をもつSmith and Wesson(スミス&amp;ウェッソン)は、独立宣言に根差したアメリカ人の自由、平等、安全に貢献するという強力なパーパスを持つことで知られていますが、「社会的」という概念を余程広くとらえない限り、この会社が社会的、またはサステナビリティに貢献しているとはいえないでしょう。しかし、パーパスの目標の側面に照らしてみれば、パーパスに基づく経営を実行しているとガーテンバーグ教授は論じています。</p>
<p>これに対してパーパスの「義務の側面」は、倫理、価値観、道徳の理論を包含し、企業の社会的・環境的義務を明示します。依拠するパラダイムは組織ではなく従業員個人に焦点を当てたヒューマニズムと社会科学で、「目標の側面」とは対照的に、変化のメカニズムはボトムアップと内発的動機に基づいています。また、CEOなどの意思決定者の価値観と深く結びついており、従業員一人ひとりを「人間」として扱います。彼らの価値観やモラルに働きかけることで、パーパスを通じた組織的行動が促進されると考えます。</p>
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<div class="elem_paragraph">
<p><sup>2: <a href="https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/01492063211006450">Geroge, G. et al. (2023)</a><br />
3: <a href="https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2589811623000022">Dahlmann, F. &amp; Stubbs, W. (2023)</a></sup></p>
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<div class="elem_paragraph">
<p>ジョージ教授らによれば、気候変動や格差などの社会課題を背景とした昨今のパーパス議論は主にパーパスの義務の側面と関連があると説明しています。例として、英国発の自然派化粧品・コスメブランドであるThe Body Shop(ザ・ボディー・ショップ)とその創業者であるアニータ・ロディック氏を挙げ、彼女の没後も同社は環境スチュワードシップ、人権の擁護、自尊心、フェアトレードの支援など創業者の価値観に基づくパーパス経営を行っていると紹介しました。同社のように利益と同時に社会的価値を追求する社会的起業家は、パーパスの義務の側面を実行しているのです。</p>
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<h2>理論から実証へ</h2>
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<p>ジョージ教授らやガーテンバーグ教授など積極的にパーパス研究を行っている学者たちにとっても、まだ解き明かされていない課題がたくさんあります。例えば、ジョージ教授らはパーパスの目標の側面と義務の側面という2側面を提示しましたが、これらが実際に一企業の中に同時に存在するのかどうかは明らかになっていないとしています。また、ガーテンバーグ教授は、パーパスとサステナビリティはお互いに関連し合っているだろうと推測しますが、具体的にどのように関連しているのかについては、今後実証研究が必要だとしています。</p>
<p>今回のコラムでは、パーパスの議論に関して、欧米の学者が整理する理論をご紹介しました。日本企業の昨今のパーパスに関する考え方や取り組み、企業理念、サステナビリティに関する行動は、これらの理論をもとに整理してみるとどう見えるでしょうか？次のコラムから日本企業の事例をもとに解説していきますのでお楽しみに。</p>
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【佐々木恭子コラム】　第2回：欧米の研究にみるパーパスの理論的背景とは

