地球の持続可能性を考え、SDGsを実行する上で、社会を構成する組織と個人の関係がそもそもサステナブルな状態であることが求められるのではという考えを私は持っている。現在に至るまでSDGsとHRとの関係性はあまりに希薄だったのではないだろうか。

私はこれまで現場の最前線で人事業務を遂行してきた。

2009年から2014年までアジア地域を統括する会社でシンガポールに駐在しながらも、バングラデシュやベトナム等に足しげく出張を繰り返し、現場を見て、組織の観点から経営をサポートしてきた。当時、バングラデシュで史上最悪の労働災害と言われるラナプラザの崩壊事故が起こり、いかに持続可能なビジネスが求められているかということを痛感したことが、私の原体験となった。ビジネスを構成する組織と個人が、サステナブルな関係になっていることが求められる時代なのだ。

2015年に帰国した私が見たのは「日本で働くこと」の現実だ。アジアの現場の最前線でいきいきと活躍されていたベテラン社員の方が、日本の本社組織のひとつの歯車となり、以前とは違った姿で働いていた。そして、若手社員が採用時に声を大にして掲げたやる気と、それが満ち溢れた輝く眼差しが、だんだんと薄れていってしまう光景。どの企業においても、ピラミッド組織を構成する上では、少なからずある現実ではないだろうか。

米ギャラップ社が世界各国の企業を対象に実施した従業員のエンゲージメント(仕事への熱意度)調査によると、日本は「熱意あふれる社員」の割合が6％しかなく、調査した139カ国中132位と最下位クラスだった。また、平成元年と平成30年の「世界時価総額ランキング」を比較すると、平成元年当時上位50社のうち32社を占めていた日本企業は、平成30年では1社のみとなっている。

人生100年・産業20年と謳われる昨今、長く豊かに働き続けられる個人を創出すること、そして多様化する個人を活かしながら成長する、これまでとは異なる組織体が求められている。持続可能な個人と企業を生み出すためには、個人と企業が双方に変化を促し、自らも変化していく必要があると強く思うわけである。

働き方改革がスタートして以降、社会の働き方に関する意識は高まった。いわゆるマインドセットは醸成されたと言ってもいい。しかし、それらを実行する人事部の組織体制は旧態依然のままだ。組織体制を変えない限り、本質的には何も変わっていかないのではないか。

人事の役割は、「組織」と「個人」 で最高のパフォーマンスを発揮することだ。

その役割を遂行する上で、現在の企業を取り巻く社会・経済環境にあわせ、いかに体制をシフトさせていくか。それをクリアにすることが今、求められている。だからOne HRで次世代の人事部モデルを策定するプロジェクトを立ち上げた。

多様化する個のニーズをどこまで組織に取り込み、勝てる(世の中に必要とされるサービスを生み出すという意味で)組織を作れるか? 個人だけがいい、組織だけがいいということではなく、相乗効果を生み出す仕組みとしての“人事部”である必要がある。

人材の流動性は、今後間違いなく高まっていく。しかし決して1社での終身雇用を前提としないまでも、個人がその会社(またはプロジェクト)のメンバーシップとなった時に、いかに組織と個人のパフォーマンスを最大化できるか――。まさにその機能こそが、HRの定義であり、今改めて、人事部門に求められている能力だ。

組織・個人の関係がサステナブルな状態になり、その組織が生み出すアウトプットがSDGs達成につながる。その仕組みを構築することがOne HRの狙いであり、思いだ。

大企業からベンチャー企業の幅広い企業群の人事や、国連SDGs推進者、人材サービス会社、省庁、経営者、幅広い年齢層の社員、学生など。多様な人が集まり、議論を重ねてきた。

そしてまず、私たちは、組織・個人の関係がサステナブルな状態になるための開発目標としてHR版SDGsを策定した。

そして、まさに求められているのは、これらの開発目標を実装できる人事部(仕組み)モデルの策定である。その話の前に次回は平成型の人事部を3つのレベルに分類し、これまでなぜ機能できたのか、なぜ今、改革が必要なのかを詳しく明かしたい。