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<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
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<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/12/22/20231223_800x350.png" alt="" /></div>
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<p>深刻化する環境・社会課題を背景に、企業のパーパス(Purpose)が問い直されています。パーパスとは、直訳すると、「目的」ですが、一般的に、企業のパーパスとは、企業が「何のために存在するのか？」という存在意義を問うものとして捉えられています。</p>
<p>この世界的なパーパスブームの火付け役の一人は、世界最大の機関投資家、米国に本社を置くブラックロック社のCEOラリー・フィンク氏です。</p>
<p>フィンク氏は、2018年に世界の大企業のCEO宛に「A Sense of Purpose」と題した書簡を送りました。この書簡で「企業が継続的に発展していくためには、すべての企業は、優れた業績のみならず、社会にいかに貢献していくかを示さなければなりません」と訴えかけたのです。</p>
<p>その翌年、もう一つの大きな出来事がありました。米国の主要企業181社の経営者をメンバーとするビジネスラウンドテーブル(Business Roundtable：BRT)が「Statement on the Purpose of a Corporation(企業の目的に関する声明)」を発信し、この声明の中で、「企業はすべてのステークホルダーに対するコミットメントを行うこと」が明言されたのです。BRTは1997年に発行した声明で「企業のパーパスは株主利益の最大化である」としていたことから、2019年の声明は「株主至上主義」から「ステークホルダー資本主義」に潮目が変わったと、米国内のみならず日本を含む世界各国で大きく報道されました。</p>
<p>これらの出来事がニュースになったのを覚えていらっしゃる方もいるかもしれません。この一連の動きについて、皆さまはどのように感じられましたか？<br />
中には、「日本企業にとって、従業員や地域社会に貢献することは『当たり前』のことじゃないの？何を今さら」と考えられた方もいるのではないでしょうか？</p>
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<h2>日本企業にとって、パーパスはどんな意味をもつのか</h2>
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<div class="elem_paragraph">
<p>それもそのはず、 日本には、古くは近江商人の「三方良し」の考え方がありますし、パナソニックの創業者である松下幸之助氏も「企業は社会の公器」という言葉を遺(のこ)しています。社是や企業理念で社会への貢献を謳(うた)っている企業は枚挙にいとまがありません。「パーパス」は、これまでの日本企業がやってきたことと一体何が違うのでしょうか？日本企業は今までの行動から何も変えなくて良いのでしょうか？</p>
<p>このような疑問は、実は20年前に欧州から「CSR(Corporate Social Responsibility：企業の社会的責任)」の概念が輸入されたとき、そして昨今のSDGs(Sustainable Development Goals：国連 持続可能な開発目標)ブームに対する反応とも似ています。共通しているのは、CSRやSDGs、そして今回の「パーパス」に関しても、「(株主至上主義を掲げてきた英米とは違って)日本企業は昔から社会に貢献してきたし、そのことは社是や企業理念に書かれている。だから何も新しいことはない、今までやってきたことをそのまま胸を張って続ければ良いのだ、むしろ足りていないのは発信力だ」、という主張です。</p>
<p>こうした主張に対して、私は若干の違和感を持ちました。ご紹介したラリー・フィンク氏のレターやBRTの声明の背景には、世界規模での社会・環境課題の深刻化と顕在化、そしてグローバル化による企業の影響力の拡大(政府の影響力の相対的な弱化)があります。私たちが住むこの地球上には、気候変動や格差などの課題がますます目に見える形で表れてきています。</p>
<p>日本企業が社会的な企業理念を何十年も、場合によっては100年以上も持ち続け、その理念に基づいた事業活動を行っているなら、最近「パーパス」に気づき始めた欧米よりも、環境や社会の面でずっと優れた結果を残していないと話が通じません。しかし、実際にはどうでしょう？例えばSDGsの達成度ランキング(2023年版)で日本は21位、上位20位には欧州各国がランクインしています。2023年のジェンダーギャップ指数では146ヵ国中125位、下から数えた方が早いです。高度経済成長期には日本各地で企業による環境汚染、公害が大きな社会問題になり、今でも完全に解決されてはいません。</p>
<p>日本企業が昔から社会的な企業理念を持ち続けているという理由だけで、現在の「パーパス」の議論を気にしないようにも見えるのは、一種の思考停止状態に陥っている可能性もあります。それでは一体、企業理念とパーパスは同じなのでしょうか？企業自身はパーパスをどう捉えているのでしょう？それは企業の社会・環境活動を変えるものなのでしょうか？日本企業が掲げている企業理念は、現在の社会課題の解決に対してどんな意味を持つのでしょうか？</p>
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<div class="elem_pik_box full">
<table class="elem_pik_box" summary="">
<tbody>
<tr>
<td class="elem_pik_box">
<div class="pik"><img decoding="async" src="https://cms.sustainablebrands.jp/article/sbjeye/detail/__icsFiles/afieldfile/2023/12/22/daigaku600.jpg" alt="" /></div>
<div class="m_paragraph"><sup>筆者が通った豪モナシュ大学大学院研究棟</sup></div>
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</tr>
</tbody>
</table>
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<div class="elem_paragraph">
<p>2018年から2019年当時にパーパスの議論が注目されたとき、私は、東京に本社を置き150ヵ国以上で事業展開する 企業のサステナビリティ部門のマネージャーを務めており、 企業理念をベースとしたグローバルCSR体系の社内浸透に奮闘していました。社会的なミッションを言語化した企業理念は、世界各国で働く10万人以上の従業員にすでに十分認知されていました。私は会社が半世紀以上前から掲げる企業理念の時間軸を未来まで延ばし、世界各国で働く10万人以上の従業員一人ひとりの仕事に反映することで、巨大な組織体を持続可能な社会の実現に向けて動かしていけるのではないか、と考えていたのです。これを進めていく上で、上記のような疑問を解き明かしたいと強く思うようになりました。</p>
<p>そして2020年1月〜2023年3月まで、会社を休職して、豪州メルボルンにあるモナシュ大学の社会科学研究科の博士課程でパーパスとサステナビリティの関係について研究しました。<br />
この連載では、次回から、日本企業がサステナビリティ経営を推進する上で、パーパスはどんな役割を果たすのか、豪州の大学で学んだことを中心にお伝えしていきます。</p>
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【佐々木恭子コラム】　第1回：パーパスは企業理念と同じ？

佐々木 恭子

佐々木恭子